Aplicação da Gestão de Projetos para o Gerenciamento de Incubadoras de Empresas

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1 Aplicação da Gestão de Projetos para o Gerenciamento de Incubadoras de Empresas Tema 4 : Modelos de Gestão Heitor Mansur Caulliraux André Valadares Resumo do artigo: Este artigo trata da aplicação da gestão de projetos como elemento de um modelo de gestão para incubadoras de empresas. Como resultado de um projeto conduzido pela Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro (REINC) em parceria com o Grupo de Produção Integrada GPI / COPPE / UFRJ foi desenvolvido um modelo de gestão e implementado em oito incubadoras no Estado do Rio. Esse artigo discute um dos elementos do modelo, que é a gestão de projetos. O artigo revê os principais conceitos associados ao tema discutido, através de uma breve revisão conceitual, descrevendo na seqüência a aplicação da gestão de projetos para as incubadoras. O artigo é concluído com uma avaliação crítica da aplicação da gestão de projetos para as incubadoras e indicações de possibilidades de desenvolvimentos futuros a partir desse estudo. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Incubadoras de Empresas, Modelo de Gestão. Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc. e André Valadares, M.Sc. Universidade Federal do Rio de Janeiro e Endereço: Laboratório de Manufatura Integrada por Computador - LabCIM Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ Centro de Tecnologia - CT Bloco I - Fundos do Bloco D Cidade Universitária - Ilha do Fundão Rio de Janeiro - RJ - Brasil Caixa Postal: CEP: Tel: Tel/Fax:

2 The Applicability of Project Management Techniques to Support Business Incubation Management Theme 4: Management models Heitor Mansur Caulliraux André Valadares Abstract: This article presents the use of project management techniques as an element of a management model for business incubators. As a main result from a project conduced by REINC (Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro) in partnership with GPI (Grupo de Produção Integrada) / COPPE / UFRJ, a management model was developed and thus implemented for eight business incubators from Rio de Janeiro. The article discusses one of the elements of this model, which is project management. The article revisits some main concepts regarding the subject of project management for business incubators. After that it presents a description of the implementation of project management techniques for them. The conclusion presents an evaluation of the applicability of the elements of project management and suggests some further developments. Keywords: Project Management, Business Incubation, Management Model Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc. and André Valadares da Silva, M.Sc. Universidade Federal do Rio de Janeiro e Endereço: Laboratório de Manufatura Integrada por Computador - LabCIM Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ Centro de Tecnologia - CT Bloco I - Fundos do Bloco D Cidade Universitária - Ilha do Fundão Rio de Janeiro - RJ - Brasil Caixa Postal: CEP: Tel: Tel/Fax:

3 1 Introdução 1.1 Considerações iniciais O fomento ao empreendedorismo através do apoio ao desenvolvimento de novos negócios visando promover desenvolvimento econômico regional está entre os principais objetivos de organizações como a Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro (REINC) 1. Por essa razão a REINC tem empreendido esforços no sentido de estabelecer parcerias e realizar projetos que possam ampliar a capacidade das Incubadoras componentes da Rede, de apoiar o desenvolvimento de novos negócios com a maior chance possível de sucesso. Dentre esses, destacam-se os projetos relacionados ao desenvolvimento de um Modelo de Gestão para as incubadoras de Empresas do Rio de Janeiro. Modelo este que tem condições inclusive de servir como referência para o desenvolvimento de trabalhos semelhantes por outras redes de incubadoras no Brasil (REINC, 2001; ARANHA et al, 2002). Este artigo apresenta discussão baseada no último projeto conduzido pela REINC em parceria com a COPPE / UFRJ junto às Incubadoras de Empresas do Rio de Janeiro. Trata-se do desenvolvimento e implantação de um Modelo de Gestão para Incubadoras de Empresas, baseado em Indicadores de Desempenho e Gestão de Projetos, e apoiado por processos e ferramentas de software. As discussões de que trata esse artigo estão restritas ao elemento Gestão de Projetos e como suas técnicas podem ser aplicadas ao gerenciamento de Incubadoras de Empresas. A gestão de projetos tem despontado com grande força nos últimos anos como forma de realizar a estratégia e até de organizar e gerenciar a execução das principais operações de uma organização (KARTANO, 2001; KERZNER, 2001; KERZNER, 2002; COHEN & GRAHAN, 2002). Durante a realização do projeto que serviu de base para a redação desse artigo, concluiu-se que as incubadoras de empresas possuem características que as fazem semelhantes às organizações que podem se beneficiar do uso de técnicas associadas ao gerenciamento de projetos. Observou-se também que a implantação de um método de gestão de projetos para as incubadoras deveria obedecer a uma seqüência que respeite a capacidade e velocidade de mudança de cada organização, o que aponta para um esquema de melhorias incrementais, na lógica de um modelo de maturidade (IBBS & KWAK, 2000a, IBBS & KWAK, 2000b; KERZNER, 2002; KERZNER, 2001; ANDERSEN & JESSEN, 2003). Assim é que esse artigo explora os conceitos relacionados à Gestão de Projetos, Modelos de Gestão e Incubadoras de Empresas, e descreve a 1 Pode-se obter mais informações a respeito da REINC no site:

4 implementação da gestão de projetos como parte do modelo de gestão das incubadoras de empresas do Rio de Janeiro. 1.2 Objetivo do trabalho OBJETIVO GERAL Demonstrar a aplicação da gestão de projetos como elemento possível de um modelo de gestão para incubadoras de empresas OBJETIVOS ESPECÍFICOS Descrever os principais conceitos que servem de base para o estudo; Descrever a aplicação da gestão de projetos para o gerenciamento de incubadoras de empresas no Rio de Janeiro; Apresentar os benefícios e limitações da aplicação da gestão de projetos para o gerenciamento de incubadoras de uma forma geral. 1.3 Método e visão geral do artigo Esse trabalho está fortemente baseado em observações realizadas durante a participação dos autores em um projeto realizado em conjunto com a Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro (REINC). Considerando que o projeto referido não foi planejado como um estudo de caso, o método de elaboração desse artigo também não será classificado como tal. Por outro lado não se poderá desprezar o fato de que o projeto é foi o principal motivador do estudo que aqui se apresenta. Esse artigo apresenta primeiramente uma revisão dos conceitos que servem de base para o estudo, a partir de uma revisão da literatura. Em seguida é apresentada uma descrição da forma como a gestão de projetos foi utilizada para apoiar o gerenciamento das incubadoras do Rio de Janeiro. É importante ressaltar que a revisão da literatura para cada assunto não se pretendeu exaustiva, mas suficiente para conferir ao leitor uma visão clara dos conceitos utilizados no texto. 2 Gerenciamento de projetos Será utilizada aqui a mesma abordagem utilizada por alguns autores, que é diferenciar as definições de projeto e de gerenciamento de projetos. Assim é que Kerzner (2002) define projeto como... um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Em seguida o autor descreve a gestão de projetos como... o planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seu objetivo com êxito, para benefício dos participantes do projeto. Meredith & Mantel (2003) se baseiam no PMI (2002) para definir o projeto como... um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.

5 O PMI (2002) avança definindo a gestão de projetos como... a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. Levine (2002) utiliza uma abordagem diferente para definir de projeto, ao apresentar uma lista de suas principais características, que evidenciam a unicidade do projeto, o comportamento associado a um ciclo de vida, a existência de um orçamento e a dependência recursos, às vezes escassos, entre outros aspectos. Essas definições descrevem de forma bastante clara as principais características do projeto, e deixam também evidente a necessidade de uma gestão do projeto para que se possa alcançar seus objetivos de maneira satisfatória. Cabe ainda destacar que muitos são os autores que têm escrito a respeito das atividades e organização necessárias à gestão de projetos, dentre os quais pode-se citar Meredith & Mantel (2003), Cleland & Ireland (2002), Levine (2002) e Wysocki, Beck e Crane (1995). 3 Gerenciamento de portfólios de projetos Kartano (2001), que apresenta uma interessante visão histórica em seu artigo, indica que os... projetos existem há eras... mas que a gestão de projetos não é uma disciplina tão antiga. Seguindo nessa linha ele ainda informa que o gerenciamento de projetos como disciplina surgiu na década de 30. Desde então a gestão de projetos se desenvolveu muito e se tornou importante para organizações de todos os tipos e tamanhos (MEREDITH & MANTEL, 2003, KERZNER, 2002). Pode-se dizer que com o crescimento e a popularização da gestão de projetos e sua aplicação em um grande número de empresas com o passar do tempo, a experiência e o conhecimento dessa disciplina foram disseminando. A quantidade de projetos simultâneos em uma organização foi se tornando maior, tornando maior a necessidade de padronização, acompanhamento do desempenho, controle etc. Com o aumento do número de projetos em paralelo surge a questão a respeito de como avaliar o desempenho do conjunto de projetos, ao invés de cada projeto de forma individual (LEVINE, 2002), principalmente quando se considera a relação natural entre esses projetos e a estratégia da organização (COHEN & GRAHAN, 2002). Nesse contexto surge a gestão de portfólio projetos, como estilo de gestão que, de acordo com Levine (2002), busca tratar o conjunto de projetos de uma organização de forma integrada, buscando atender a metas de desempenho que estejam diretamente ligadas à estratégia da organização, ao invés de tratar cada projeto como um fim em si mesmo. Gareis (2000) reduz um pouco a importância da gestão de portfólio ao definir que o portfólio de projetos de uma organização é composto por todos os seus projetos.

6 De qualquer forma, essa mudança de foco (do projeto individual para o conjunto de projetos) aumenta a importância da seleção de projetos para composição do portfólio (EILAT, GOLANY e SHTUB, 2005; ARCHER e GHASEMZADEH, 1999, GRAVES E RINQUEST, 1996) enfatiza a necessidade de aderência entre o conjunto de projetos e a estratégia da organização (LEVINE 2002) e traz a necessidade de se gerenciar o portfólio através da interrupção de projetos existentes, do lançamento de novos projetos e da avaliação de desempenho do portfólio em relação à estratégia da organização (MORAES e LAURINDO, 2003, LEVINE, 2002). 4 Maturidade em gerenciamento de projetos A discussão de maturidade em gerenciamento de projetos tem sido apresentada com certas diferenças pelos diversos autores que escrevem sobre o assunto. A essência da discussão, no entanto, é que a maturidade em gerenciamento de projetos vem do esforço da organização em padronizar e melhorar suas práticas em gestão de projetos, buscando a disseminação da cultura e a melhoria contínua (KERZNER, 2002). Modelos de maturidade em gestão de projetos são propostos também com o objetivo de servirem como estrutura para a comparação (benchmarking) entre as práticas atuais em gestão de projetos de uma organização e o que for considerado como melhores práticas no mercado (IBBS e KWAK, 2000; HILLSON, 2001). As diferenças nas abordagens para a maturidade em gestão de projetos surgem basicamente na definição utilizada para maturidade (para aqueles autores que se dão ao trabalho de apresentar essa definição) e no conjunto de estágios a ser realizados pela organização em busca dessa maturidade. Ibbs e Kwak (2000a) definem a maturidade em gestão de projetos como... o nível de sofisticação das atuais práticas e processos de gestão de projetos de uma organização. Para Kerzner (2002) a maturidade em gestão de projetos é definida como... o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de cada um deles seja um sucesso. Gareis (2002) associa a maturidade em gestão de projetos à competência da organização para realizar os processos que ele afirma serem críticos para uma empresa orientada para projetos. Os modelos propostos também variam bastante no conjunto de fases propostas para se chegar à maturidade. A maioria fica em torno de quatro ou cinco fases, e a maioria define a última fase do modelo como um estágio em que a empresa alcança uma cultura de melhoria contínua de suas práticas, o que deveria evitar a estagnação e a obsolescência da maturidade alcançada. Os diferentes modelos podem ser verificados nos trabalhos de Ibbs e Kwak (2000b), Kerzner (2001), Hillson (2001), Gareis (2002). Revisando a literatura sobre o assunto, conforme apresentado nesse tópico, é possível concluir que a busca da maturidade em gestão de projetos já está

7 sendo anunciada por diversos autores, mas ainda não existe uma abordagem específica se destacando sobre as demais. Dado esse contexto e a recente ênfase que tem sido dada à gestão de projetos como de grande importância para o sucesso das organizações é possível afirmar que se pode esperar uma proposta de organização e padronização dessa discussão pelas organizações interessadas no avanço da disciplina de gestão de projetos. 5 Incubadoras de Empresas Aranha et al (2002) apresentam uma interessante descrição do nascimento dos programas de incubação no mundo. O movimento de construção dos programas de incubação de empresas começou a se desenvolver por volta da década de 50 nos Estados Unidos. O movimento teria nascido, a princípio, a partir de três movimentos, que foram o de condomínios de empresas, o de programas de empreendedorismo e o de investimentos em novas empresas de tecnologia. Desde então os programas de incubação se desenvolveram até o que vemos hoje, apesar de ainda guardarem características de seus três movimentos originais. No Brasil, o movimento de criação e desenvolvimento dos programas de incubação se iniciou em 1988 e até o ano de 2000 já contava com 135 incubadoras de empresas (REINC, 2001). No ano de 2002 esse número havia crescido para 150 incubadoras de empresas (ARANHA et al, 2002). Ainda com base em Aranha et al (2002) pode-se afirmar que os objetivos das incubadoras de empresas estão fortemente ligados ao desenvolvimento regional da comunidade onde estiverem inseridas. Isso sempre associado à convergência de objetivos com sua própria instituição mantenedora. A contribuição principal da incubadora de empresas para se atingir esses objetivos está na aproximação entre os desenvolvimentos acadêmicos / científicos e o ambiente empresarial, promovendo o desenvolvimento do empreendedorismo e levando à realização da inovação. 6 Modelos de gestão Considerando o fato de que a discussão nesse artigo passa pelo objeto modelo de gestão, do qual a gestão de projetos é apresentada como um dos elementos, cabe uma rápida discussão do conceito modelo de gestão visando nivelar o entendimento do mesmo. O termo modelo de gestão no contexto desse estudo já havia sido utilizado em 2001, quando se realizou o primeiro projeto para proposição de um modelo de gestão para incubadoras de empresas. Nesse caso o modelo de gestão era basicamente composto por processos e indicadores de desempenho (REINC, 2001) e o livro não trazia uma tentativa de definir o conceito modelo de gestão. O trabalho seguinte tratava da implementação do modelo de gestão proposto como um piloto para uma das incubadoras do Rio de Janeiro.

8 Nesse caso há uma tentativa de se definir o conceito modelo de gestão, e é apresentada uma perspectiva histórica dos chamados modelos gerenciais (GAZETA MERCANTIL, 2001 apud ARANHA et al, 2002). Para o termo modelo de gestão, apresentado nesse artigo, será utilizada a definição apresentada por Caulliraux e Proença (2004), segundo os quais o modelo de gestão é... uma representação idealizada sobre como deveria ser a realidade do funcionamento da gestão a ser efetivamente praticada. Os mesmos autores ainda procuram destacar que a expressão representação idealizada deve ser entendida como suficiente para que se entenda o como fazer, e não apenas uma referência genérica de requisitos a serem atendidos na gestão de uma organização. 7 A aplicação da gestão de projetos como elemento de um modelo de gestão para incubadoras de empresas Tendo sido cobertos os conceitos que vão servir de base para o entendimento e avaliação crítica das informações apresentadas nesse artigo, passa-se agora à descrição da aplicação da gestão de projetos como elemento do modelo de gestão para as incubadoras. Conforme mencionado anteriormente um dos principais resultados do projeto que serve de base para a elaboração desse artigo foi a proposição de um modelo de gestão para incubadoras de empresas (CAULLIRAUX et al, 2004). Segundo esse modelo de gestão, a gestão por projetos nas incubadoras deveria ser implementada considerando: A conversão dos processos de gestão da incubadora (REINC, 2001) em Projeto de Seleção, Projeto de Pré-incubação e Projeto de Incubação de empresas, com a elaboração e implantação de modelos de projetos; A definição de um conjunto de processos para a gestão dos projetos das incubadoras, tanto os projetos relacionados ao apoio às residentes quanto os projetos especiais, associados às iniciativas do BSC das incubadoras. Para proposição dos processos de gestão de projetos deveria ser tomado como referência o método proposto pelo PMI (PMI, 2002); A possibilidade de promover um incremento no nível de maturidade das incubadoras, considerando como referência o modelo de níveis de maturidade proposto como resultado do projeto (CAULLIRAUX et al, 2004:14-15). No início do projeto de desenvolvimento e implantação do modelo de gestão foram realizados cursos para capacitação de todos os envolvidos com o projeto. Esses cursos também foram utilizados para testar algumas dessas premissas e idéias. Quanto ao elemento gestão de projetos, no entanto, a equipe percebeu certa dificuldade, por parte dos representantes presentes, para converter os tradicionais processos das incubadoras (seleção, pré-incubação e incubação) em projetos.

9 Assim é que, com a conclusão da implementação do modelo para as diversas incubadoras que participaram do projeto foi possível se chegar a algumas conclusões, apresentadas a seguir. 7.1 Quanto à conversão de processos para projetos O gerenciamento por projetos foi aplicado para gestão das incubadoras de empresas com sucesso. Em todos os casos de implantação os modelos e processos foram implementados e os responsáveis se mostraram satisfeitos com as possibilidades trazidas pelos processos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos. Em todos os casos foram realizadas modificações nos modelos projetados para adaptação à realidade das incubadoras, mas todas as modificações eram pertinentes e não feriam a essência do modelo proposto. A Figura 1 apresenta um exemplo de modelo para um projeto de seleção de empresas para a incubação: Id Nome da tarefa Duração Predecessoras 0 Template de projetos de seleção 92 dias 1 1 Preparar o Edital 5 dias Avaliar edital anterior 5 dias Verificar as oportunidades de negócio (áreas de foco) 5 dias Redigir o documento do Edital 2 dias 3TT 5 2 Divulgar 17 dias Elaborar material 5 dias Confeccionar material 10 dias Distribuir material 2 dias Assessoria de imprensa 17 dias 10 3 Lançamento do edital 0 dias 8II 11 4 Retirada do Edital e entrevista 30 dias Receber propostas 30 dias 11II 13 6 Fim do período de recebimento de propostas 0 dias 12; Avaliar propostas 5 dias Divulgar pré-selecionados 1 dia Realizar curso 15 dias Apoiar ajustes do Plano de Negocios 15 dias Entrega do Plano de Negócio final 0 dias Avaliação 5 dias Apresentação ao Conselho 1 dia Seleção final 1 dia Fim da seleção para a pré-incubação 0 dias 21;20 Figura 1 - Exemplo de modelo de projeto de seleção (CAULLIRAUX et al, 2005) 7.2 Quanto à definição e implantação de processos de gestão de projetos De uma forma geral, o modelo foi implementado conforme planejado. Isso significa que todas as incubadoras implementaram processos de gerenciamento de projetos, adaptados para sua realidade. Esses processos permitem às incubadoras iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar (conforme macro-processos de gerenciamento de projetos propostos pelo PMI (2002)) seus projetos de seleção, pré-incubação e incubação de empresas, bem como os projetos especiais (iniciativas) 23

10 necessários para se alcançar o desempenho planejado e descrito pela estrutura de indicadores e metas da incubadora. A Figura 2 mostra um exemplo de modelo de processo de gestão dos projetos de uma incubadora. Seleção Gestão da Carteira Empresas indicadas para a pré-incubação Metas para a seleção de pré-incubadas definidas Candidatos para pré-incubação Aprovar o candidato para a pré-incubação Candidato Aprovado Assinar Convênio de Pré-Incubação Planejar projeto de pré-incubação Template de Pré-Incubação MS Project Acompanhar e avaliar o projeto de pré-incubação MS Project Plano de Negócio elaborado Projeto de pré-incubação descontinuado Seleção Figura 2 - Exemplo de modelo de processo de gestão do projeto de pré-incubação (CAULLIRAUX et al, 2005)

11 7.3 Quanto à aderência entre a estrutura de gestão de projetos implementada e a estrutura de gestão de projetos proposta pelo PMI O método de gerenciamento de projetos desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI, 2002) foi tomado como referência para o projeto. A estrutura proposta pelo PMI (áreas de conhecimento e processos de gestão de projetos) pode ser representada pela Figura 3. No que tange aos processos de gerenciamento de projetos, pode-se dizer que todos os macro-processos propostos pelo PMI foram implementados pelo projeto. Atividades relacionadas a cada um dos macro-processos aparecem distribuídas entre os processos implementados nas incubadoras. Quanto às áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos pode-se dizer que as áreas implementadas foram: parte do Gerenciamento do Escopo, todo o gerenciamento do tempo, uma pequena parte do gerenciamento das comunicações, basicamente por conta dos processos de relato de desempenho e parte também pequena da área de gerenciamento da integração, por conta da execução do plano do projeto, entendendo que apenas parte do plano do projeto (a parte referente aos cronogramas) é gerenciado pelas incubadoras. A área de gerenciamento de custos foi parcialmente implementada por algumas incubadoras, mas apenas em alguns projetos, como os de seleção, e mesmo assim de forma pouco abrangente. Dessa forma considera-se que essa área não foi implementada. A Figura 3 mostra as áreas e processos do PMI considerados implementados pelo projeto.

12 Figura 3 - Processos e áreas do conhecimento implementadas pelo projeto (baseado em PMI, 2002) 7.4 Quanto ao enquadramento da gestão de projetos no modelo de gestão de incubadoras Conforme mencionado anteriormente, o modelo de gestão resultante do projeto de que trata esse artigo é composto por dois pilares principais, que são indicadores de desempenho e gestão de projetos. A Figura 4 mostra os elementos componentes do modelo de gestão proposto.

13 MGInc Gestão por Projetos Gestão por Indicadores Figura 4 - Modelo de gestão para incubadoras de empresas. Esquema (CAULLIRAUX et al, 2005) A gestão de projetos para as incubadoras de empresas, de acordo com esse modelo de gestão, se dá em dois pontos específicos. O primeiro é a gestão do que se poderia chamar de projetos finalísticos das incubadoras, que são seus projetos de seleção, pré-incubação e incubação, de acordo com os modelos de projetos e processos de gestão adaptados e implementados para cada caso. O segundo ponto de encaixe da gestão de projetos é na conexão com a estrutura de indicadores de desempenho. O projeto utilizou o Balanced Score Card (KAPLAN & NORTON, 1997) como referência para a gestão por indicadores. A estrutura proposta pelo BSC prevê a definição de iniciativas para se alcançar as metas estabelecidas para os indicadores de desempenho. Essas iniciativas, em muitos casos, podem ser organizadas e gerenciadas como projetos. Assim é que a gestão de projetos pode ser utilizada para planejamento e controle das atividades finalísticas da incubadora e para a realização de projetos estratégicos, voltados à melhoria do desempenho da incubadora. 7.5 Quanto ao processo de implantação da gestão de projetos para as incubadoras Apesar de a implantação da gestão de projetos descrita nesse artigo ter se dado no contexto de um projeto maior, de implantação de todo um modelo de gestão, os passos para implantação especificamente do elemento gestão de projetos poderiam ser os apresentados abaixo. Importante ressaltar que os passos indicados a seguir não se pretendem exaustivos, mas apenas uma referência para direcionar o planejamento desse tipo de projetos. Os passos seriam os seguintes: Gestão por Processos Ferramentas de Apoio 1. Identificação dos profissionais que seriam impactados pelas mudanças propostas;

14 2. Realização de capacitação nos conceitos da gestão de projetos, tomando como base o método de gestão de projetos selecionado como referência para o projeto; 3. Realização de capacitação nas ferramentas a serem utilizadas para implementação da gestão de projetos; 4. Elaboração de modelos de processos para gestão dos projetos. Esses processos precisam estar aderentes ao método de gestão de projetos selecionado e às especificidades de cada incubadora; 5. Elaboração de modelos de projetos finalísticos (seleção, pré-incubação e incubação); 6. Programação da implementação dos modelos juntamente com as incubadoras; 7. Implementação dos modelos de processos e projetos e das ferramentas de apoio. Nesse momento os modelos de processos e projetos deverão ser adaptados para a realidade de cada incubadora; 8. Acompanhamento e suporte temporário do funcionamento dos processos, projetos e ferramentas implementados. Deve considerar a possibilidade de realização de ajustes nos modelos e ferramentas. 8 Conclusão Considerando os objetivos (geral e específicos) apresentados no início desse trabalho (item 1.2), vale concluir o artigo com uma avaliação crítica da aplicação da gestão de projetos para as incubadoras de empresas. Primeiramente cabe dizer que a aplicação da gestão de projetos nesse caso (processos e modelos de projetos) tem entre seus benefícios a construção de uma referência estruturada de como se devem realizar as principais atividades da incubadora. Outro benefício percebido foi a possibilidade de apoiar o desenvolvimento de cada incubada com o foco necessário, com a utilização de instrumentos de acompanhamento e relato do desempenho no que tange às expectativas de tempo de incubação. A elaboração de um modelo de projeto de incubação também trouxe como vantagem a possibilidade de a incubadora construir uma referência de quais devem ser as etapas principais pelas quais a incubada deve passar para alcançar a maturidade necessária à graduação. Tratar a incubadora como uma gestora de um portfólio de projetos em que cada incubada corresponde a um projeto componente desse portfólio (CAULLIRAUX et al, 2004) traz a possibilidade de se utilizar os processos e técnicas inerentes a essa área da disciplina gestão de projetos. Nesse caso se aplicariam questões como o foco na seleção para composição do portfólio de projetos (incubadas) e o gerenciamento desse portfólio de maneira a refletir da melhor maneira possível a estratégia da incubadora, conforme visto no item 3, na parte de revisão conceitual desse trabalho. Ao se concluir esse projeto foi possível também se perceber certas limitações à aplicação da gestão de projetos. Essas limitações poderão em alguns casos

15 ser tratadas como oportunidades para desenvolvimento do estudo aqui apresentado. Uma das limitações diz respeito à integração entre a ferramenta de gestão de projetos e a ferramenta utilizada para gestão dos indicadores de desempenho. No caso do projeto aqui descrito essa integração era prevista e foi apenas parcialmente implementada. A principal dificuldade encontrada nesse caso diz respeito à definição de uma estrutura de métricas que pudessem ser extraídas automaticamente da ferramenta de projetos para a ferramenta de indicadores. Uma possibilidade de avanço a partir desse trabalho é a adaptação de métricas tradicionais de gerenciamento de projetos, como os índices de desempenho ligados à análise de valor agregado EVA (MEREDITH & MANTEL, 2003). Outra limitação mais evidente foi a utilização das ferramentas de gestão de projetos para gestão dos custos dos projetos finalísticos das incubadoras. É razoavelmente simples atribuir custos para projetos como os de seleção e mais evidente ainda a orçamentação e gestão de custos para os projetos de melhorias de indicadores (as iniciativas do BSC). No entanto foi encontrada razoável dificuldade para a gestão de custos de projetos que estão muito mais nas mãos da própria incubada (inclusive no que tange aos recursos utilizados) como é o caso do projeto de incubação. Uma possibilidade bastante interessante de avanço está ligada à implantação das demais áreas de conhecimento e processos do PMI. Dada a discussão de maturidade para gestão de projetos, apresentada na revisão conceitual no item 4, ficou claro pra equipe de projeto que não seria possível implementar todas as áreas de conhecimento sugeridas pelo PMI para utilização pelas incubadoras. Primeiramente cabe uma avaliação da aplicabilidade de cada área de conhecimento. Por exemplo, a incubadora pode concluir que seus próprios processos de compras estão mais bem desenvolvidos que os sugeridos pelo PMI na área de gestão de aquisições, decidindo assim não implementá-los. Por outro lado algumas áreas de conhecimento do PMI são interessantes para as incubadoras, mas não podem ser implementadas num primeiro momento exatamente por conta da necessidade de uma primeira estruturação trazida, por exemplo, pela implementação da gestão de tempo e de escopo. Fica assim uma indicação, para qualquer que pretender replicar esse modelo, de que é interessante escalonar as mudanças a serem implementadas para as incubadoras, permitindo o estabelecimento de um determinado ritmo de avanço em direção à implementação de todas as áreas identificadas como importantes para a incubadora. 9 Bibliografia A evolução dos modelos gerenciais (2002). Gazeta Mercantil. Disponível em: Acesso em:

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