NCB. National Competence Baseline Versão 3.0, r Referencial Brasileiro de Competências. Associação IPMA Brasil de Gerenciamento de Projetos

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1 NCB National Competence Baseline Versão 3.0, r. 3.1 Referencial Brasileiro de Competências Associação IPMA Brasil de Gerenciamento de Projetos

2 O Olho da Competência representa a integração de todos os elementos do Gerenciamento de Projetos como visto pelos olhos do Gerente de Projetos quando avaliando uma situação específica. Este olho representa clareza e visão II

3 NCB National Competence Baseline Versão 3.0 (Referencial Brasileiro de Competências) IPMA Brasil Comitê Editorial do NCB da IPMA Brasil Jorge Luciano Gil Kolotelo Luiz Rocha Wilson Guilherme Raphael Albergarias Eduardo Pazikas Localizado e adaptado para o Brasil segundo o ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0 Comitê Editorial do ICB Gilles Caupin Hans Knoepfel Gerrit Koch Klaus Pannenbäcker Francisco Pérez-Polo Chris Seabury com a colaboração das organizações associadas da IPMA Agradecimento especial APOGEP ( que gentil e colaborativamente cedeu os direitos da tradução Comitê editorial do NCB de Portugal Maria do Rosário Bernardo João Lucena Gaia Nuno Ponces de Carvalho Belén de Vicente Torija Francisca Andrade e Sousa III

4 NCB National Competence Baseline Referencial Brasileiro de Competências IPMA Brasil Versão 3, revisão 3.1, completa. Envio de sugestões e colaboração para ncb@ipmabrasil.org Copyright IPMA Brasil Controle de alterações Logo, imagens, ortografia, aprimora conceito: mudança versus alteração/revisão/modificação. V3, r /01/2013 Liberação para publicação e registro ISBN V3, r /02/2012 Descrição da alteração feita Versão, revisão Data IV

5 Índice Prefácio... VII Incentivo para a nova versão... VII Agradecimentos... VIII Mensagem da equipe de revisão... VIII Agradecimento à Família IPMA Brasil... IX Prefácio à edição Brasileira... X Sumário... XI Capítulo Introdução Projetos Gerenciamento profissional de projetos Terminologia Básica Benefícios da certificação Princípios fundamentais do ICB A certificação universal IPMA em 4 níveis (4-L-C) Requisitos Educação e Treinamento Avaliação Cooperação Internacional Literatura profissional em gestão de projetos Capítulo Conceitos Chave Competência Elemento de Competência Referencial de Competência Nível de Competência Critérios da Taxonomia Avaliação de Competência Projeto, programa e portfólio Escritório de Gerenciamento de Projetos Escritório de Projetos ou Programas Sucesso do projeto Capítulo Certificação Sistema Universal de Certificação da IPMA Processo de Certificação Organização da Certificação Capítulo Descrição dos Elementos Elementos de Competência Técnica Sucesso no gerenciamento do projeto Partes Interessadas Objetivos e requisitos do projeto Riscos: oportunidades e ameaças Qualidade Organização do projeto Trabalho em equipe Resolução de problemas Estruturas do Projeto V

6 1.10 Escopo e entregas Tempo e fases do projeto Recursos Custos e finanças Aquisições e contratos Alterações (ou modificações) Controle e reporte Informação e documentação Comunicação Iniciação Encerramento Elementos de Competência Comportamental Liderança Comprometimento e motivação Autocontrole Assertividade Descontração Abertura Criatividade Orientação para resultados Eficiência Aconselhamento Negociação Conflitos e crises Confiabilidade Valores Ética Elementos de Competência Contextual Orientação a projetos Orientação a programas Orientação a portfólio Implementação de projetos, programas e portfólio (PPP) Organização permanente Negócio Sistemas, produtos e tecnologias Gestão de pessoas Saúde, meio-ambiente e segurança Finanças e contabilidade Aspectos legais Capítulo Referência bibliográfica Padrões internacionais fundamentais Referências em português VI

7 Prefácio Incentivo para a nova versão Como disse Lao Tse, Uma longa viagem começa com um primeiro passo. A IPMA começou nos anos 90 do século passado a definir e avaliar as competências necessárias à certificação em gerenciamento de projetos. A versão 2.0 do ICB era baseada nos referenciais de competências de quatro associações europeias de gerenciamento de projetos. Foi usada durante uma década como base para desenvolvimentos adicionais e, mais tarde, para a validação dos sistemas de certificação nacionais em mais de trinta países. A principal ênfase do ICB 2.0 estava na descrição dos conhecimentos e experiência necessários para lidar com os aspectos técnicos do gerenciamento de projetos. Além destes, eram ainda abordados as atitudes pessoais esperadas de um gestor de projetos e o contexto geral em que se desenrola a gestão de projetos. Hoje em dia, os projetos, programas e portfólios são geridos num ambiente em rápida mutação, com muitas partes interessadas e sob a influência de muitos fatores externos. Os projetos são mais numerosos e de uma natureza mais complexa e variada. Os requisitos para competências comportamentais de gestores e membros de equipes tornam-se mais pronunciados e demandantes. Por outro lado, nota-se um forte sentimento de individualismo. Neste contexto em mudança 1, parece óbvia a necessidade de existir uma descrição exaustiva das competências necessárias para a gestão de projetos, programas e portfólios. Isto criou demanda para uma normatização adequada para o comportamento profissional. As atitudes pessoais, relacionadas no ICB versão 2.0 tornaram-se mais importantes. O sucesso do gestor de projetos passa a depender, em grande parte, da sua competência nessa área. Para desenvolver bons planos de projeto e obter bons resultados, além das competências técnicas são essenciais ao gestor de projeto competências comportamentais tais como motivação e liderança. Finalmente, o gestor de projeto tem que lidar com sucesso com o contexto organizacional, econômico e social do projeto. Por estas razões, a International Project Management Association (IPMA) organizou as competências de gestão de projetos em três áreas: técnica, comportamental e contextual. Necessitamos de quarenta e seis elementos para descrever as competências de um gestor de projetos, o profissional especializado no planejamento e controle de um projeto. Ele é o profissional que, com toda a transparência e em benefício de todo o projeto, programa ou portfólio, atua de maneira a satisfazer as expectativas dos clientes, parceiros, fornecedores de bens e serviços, e de todas as outras partes interessadas. Quando necessário, o gestor de projetos é capaz de envolver especialistas e suas decisões, por vezes difíceis, são por eles respeitadas. Tem ainda que motivar os especialistas para usarem os seus conhecimentos e experiência em benefício do projeto, programa ou portfólio. 1 Mudança aqui no sentido de deixar um estado atual insatisfatório para outro estado aprimorado (Change Management). Este conceito é importante pois vai determinar a forma com a qual o leitor irá a absorver todo o conjunto de conhecimento aqui exposto. Ver nota 2 mais à frente. VII

8 Agradecimentos A IPMA agradece ao comitê editorial que produziu o IPMA Competence Baseline versão 2.0. A primeira versão oficial foi publicada em Fevereiro de 1999e teve pequenas alterações em abril de O comitê editorial para essa versão era composto por: - Gilles Caupin - Hans Knöepfel - Peter Morris - Erhard Motzel - Olaf Pannenbäcker O comitê editorial responsável pela versão 3 foi composto por: - Gilles Caupin - Hans Knöepfel - Gerrit Koch - Klaus Pannenbäcker - Francisco Pérez-Polo - Chris Seabury A responsável pelo projeto de revisão foi Brigitte Schaden, Vice-Presidente da IPMA para a Certificação. A IPMA agradece especialmente a Anthony Skidmore pela sua revisão técnica, e a Bart Verbrugge, da Van Haren Publishing, que nos ajudou a transformar o manuscrito em um livro. A contribuição mais importante ao IPMA Competence Baseline versão 3 veio das associações membros, que deram indicações, manifestaram um empenho sustentado ao projeto de revisão e contribuíram com muitas sugestões e razões para sua melhoria. Mensagem da equipe de revisão A gestão de projetos é uma profissão fascinante e repleta de desafios. Este documento tem por objetivo ajudar os gestores de projetos a desenvolver as competências necessárias ao longo de sua jornada profissional. Março de 2006 Pelo comitê editorial da IPMA Competence Baseline versão 3: Gerrit Koch, Gestor do Projeto VIII

9 Agradecimento à Família IPMA Brasil A IPMA Brasil e a Comissão Nacional de Certificação agradecem ao Comitê Editorial do NCB, e a todos que colaboraram na sua revisão, ao esforço e empenho que possibilitaram a localização do ICB V3 para o Brasil. Agradecimento especial ao nosso companheiro Nuno Ponces pelo material cedido para o aprimoramento do conteúdo e dos processos da IPMA Brasil. Fevereiro de 2012 Pelo Comitê editorial do National Competence Baseline do Brasil Raphael Albergarias, Presidente da IPMA Brasil Luciano Kolotelo, Presidente do Comitê Independente de Certificação da IPMA Brasil IX

10 Prefácio à edição Brasileira A IPMA Brasil e o Comitê de Certificação agradecem a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a construção do NCB como: Diretorias, Colaboradores e Voluntários da IPMA Brasil; Profissionais Gerentes de Projetos em todas suas modalidades e suas equipes; Professores e pesquisadores de Instituições de ensino; Grupos de estudo. Estes agradecimentos abrangem a colaboração pela tradução, revisão, figuras, sugestões e empenho que possibilitaram a localização do NCBv3 a partir do ICBv3.Toda e qualquer sugestão de novos Elementos, ou revisão dos atuais, será tratada pelo Comitê Editorial do NCB e deverá ser encaminhada para ncb@ipmabrasil.org. O acrônimo NCB (National Competence Baseline) em alusão ao Referencial Brasileiro de Competências será utilizado no lugar do termo original ICB (IPMA Competence Baseline). Com relação ao emprego das palavras gestão e gerenciamento, embora os dicionários não apresentem diferenciação, algumas literaturas apresentam nuances sobre seu significado e uso. No NCB ambas refletem o emprego das competências necessárias para conduzir a organização ao sucesso por meio dos portfólios, programas e projetos. Segundo os dicionários Michaelis e Houaiss, o termo gestão significa a ação ou resultado de gerir, sendo mais amplo. Já o termo gerenciamento é o resultado do ato de dirigir, gerenciar ou administrar e, portanto, mais próximo aos resultados dos projetos. O leitor deve estar atento de que ambos os termos são empregados, mas o termo gestão pode estar inserido num contexto mais amplo (ligados ao portfólio e programas) enquanto que gerenciamento pode denotar um contexto mais próximo aos projetos e suas entregas. A mesma observação pode ser aplicada no uso da palavra gestor e gerente. O NCB localizado sofreu comentários e adições que enriqueceram seu conteúdo e entendimento. Estas adições estão realçadas [entre chaves] no meio do texto, em notas de rodapé ou no formato abaixo: Adições à edição Brasileira estão também realçadas num quadro como este. Aqui são feitas também considerações quanto ao melhor entendimento da tradução e nuances para a cultura Brasileira. Visite nosso site em X

11 Sumário A International Project Management Association substituiu o IPMA Competence Baseline (ICB) versão 2.0b, de 2001, pelo ICB versão 3.0, que introduz importantes modificações no seu conteúdo. O ICB oferece a definição oficial das competências que o sistema universal de quatro níveis de certificação da IPMA espera dos profissionais de gerenciamento de projetos. As 40 associações membros da IPMA estiveram ativamente envolvidas ao longo do projeto de desenvolvimento da versão 3.0 do IPMA Competence Baseline. As contribuições serviram para assegurar que o texto possa refletir as necessidades e práticas na avaliação da competência em gestão de projetos. Hoje são mais de 60 associações no mundo. O NCB é a estrutura comum pela qual se regem todas as associações membro e organismos de certificação, para assegurar a harmonia e consistência das normas aplicadas. Assim, a maior parte do seu conteúdo concentra-se na descrição dos elementos de competência. Indo ao encontro das necessidades daqueles que estão interessados na aplicação prática do NCB, é descrito o processo de certificação para cada nível, juntamente com a taxonomia e uma folha de autoavaliação. A gestão de projetos profissional decompõe-se de 46 elementos de competência com a seguinte cobertura: competências técnicas (20 elementos); competências comportamentais (15 elementos); competências contextuais (11 elementos). O olho da competência representa a integração de todos os elementos da gestão de projetos, do ponto de vista do gestor de projetos, diante de uma situação específica. O olho também representa clareza e visão. Depois de processar a informação recebida, o profissional competente e responsável de gestão de projetos toma a ação apropriada. OIPMA Competence Baseline (ICB) é o referencial para a certificação pelos organismos de certificação das associações membros, que usam estes elementos de competência para avaliar os candidatos. As diferenças culturais são endereçadas nos National Competence Baselines (NCBs), pela junção de conteúdos e elementos de competência específicos ao ICB. A validação dos NCBs pela IPMA assegura a sua conformidade com o ICB e o reconhecimento global dos certificados atribuídos pelos diferentes sistemas nacionais de certificação. O NCB Brasil se propõe a ser uma tradução fiel do ICB, com os ajustes gramaticais e de estilo e cultura local. Toda a informação que se entendeu dever ser adicionada, complementando o texto do ICB, permitiu localizar o ICB à realidade brasileira. O NCB é especialmente útil aos assessores e candidatos envolvidos nas avaliações, podendo ser também usada na preparação de materiais de formação, para fins de pesquisa e como material de referência geral para pessoas procurando informação sobre gestão de projetos. XI

12 Capítulo 1 Introdução Como nota introdutória, esclarecemos que, no presente documento, utilizou-se sempre a referência aos gerentes de projeto no gênero masculino sendo claramente entendido que o gênero feminino é igualmente aplicável. A finalidade do Referencial de Competências IPMA (ICB)é disponibilizar o acesso aos elementos de competência técnica, comportamental e contextual da gestão de projetos. O NCB não é um livro de estudo nem de receitas, e não pretende inibir opiniões ou pensamentos individuais. Desta forma, os exemplos apresentados são para ajudar e não para limitar. Este capítulo estabelece o enquadramento do sistema de certificação para validação de competências em gestão de projetos e descreve os termos base, requisitos e conceitos do sistema de certificação da International Project Management Association (IPMA). Desde que a IPMA iniciou o desenvolvimento e implementação do seu sistema universal de certificação o objetivo foi certificar os profissionais de gestão de projetos com base num sistema de quatro níveis (4-L-C) globalmente aceito e que também pudesse ser utilizado como um sistema de desenvolvimento de carreiras de profissionais de gestão de projetos. As principais partes interessadas são: Profissionais de gestão de projetos Interessados num sistema de certificação universalmente aceito Executivos Interessados em fornecer e/ou obter serviços de gestão de projetos de qualidade e no desenvolvimento dos seus colaboradores Assessores de certificação Interessados num processo de certificação com conteúdo claro e compreensível Universidades, escolas e educadores Interessados em fornecer bases sólidas para uma qualificação reconhecida O NCB deve ser o elemento mais utilizado pelos candidatos e assessores no decorrer de um processo de avaliação. No entanto, este também pode ser utilizado como guia para a preparação de materiais de formação, para pesquisa e como um documento de referência para a aplicação da gestão de projetos. O Olho da Competência representa a integração de todos os elementos da gestão de projetos. Representa a visão do gestor de projetos quando avalia uma situação particular. Este olho também representa clareza e visão. Ver figura 1.1 Capítulo 1 Introdução - 12/151

13 Figura Olho da Competência 1.1 Projetos O número de projetos, portfólios e programas tem crescido exponencialmente em todo o mundo. Nos últimos trinta anos, a disciplina de gestão de projetos tem se desenvolvido muito e a sua visibilidade incrementada. Diversos tipos de projetos têm sido cada vez mais gerenciados profissionalmente. No passado, a gestão de projetos era dominada por projetos de construção e defesa. Estes projetos ainda são importantes, mas são minorias. Atualmente os projetos abrangem diferentes áreas como, por exemplo, tecnologia da informação e comunicação, desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de produtos, marketing, desenvolvimento da produção, pesquisa, eventos, políticos, de legislação, de educação e sociais, em diferentes setores da economia. A questão A gestão de projetos é necessária? é raramente colocada nestes tempos, e as perguntas relevantes passaram a ser: Quais são os resultados, métodos e técnicas para uma gestão de projetos profissional? O que constitui a qualidade em gestão de projetos? Que competências deve ter um profissional de gestão de projetos para um dado projeto, fase, e área de responsabilidade? Como avaliar a gestão de projetos de um determinado projeto? 1.2 Gerenciamento profissional de projetos Para ser profissional, a disciplina de gestão de projetos deve ter normas rigorosas e orientações para definir o trabalho dos profissionais. Estes requisitos são definidos pelo levantamento, processamento e normatização das competências aceitas e aplicáveis na gestão de projetos. A qualidade do projeto é definida como o cumprimento dos requisitos estabelecidos para o projeto, enquanto a qualidade da gestão de projetos é definida como o cumprimento dos requisitos de gestão estabelecidos para o projeto. A situação ótima para uma organização por projetos é que todos os profissionais, membros das equipes de projeto e os que disponibilizam os recursos envolvidos na gestão de Capítulo 1 Introdução 13/151

14 projetos, sejam competentes para executarem seu trabalho e assumirem suas responsabilidades individuais. ONCB contém termos básicos, atividades, habilidades, funções, processos de gestão, métodos, técnicas e ferramentas que são utilizadas na teoria e nas melhores práticas de gestão de projetos, assim como conhecimento e experiência especializados e de práticas inovadoras e avançadas, utilizados em situações mais específicas. 1.3 Terminologia Básica Os termos básicos da certificação de gestão de projetos são oriundos da norma ISO/IEC Requisitos gerais para os organismos certificadores de pessoas, sendo considerados os seguintes: Competência é a demonstração da capacidade de aplicar conhecimento e/ou habilidade, e, quando relevante, atributos pessoais demonstráveis. O sistema de certificação contém os requisitos específicos relacionados com categorias particulares de pessoas a quem se aplicam as mesmas normas, regras e procedimentos. O processo de certificação abrange todas as atividades que a comissão de certificação estabelece para definir se uma pessoa cumpre os requisitos de competência especificados. A avaliação é o mecanismo que determina a competência de um candidato, de uma ou várias formas, como escrita, verbal, prática ou observada. Uma qualificação demonstra um atributo pessoal, educação, formação e/ou experiência de trabalho de um individuo. A avaliação não mede ou prevê o futuro, mas sim o conhecimento e experiência passados e presentes do candidato, com base em evidências apresentadas por este e validadas pelos assessores. Esta avaliação é um bom indicador de que futuros projetos serão geridos com sucesso, sendo, adicionalmente, uma boa base para planejar o desenvolvimento profissional. 1.4 Benefícios da certificação A inscrição em programas de certificação é um incentivo para os gestores de projeto, de programas e de portfólios bem como para os membros de equipes de projeto para: expandir e melhorar o seu conhecimento e experiência continuar a sua formação melhorar a qualidade da gestão de projetos alcançar os objetivos do projeto com mais eficiência Os benefícios dos programas de certificação são: para os profissionais de projetos: obter uma certificação da sua competência profissional em gerenciamento de projetos, reconhecida internacionalmente para os fornecedores de serviços de gerenciamento de projetos: demonstrar as competências dos seus colaboradores para os clientes: aumentar a certeza de receberem os serviços de um gerente de projetos, conforme o estado da arte. Capítulo 1 Introdução 14/151

15 1.5 Princípios fundamentais do ICB A IPMA desenvolveu o ICB a partir de diferentes NCBs e o ampliou com base em um processo de melhoria contínua. Um benefício chave para os clientes é que as bases para as competências dos candidatos não são específicas da empresa, organização, disciplina, setor econômico ou país. A cultura das empresas, organizações, disciplinas, setores da economia ou países são levadas em consideração nas entrevistas e relatórios de avaliação, assim como na escolha de um assessor de um setor relevante (o segundo assessor é de outro setor). Os aspectos culturais de um país podem ser considerados nos NCBs. A língua oficial do ICB é o inglês. Uma associação filiada (Member Association - MA) pode decidir utilizar diretamente o ICB ou, baseado neste, desenvolver seu NCB [localizado]. A validação do NCB das associações filiadas é de responsabilidade da IPMA durante a fase de implementação. Embora o NCB foque a descrição das competências, ele inclui uma descrição sumária do sistema universal de certificação da IPMA (Capítulo 3) que possibilita ao leitor conhecer a forma como o NCB é aplicado nos processos de certificação. Mas serão aplicados os regulamentos e linhas orientadoras da IPMA e das comissões de certificação das MAs, que estiverem em vigor no momento do processo de certificação. O olho da competência é um símbolo próprio da IPMA, ele está relacionado com o ser humano, a parte mais importante em qualquer avaliação de competências de gestão de projetos. O NCB define quarenta e seis elementos de competência, complementados pelas relações entre eles, agrupando-os em competências técnicas, comportamentais e contextuais. Cada elemento de competência inclui um título, a descrição do seu conteúdo, uma lista de possíveis passos do processo e os critérios de experiência exigidos para cada nível de certificação. Para tornar a leitura mais compreensível, ao final de cada elemento, as palavras chave e as relações com outros elementos, estão listadas. O NCB não recomenda ou inclui metodologias, métodos e ferramentas específicos. Pelo contrário, são descritos alguns exemplos de métodos, quando estes contribuem para ilustrar melhor um dado elemento. Os métodos e ferramentas podem ser definidos em cada organização. O gestor de projetos deve escolher os métodos e ferramentas apropriados para uma situação particular de um projeto. 1.6 A certificação universal IPMA em 4 níveis (4-L-C) Os certificados atribuídos a indivíduos são baseados na validação das suas competências em atividades típicas da gestão de projetos que ocorrem no seu dia a dia de trabalho. No sistema de certificação IPMA são consideradas quatro categorias de profissionais para os quais se aplicam as mesmas normas particulares: Certified Project Director (IPMA Level A ou IPMA-A) ou Diretor de Projetos Certificado: significa que a pessoa é capaz de dirigir um importante portfólio de projeto ou um programa, com os recursos, metodologias e ferramentas correspondentes. Este é o assunto desta certificação e não a gestão de um projeto em particular. Para assumir esta responsabilidade é necessário um elevado nível de experiência e conhecimento. Certified Senior Project Manager (IPMA Level B ou IPMA-B) ou Gerente de Projetos Sênior Certificado: corresponde a um profissional capaz de gerir um projeto complexo, cujo critério está definido no capítulo 3. Os subprojetos são comuns, isto é, o gestor do projeto gere gestores de subprojetos e não diretamente as equipes. Capítulo 1 Introdução 15/151

16 Certified Project Manager (IPMA Level C ou IPMA-C) ou Gerente de Projetos Certificado: capaz de liderar um projeto com complexidade limitada, o que significa que demonstrou o correspondente nível de experiência e atitude que o habilita a aplicar o conhecimento de gestão de projetos. Certified Project Management Associate (IPMA Level D ou IPMA-D) ou Gerente de Projetos Associado Certificado: a pessoa é capaz de aplicar o conhecimento de gestão de projetos enquanto participante de um projeto em áreas em que o senso comum não é suficiente para realizar o trabalho com um nível de competência satisfatório. Figura Certificação universal IPMA 4-L-C, em quatro níveis O principal objetivo da certificação é a gestão de projetos e não o projeto em si. Os níveis não são restritos a um pensamento hierárquico. Um gestor de projeto especialista no nível D pode ser, independente do seu conhecimento geral em gestão de projetos, um especialista altamente qualificado, experiente e reconhecido no seu campo específico. Por exemplo, ele pode ter uma qualificação adicional em gerenciamento de custos. Cada nível envolve a execução de uma série de atividades e tomada de decisões, num contexto local, regional, nacional ou internacional. Os níveis providenciam uma estrutura adequada para desenvolvimento de carreiras e modelos de maturidade organizacional assim como para programas de desenvolvimento de pessoal para indivíduos, companhias ou outras organizações. Capítulo 1 Introdução 16/151

17 1.7 Requisitos Para cada função e responsabilidade, a pergunta chave para a autoavaliação e para a avaliação por terceiros é Quão competente é o individuo e para quais tarefas?. A base para a resposta a esta questão é: A descrição das tarefas do gestor de projeto (descrição dos elementos de competência) A descrição dos graus de competência exigidos para cada nível da IPMA (Taxonomia, apêndice 4) Descrição do modo de valorização do nível de competência numa escala de 0 a 10 (capítulo3) No ICB os elementos de competência estão agrupados em três séries: 20 elementos de competência técnica relacionados com a matéria de gestão de projetos em que os profissionais trabalham. 15 elementos de competência comportamental relacionados com os relacionamentos pessoais entre indivíduos e grupos geridos em projetos, programas e portfólios. 11 elementos de competência contextual relacionados com a interação da equipe do projeto no contexto do projeto e com a organização em que este se insere. Para cada elemento de competência, é avaliado o conhecimento e a experiência, com a utilização de uma escala de 0 (não tem competência) até 10 (máximo absoluto). Os valores entre estes dois extremos estão definidos no capítulo 3. Conhecimento não é só a capacidade de reproduzir corretamente fatos, mas também a capacidade de relacioná-los, de saber como aplicar a gestão de projetos em situações práticas e a capacidade de interpretar métodos. A evidência de que um indivíduo detém o nível de conhecimento requerido é normalmente obtida por respostas às perguntas. O gestor de projetos não ganha muita experiência se executar o mesmo tipo de projetos durante muitos anos. Ele deve aplicar o conhecimento em várias situações (por exemplo, em projetos de dimensões diferentes, em diferentes tipos de projetos, em diferentes organizações, áreas organizacionais e/ou culturas). 1.8 Educação e Treinamento É necessária uma separação completa entre a certificação, educação e treinamento. A tarefa dos assessores está limitada a avaliar a competência atual do candidato. Mas, na realidade, o candidato necessita de educação e treinamento em gestão de projetos para ser bem sucedido no processo de certificação. Apesar de não existir relação direta, as instituições de educação e treinamento querem provavelmente melhorar as chances de seus estudantes ou formandos obterem uma certificação, como por exemplo: Um programa de gerenciamento de projetos de uma instituição de formação profissional ou um curso profissional que deseja preparar seus formandos para uma certificação Nível D da IPMA Um mestrado ou curso de pós-graduação que busca assegurar que seus candidatos estão bem preparados para passar em uma certificação de Nível C (ou B) da IPMA Em relação ao segundo exemplo, deve ser realçado que o ensino e formação não podem substituir o nível adequado de experiência necessária para uma certificação IPMA de níveis C, B e A. Capítulo 1 Introdução 17/151

18 1.9 Avaliação A avaliação é feita pelo menos por dois assessores, especialistas certificados em gestão de projetos, sempre que possível. Um dos assessores deve ser proveniente do setor de atividade relacionado com o relatório do candidato, sendo o segundo de outro setor. O assessor deve ter certificação pelo menos no mesmo nível do candidato à certificação. Além das evidências submetidas em documentos, os candidatos devem ser entrevistados, pessoalmente, pelo assessor. A entrevista individual é a componente mais importante da avaliação. A avaliação deve ser planejada e estruturada de forma a garantir que todos os requisitos venham a ser verificados de forma objetiva e sistemática, com a produção de evidências documentais suficientes para confirmar a competência do candidato (ISO/IEC 17024, artigo 6.2.3). Os componentes da avaliação são: Requisitos de entrada: essencialmente baseados num certo número de anos de experiência (para o respectivo nível de certificação IPMA; pode ser relacionado com o nível educacional alcançado pelo candidato). Conduzido por autoavaliação. Exame escrito: Vários tipos de questões (múltipla escolha, perguntas diretas, perguntas abertas, tarefas intelectuais) com referência ao ICB, para serem respondidas pelo candidato num período limitado de tempo. Relatório: Cobrindo temas que descrevem a gestão de um projeto real, programa ou portfólio (dependente do nível de certificação IPMA), com referência ao ICB, num número apropriado de páginas. Workshop (opcional): Resolução de problemas componentes de uma pequena equipe ou exemplo de projeto, observado por um ou vários assessores, revelando as ações do candidato em diferentes papéis, especialmente na função de gestor de (sub) projeto. Entrevista: resposta a perguntas específicas e representativas preparadas com base no relatório do candidato (podendo ser expandidas à autoavaliação, exame escrito, resultados do workshop, resposta de referências) com relação ao NCB. Os assessores não formam nem apoiam os candidatos. Eles marcam os exames escritos, preparam os workshops, fazem perguntas aos candidatos, avaliam os relatórios, respostas, ações e apresentações; fazem a proposta do resultado (aprovado ou reprovado) e fornecem as principais razões para uma decisão negativa. A comissão de certificação toma a decisão final Cooperação Internacional Durante muitos anos a qualificação e os programas de competência têm sido um tópico relevante no debate da gestão de projetos em todo o mundo. A IPMA existe desde Sua visão é desenvolver e promover o profissionalismo na gestão de projetos. Este entendimento não seria possível sem as associações membros da IPMA, cerca de sessenta espalhadas por todo o mundo. A família IPMA trabalha em conjunto para desenvolver e manter normas universais de gestão de projetos. A maioria das associações filiadas possui um acordo assinado com a IPMA para a validação de seus programas de qualificação e competência, e operam um programa de certificação de vários níveis em gestão de projetos. A IPMA partilha conceitos e experiência profissional com outras associações que desenvolvem conhecimento em gestão de projetos, competências e modelos de maturidade com fins de utilização global, tais como Estados Unidos, Austrália e Japão. Capítulo 1 Introdução 18/151

19 1.11 Literatura profissional em gestão de projetos A IPMA publica referências de literatura profissional para a certificação no seu site ( Cada comissão de certificação publica uma lista de literatura profissional útil para a aquisição e melhoria do conhecimento em gestão de projetos. A IPMA colabora com o International Journal of Project Management Várias associações filiadas à IPMA publicam jornais e revistas nacionais ou regionais em gestão de projetos. Capítulo 1 Introdução 19/151

20 Capítulo 2 Conceitos Chave O objetivo deste capítulo é a descrição de um número limitado e necessário de conceitos-chave para a compreensão do NCB e dos elementos de competência apresentados no capítulo Competência Competência tem origem na palavra latina Competentia que significa está autorizado a julgar assim como tem o direito de falar. Assim, a palavra não alterou o seu significado. Estamos à procura de gestores de projetos competentes para orquestrarem as atividades de projetos. Cada vez mais, a descrição de competências e a gestão por competências têm aprimorado a gestão de recursos humanos em várias organizações. Competência é uma coleção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilidades e experiências relevantes necessários para o exercício bem sucedido de uma dada função. As competências estão divididas em grupos para ajudar os candidatos a medirem e desenvolverem suas competências e os assessores a avaliar as competências dos candidatos. Os grupos são principalmente dimensões que juntas descrevem a função e são mais ou menos independentes. Cada grupo contém elementos de competência que cobrem os aspectos mais importantes da competência de um determinado grupo. Nesta terceira versão do NCB decidiu-se descrever as competências de gestão de projetos em três grupos: Grupo de competências técnicas para descrever os elementos de competência fundamentais da gestão de projetos. Este grupo cobre o conteúdo por vezes referido como os elementos sólidos. O ICB contém 20 elementos de competência técnica. Grupo de competências comportamentais para descrever os elementos de competência pessoal do gestor de projeto. Este grupo cobre atitudes e habilidades do gestor de projetos. O ICB contém 15 elementos de competência comportamental. Grupo de competências contextuais para descrever os elementos de competência do gestor de projeto relacionados com o contexto do projeto. Este grupo cobre as competências do gestor de projetos no relacionamento com os gestores funcionais e a capacidade de funcionar numa organização orientada a projetos. O ICB contém 11 elementos de competência contextual. Estes três grupos estão representados no Olho da Competência, ver figura Elemento de Competência Cada elemento de competência, em cada grupo, é descrito em termos dos conhecimentos e experiência requeridos. Após uma descrição genérica, iniciada com o entendimento e importância do elemento de competência, são detalhadas as Possíveis etapas, para ajudar o candidato e o assessor a compreender como pode ser aplicado o elemento de competência num projeto, e os Tópicos endereçados, para facilitar futura leitura e pesquisa na Internet. O conhecimento e experiência requeridos para cada nível IPMA são descritos em Competências chave no nível. Finalmente, é apresentada a seção Principais relações que lista os elementos de competência relacionados. Os elementos de competência comportamental são, para efeitos de avaliação, suportados por pares de frases relacionadas com Comportamentos adequados versus Comportamentos que requerem melhoria. Possíveis perguntas sobre cada elemento de competência: Capítulo 2 Conceitos Chave 20/151

21 P. Não existe sobreposição entre os elementos de competência? R. Sim, certamente existe. Haverá inevitavelmente sobreposição dado que se considera que os elementos de competência pertencem a um determinado grupo. P. Todos os elementos de competência têm o mesmo peso? R. É suposto que sim. Porém, uma situação de projeto ou um tipo específico de projeto pode tornar alguns elementos cruciais. Além disso, existe mais literatura ou conhecimento para alguns dos elementos de competência do que para outros. P. Os elementos de competência podem guiar na forma de gerir um projeto? R. Não, o ICB não é um livro de receitas de como executar projetos. No entanto, a descrição das Possíveis etapas pode ajudar o candidato a aplicar e implementar a competência. Os Tópicos endereçados ajudam o candidato a encontrar literatura relevante para melhorar a aprendizagem do elemento de competência. Todos os 46 elementos de competência são considerados essenciais na descrição de uma gestão de projetos competente. 2.3 Referencial de Competência A IPMA é construída com base nas práticas e comprometimento de cerca de 60 associações nacionais de gerenciamento de projetos e respeita as diferenças culturais nacionais. Isto significa que deve existir espaço para adicionar uma seção nacional para cada elemento de competência assim como acrescentar elementos de competência para refletir qualquer diferença cultural. A IPMA garante ainda que os certificados IPMA atribuídos por um país são válidos em qualquer lugar. Isto requer uma base de harmonização sólida dos sistemas de certificação nacionais. Os profissionais de gestão de projetos devem ter capacidade de gerir com sucesso em diferentes organizações, setores econômicos e países. Para lidar com esse balanceamento de interesses o ICB é considerado compulsório, sendo permitidas diversas adições. Figura 2-1 NCB (à esquerda) como adições ao ICB (à direita) Capítulo 2 Conceitos Chave 21/151

22 2.4 Nível de Competência A IPMA optou por definir quatro níveis de competência: IPMA Level A: o candidato deve demonstrar o uso bem sucedido dos elementos de competência na coordenação de programas e/ou portfólios; orientação no desenvolvimento de gestores de programa e/ou projeto e na utilização dos elementos de competência; envolvimento na implementação dos elementos de competência ou no desenvolvimento de metodologia, técnicas e ferramentas em projetos ou programas; se contribuiu para o desenvolvimento da profissão de gerenciamento de projetos com a publicação ou apresentação de artigos sobre a sua experiência ou novos conceitos. IPMA Level B: o candidato deve demonstrar a utilização bem sucedida dos elementos de competência em situações de projeto complexas. Se o candidato também orientou gestores de (sub)projetos na utilização e implementação da competência. IPMA Level C: o candidato deve demonstrar a utilização bem sucedida dos elementos de competência em situações de projeto com complexidade limitada. Se o candidato necessita orientação no desenvolvimento futuro do elemento de competência. IPMA Level D: só é validado o conhecimento dos elementos de competência (através de um exame escrito). O processo de certificação e os critérios de certificação para cada nível IPMA estão descritos no capítulo 3. Os critérios de conhecimento ou experiência e comportamentos para cada elemento estão descritos no capítulo Critérios da Taxonomia A taxonomia da competência, para conhecimento e experiência, é graduada com base numa escala de 0 a 10. A graduação para cada elemento de competência segue os seguintes critérios: 0 significa que o candidato não tem conhecimento e/ou experiência 1 a 3 significa que o candidato tem um nível baixo de conhecimento e/ou experiência 4 a 6 significa que o candidato tem um nível médio de conhecimento e/ou experiência 7 a 9 significa que o candidato tem um nível elevado de conhecimento e/ou experiência 10 significa que o candidato tem um nível excepcional de conhecimento e/ou experiência O nível exigido de conhecimento ou experiência é diferente para cada nível de certificação IPMA. Os requisitos são mais elevados, ou pelo menos os mesmos, para os níveis IPMA de D para A. O conhecimento e experiência do indivíduo devem tornar-se mais profundos (do conhecimento factual até a capacidade de avaliar e aplicar métodos) e abrangentes (de um para diferentes tipos de projetos). A taxonomia é elaborada no Apêndice Avaliação de Competência A avaliação dos 46 elementos de competência e de quaisquer outros adicionais, definidos pela MA, requer um processo de certificação distinto. O conhecimento e a experiência podem ser avaliados: com base no Curriculum vitae individual; no exame escrito; na avaliação 360 ou workshop; no relatório de projeto; nas referências e na entrevista (ver 3.2, Processo de Certificação). A avaliação 360 envolve três pessoas diferentes que classificam a competência do candidato. O fato de três pessoas, que conhecem bem o candidato e com diferentes pontos de vista, considerarem que o candidato está acima de qualquer dúvida, num determinado nível, pode ajudar os assessores. Capítulo 2 Conceitos Chave 22/151

23 A efetividade da avaliação pode se beneficiar da utilização do método intitulado STAR. O assessor pede ao candidato para descrever uma Situação do relatório de projeto por ele produzido, iniciando pela Tarefa que o candidato teve de executar naquela situação, que Atividade desenvolveu e qual o Resultado atingido. Este método fornece uma visão orientada para resultados baseada no que o candidato fez para enfrentar uma situação desafiadora. Para assegurar a validade internacional dos certificados é recomendada a utilização de assessores estrangeiros bem como a troca, entre as associações, de materiais de exame e experiências. 2.7 Projeto, programa e portfólio No Capítulo 4, na área contextual, existem três elementos (3.01 Orientação a projetos, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólios) que direcionam as competências necessárias aos profissionais de gestão de projetos para atuarem em uma organização cujo modelo segue estas orientações. O elemento de competência 3.04 Implementação de PPP, descreve as competências exigidas para implementar cada uma destas orientações. Esse capítulo define Projeto, Programa e Portfolio assim como o inter-relacionamento entre estes três conceitos. Para a IPMA distinguir um candidato IPMA Level A de um IPMA Level B é fundamental assegurar que os termos projeto, programa e portfólio estejam bem conceituados. Um candidato IPMA Level A tem que demonstrar a utilização efetiva dos elementos de conhecimento na direção de programas e/ou portfólios, dentro do contexto da organização e com relação à estratégia organizacional. Um portfólio pode conter tanto projetos como programas. No ICB, portfólio quer dizer uma carteira de programas, uma carteira de projetos ou ambos. Da mesma forma, gestor de portfólio, bem como outros termos relacionados a portfólio, inclui programas, projetos, ou ambos. Capítulo 2 Conceitos Chave 23/151

24 2.7.1 Projeto Um projeto é uma operação com restrições de custos e prazos, caracterizada por um conjunto definido de entregas (o escopo que cumpre os objetivos do projeto), com base em normas e requisitos de qualidade. A gestão de projetos normalmente envolve aplicação de profissionais, desde associados até gerentes sêniores (IPMA Level D até B). No entanto, uma organização pode decidir nomear um diretor de projetos (IPMA Level A) para gerir um projeto ou programa crítico Programa Um programa é definido para atingir um objetivo estratégico. É um conjunto relacionado de projetos e mudanças 2 organizacionais voltados para atingir um objetivo estratégico e benefícios definidos para a organização. A gestão de programa envolve normalmente gerentes de projeto sêniores ou diretores de projeto (IPMA Level B ou A) Portfólio Um portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas que podem (ou não) não estar relacionados e analisados em conjunto, para efeitos de controle, coordenação e optimização. As questões no nível do portfólio são reportadas 3 à alta gerência da organização pelo gestor de portfólio, juntamente com recomendações para sua resolução, possibilitando desta forma a tomada de decisão com base em informações factuais. Uma organização pode ter vários portfólios simultaneamente. Pode existir, por exemplo, um portfolio a nível corporativo, cobrindo várias unidades organizacionais, e diretamente supervisionadas pela alta gestão. Da mesma forma, cada uma das diferentes unidades organizacionais pode ter o seu próprio portfólio controlado pela própria unidade. A gestão de portfólio é uma função permanente na organização. Os projetos e/ou programas ativos no portfolio existem por um período limitado de tempo enquanto o portfólio existir. Esta função envolve, normalmente, um diretor de projetos (IPMA Level A) combinando conhecimento e experiência em projetos e alinhamento do portfólio com a estratégia organizacional. As principais características e diferenças na perspectiva de gestão são apresentadas na Tabela 2.1. O ICB versão 3 descreve arquétipos. Desta forma, o candidato deve estar consciente deque, na prática, poderão existir e existirão diferenças. 2 Diferença entre mudanças e alterações: gerenciar mudanças é gerenciar o próprio projeto (Change Management ou Gestão da Mudança), ou seja, sair de um estado para outro estado aprimorado. Decorrem da implantação de um projeto de mudança estratégica ou organizacional. Por outro lado, a gestão de alterações (change requests ou gestão da configuração), são modificação no projeto ou na configuração do produto que podem culminar com aditivos contratuais (adição/subtração de escopo, prazo ou custos). Estes aditivos podem futuramente caracterizar as reivindicações (claims). 3 O reporte neste contexto tem uma conotação que vai além da simples apresentação dos resultados, preocupando-se não só com a responsabilização pela execução mas ainda pela legal, ambiental, segurança pelo negócio. Empresas abordam estas responsabilidades (accountability) de maneiras diferentes em cada nível de Diretoria e Gerência. Mas espera-se que a um Diretor de Projetos lhe sejam atribuídas todas estas responsabilidades. Capítulo 2 Conceitos Chave 24/151

25 Tabela 2.1 Projeto, Programa e Portfólio principais características e diferenças Aspectos Projeto Programa Portfólio Objetivo produzir entregas atingir mudança estratégica coordenar, otimizar e alinhar com a estratégia Visão e Estratégia relacionadas com o caso de negócio do projeto realizadas pelo programa alinhadas com/e monitorados no portfólio Benefícios de negócio geralmente executados pelo projeto usualmente incluídos no programa normalmente excluídos do portfolio Mudança Organizacional por vezes executada por um projeto normalmente incluída no programa excluída do portfólio Tempo e custos definidos no caso de negócio e geridos no projeto vagamente definidos na estratégia; desdobrados em projetos individuais dentro do programa é base das prioridades e metas estratégicas no portfólio Explicação: O objetivo de um projeto é produzir as entregas definidas no caso de negócio. As estratégias consideradas, assim como os benefícios para a organização, são incluídas no caso de negócio. Assim, a estratégia em si não é um objetivo do gestor de projeto. Se o projeto suporta a estratégia de negócio, este pode ter uma prioridade mais alta que a de outros projetos, facilitando a vida do gerente do projeto, ainda assim, o projeto tem que garantir as entregas de acordo com o caso de negócio. O gerente do projeto não é responsável por garantir os benefícios de negócio do projeto, os quais são assumidos e realizados pela organização quando o projeto é entregue. Na maioria das organizações o patrocinador é o responsável por alcançar os benefícios. O projeto nem sempre está relacionado com alterações organizacionais. No entanto, pode considerar a formação das pessoas para cumprirem as suas funções de forma distinta. Se o projeto está relacionado com mudanças organizacionais, então a implementação da mudança resultante do projeto é gerida pela gestão funcional e não pela equipe do projeto. Quando as entregas estão bem definidas e especificadas e a organização não as altera consideravelmente durante o [ciclo de vida do] projeto, a entrega do projeto no prazo previsto e dentro do orçamento é normalmente gerenciável. Um programa de projetos é organizado para atingir um objetivo estratégico definido pela organização. Para isto, o programa é composto de um conjunto de projetos inter-relacionados para disponibilizar os produtos/resultados necessários para atingir o objetivo estratégico além de definir as mudanças organizacionais necessárias para facilitar a mudança estratégica. O programa define os processos de gerenciamento dos benefícios de negócio assim como o controle dos mesmos. O gestor de programa normalmente dirige os projetos por intermédio dos gerentes dos projetos, facilitando a interação entre os gerentes funcionais para a realização da mudança. É também responsável pelo gerenciamento dos benefícios, mas não pela realização dos mesmos, que, novamente, é de responsabilidade do gerente funcional. Exemplos de programas incluem o desenvolvimento de um conjunto de produtos relacionados, uma campanha nacional contra o aumento de consumo de drogas, um novo sistema de transportes, uma campanha de redução de ruído ou a normalização da informação numa área de conhecimento complexa. Depois de um período de tempo acordado, o programa é entregue na sua totalidade, com um resultado conforme a estratégia estabelecida e o programa concluído. A gestão de portfólio preocupa-se com a coordenação de projetos e programas de uma organização para otimizar seus resultados, balancear o perfil de risco do portfólio, gerir o alinhamento dos projetos Capítulo 2 Conceitos Chave 25/151

26 com a estratégia organizacional, e as entregas dentro de restrições orçamentárias. Neste estágio, o número, complexidade e impacto dos projetos crescem consideravelmente e o controle deve estar implementado. A gestão de portfólio tem procedimentos, mecanismos e sistemas para apresentar à alta gestão como o portfólio atingirá os objetivos estratégicos da organização; fornecer opções para revisão e decisão de novos projetos a incluir neste portfólio e que projetos em curso devem continuar ou ser abandonados para que se alcance o balanceamento de projetos alinhados com a estratégia e que possam ser entregues dentro das limitações de recursos e orçamento. Sempre existem mais projetos propostos do que recursos disponíveis para sua realização, e alguns têm de ser descartados. A gestão de portfólio preocupa-se com a otimização da utilização dos recursos. Nas organizações com maior maturidade, a gestão de portfólio também avalia o efeito da mudança de visão e estratégia no portfólio. Um portfólio contém muitos projetos que são aceitos, priorizados, coordenados, supervisionados e geridos coletivamente. O portfólio é supervisionado por um indivíduo ou um grupo (um diretor de projetos ou um comitê executivo) com autoridade e responsabilidade para sancionar a utilização de recursos e orçamentos alocados na entrega dos projetos. Exemplos de portfolios são: todos os pedidos de projetos de uma divisão; todos os projetos internos de TI de uma companhia; todos os projetos de uma organização sem fins lucrativos; todos os projetos de construção de uma cidade. O portfólio de projetos de uma organização de pesquisa e desenvolvimento pode ser gerido com a aplicação dos mesmos processos. Claro que o mundo não é preto e branco e existem várias gradações de cinza. Na prática, existirão opiniões diferentes sobre essas distinções e todos serão capazes de apontar experiências que não estão de acordo com as definições apresentadas. Os níveis descritos (projeto, programa e portfólio) devem ser vistos como conceitos em relação aos quais existem muitas variantes. 2.8 Escritório de Gerenciamento de Projetos Um escritório de gerenciamento de projetos (ou gerenciamento de programas ou gerenciamento de portfólio) é parte de uma organização permanente. O seu papel é tipicamente garantir suporte, definir diretrizes e normas para os gestores de diferentes projetos e programas, coletar dados dos diferentes projetos, consolidá-los e relatá-los a algum órgão ou comitê. Deverá assegurar com que os projetos estejam alinhados com a visão e estratégia organizacionais, o que é normalmente feito através da comparação com o caso de negócio. 2.9 Escritório de Projetos ou Programas Um escritório de projetos ou programas é normalmente parte da organização de um grande projeto para dar suporte à equipe de gerenciamento do projeto ou programa Sucesso do projeto O grande objetivo de um gerente de projeto ou programa é ter sucesso. Por este motivo, a IPMA define o sucesso de um projeto como a apreciação pelas várias partes interessadas dos resultados do projeto. Esta definição apresenta um desafio maior do que produzir as entregas do projeto no prazo e custo, o que é só uma parte do sucesso. Capítulo 2 Conceitos Chave 26/151

27 Capítulo 3 Certificação Este capítulo apresenta uma breve descrição da certificação universal IPMA em quatro níveis. Fornece informação sucinta sobre a estrutura para aplicação do NCB versão 3 no sistema de certificação em foco: às Organizações que querem obter informação sobre as oportunidades de certificação de seus colaboradores; aos clientes que querem conhecer as competências avaliadas pelo sistema de certificação de gestores de projeto da IPMA; aos profissionais que querem ter um conhecimento geral de como o NCB Versão 3 é aplicado e de como funcionam os processos de certificação e autoavaliação; às comissões de certificação, organizações globais e assessores que estão utilizando o NCB versão 3 como base para seus processos de avaliação e que gostariam de ter um entendimento geral da certificação. 3.1 Sistema Universal de Certificação da IPMA O papel do gestor de projetos, para cada nível, resulta de atividades típicas, responsabilidades e requisitos, exercidos na prática IPMA Level A Tabela 3.1 Papel do Diretor de Projetos e requisitos para IPMA nível A IPMA Level A Certified Project Director Mínimo de 5 anos de experiência no gerenciamento de portfólios, programas ou de múltiplos projetos, dos quais 3 anos com a responsabilidade de liderança no gerenciamento do portfólio de uma organização ou de uma unidade de negócio ou no gerenciamento de programas importantes. Deve possuir capacidade para gerir portfólios e programas Requisitos de Admissão Competência Chave É responsável pelo gerenciamento de um portfólio importante de uma organização, de uma unidade ou pelo gerenciamento de um ou vários programas. Contribui para o gerenciamento estratégico e apresenta propostas à alta gerência. Desenvolve profissionais de gerenciamento de projetos e apoia o desenvolvimento de gestores de projetos. Requisitos adicionais Desenvolve e implementa requisitos, processos, métodos, técnicas, ferramentas, manuais e regulamentos de gerenciamento de projetos. Neste papel a ênfase não é em um projeto, mas em um portfólio completo ou num programa com projetos executados ao mesmo tempo. O gerenciamento por projetos é um conceito básico da gestão de uma organização, especialmente orientada a projetos. A gestão por projetos também encoraja a troca de experiências entre profissionais de áreas como gerenciamento de requisitos, de processos, métodos, técnicas e ferramentas, o que auxilia o desenvolvimento dos profissionais de gestão de projetos e melhora a qualidade dos projetos. A gestão por projetos compreende a gestão de portfólio, o gerenciamento de múltiplos projetos, o gerenciamento de programas, bem como o gerenciamento do escritório de projetos. As condições fundamentais para uma candidatura a gestão de portfólios ou programas (IPMA Level A) são: Capítulo 3 Certificação 27/151

28 O candidato é responsável pelo gerenciamento de um portfólio ou programa que contenha um grupo de projetos importantes; O candidato faz propostas à alta administração para decisão (ou quando apropriado decide ele próprio) relacionadas com recursos, prioridades, continuidade, interrupções ou encerramento de projetos de seu programa ou portfólio; O candidato é responsável pela seleção e desenvolvimento contínuo das necessidades de gerenciamento de projetos, processos, métodos, técnicas, ferramentas e regulamentos na organização assim como pela implementação do gerenciamento de projetos em geral, no seu conjunto de projetos. O candidato coordena e influencia (ou é responsável pela) a seleção, formação e contratação de gestores de projeto, assim como pelo seu desempenho avaliação e remuneração; O candidato é responsável pela coordenação de todos os projetos do seu portfólio ou programa assegurando a sua conformidade com a estratégia do negócio/organização, assim como por estabelecer mecanismos de controle e reporte, no seu conjunto de projetos. O portfólio ou programa deve ser suficientemente importante para evidenciar um gerenciamento competente. Os parâmetros importantes de se levar em consideração são: O tempo que o candidato dedica ao portfólio ou programa; O número de projetos ativos; Diferentes tipos e dimensões dos projetos; Complexidade dos projetos; Número de projetos geridos e dimensão da unidade organizacional gerida; Montante anual investido no portfólio ou programa. A complexidade dos projetos é utilizada para definir a fronteira entre IPMA Level C e B. Um projeto complexo compreende os seguintes critérios: a. Um número considerável de subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados deve ser levado em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e na relação com o seu contexto organizacional; b. As várias organizações envolvidas no projeto, e/ou diferentes unidades de uma única organização podem se beneficiar de um projeto complexo ou prover recursos para o mesmo; c. Em um projeto complexo estão envolvidas diferentes disciplinas; d. O gestor de um projeto complexo envolve diferentes fases, muitas vezes sobrepostas; e. Muitos dos métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos disponíveis são aplicados no gerenciamento de projetos complexos. Na prática isto representa a aplicação de mais de sessenta por cento dos elementos de competência. Capítulo 3 Certificação 28/151

29 3.1.2 IPMA Level B Tabela 3.2 Papel do Gestor de Projeto Sênior e requisitos para IPMA nível B IPMA Level B Certified Senior Project Manager Mínimo de 5 anos de experiência no gerenciamento de projetos, dos quais 3 anos com a responsabilidade de liderança no gerenciamento de projetos complexos Requisitos de Admissão Capacidade para gerir projetos complexos Competência Chave É responsável por todos os elementos de competência de um projeto complexo. Tem funções de gerenciamento de uma equipe de projeto numerosa. Requisitos adicionais Utiliza processos, métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos adequados. Todos os critérios estão relacionados com o gerenciamento de projetos. Um projeto de pesquisa pode ser um trabalho desafiador e complexo em termos de conteúdo. No entanto, o gerenciamento deste projeto pode ter uma complexidade limitada. Não é necessário ou suficiente que o projeto seja grande (em termos de escopo ou custo) para ser complexo. A ordem de magnitude é meramente um indicador de complexidade. Um projeto pode ter natureza de gerenciamento complexo, mas o candidato, na realidade, não o gerenciou como um projeto complexo. Desta forma, a evidência de complexidade do projeto, fornecida no relatório de projeto, não é suficiente para justificar que lhe seja atribuída uma certificação IPMA Level B. Explicações específicas dos critérios enunciados: a. O gerenciamento de um grande número de interfaces é típico em um projeto complexo, assim como um número de subprojetos que não são geridos pelo gerente de projetos sênior de todo o projeto, mas pelos seus gerentes de subprojetos; b. Em projetos de limitada complexidade, o gerente do projeto lidera diretamente os membros da equipe. Em projetos complexos, o gerente de projetos sênior lida com os gerentes dos subprojetos, grande número de indivíduos, diferentes unidades organizacionais, e por vezes diferentes organizações; c. Se todas as pessoas envolvidas no projeto são da mesma área de tecnologia, normalmente o projeto não é complexo. No entanto, começa a ser complexo se o cliente é de uma área da organização distinta e/ou consultores externos têm um papel essencial no projeto; d. Em um projeto complexo os subprojetos podem estar em diferentes situações (fases do subprojeto). O gerente de projetos sênior não tem competência suficiente se for só capaz de gerenciar a fase conceitual, ou a fase de execução, ou alguns dos tipos de situações que sucedem (tal como crises). O gerente de projetos sênior certificado (IPMA Level B) deve demonstrar que é capaz de gerenciar diferentes fases e todos os tipos de situações de gerenciamento de projetos importantes. e. Num projeto complexo é normalmente útil a aplicação da maioria dos elementos de competência contidos no ICB V3. O candidato terá de demonstrar a aplicação de processos, métodos, técnicas e ferramentas relevantes desses elementos. Capítulo 3 Certificação 29/151

30 3.1.3 IPMA Level C Tabela 3.3 Papel do Gestor de Projeto e requisitos para IPMA nível C IPMA Level C Project Manager Mínimo de 3 anos de experiência no gerenciamento de projetos. Responsável pelas funções de liderança de projetos com complexidade limitada. Requisitos de Admissão Capacidade para gerir projetos de complexidade limitada e/ou subprojetos de um projeto complexo em todas as competências do gerenciamento de projetos. Responsável pelo gerenciamento de um projeto com complexidade limitada, em todas as suas vertentes, ou pelo gerenciamento de um subprojeto de um projeto complexo. Aplica processos, métodos, técnicas e ferramentas comuns do gerenciamento de projetos Competência Chave Requisitos adicionais O projeto deverá ter complexidade suficiente para exigir a aplicação de um número considerável de elementos de competência IPMA Level D Tabela 3.4 Papel do Associado em Gerenciamento de Projeto e requisitos para IPMA nível D IPMA Level D Certified Project Management Associate A experiência nos elementos de competência de gerenciamento de projetos não é obrigatória, mas é uma vantagem se o candidato já tiver aplicado seu conhecimento. Deve ter conhecimento de todos os elementos de competência do gerenciamento de projetos. Pode colaborar na aplicação de qualquer elemento de competência. Pode trabalhar em algumas áreas como especialista. Trabalha como membro de equipes de projetos. Requisitos de Admissão Competência Chave Requisitos adicionais Tem vasto conhecimento de gerenciamento de projetos e capacidade para aplicá-lo. 3.2 Processo de Certificação Visão Geral O processo de certificação é composto por várias etapas de avaliação do candidato. As etapas de avaliação são aplicadas aos níveis A, B, C e D, de competência IPMA. O sistema de certificação IPMA não é totalmente rígido sendo que algumas etapas são mandatórias, marcadas com um M, enquanto outras são opcionais, marcadas com O (tabela 3.6). As Comissões de Certificação podem optar pela utilização das etapas opcionais ou acrescentar etapas adicionais, definindo um processo de certificação para cada nível. Adicionalmente, o processo de certificação pode ser alterado por decisão da IPMA ou da Comissão de Certificação. Capítulo 3 Certificação 30/151

31 A tabela 3.5apresenta o sistema de certificação em vigor a partir do final de Tabela 3.5 Certificação universal em quatro níveis da IPMA Título Capacidades Nível Processo de certificação Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Validade Certified Project Director (IPMA Level A) Competência = A Inscrição+CV+ Relatório de Diretor de Projetos Certified Senior Project Manager (IPMA Level B) Certified Project Manager (IPMA Level C) conhecimento + experiência B C lista de projetos+ autoavaliação+ referências Relatório de Projeto Exame + Entrevista 5 anos Certified Project Management Associate (IPMA Level D) Conhecimento D Inscrição + CV+ Autoavaliação Workshop¹ Entrevista¹ [1]: opcional O processo de recertificação é diferente do primeiro processo de certificação. Está relacionado com as atividades de gerenciamento de projetos que um indivíduo assumiu, bem como com o seu desenvolvimento profissional contínuo, desde a última certificação. As seguintes convenções são adotadas: proponente é alguém que submeteu uma candidatura e aguarda a sua aceitação; candidato é utilizado quando um indivíduo é aceito no processo de certificação; certificado é utilizado para quem tem uma certificação; candidato à recertificação é utilizado para quem está num processo de recertificação. Capítulo 3 Certificação 31/151

32 Tabela 3.6- Etapas obrigatórias e opcionais no processo inicial de certificação Etapas iniciais do processo de certificação Níveis de Certificação IPMA A B C D Boletim de Candidatura, Curriculum vitae M M M M Lista de projetos, programas, portfolios; referências M M M - Autoavaliação M M M M Aceitação no processo de certificação M M M M Exame escrito O O M M Workshop O O O - Avaliação 360 O O O - Relatório M M M - Entrevista M M M - Decisão de Certificação: entrega, registo M M M M M= mandatório, O= opcional Tabela 3.7- Etapas obrigatórias e opcionais no processo de recertificação Etapas do processo de recertificação Níveis de Certificação IPMA A B C D Informação de vencimento M M M O Boletim de recertificação, Curriculum vitae, referências M M M O Lista de projetos, programas, portfólios atualizada M M M O Autoavaliação atualizada M M M O Avaliação 360 atualizada O O O O Atividades e atribuições de gerente de projeto M M M - Evidência/registro do desenvolvimento profissional contínuo M M M O Reclamações, referências M M M O Entrevista (quando o individuo não passou/falhou nos pontos anteriores) M M M - Decisão de Certificação: entrega, registo M M M O M= mandatório, O= opcional. Para o processo de certificação da IPMA não é imposta nenhuma condição de treinamento, sendo de responsabilidade do candidato a seleção e forma de como realizá-lo. Capítulo 3 Certificação 32/151

33 3.2.2 Formulário de candidatura, curriculum vitae, referências O formulário de candidatura tem por finalidade identificar o proponente bem como o nível de certificação a que se candidata, devendo conter os dados pessoais requeridos para o processo. No formulário de certificação o proponente declara que é conhecedor das condições do processo de certificação bem como das obrigações de um gerente de projetos certificado, o que inclui a entrega de dados de um projeto, programa ou portfólio bem como o pagamento dos custos da certificação. O proponente deve também ter conhecimento de que a lista de certificados é pública, e das consequências decorrentes de abusos na utilização do certificado ou da interrupção das suas funções de gerente de projeto. É obrigatória a entrega de um curriculum vitae, anexado ao formulário de candidatura, detalhando as qualificações profissionais e educacionais e detalhes da carreira profissional. Posteriormente, o proponente deve indicar o nome de duas pessoas que possam dar referências e a quem a Comissão de Certificação, em caso de dúvidas, possa pedir informações adicionais. Todo o conteúdo do processo de candidatura deve ser assinado pelo proponente Lista de projetos, programas, portfólios e referências A lista de projetos, programas e portfólios, bem como as referências, fazem parte da documentação de candidatura. Esta lista deve apresentar todos os projetos, programas e portfólios em que o proponente participou no período requerido de experiência em gerenciamento de projetos, para o nível a que se candidata, e ser apresentada no formato definido pela Comissão de Certificação. Para cada projeto, programa ou portfólio em que tenha estado envolvido, o proponente deve fornecer informação sobre as suas características (tais como entregas, fases, custos, orçamentos, partes interessadas complexidade do gerenciamento), o papel e responsabilidades do proponente no projeto, programa ou portfólio, a duração e o esforço requerido do proponente Autoavaliação A autoavaliação é um requisito comum no sistema de certificação da IPMA para cada nível e cada etapa na vida profissional do proponente. O proponente deve ser capaz de autoavaliar as suas competências de forma cada vez mais precisa. A folha de autoavaliação está incluída no apêndice Aceitação da candidatura O formulário de inscrição, a lista de projetos, programas e portfólios, as referências e a autoavaliação são os documentos utilizados para a avaliação de elegibilidade do proponente no processo de certificação. Depois da validação formal pelo secretariado da certificação e avaliação de pelo menos dois assessores, o proponente recebe uma aceitação escrita da sua candidatura para o nível apropriado Exame escrito Normalmente, o exame é uma prova escrita, com duração de várias horas, constituída por diferentes tipos de perguntas: Perguntas diretas (múltipla escolha, avaliação da capacidade de pensamento lógico, respostas compostas por 1 ou 2 frases, ou seleção dentro de uma lista de possíveis respostas); Capítulo 3 Certificação 33/151

34 Perguntas abertas (por exemplo, referência a uma proposta de projeto, cálculos de projeto, descrição de processos); Tarefas intelectuais (tais como um miniestudo de caso). A avaliação informatizada pode ser usada principalmente para a primeira categoria. As características do exame escrito são apresentadas a seguir na tabela 3.8. Tabela 3.8 Características do exame para níveis IPMA C e D Aspectos IPMA Nível C IPMA Nível D Duração No mínimo, 3-5 horas No mínimo, 4-6 horas Número de assessores para o exame 1 (2 em caso de dúvida) 1 (2 em caso de dúvida) Aspectos Elementos de Cobertura Perguntas diretas Todos os elementos Todos os elementos Perguntas abertas 2-4 elementos por área 3-5 elementos por área Tarefas intelectuais 1-2 elementos por área 1-2 elementos por área Elementos de cobertura indicam quantos elementos de competência de gestão de projetos são empregados no exame. O exame obrigatório cobre todos os elementos de competência da versão 3 do ICB Workshop O workshop é um componente opcional, ou adicional, do processo de certificação para os níveis A, B ou C, incluído a pedido das partes interessadas e do Comitê Setorial da Comissão de Certificação. O workshop tem duração de um dia. Os candidatos demonstram as suas competências de gerenciamento de projetos com base no trabalho individual e em grupos com um máximo de cinco participantes. Dois assessores observam os candidatos que desenvolvem o estudo de caso e apresentam os resultados. A avaliação das competências dos candidatos é feita em confronto com um número representativo dos elementos de competência Avaliação 360 A avaliação 360 é uma componente opcional, ou adicional, do processo de certificação para os níveis A, B ou C, incluído a pedido das partes interessadas e do Comitê Setorial da Comissão de Certificação em casos de particular importância, dúvidas ou apelos. O feedback 360 é um questionário com cerca de 100 perguntas relacionadas com as competências de gerenciamento de projetos. O questionário deve ser respondido por quatro pessoas diferentes: o candidato, seu gestor funcional, um elemento da equipe do projeto e um cliente do projeto. A escolha destes elementos deve ser feita pelo candidato, que fornece à Comissão de Certificação a informação sobre as pessoas selecionadas e a indicação dos endereços de . A cada destinatário é fornecido um código para acesso ao questionário 360. Para cada pergunta, cada convidado recebe duas respostas possíveis. Com base nas respostas, a Comissão de Certificação valida a extensão em que o candidato desenvolveu e aplicou as diferentes competências de gerenciamento de projetos face ao exigido para o nível. O feedback 360 é utilizado como input para as entrevistas dos níveis A, B e C. Capítulo 3 Certificação 34/151

35 3.2.9 Relatório Os relatórios descrevem a aplicação das competências de gerenciamento de projetos em casos reais. IPMA Level A: de um portfólio ou programa com um número considerável de projetos. IPMA Level B: de um projeto para o qual o gerenciamento de projetos complexos é adequado. IPMA Level C: de um projeto para o qual o gerenciamento de projetos de complexidade limitada é adequado. IPMA Level D: sem relatório. O relatório é um insumo importante para a entrevista. No relatório são descritas situações típicas de projetos, tarefas, ações e resultados, o papel do candidato e de outras partes envolvidas, métodos e técnicas utilizados, a experiência obtida e conclusões. Estas descrições devem cobrir um vasto número de elementos de competência da versão 3 do ICB. A extensão do relatório deve obedecer aos seguintes limites: Tabela 3.9 Características dos relatórios para níveis IPMA A, B e C Aspectos IPMA Nível A IPMA Nível B IPMA Nível C Número de assessores Extensão Variável Variável Variável Corpo do documento 20 a 30 páginas 15 a 25 páginas 10 a 15 páginas Apêndices 10 a 20 páginas 10 a 15 páginas 5 a 10 páginas Aspectos Elementos de Cobertura Número mínimo de elementos de competência cobertos por área 16 técnicos 11 comportamentais 8 contextuais 14 técnicos 8 comportamentais 6 contextuais 12 técnicos 5 comportamentais 4 contextuais Se os dois assessores não chegarem a um acordo sobre o resultado, será envolvido um terceiro assessor. Um assessor também pode procurar obter apoio de outro assessor, face ao relatório apresentado. Os Elementos de Cobertura do relatório são demonstrados numa planilha modelo onde o Candidato deve apontar, para cada Elemento, a página onde ele se encontra no relatório e fazer seus comentários. Capítulo 3 Certificação 35/151

36 3.2.1 Entrevista Durante a entrevista, os assessores fazem perguntas previamente preparadas e relacionadas com o relatório, com a autoavaliação do candidato e, eventualmente, com as respostas do exame escrito, dos resultados do workshop, da avaliação 360, e das referências. Não é necessário que os candidatos apresentem os projetos porque os assessores já obtiveram informação suficiente dos mesmos nas etapas anteriores do processo de certificação. O candidato pode, durante a entrevista, ilustrar as suas respostas com a apresentação de exemplos documentais adicionais aos incluídos no relatório (como por exemplo, um manual ou relatório de situação). A duração da entrevista pode variar em face de diferenças de linguagem, projetos e estilos de interação. Os elementos de competência de gerenciamento de projetos da versão 3 do ICB considerados na entrevista são uma amostra baseada nos objetivos da avaliação da Comissão de Certificação assim como das informações fornecidas pelo candidato, ou recolhidas das referências. As características da entrevista são indicadas na tabela Tabela 3.10 Características da entrevista para os níveis IPMA A, B e C Aspectos IPMA Level A IPMA Level B IPMA Level C Número de assessores Duração (no caso de não existir um workshop) 2 a 2,5 horas 1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas Duração (considerando uma redução de 30 minutos, por existir workshop) Aspectos 1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas 45 minutos Cobertura Elementos de competência técnica Elementos de competência comportamental Elementos de competência contextual Total Decisão de Certificação A Comissão de Certificação, com base na avaliação dos assessores, decide se um candidato pode continuar ou se deve abandonar o processo de certificação, após cada etapa do processo. O papel da Comissão de Certificação é a avaliação de indivíduos e não o de fornecer aconselhamento ou treinamento. Os assessores envolvidos numa avaliação são independentes e não respondem a questões dos candidatos. Porém, podem informar ao candidato sobre dados insuficientes ou em falta no seu processo, caso tenha sido identificado pela Comissão de Certificação, convidando-os a incluir a informação em falta na próxima etapa do processo. A Comissão de Certificação fornece ao candidato informação sobre o processo de certificação e responde a todas as questões que este possa ter, sobre este processo. Um assessor normalmente avalia de forma global o conhecimento e experiência para cada elemento de competência. Capítulo 3 Certificação 36/151

37 A Comissão de Certificação tem regras que pode aplicar em situações em que os dois assessores não chegam a consenso. Em situações excepcionais, outro assessor pode ser convidado para observar ou participar na entrevista (assessores em formação, gerente de qualidade da Comissão de Certificação, assessor estrangeiro). O Diretor da Comissão de Certificação decide com base na informação obtida durante o processo de certificação. Caso um candidato queira saber o motivo da sua não aprovação, o esclarecimento deve ser dado pelo o presidente do júri de certificação, na presença de um representante da Comissão de Certificação. A IPMA encoraja a troca de assessores entre diferentes comissões de certificação. Neste caso, o assessor deve documentar a sua observação num curto relatório e disponibilizá-lo para ambas as comissões de certificação Etapas do processo de recertificação A Comissão de Certificação verifica as datas de validade dos certificados e comunica ao detentor do certificado a data de recertificação. O processo de recertificação é distinto do processo de certificação inicial. Este processo concentra-se na atividade profissional e no desenvolvimento profissional contínuo em gestão de projetos que o candidato desenvolveu desde sua última certificação ou recertificação. Antes de decorrido metade do período de validade do certificado, a Comissão de Certificação notifica o detentor do certificado, sugerindo uma revisão intermediária da sua atividade de gerenciamento de projetos e da sua formação contínua nesta área, com a avaliação de uma eventual alteração do seu nível de certificação. A informação comunicada ao detentor do certificado relembra-o do processo de recertificação e menciona a possibilidade de mudar seu nível de certificação. As etapas da recertificação são as seguintes: No formulário de recertificação, o candidato declara que tem conhecimento das condições do processo de recertificação e das obrigações de um gerente de projetos certificado. O boletim deve ser acompanhado de um Curriculum Vitae atualizado. Deve ser apresentada uma lista de projetos, programas e portfólios, de acordo com o nível de recertificação. É atualizada a autoavaliação. É atualizada a avaliação 360 (opcional). Indicação das atividades profissionais que ocorreram durante o período de certificação, as responsabilidades do candidato à recertificação nos projetos, programas e portfólios, a complexidade destes, e o esforço dispendido (como percentagem do trabalho total). A educação continuada do candidato à recertificação, com vistas à manutenção ou melhoria do seu nível de competência em gerenciamento de projetos, durante o período de validade da certificação. Esta informação inclui os treinamentos obtidos, a experiência adquirida e quaisquer outras contribuições para o seu desenvolvimento contínuo em gestão de projetos. O candidato à recertificação deve fornecer uma lista das pessoas que podem dar referências, confirmando a sua competência em gerenciamento de projetos e que, caso seja necessário, possam ser contatadas pelos assessores da Comissão de Certificação. Se houver reclamações escritas sobre a sua competência em gerenciamento de projetos ou conduta profissional, estas devem ser listadas no boletim de recertificação. No caso de existirem dúvidas sobre a renovação de um certificado, os assessores devem preparar perguntas com vistas a clarificar se o candidato ainda preenche os requisitos para o seu nível de Capítulo 3 Certificação 37/151

38 competência. O candidato pode ainda fornecer provas adicionais do seu nível de competência, desenvolvimento e conduta profissional. A Comissão de Certificação toma a decisão da renovação, ou não, do certificado, com base na avaliação global dos assessores. 3.3 Modelo Global de Certificação O conteúdo e a taxonomia do ICB Versão 3 foram concebidos para avaliar a competência profissional dos indivíduos que aplicam o gerenciamento de projetos na prática. Os elementos de competência estão agrupados da seguinte forma: As competências técnicas, abrangendo: o projeto, programa ou portfolio destinado a realizar os requisitos das partes envolvidas; a integração do trabalho da organização temporária de um projeto, programa ou portfólio; a produção dos resultados de um projeto singular; o progresso ao longo das fases de um projeto, todas as etapas de um programa, todos os períodos de um portfólio. As competências comportamentais, listadas por ordem decrescente de foco no indivíduo, assim como por ordem crescente do número de pessoas envolvidas: os elementos que se relacionam apenas com o gerente de projetos; seguidos dos elementos de competência relacionados, principalmente, com as pessoas com quem lida diretamente no projeto e ao seu redor; seguidos pelos elementos de competência mais frequentemente usados em relação a todo o projeto e às partes envolvidas incluindo seu contexto; finalizando com os elementos que têm sua origem na economia, sociedade, cultura e história. As competências contextuais são agrupadas em termos de: papel do gerenciamento de projetos nas organizações permanentes; inter-relações do gerenciamento de projetos com a administração do negócio. Capítulo 3 Certificação 38/151

39 A tabela 3.11 mostra a listagem das áreas de competência e dos seus elementos de competência. Tabela 3.11 Visão geral dos Elementos de Competência 1 Competências Técnicas 2 Competências Comportamentais 3 Competências Contextuais 1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto 2.01 Liderança 3.01 Orientação a projetos 1.02 Partes interessadas 2.02 Comprometimento e motivação 3.02 Orientação a programas 1.03 Objetivos e requisitos do projeto 2.03 Autocontrole 3.03 Orientação a portfólio 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças 2.04 Assertividade 3.04 Implementação de projetos, programas e portfólios (PPP) 1.05 Qualidade 2.05 Descontração 3.05 Organização permanente 1.06 Organização do Projeto 2.06 Abertura 3.06 Negócio 1.07 Trabalho em equipe 2.07 Criatividade 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias 1.08 Resolução de problemas 2.08 Orientação para resultados 3.08 Gestão de pessoas 1.09 Estruturas do projeto 2.09 Eficiência 3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança 1.10 Escopo e entregas 2.10 Aconselhamento 3.10 Finanças e contabilidade 1.11 Tempo e fases do projeto 2.11 Negociação 3.11 Aspectos legais 1.12 Recursos 2.12 Conflitos e crises 1.13 Custos e finanças 2.13 Confiabilidade 1.14 Aquisições e contratos 2.14 Valores 1.15 Alterações 2.15 Ética 1.16 Controle e reporte 1.17 Informação e documentação 1.18 Comunicação 1.19 Iniciação 1.20 Encerramento Cada elemento de competência do gerenciamento de projetos é constituído por conhecimento e experiência. A competência total exigida em cada área deve ser distribuída com as seguintes proporções: Tabela 3.12 Peso das áreas de competência nos níveis IPMA A, B, C e D Área de Competência IPMA nível A % IPMA nível B % IPMA nível C % IPMA nível D % Técnica Comportamental Contextual Os requisitos de conhecimento e experiência dependem também dos níveis. Tabela 3.13 Requisitos de conhecimento experiência para cada nível IPMA Componentes de competência IPMA Level A (0 a 10) IPMA Level B (0 a 10) IPMA Level C (0 a 10) IPMA Level D (0 a 10) Conhecimento Experiência (opcional) Capítulo 3 Certificação 39/151

40 Os valores na tabela 3.14 representam os valores médios esperados para um candidato, em cada nível da IPMA. Tanto o conhecimento como a experiência deverão aumentar do nível D até ao nível A. Os requisitos de conhecimento e experiência, do nível D para o nível A, tornam-se mais profundos (do conhecimento dos fatos para o desenvolvimento das habilidades de aplicação e avaliação) e abrangentes (de um para vários e diferentes tipos de projetos). Os elementos de competência da gestão de projetos são os mesmos para todos os níveis. No entanto, as questões colocadas pelos assessores e as expectativas em relação às respostas dos candidatos são diferenciadas. O nível de competência é definido através de descrições gerais do conhecimento e da experiência e avaliado com valores numa escala de 0 a 10. As características de cada intervalo de valores são definidas por combinações de verbos e substantivos. Tabela 3.14 Descrição da escala de avaliação Caracterização do Conhecimento Caracterização da Experiência 0 Nenhum Nenhuma 1 2baixo médio alto 9 O candidato conhece o elemento de competência e é capaz de apresentar e explicar os critérios do elemento Verbos: Reconhecer, nomear, contar com, estruturar, descrever, definir, explicar, verificar, reproduzir. Substantivos: Termos, denominações, fatos, critérios, normas, regras, métodos, processos, relações O candidato tem um nível de conhecimento sólido, sendo capaz de reconhecer e aplicar os critérios relevantes e avaliar os resultados. Verbos: Aplicar, usar, implementar, calcular, verificar, interpretar, diferenciar, resolver. Substantivos: Situações, aplicações, princípios, critérios, regras, métodos, conclusões. O candidato conhece detalhadamente o papel e é capaz de avaliar, criar e integrar os critérios relevantes, podendo interpretar e avaliar os resultados. Verbos: Analisar, deduzir, conceber, desenvolver, combinar, compor, investigar, avaliar, validar, propor, decidir. Substantivos: Situações, condições, suposições, ideias, opiniões, casos, modelos, alternativas, problemas, resultados, procedimentos, julgamentos. O candidato tem alguma experiência, obtida no exercício da função de gerenciamento de projetos ou no apoio ao gestor de projetos, em poucos projetos, em um único setor econômico ou unidade organizacional, no decurso de uma ou mais fases desses projetos Descrição: Alguma experiência obtida no seu envolvimento como assistente, em algumas fases, de alguns projetos, com um bom conhecimento genérico de gestão de projetos. O candidato tem um nível médio de experiência e um registro de experiência médio, obtido em várias áreas importantes do gerenciamento de vários projetos, em pelo menos um setor importante da economia, e durante várias fases desses projetos. Descrição: Considerável experiência com responsabilidade de gerenciamento de projeto na maior parte das fases, de vários projetos, de limitada complexidade, com um bom conhecimento de gestão de projetos. O candidato tem uma vasta experiência e um bom registro desta experiência obtida com a responsabilidade de gerenciamento de projetos de diferentes tipos, na maior parte ou em todas as fases desses projetos. Descrição: Vasta experiência na função de gestor de projetos com um elevado nível de responsabilidade na maior parte das fases de diferentes projetos e/ou programas ou portfólios, com um completo conhecimento do gestão de projetos. 10 Máximo absoluto Máximo absoluto Capítulo 3 Certificação 40/151

41 Os valores extremos da escala raramente são usados na prática. Em primeiro lugar, o assessor determina se para um determinado elemento a competência do candidato é baixa, média ou alta. Esta avaliação é depois refinada, por exemplo, médio pode ser ajustado para: 4: médio baixo 5: médio médio 6:médio alto Da mesma forma, baixo ou alto podem ser refinados. Os valores de 0 a 10 representam uma escala linear. Algumas situações podem ser avaliadas num único elemento de competência. O candidato descreve: assuntos que abordou; (as bases no ICB são o texto introdutório e tópicos abordados em cada elemento de competência); ações que realizou; (as bases no ICB são etapas possíveis em cada elemento de competência); resultados que obteve; (definidos no relatório de certificação submetido pelo candidato) A seguir, alguns exemplos de utilização prática do processo de avaliação. Exemplo 1 Elemento de competência técnica 1.11 Tempo e fases do projeto : O tema avaliado foi o planejamento do tempo com as atividades, relações e durações para um subprojeto X, num intervalo de tempo Y, de uma fase de projeto, com condições e objetivos Z (local, mês do ano, recursos, caminho crítico, objetivos). O processo evoluiu de uma situação insatisfatória em que o subprojeto X tinha um planejamento de alto nível, fornecido pelo gerente de projeto sênior, para uma situação satisfatória em que o planejamento do subprojeto X foi detalhado, foram definidas as atribuições de recursos e definidos os processos de revisão. Com esta evolução, o gerente do subprojeto estava confiante de que tinha elementos suficientes para garantir os resultados do seu subprojeto, no prazo estabelecido pelo gerente de projeto sênior. Deste processo resultou um plano de atividades profissional e um caminho crítico aceitável para o período Y. No entanto, o prazo não foi cumprido devido a dificuldades com o cliente, o levantamento de requisitos demorou mais tempo do que o previsto, atrasando o projeto. Este fato levou a que fosse recomendado ajustar futuramente os cronogramas de projetos semelhantes. No processo de avaliação foram levadas em conta relações com outros elementos de competência: objetivos e requisitos do projeto, recursos, comunicação, autocontrole e gerenciamento financeiro Exemplo 2 Elemento de competência comportamental 2.8 Orientação para os resultados : O tema avaliado foi orientação para os resultados, com a definição das expectativas, especificação de resultados, reconhecimento da situação do projeto, planejamento para a entrega dos resultados e abertura para melhorar o subprojeto X. Eram conhecidos o caminho crítico Y, as condições de sucesso e os objetivos Z (localização e cultura da equipe, partes interessadas, acordos, recursos). O processo evoluiu de uma situação insatisfatória em que o subprojeto X tinha múltiplos objetivos e atividades pessoais, com uma tendência de foco restrito ao trabalho diário, para uma situação satisfatória em que foram definidos tanto objetivos individuais como comuns ao subprojeto. Os Capítulo 3 Certificação 41/151

42 membros da equipe demonstraram a capacidade de entendimento dos resultados esperados, foram capazes de identificar e atingir resultados intermediários e aceitar as contribuições de pessoas chave relativas às entregas dos resultados finais. O resultado foi a melhoria e aceitação do comportamento orientado aos resultados, embora ainda pudesse ser aprimorada. Este nível foi atingido na fase seguinte do projeto, sendo recomendado aos gerentes dos subprojetos que deem, no futuro, maior importância à comunicação e à observação da orientação aos resultados. No processo de avaliação foram levadas em conta relações com outros elementos de competência: liderança, assertividade ; eficiência, controle e reporte e comunicação. Exemplo 3 Elemento de competência comportamental 3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança : O tema é a saúde de pessoas e a segurança de pessoas e bens no ambiente do subprojeto X, no intervalo de tempo Y de uma fase do projeto, com condições e objetivos Z (partes interessadas, grupos e organizações, legislação, acordos, regras de saúde e segurança da organização). O processo evoluiu de uma situação insatisfatória de desconhecimento do assunto, negligência e ausência de profissionalismo no subprojeto X, nas áreas de saúde, segurança e meio-ambiente, para uma situação em que as partes envolvidas no subprojeto X tiveram um interesse ativo no gerenciamento dos riscos com impacto na saúde, meio-ambiente e segurança da população. Como resultado, estabeleceu-se objetivos e adotou-se uma abordagem sistemática das questões que envolviam relaxamento, ergonomia, níveis de luminosidade, níveis sonoros, segurança e sustentabilidade, em cooperação com a organização permanente. O resultado foi uma visão mais abrangente de atitude no trabalho do subprojeto, e a organização permanente decidiu desenvolver e implementar um pequeno, mas efetivo programa de ações de saúde, meio-ambiente e segurança em todos os projetos. No processo de avaliação levou-se em conta relações com outros elementos de competência: criatividade, sistemas, produtos e tecnologia ; ética e negócio. Situações complexas adicionais são validadas tendo em consideração vários elementos de competência simultaneamente. Esta validação tem por base as principais relações incluídas na descrição dos elementos de competência. Exemplo 4 O relatório de situação é um tópico do elemento de competência 1.16 Controle e reporte. Este relatório pode ser gerado com base em: procedimentos de reporte gerais e específicos para o gerenciamento dos respectivos projetos, coordenados com o departamento financeiro. informação sobre o desenvolvimento do escopo e entregas, caminho crítico, orçamento, riscos e oportunidades, e alterações no projeto feitas antes da data do relatório. a situação de confiabilidade, liderança e eficácia no projeto. Esta situação é posicionada no ciclo de vida do projeto e na lista de elementos de competência, tal como indicado na tabela Tabela 3.15 Elementos de competência e ciclo de vida do projeto Capítulo 3 Certificação 42/151

43 Projeto Iniciação Planejamento e Controle Encerramento Fase do Projeto Preparação Concepção Execução Conclusão Iniciar, planejar e controlar, encerrar Iniciar, planejar e controlar, encerrar Iniciar, planejar e controlar, encerrar Iniciar, planejar e controlar, encerrar 1 Competências Técnicas 1.03 Objetivos e requisitos do projeto X 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças X 1.05 Qualidade X 1.09 Estruturas do projeto X 1.10 Escopo e entregas X 1.11 Tempo e fases do projeto X 1.13 Custos e finanças X 1.14 Aquisições e contratos X 1.15 Alterações X 1.16 Controle e reporte Relato de status 1.18 Comunicação X 2 Competências comportamentais 2.01 Liderança 2.08 Orientação para resultados X 2.09 Eficiência X 2.13 Confiabilidade X 2.14 Valores X 3 Competências Contextuais 3.02 Orientação a programas X 3.03 Orientação a portfólio X 3.05 Organização permanente X 3.10 Finanças e contabilidade X 3.11 Aspectos legais X Comentários: A avaliação envolve conjuntos de elementos de competência. São preparadas perguntas para avaliar as relações principais, permitindo a avaliação de conjuntos de elementos de competência. As situações são posicionadas no ciclo de vida do projeto, nas etapas do programa ou etapas do portfolio. Os resultados da avaliação, baseados nos elementos de competência específicos, são agrupados por área. A tabela 3.16 apresenta um exemplo: Capítulo 3 Certificação 43/151

44 Tabela 3.16 Exemplo do agrupamento dos resultados da avaliação Elementos de Competências Contextuais Relatório Entrevista Média LA CA AR LA CA AR AR 3.01 Orientação a projetos Orientação a programas Orientação a portfólio Implementação de projetos, programas e portfólio PPP Organização permanente Negócio * Sistemas, produtos e tecnologias Gestão de pessoas Saúde, meio-ambiente e segurança Finanças e contabilidade Aspectos legais Resultado médio* LA = lead assessor (Assessor Líder), CA = co-assessor, AR = agreed result (resultado acordado, após discussão bilateral). * Depois de discutido, os assessores chegam a um consenso e não através de uma média matemática. Este procedimento é necessário no caso de existir uma diferença considerável entre os resultados de cada um dos assessores. Um Observer Assessor (OA), inclusive de outras Associações IPMA, pode ser convidado a assistir a certificação. Estes resultados podem ser agrupados numa folha de avaliação final, como indicado na tabela Tabela 3.17 Exemplo da folha de avaliação final Área de Competência Autoavaliação Relatório Entrevista Média Peso Média pelo candidato ou revisão 360 LA CA AR LA CA AR Técnica Comportamental Contextual TOTAL 6.3 O peso aplicado tem por base a distribuição percentual entre as áreas de elementos de competência para um candidato a nível B, tal como indicado na tabela Para um candidato ser aprovado no processo completo de certificação é necessário que: Satisfazer os critérios de elegibilidade; atingir um valor médio mínimo por área; Capítulo 3 Certificação 44/151

45 atingir um valor médio total mínimo; (7 para IPMA Level A, 6 para IPMA Level B, 4.5 para IPMA Level C, 4 para IPMA Level D); Cumprir as exigências administrativas(por exemplo, ter efetuado o pagamento da certificação). Os requisitos para que um candidato à recertificação seja aprovado no processo são: satisfazer os critérios de elegibilidade; atingir um valor médio mínimo para as atividades de gerenciamento de projetos e para formação contínua; atendimento ao código de conduta profissional (por exemplo no caso de queixas); atingir um valor médio total mínimo; cumprir as exigências administrativas(por exemplo, ter efetuado o pagamento da recertificação). 3.4 Organização da Certificação A certificação IPMA é conduzida pelas comissões de certificação das associações profissionais filiadas à IPMA. O processo é validado pela IPMA com base em padrões reconhecidos internacionalmente. A figura 3.1 ilustra a organização da IPMA para a certificação Fig. 3.1 Organização de certificação e validação da IPMA As unidades e funções organizacionais são:. As comissões de certificação nacionais, designadas pelas associações, são responsáveis pelo programa de certificação. O IPMA Certification Validation Panel, constituído por representantes das comissões de certificação nacionais e respectivos assessores, troca experiências e faz recomendações para a melhoria dos sistemas de certificação e validação da IPMA. Os validadores, que visitam as comissões de certificação nacionais, auditam os respectivos programas de certificação e recomendam melhorias. Capítulo 3 Certificação 45/151

46 O IPMA Certification Validation Management Board opera e melhora o sistema universal da IPMA e valida as operações das comissões nacionais de certificação. O IPMA Executive Board, com um Vice-Presidente para a Certificação, e o IPMA Council of Delegates tomam as decisões gerais referentes ao programa de certificação e nomeiam o Certification Validation Management Board. A comissão de certificação é totalmente responsável pelas suas normas e avaliações. As principais unidades organizacionais de uma comissão de certificação são: gerência comitê setorial comitê de apelo assessores secretariado As comissões de certificação obedecem aos requisitos da norma ISO/ IEC Capítulo 3 Certificação 46/151

47 Capítulo 4 Descrição dos Elementos Este capítulo contém descrições de todos os elementos de competência seccionados em três séries: técnica, comportamental e contextual. Capítulo 4 Descrição dos elementos 47/151

48 4.1 Elementos de Competência Técnica Esta seção descreve os elementos de competência técnica. Na escala Técnica, os elementos descritos são necessários para iniciar, executar, e encerrar projetos. Esta ordem pode ser alterada dependendo do tipo, tamanho e complexidade do projeto, além de outros fatores influenciadores. A importância ou o peso de uma competência depende da situação de um projeto específico. Tabela 4.1 Elementos de Competência Técnica 1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto 1.11 Tempo e fases do projeto 1.02 Partes Interessadas 1.12 Recursos 1.03 Objetivos e requisitos do projeto 1.13 Custos e finanças 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças 1.14 Aquisições e contratos 1.05 Qualidade 1.15 Alterações 1.06 Organização do projeto 1.16 Controle e reporte 1.07 Trabalho em equipe 1.17 Informação e documentação 1.08 Resolução de problemas 1.18 Comunicação 1.09 Estruturas do projeto 1.19 Iniciação 1.10 Escopo e entregas 1.20 Encerramento A compreensão desses elementos de competência é a base para avaliação em uma situação específica de projeto. Todo elemento de competência dessa série foi desenvolvido com base nas descrições gerais nos Possíveis passos do processo e Tópicos Abordados. O conhecimento e experiência adquiridos em cada nível da IPMA (Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos) são descritos nas declarações das Competências-chave no nível e complementado pelo item Principais relações com, que mostra a associação com outros elementos de competência. Os elementos de competência estão sempre interligados a outros. O item Principais relações com tem a finalidade de auxiliar em leituras complementares e na avaliação das competências de cada candidato. Está relacionado com o conteúdo específico e o respectivo contexto da situação. É importante que o assessor siga as definições de cada elemento de competência para avaliar os gerentes de Projetos. Capítulo 4 Descrição dos elementos 48/151

49 As diferentes classes da IPMA foram divididas de acordo com as descrições das competências técnicas, conforme descrito abaixo: IPMA Level A o candidato demonstra real aplicabilidade dos elementos de competência técnica na coordenação dos projetos e/ou programas, em conjunto com o escopo de um portfólio ou programa inserido na organização permanente. O candidato deve, também, ter conduzido (sub) programa e/ou projeto administrativo no desenvolvimento da competência técnica de gerente de projetos. O mesmo deve ter participado na implantação dos elementos técnicos ou outras ferramentas relevantes, técnicas e metodologias em projetos, programas e portfólios. IPMA Level B o candidato demonstra real aplicabilidade dos elementos de competência técnica em projetos com situações complexas, em conjunto com o escopo de um portfólio. O candidato conduziu gerenciamento de (sub) projetos no desenvolvimento da competência técnica de gestor de projetos. IPMA Level C o candidato demonstra efetiva aplicação dos elementos de competência técnica em projetos com situações de limitada complexidade. O candidato pode necessitar ser guiado no desenvolvimento futuro da competência técnica de gestor de projetos. IPMA Level D apenas o conhecimento sobre os elementos técnicos e suas aplicações é avaliado. Os critérios para avaliação do conhecimento específico e experiência estão listados na descrição dos elementos de competência. Os níveis representam as etapas desenvolvimento do conhecimento e experiência. Capítulo 4 Descrição dos elementos 49/151

50 1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto O sucesso do gerenciamento de projeto é a apreciação dos resultados desse gerenciamento pelas partes relevantes interessadas. O objetivo chave dos gerentes de projetos, programas e portfólio é atingir o sucesso e evitar falhas em seus esforços. Esses gerentes querem ter certeza que sabem qual critério será considerado na determinação do sucesso ou do fracasso e como isso será avaliado. Definir esses critérios, distinta e claramente, é um grande requisito para o início dos esforços. Alcançar os objetivos dos projetos, programas ou portfólios ajustados às restrições é a definição ampla de sucesso. O sucesso do gerenciamento de projeto está relacionado ao sucesso do projeto, embora não seja a mesma coisa. Por exemplo, é possível realizar um excelente trabalho de gerenciamento de projeto para um projeto que, devido a uma nova direção estratégica tomada pela organização, pode tornar este projeto não mais relevante. O gerenciamento de um projeto pode ser visto como um subprojeto do projeto total. Do mesmo modo que o contexto, escopo, produtos, responsabilidades, prazos, custos e eficácia do projeto devem ser definidos e gerenciados, também as atividades do gerenciamento de projeto devem ser definidas e gerenciadas. A integração é crucial para o sucesso do gerenciamento de um projeto; envolve a combinação das necessidades do projeto, atividades e resultados, para atingir os objetivos e um resultado de sucesso. Quanto maior a complexidade e mais variada as expectativas das partes interessadas, maior sofisticação é requerida na abordagem para a integração. O gerenciamento de um projeto supervisiona as atividades necessárias para formar o plano detalhado de gerenciamento do projeto. Diferentes termos são utilizados para plano de gerenciamento de projeto. O gerenciamento de projeto integra todos os planos individuais como: o da qualidade, o de gerenciamento das partes interessadas, o de comunicação do projeto, o de contratações e o plano de entregas. Os planos do gerenciamento de projetos devem ser aceitos e aprovados pelos envolvidos e comunicados às partes interessadas de maior relevância, com o grau de detalhamento apropriado. Possíveis passos do processo 1. Analisar o projeto e seu contexto, incluindo decisões existentes e documentações. 2. Desenvolver o conceito de GP, baseado nos requisitos, discutir a proposta com as partes interessadas relevantes e acordar o contrato de GP com o cliente. 3. Planejar a gerência dos projetos e estabelecer o time da GP, métodos, técnicas e ferramentas. 4. Planejar os procedimentos de integração incluindo a gerência, removendo incompatibilidades. 5. Executar e controlar as alterações e planos da GP, relatando-os no desempenho da GP. 6. Coletar resultados concluídos e suas interpretações e comunicá-las às partes interessadas relevantes. 7. Avaliar sucessos e falhas da GP, transferir e aplicar as lições aprendidas em projetos futuros. Tópicos abordados Expectativas das partes interessadas Integração Assessoria ao gerenciamento do projeto. Auditoria do gerenciamento de projeto. Planos e projetos do gerenciamento do projeto. Planejamento e contratação no gerenciamento do projeto. Padronização e normas do gerenciamento do projeto. Capítulo 4 Descrição dos elementos 50/151

51 Critérios de detecção de sucesso e falhas. Competências-chave no nível A. Ter obtido êxito no direcionamento do gerenciamento do sucesso para programas e portfólios de importância organizacional e/ou unidades da organização. B. Ter obtido êxito na gerência dos critérios de sucesso no gerenciamento de um projeto complexo. C. Ter obtido êxito na gerência dos critérios de sucesso no gerenciamento de um projeto de complexidade moderada. D. Possuir o conhecimento necessário a respeito do gerenciamento do sucesso e saber quando aplicá-lo. Principais relações com 1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças, 1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.14 Aquisições e contratos, 1.15 Alterações, 1.18 Comunicação, 1.19 Iniciação, 1.20 Encerramento, 2.01 Liderança, 2.03 Autocontrole, 2.04 Assertividade, 2.05 Descontração, 2.06 Abertura, 2.08 Orientação para resultados, 3.01 Orientação a projetos, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04 Implementação de PPP, 3.06 Negócio. Critérios de sucesso e de insucesso são determinados com evolução das condições de mercado que podem mudar. O fato de não se alcançarem os objetivos iniciais de um projeto nem sempre significa que este resulte em fracasso. Exemplos de critérios de sucesso de um projeto: Entrega da funcionalidade especificada Cumprimento dos prazos, do orçamento e dos requisitos de qualidade Rentabilidade conseguida pelas partes contratantes Satisfação das necessidades e expectativas das partes interessadas Cumprimento dos objetivos pré-definidos Exemplos de critérios de insucesso de um projeto: Descontentamento das partes Atraso nos prazos ou aumento dos custos Falta de qualidade Adicionalmente, alguns fatores subjetivos são críticos para o sucesso ou insucesso de um projeto: Qualificação do pessoal envolvido no projeto Resolução de conflitos Motivação no trabalho Estilo de gestão. Capítulo 4 Descrição dos elementos 51/151