PALAVRAS-CHAVE: Estratégia Organizacional; Controle de Projetos; Estrutura de Gestão.

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1 ANÁLISE DE MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA METALÚRGICA DA SERRA GAÚCHA Matheus de Souza Miranda 1 Tatiane Pellin Cislaghi 2 RESUMO A Gestão de Projetos (GP) considera o planejamento, a organização, a direção e o controle dos recursos da empresa para executar um empreendimento único, evidenciando um prazo estabelecido. Para tanto, salienta-se que as empresas atravessam seus próprios processos de maturidade. Diante do exposto, o objetivo geral do artigo é analisar o nível de maturidade em relação à GP de uma empresa metalúrgica da Serra Gaúcha. A pesquisa é qualitativa, adotando-se a metodologia de estudo de caso único. Tomou-se por base o modelo Project Management Maturity Model (PMMM), o qual apresenta cinco níveis de maturidade: nível 1 linguagem comum; nível 2 processos comuns; nível 3 metodologia singular; nível 4 benchmarking; e, nível 5 melhoria contínua. Para a pesquisa utilizou-se o questionário do nível 2, ciclos de vida de Gestão de Projetos, composto por 20 questões. Como resultado parcial, pode-se concluir que a empresa não conclui todos os níveis dessa fase. Apesar de a mesma já buscar um alinhamento de suas práticas com a GP, ainda é preciso focar na integração das áreas que executam projetos, unificar sua linguagem e adotar uma metodologia comum, além de uma maior aprovação dos executivos da empresa. PALAVRAS-CHAVE: Estratégia Organizacional; Controle de Projetos; Estrutura de Gestão. 1 INTRODUÇÃO A competitividade das organizações fomentada pela globalização e facilidade de acesso à informação tem desafiado as empresas a buscar novas soluções para novos problemas (JUNIOR; PLONSKI, 2011; FREJ; ALENCAR, 2010). Esse fenômeno tem atraído cada vez mais os gestores a uma metodologia por muito tempo considerada um processo inovador, porém não essencial a Gestão de Projetos (GP). 1 Estudante do Curso Superior de Tecnologia em Logística Câmpus Bento Gonçalves. Fone: (54) E- mail: 2 Mestre em Administração, Graduada em Administração com Habilitação em Comércio Exterior Professora de Gestão e Comércio Exterior do Câmpus Bento Gonçalves. Fone: (54)

2 Para uma primeira definição, tem-se que Gestão de Projetos para Kerzner (2006) é o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos de um empreendimento único com sucesso. Sendo assim, com o avanço dos conceitos e a divulgação dos casos de sucesso na área, proporcionou o aumento da atenção de muitas empresas que buscam soluções eficazes aos seus problemas (CARVALHO; LOPES; MARZAGÃO, 2013), bem como na empresa que será foco do estudo, a qual tem levantado algumas questões, como as melhores ferramentas para a diminuição de custos e utilização de recursos produtivos (SILVA; RODRIGUES; LACERDA, 2012) defendidos pela teoria de Gestão de Projetos. Nesse contexto, destaca-se o principal questionamento desse artigo, isto é, qual é o nível de amadurecimento da empresa estudada em relação à Gestão de Projetos? E, além disso, qual o modelo mais adequado para analisar esse tema de acordo com as características da organização? Ainda, de maneira secundária: a empresa estudada possui um nível de amadurecimento de Gestão de Projetos adequado para a implantação de uma metodologia de Gestão de Projetos em todos os níveis administrativos? Sendo assim, o presente trabalho propõe levantar na literatura os modelos de Gestão de Projetos e apontar o mais coerente para a análise do tema em uma empresa metalúrgica da serra gaúcha. A empresa a ser estudada é uma metalúrgica localizada na cidade de Garibaldi RS e possui 40 anos de história. Iniciou suas atividades produzindo gaiolas de arame e hoje é uma das empresas de maior destaque na produção e venda de cozinhas de aço. A mesma está instalada em uma área de m² e conta com 600 funcionários. O artigo está dividido em cinco sessões. Na primeira encontram-se questões introdutórias, seguido pela segunda sessão, com uma explanação sobre GP. Na terceira, são apresentados os enunciados metodológicos desse trabalho. Na quarta, por sua vez, os resultados parciais obtidos, e na última, as considerações finais. 2 REFERENCIAL TEÓRICO Projetos são importantes instrumentos de mudanças e desenvolvimento organizacional, tendo um papel de destaque na gestão estratégica das organizações (JUNIOR; PLONSKI, 2011; BOUER; CARVALHO, 2005). Muitas empresas, principalmente da cadeia produtiva do setor industrial, já possuem metodologias de Gestão de Projetos há muito tempo e desenvolveram seus conceitos contribuindo para uma grande gama de conhecimento nesse tema (JUNIOR et al., 2011; SILVA; RODRIGUES; LACERDA, 2012).

3 Heldman (2009) define o termo Gestão de Projetos (GP) como o gerenciamento de ferramentas e técnicas utilizadas pelos stakeholders, isto é, os envolvidos no projeto, para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades dos projetos. Desta maneira, os gerentes de projeto são os responsáveis pela administração dos processos e pela aplicação das ferramentas e técnicas para o cumprimento das atividades do projeto. Contudo, para entender a GP, antes é necessário entender o que é um projeto (NETO; JAMIL; VASCONCELOS, 2009). Kerzner (2006, p. 15) o define da seguinte maneira: trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade. Visando a melhoria contínua dessa disciplina, em 1969 foi criado o PMI (Project Management Institute) com o objetivo de elaborar uma metodologia padrão para a GP (MELO; PEREIRA, 2012). Em 1998 foi concretizado o programa Organizational Project Management Maturity Model (OPM3TM) (JUNIOR et al., 2011). Hoje o PMI é uma associação de profissionais que conta com um corpo de mais de membros que contribuem com a troca de experiências e a criação de ferramentas e metodologias genéricas da Gestão de Projetos, contribuindo desta maneira para o amadurecimento dessa disciplina (BOUER; CARVALHO, 2005; MELO; PEREIRA, 2012). O principal produto do PMI é o PMBOK Guide, o qual é um corpo de conhecimento reconhecido mundialmente para o gerenciamento de projetos (MELO; PEREIRA, 2012). Umas das maiores contribuições do PMBOK são um vocabulário comum dentro da profissão, um guia para os gestores, um código de ética e, além disso, descreve expectativas que os gestores têm de si e da metodologia (PMI, 2008). Destaca-se que entre os modelos de maturidade em gestão de projetos optou-se pelo Project Management Maturity Model, o qual propõe uma análise da maturidade por meio de um modelo com cinco níveis (KERZNER, 2006). Para a construção desse modelo, Kerzner utilizou como referência as principais áreas do conhecimento e os processos gerenciais propostos pelo PMBOK e os conceitos de níveis de maturidade do modelo Capability Maturity Model CMM. São propostos nesse modelo os seguintes níveis: nível 1 linguagem comum; nível 2 processos comuns; nível 3 metodologia singular; nível 4 benchmarking; e nível 5 melhoria contínua (BOUER; CARVALHO, 2005). O modelo de Kerzner é realizado a partir de um questionário com 183 questões disponíveis em uma ferramenta baseada na WEB que indicam o nível de maturidade em que se encontra a organização nas práticas de GP (JUNIOR; CONFORTO; AMARAL, 2010).

4 3 ASPECTOS METODOLÓGICOS Primeiramente foi feita uma análise das principais publicações do tema Gestão de Projetos na Plataforma Scielo. Nessa pesquisa, foram levantados 193 artigos, dos quais, através da leitura do resumo e palavras-chave, foram selecionados 17 trabalhos os quais apresentaram maior afinidade ao objetivo proposto. Esses foram lidos na íntegra pelos autores. Desses 17, oito trabalhos contribuíram efetivamente para a construção do mesmo. Nesses selecionados, dois trabalhos receberam maior atenção. São eles os trabalhos de Junior, Conforto e Amaral (2010) e Bouer e Carvalho (2005). A presente pesquisa é classificada como qualitativa e exploratória. Roesch (2005) argumenta que a pesquisa qualitativa é apropriada para a coleta de dados em uma fase exploratória. Essa metodologia permite analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano (MARCONI; LAKATOS, 2011). Com o objetivo de estudar e avaliar o nível de maturidade de GP na organização adotouse a metodologia de estudo de caso. Gil (2010, p. 37) defende que esse é encarado como o delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real. Yin (2010) explica o estudo de caso como uma investigação de um fenômeno em seu contexto de vida real. O estudo foi efetuado em uma empresa metalúrgica da serra gaúcha, com início em julho de 2014 e término previsto em novembro de A análise do estudo de caso deu-se através de uma pesquisa documental, através da apresentação e descrição dos aspectos principais da metodologia de gerenciamento de projetos adotada e executada pela empresa. A segunda, uma pesquisa de campo, através da aplicação de um questionário baseado no modelo Project Management Maturity Model (PMMM), para avaliar a percepção da gerência das principais áreas da empresa com respeito à maturidade organizacional no gerenciamento de projetos. A escolha desse modelo se justifica, conforme apontam Bouer e Carvalho (2005, p. 353), principalmente pelo fato do PMMM possuir um escopo e abrangência adequados para a avaliação da maturidade em GP de natureza mais genérica do que projetos voltados à área de tecnologia da informação, bem como proporciona um esquema de avaliação disciplinado, organizado e de fácil aplicação e interpretação. Mais especificamente, o instrumento selecionado foi o protocolo de questionário proposto pelo modelo PMMM para avaliar as fases do ciclo de vida do nível 2 de maturidade Processos Comuns. Esse instrumento é baseado em um conjunto de 20 questões que devem ser respondidas adotando-se uma escala de avaliação de percepção que varia de 3 (discordo totalmente) a +3 (concordo totalmente). Foram aplicados 17 questionários, com os gerentes de projetos da empresa de áreas chaves, tais como, Engenharia, Qualidade, Métodos e Processos,

5 Logística, Marketing e Comitê de Inovação. A coleta deu-se em tantos 15 dias e em média 4 horas por dia. Por fim, utilizou-se a análise de conteúdo definida por Bardin (2000) como um conjunto de técnicas de análise das comunicações, a qual busca classificar palavras, frases, ou mesmo parágrafos em categorias de conteúdo. Procurou-se identificar se a empresa está no nível de maturidade em GP mensurado e qual é a percepção dos gestores em relação à Gestão de Projetos na empresa. 4 RESULTADOS PARCIAIS Como resultados parciais da pesquisa verificou-se que a empresa encontra-se ainda no nível 1 (linguagem comum), ou seja, ainda não está consolidada tal linguagem para o gerenciamento de projetos. Para a empresa alcançar o nível 2 (processos comuns) satisfatoriamente, conforme objetivo do estudo, se faz necessário implementar os ciclos de vida do gerenciamento de projeto o qual pode ser elaborado em cinco fases: (i) embrionária; (ii) aceitação pela alta administração; (iii) aceitação pela gerência; (iv) crescimento; e (v) maturidade. Ainda de acordo com a metodologia, alguns aspectos devem ser trabalhados, porém entre eles destaca-se a aceitação e suporte dos executivos, fazendo dessa maneira um efeito cascata. Essa é uma condição primordial para o alcance desse nível. Esse aspecto dá suporte para demais ações para superação do nível, como repetição de processos e um currículo de treinamentos em Gestão de projetos para todos os níveis. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS No ambiente corporativo a Gestão de Projetos (GP) torna-se uma importante ferramenta para as empresas se manterem num ambiente tão competitivo quanto o atual (JUNIOR; POLONSKI, 2011). Esse raciocínio nos leva a considerar que as ferramentas e pressupostos da GP devem ser dimensionados de acordo com as características intrínsecas de cada organização (KERZNER, 2006). Com o avanço desse tema surgiram modelos de amadurecimento em GP que visam justamente estabelecer níveis de adesão da gestão da empresa a esse tema e melhores práticas para se chegar a excelência (JUNIOR; CONFORTO; AMARAL, 2010). Os dados levantados na pesquisa (análise de documentos e entrevistas) ajudaram a construir um perfil da empresa e de suas práticas em Gestão de Projetos. Além disso, se verificará em quais departamentos da empresa os conceitos da Gestão de Projetos estão mais nivelados e quais deles poderão fazer maior uso dos mesmos. Essa

6 pesquisa também trará um exemplo real de uma empresa da Serra Gaúcha em sua adaptação, no uso dessas ferramentas e a sua efetiva utilização para o alcance de seus objetivos estratégicos. Esse trabalho também contribui para o meio acadêmico e científico servindo de referência para trabalhos com o mesmo tema ou pesquisadores que busquem aplicar a metodologia aqui descrita para analisar empresas de outros setores, ou até mesmo numa cadeia de suprimentos, estendendo esse entendimento a um setor e seus agregados. REFERÊNCIAS BARDIN, L. Análise de conteúdo. Tradução de Luís Antero Reto e Augusto Pinheiro. Lisboa: Edições 70, BOUER, Ruy; CARVALHO, Marly Monteiro. Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos? Revista Gestão & Produção, São Carlos, v. 15, n. 3, p , Set./Dez CARVALHO, Marly Monteiro de; LOPES, Paula Vilas Boas Viveiros Lopes; MARZAGÃO, Daniela Santana Lambert. Gestão de Portfólio de Projetos: contribuições e tendências da literatura. Revista Gestão & Produção, São Carlos, v. 20, n. 2, p , FREJ, Tatiana Asfora; ALENCAR, Luciana Hazin. Fatores de Sucesso no gerenciamento de múltiplos projetos na construção civil em Recife. Revista Gestão & Produção, v. 20, n. 3, p , GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: Guia para exame do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier, JUNIOR, Antonio da Silva Jucá; CONFORTO, Edivandro Carlos; AMARAL, Daniel Capaldo. Maturidade em Gestão de Projetos em pequenas empresas desenvolvedoras de softaware do polo de alta tecnologia de São Carlos. Revista Gestão & Produção, São Carlos, v. 17, n. 1, p , JUNIOR, Luiz José Marques; PLONSKI, Guilherme Ari. Gestão de projetos em empresas do Brasil: abordagem tamanho único? Revista Gestão & Produção, São Carlos, v. 18, n. 1, p. 1-12, JUNIOR, Roque Rabechini; CARVALHO, Marly Monteiro de; RODRIGUES, Ivete; SBRAGIA, Roberto. A organização da atividade de gerenciamento de projetos: nexos com competências e estrutura. Revista Gestão & Produção, São Carlos, v. 18, n. 2, p , KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia científica. São Paulo: Atlas, MELO, Yara Carvalho De; PEREIRA, Maria Cecília. Plataforma de aprendizagem para gestão de projetos: dois casos de implementação de projetos de automação para a indústria automobilística. Revista Gestão & Produção, São Carlos, v. 19, n. 3, p , NETO, Carlos Ferreira da Rocha Neto; JAMIL, George Leal; VASONCELOS, Maria Celeste Reis Lobo de. Influências culturais na adoção da gestão de projetos: um estudo qualitativo em empresas de consultoria e desenvolvimento em TI. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, v. 6, n. 2, p , PMI, Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of Knowlwdge) guide. USA: PMI, 2008.

7 ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. São Paulo: Atlas, SILVA, Everton Maurer da; RODRIGUES, Luis Henrique; LACERDA, Daniel Pacheco. Aplicabilidade da corrente crítica da teoria das restrições no gerenciamento de projetos executivos de engenharia: um estudo de caso em uma refinaria de petróleo. Revista Gestão & Produção, São Carlos, v. 19, n. 1, p. 1-16, YIN, Roberto K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2010.

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