Book de Gestão de Projetos

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1 Book de Gestão de Projetos Março de 2012 Introdução O objetivo deste material é detalhar a maneira como o Instituto Natura seleciona, prioriza, planeja e gerencia os projetos do seu portfolio. 1

2 Introdução A Gestão de Projetos no Instituto Natura envolve 4 áreas principais. Educação Responsável pela seleção, concepção e implementação de projetos do Instituto Natura Comunicação Responsável pela comunicação para públicos internos e externos dos projetos do Instituto Natura Gestão de Projetos Responsável pelo planejamento e gerenciamento dos projetos do Instituto Natura Administrativo/Financeiro Responsável pela orçamentação (criação e controle) dos projetos do Instituto Natura Introdução A Gestão de Projetos no Instituto Natura envolve 4 áreas principais. Pedro Villares Diretor Presidente Diego Lembo Gestor de Projetos Marília Colaço Assistente Tulio Chipoletti Estagiário NÚCLEO DE PROJETOS E EDUCAÇÃO Beatriz Ferraz Gerente NÚCLEO DE COMUNICAÇÃO Adriana de Queiroz Gerente GFA Carlos Olsak Gerente Karina Rizek Coord. Proj. Educacional Sandra Pagel Coord. Proj. Gestão Educacional Lucila Ricci Coord. Proj. Inovadores Fabiane Pereira Coord. FO e público prioritário Pedro Ferreira Coord. Relac. FV/CN Alice Mello Coord. Eventos Gislaine Oliveira Analista Eliane Santos Analista Samara Paula Estagiária Fabiana Shiroma Analista Mateus Souza Aprendiz Vanessa Campos Analista 2

3 Índice Matriz de Papéis e Responsabilidades Atividades do Ciclo de Vida do projeto Como selecionamos e priorizamos projetos? Índice Matriz de Papéis e Responsabilidades Atividades do Ciclo de Vida do projeto Como selecionamos e priorizamos projetos? 3

4 Matriz de P&R As 4 áreas do Instituto Natura possuem diferentes papéis e responsabilidades específicos dentro do ambiente de Gestão de Projetos. Nossa Matriz de P&R mapeia todas as atividades relacionadas à Gestão de Projetos e as responsabilidades de cada uma das áreas do in. A construção dessa Matriz de P&R foi feita entre as áreas de Educação, Comunicação, Gestão de Projeto e Administrativa/Financeira, e as principais premissas que nortearam o desenvolvimento desse material foram: A matriz não reflete um job description dos cargos do in nem um redesenho de processos. Ela tem um foco é nas interfaces. Dessa forma, mapeamos as atividades e processos que possuem interface entre as áreas, analisando cada área como prestadora de serviços para as demais. O foco da Matriz de P&R também é nas situações padrão das nossas atividades de gestão de projetos. Não estamos considerando as exceções, mas sim as regras nas atividades desenhadas. Os papéis das áreas do in em relação às atividades mapeadas dividem-se em liderar, executar, suportar, informar, validar e aprovar. A seguir, apresentaremos nossa Matriz de P&R, um material que é revisado periodicamente pelo Gestor de Projeto a fim de manter as atividades e responsabilidades atualizadas com relação à realidade do in. Matriz de P&R 4

5 Matriz de P&R Matriz de P&R 5

6 Matriz de P&R Matriz de P&R 6

7 Matriz de P&R Matriz de P&R 7

8 Índice Matriz de Papéis e Responsabilidades Atividades do Ciclo de Vida do projeto Como selecionamos e priorizamos projetos? Como selecionamos e priorizamos projetos? Como é a? O processo de Seleção e Priorização é feito a partir das propostas de projetos que recebemos de nossos diversos parceiros. seleção e priorização de projetos no in Primeiramente, para selecionar quais projetos iremos planejar e gerir, enviamos um Formulário para o proponente com o objetivo de identificação do escopo do projeto e do nível alinhamento que a proposta tem com a estratégia do Instituto. Com a aplicação desse formulário, são gerados scores para cada proposta que, conjuntamente com nossa análise de capacidade interna, resulta na seleção e aprovação dos projetos. 8

9 Como selecionamos e priorizamos projetos? Como é a? seleção e priorização de projetos no in A partir daí é feita nossa priorização do portfólio de projetos, com a criação das Matrizes de Escalabilidade X Transformação do projeto e de Alinhamento às ênfases do in X Alinhamento aos princípios operacionais do in. A seguir, apresentaremos cada uma dessas atividades em maior nível de detalhe. Como selecionamos e priorizamos projetos? Como é a? seleção e priorização de projetos no in Seleção e Priorização Formulário Proponente e Avaliador Aplicação do Score de Transformação Análise da Matriz Escalabilidade vs Transformação Análise da Matriz Ênfase vs Princípios Operacionais 9

10 Como selecionamos e priorizamos projetos? O Formulário Proponente e Avaliador são as ferramentas que utilizamos para selecionar potenciais projetos EXPLICAÇÃO Parceiro entra em contato com o in e faz uma proposta de potencial projeto para o apoiarmos, desenvolvermos e/ou gerirmos Gerência de Educação envia para o parceiro o Formulário Proponente que lista um série de perguntas em relação ao potencial projeto: Descritivo e Foco do Projeto Princípio Operacional do Projeto Alinhamento com a Natura Escalabilidade do Projeto Nível de Transformação do Projeto Avaliamos essas respostas de acordo com alguns critérios e atribuímos scores de alinhamento das respostas do proponente em relação à estratégia do Instituto no Formulário Avaliador. EXEMPLOS Exemplo Formulário Proponente e Avaliador Veja exemplos em detalhes nos próximos slides Como selecionamos e priorizamos projetos? EXEMPLO DO FORMULÁRIO PROPONENTE 10

11 Como selecionamos e priorizamos projetos? EXEMPLO DO FORMULÁRIO PROPONENTE Como selecionamos e priorizamos projetos? EXEMPLO DO FORMULÁRIO AVALIADOR 11

12 Como selecionamos e priorizamos projetos? EXEMPLO DO FORMULÁRIO AVALIADOR Como selecionamos e priorizamos projetos? Com base nas respostas do Formulário Proponente, elaboramos o Score de Transformação do projeto. EXPLICAÇÃO EXEMPLOS O score de transformação é uma ferramenta que avalia o projeto segundo 5 critérios com os seguintes pesos: Comunidades de Aprendizagem (50%) Professores (10%) Currículo e Avaliação (10%) Gestão (10%) Uso de Tecnologias/TICs (20%) É gerada uma nota final de 0 a 100 com base nos critérios, que resulta no nível de transformação estimado do projeto. Fazemos então a seleção e decidimos se o projeto fará parte do nosso portfólio ou não, tomando como base os scores resultantes do Formulário Avaliador e de Transformação. Exemplo Score de Transformação Veja exemplos em detalhes nos próximos slides 12

13 Como selecionamos e priorizamos projetos? EXEMPLO DO SCORE DE AVALIAÇÃO Como selecionamos e priorizamos projetos? Com os projetos já selecionados, elaboramos a matriz de escalabilidade X transformação a fim de priorizar os projetos do portfólio. EXPLICAÇÃO EXEMPLOS A Matriz de escalabilidade vs Transformação é uma ferramenta de priorização de projetos. A Matriz plota no eixo horizontal o Score de Transformação e no eixo vertical, o nível de escalabilidade, resultante do formulário Avaliador. Quanto maior a escalabilidade e transformação do projeto, maior será sua priorização no nosso portfólio. Exemplo Matriz Escalabilidade X Transformação Veja exemplos em detalhes nos próximos slides 13

14 Como selecionamos e priorizamos projetos? EXEMPLO DA MATRIZ ESCALABILIDADE X TRANSFORMAÇÃO Projetos: Como selecionamos e priorizamos projetos? Por fim, elaboramos também a Matriz de Alinhamento às ênfases do in X Alinhamento aos princípios operacionais do in. EXPLICAÇÃO Essa Matriz de Alinhamento às ênfases X alinhamento aos princípios operacionais do in possibilita a priorização dos projetos quando olhada em conjunto com a Matriz de Escalabilidade X Transformação. Os projetos que tiverem os níveis mais altos de escalabilidade, forem mais transformadores e estiveram mais alinhados com às ênfases e aos princípios operacionais do in serão considerados prioritários para nós. EXEMPLOS Dessa forma, fazemos a ordem de priorização de projetos que iremos planejar e gerir. Exemplo Matriz Ênfase X Princípios Operacionais Veja exemplos em detalhes nos próximos slides 14

15 Como selecionamos e priorizamos projetos? EXEMPLO DA MATRIZ ÊNFASE X PRINCÍPIOS OPERACIONAIS Projetos: Índice Matriz de Papéis e Responsabilidades Atividades do Ciclo de Vida do projeto Como selecionamos e priorizamos projetos? 15

16 Como é o? Após a seleção e priorização dos projetos, partimos para o planejamento. planejamento de projetos no in O planejamento é a etapa que chamamos de Arquitetura da Implementação. Um planejamento bem feito dos projetos é um dos principais fatores de sucesso para sua implementação no futuro. A Arquitetura pode acontecer em 4 momentos diferentes: na concepção de um projeto, no seu desenvolvimento, no seu protótipo e roll out. Como é o? planejamento de projetos no in Para realizarmos o planejamento dos projetos, algumas ferramentas de Arquitetura são aplicadas. No entanto, a escolha das ferramentas nas etapas da Arquitetura e o grau de profundidade de aplicação dessas ferramentas variam de acordo com o momento do planejamento e da complexidade do projeto. De maneira geral, seguimos um Menu de Arquitetura que possui esses diferentes níveis de planejamento que um projeto pode ter, como é mostrado a seguir. 16

17 Cada uma dessas etapas da Arquitetura será apresentada em maior nível de detalhe nos próximos slides. 17

18 Como é o? Arquitetura da Implementação planejamento de projetos no in Abertura do projeto Definição de frentes de trabalho e produtos finais Elaboração do plano de trabalho/cronograma Elaboração do Mapa de Produtos Finais Análise de riscos Análise de recursos Análise de custos Plano de Comunicação Plano de Stakeholders A primeira etapa da Arquitetura é a abertura do projeto. EXPLICAÇÃO EXEMPLOS No início do planejamento, é definido o escopo do projeto e é preenchido o Termo de Abertura. O termo de abertura é preenchido para cada projeto do in para detalhamos qual é o escopo e qual não é o escopo do projeto. Essa definição é bastante importante pois delimita quais serão os objetivos e principais entregáveis do projeto que nortearão seu planejamento. Exemplo Termo de abertura de projeto Veja exemplos em detalhes nos próximos slides 18

19 EXEMPLO DO TERMO DE ABERTURA DE PROJETO A definição de frentes de trabalho e produtos finais é a próxima etapa do planejamento que fazemos. EXPLICAÇÃO EXEMPLOS A divisão do projeto em frentes de trabalho tem o intuito de agrupar os entregáveis de acordo com a natureza das atividades envolvidas. Exemplo de frentes de trabalho de um projeto Nessa etapa, fazemos a definição das frentes de trabalho, dos líderes e envolvidos no planejamento e viabilização dos projetos. A partir daí, definem-se quais são os produtos finais esperados por frentes de trabalho. Para auxiliar nessa definição, uma ferramenta que utilizamos bastante é a Árvore de Produtos ou Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que traz a visão geral dos entregáveis de cada frente/projeto. Exemplo da Árvore de Produtos (EAP) Veja exemplos em detalhes nos próximos slides 19

20 EXEMPLO DE FRENTES DE TRABALHO Definidas as frentes de trabalho e os produtos finais, elaboramos o cronograma de um projeto. EXPLICAÇÃO EXEMPLOS O detalhamento dos cronogramas é feito através de reuniões com cada líder de projeto e envolvidos para: Definição das atividades necessárias para entrega de cada um dos produtos finais mapeados Definição dos responsáveis para cada atividade Definição dos prazos Definição de interdependências entre atividades Ao final dessa etapa, temos o cronograma detalhado do projeto, com os tempos necessários definidos e as equipes envolvidas identificadas. Exemplo de cronograma de projeto Veja exemplos em detalhes nos próximos slides 20

21 EXEMPLO DE CRONOGRAMA DE PROJETO NÍVEL 1 DE PLANEJAMENTO O cronograma permite visualizar: 1. Todas as atividades do plano do plano necessárias para a construção de um cronograma; 2. Duração e datas de início e fim de cada atividade do plano do plano ; 3. Recursos envolvidos EXEMPLO DE CRONOGRAMA DE PROJETO NÍVEL 1I DE PLANEJAMENTO O cronograma permite visualizar: 1. Todos os produtos finais e milestones de um projeto; 2. Duração e datas de início e fim de cada produto final; 3. Dependência entre os produtos finais; 4. Recursos envolvidos 21

22 EXEMPLO DE CRONOGRAMA DE PROJETO NÍVEL III DE PLANEJAMENTO O cronograma permite visualizar: 1. Todas os produtos finais, milestones e atividades de um projeto; 2. Duração e datas de início e fim de cada atividade; 3. Dependência entre as atividades; 4. Recursos envolvidos Com base no cronograma detalhado, passamos para a etapa de elaboração do Mapa de Produtos Finais de um projeto. EXPLICAÇÃO O Mapa de Produtos Finais é a versão sintética e visual do cronograma dos projetos. Essa ferramenta lista os principais produtos finais por frente de trabalho espaçados na linha do tempo. Caso necessário, também inserimos um farol com o status dos produtos finais no Mapa. EXEMPLOS Dessa maneira, temos a visão geral de um projeto com o sequenciamento e interdependências das atividades e principais milestones definidos. Exemplo de Mapa de Produtos Finais Veja exemplos em detalhes nos próximos slides 22

23 EXEMPLO DE MAPA DE PRODUTOS FINAIS 1. Frentes de trabalho e principais produtos finais 2. Status dos produtos finais conforme legenda 3. Distribuição das atividades e produtos finais na linha do tempo A análise de riscos permite planejar com antecedência ações de mitigação/contingência para evitar/minimizar os riscos de um projeto. EXPLICAÇÃO A análise de riscos é realizada durante o planejamento de um projeto e busca identificar: Riscos do projeto Natureza dos riscos Probabilidade dos riscos ocorrerem Impacto caso os riscos ocorram Plano de mitigação (ações para evitar que os riscos aconteçam) Plano de contingência (ações para minimizar os danos caso os riscos ocorram) EXEMPLOS Exemplo de Análise de Riscos Exemplo de Matriz de Riscos É importante, nessa etapa, retomarmos o cronograma do projeto para incluir os planos de ação (mitigação e contingência) dos riscos identificados com seus respectivos responsáveis e datas. Veja exemplos em detalhes nos próximos slides 23

24 EXEMPLO DE ANÁLISE DE RISCOS EXEMPLO DE MATRIZ DE RISCOS Plota-se no gráfico cada um dos riscos levantados, levando em consideração sua probabilidade (alta, média, baixa) e impacto (alto, médio, baixo) 24

25 Após a consolidação dos cronogramas de um projeto, é possível realizar então a análise de recursos. EXPLICAÇÃO Na análise de Recursos quantificamos a carga de trabalho dos recursos envolvidos no projeto (recursos do próprio in que irão gerenciar e/ou executar os projetos) e corrigimos sobre alocações. EXEMPLOS Após a análise, se houver sobre alocações, propomos soluções viáveis para serem implementadas. Exemplo de Análise de Recursos Macro Exemplo de Análise de Recursos por atividade Veja exemplos em detalhes nos próximos slides EXEMPLO DE ANÁLISE DE RECURSOS MACRO Faz-se a alocação de horas de trabalho para cada um dos recursos do in por projeto Como resultado, tem-se a estimativa de dedicação de cada envolvido no projeto. Em casos de sobre alocação (recursos com mais de 100% de dedição ao projeto), o in propõe soluções para serem implementadas. 25

26 EXEMPLO DE ANÁLISE DE RECURSOS POR ATIVIDADE Faz-se a alocação de horas de trabalho por atividade para cada um dos recursos envolvidos no cronograma do projeto. Nessa análise de recursos, pode-se ter a visão de quais semanas (e, consequentemente, quais atividades) terão sobre alocações. EXEMPLO DE ANÁLISE DE RECURSOS POR ATIVIDADE Pode-se então plotar um gráfico com base na análise de recursos com a visão de alocação semanal dos recursos do projeto 26

27 Na análise de custos gerenciamos os valores incorridos de um projeto, bem como prevemos e corrigimos prováveis desvios. EXPLICAÇÃO A análise de custos tem o objetivo de controlar as despesas por projetos. Mensalmente, identificamos todas as despesas realizadas de um projeto. Comparamos o valor obtido com o orçamento previsto pela área Administrativa/Financeira, realizado com base nas atividades do cronograma de um projeto. EXEMPLOS Com isso, temos o desvio do valor orçado e sabemos se um projeto está consumindo mais ou menos recursos do que o previsto, e o motivo de tal desvio. Exemplo de Análise de Custos Veja exemplos em detalhes nos próximos slides EXEMPLO DE ANÁLISE DE CUSTOS 27

28 O Plano de Comunicação também é uma etapa planejada durante a fase da Arquitetura de um projeto. EXPLICAÇÃO No Plano de Comunicação detalhamos todo os momentos em que cada público envolvido em um projeto será comunicado e a forma como isso será feito. O Plano de Comunicação detalha: Públicos a serem comunicados (externos e internos) Conteúdo da comunicação Canal e formato da comunicação Freqüência Responsável pela comunicação EXEMPLOS O plano de comunicação dos projetos é validado pela Gerência de Comunicação para garantir o alinhamento entre as iniciativas da área e dos projetos do in. Exemplo de Plano de Comunicação Veja exemplos em detalhes nos próximos slides EXEMPLO DE PLANO DE COMUNICAÇÃO 1. Divisão dos públicos a serem comunicados em externos e internos 2. Definição do responsável pelas comunicações 3. Definição do objetivo e o canal (formato) das comunicações 28

29 Por fim, a elaboração do Plano de Stakeholders também faz parte da fase da Arquitetura. EXPLICAÇÃO Possuímos um Plano de Stakeholders do Instituto Natura como um todo, que é atualizado com dados de parceiros sempre que um novo projeto for planejado pelo in. EXEMPLOS No Plano de Stakeholders, buscamos identificar os parceiros que precisam ser gerenciados e essa etapa consiste na estruturação do farol de stakeholders. Essa ferramenta consolida o nome do parceiro, cargo e status - grau de alinhamento e de aceitação do parceiro em relação ao projeto. A partir daí, definimos o nível de envolvimento requerido para cada stakeholder e os responsáveis que farão a gestão dos parceiros identificados. Exemplo de Plano de Stakeholders Veja exemplos em detalhes nos próximos slides EXEMPLO DE PLANO DE STAKEHOLDERS 29

30 Índice Matriz de Papéis e Responsabilidades Atividades do Ciclo de Vida do projeto Como selecionamos e priorizamos projetos? Como é a? gestão de projetos no in Com o planejamento do projeto concluído, fazemos a gestão dos projetos a fim de garantir a entrega dos produtos finais nos prazos definidos. Nesse momento é implementado o que chamamos de Modelo de Governança, que é a condução de rituais de acompanhamento para garantir cadência, alinhamento, visibilidade e tomada de decisão nos projetos. Nossa principal premissa para nortear o desenho de Governança foi a de simplificação de rituais para evitar sobrecarga no dia-a-dia dos envolvidos nos projetos, além de garantir efetividade no acompanhamento dos mesmos. 30

31 Como é a? gestão de projetos no in Assim como na Arquitetura, a Gestão da Implementação também pode ser feita em 4 momentos diferentes: durante a concepção de um projeto, durante seu desenvolvimento e durante seu protótipo e roll out. A escolha e frequência dos rituais de acompanhamento variam de acordo com o momento de governança e da complexidade do projeto, conforme o Menu da Gestão da Implementação apresentado a seguir. Como é a? gestão de projetos no in Gestão da Implementação Instâncias do Modelo de Governança P&R dos envolvidos na Governança Rituais Agenda de Governança Ferramentas de acompanhamento 31

32 Primeiramente, definimos as instâncias do Modelo de Governança, a fim de garantir a velocidade adequada na tomada de decisões e nos alinhamentos. Conselho de Administração do in Comitês Executivos Comitê in Gestor de Projetos Projeto 1 Projeto 2 Projeto n Gestor Projeto Gerente Responsável Líder do Projeto Gestor Projeto Gerente Responsável Líder do Projeto Gestor Projeto Gerente Responsável Líder do Projeto Definidas as instâncias, alinhamos qual o papel e responsabilidade esperado de cada um dos envolvidos no nosso Modelo de Governança. Essa definição é importante pois garante que todos tenham conhecimento de suas responsabilidades para o bom andamento dos projetos. Conselho de Administração do in TRAZER DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO para os projetos APROVAR NOVOS PROJETOS no portfólio do in VALIDAR DIRETRIZES ESTRATÉGICAS dos projetos e do pilar de relacionamento com públicos externos prioritários Comitês Executivos TRAZER VISÃO DE FORA para direcionar a TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS Auxiliar no GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS DO 1º NÍVEL GERENCIAR CONFLITOS E RISCOS (internos e externos) no projeto e traçar planos de ação Comitê in Gerente Responsável Líder do Projeto GARANTIR A VISÃO DE TODO O PORTFÓLIO DE PROJETOS alinhada à estratégia do Instituto GARANTIR A IMPLEMENTAÇÃO DE TODOS OS PROJETOS no prazo e qualidade determinados APOIAR o Gestor de projeto e o Gerente Responsável no gerenciamento de riscos, tomando decisões em relação aos pontos de atenção dos projetos ou escalando os problemas para o comitê executivo COORDENAR E ORIENTAR O LÍDER DO PROJETO na execução das atividades de todas as frentes de trabalho no prazo e qualidade determinados TOMAR DECISÕES gerenciais referentes ao projeto ou escalar para o comitê in IDENTIFICAR pontos críticos e de atenção nos projetos REPORTAR o andamento dos projetos para o Comitê in e o Gestor de Projeto IMPLEMENTAR AS ATIVIDADES de suas frentes de trabalho no prazo e qualidade determinados GERENCIAR RISCOS, RECURSOS E STAKEHOLDERS envolvidas na entrega do projeto CONSOLIDAR TODAS AS INFORMAÇÕES DO PROJETO e passar ao Gerente responsável 32

33 Já nosso Gestor de projetos possui diferentes P&R dependendo da instância na qual ele se encontra na gestão dos projetos. Conselho de Administração do in Comitês Executivos Gestor Projeto Centraliza as informações e garante o alinhamento entre os conselheiros do in, consolidando as key messages, status e principais entregáveis de cada um dos projetos Comitê in Gerente Responsável Líder do Projeto Já nosso Gestor de projetos possui diferentes P&R dependendo da instância na qual ele se encontra na gestão dos projetos. Conselho de Administração do in Comitês Executivos Comitê in Gestor Projeto Centraliza as informações e garante o alinhamento dos projetos entre os membros dos Comitês Executivos Envolve e gerencia os stakeholders do Comitê Executivo Gerente Responsável Líder do Projeto 33

34 Já nosso Gestor de projetos possui diferentes P&R dependendo da instância na qual ele se encontra na gestão dos projetos. Conselho de Administração do in Comitês Executivos Comitê in Gerente Responsável Gestor Projeto Analisa a capacidade interna de gestão e entrega de projetos do Instituto a fim de possibilitar a priorização de novos projetos no portfólio Traz a visão geral dos projetos Garante que o Modelo de Governança está sendo cumprido em todos os projetos e instâncias Líder do Projeto Já nosso Gestor de projetos possui diferentes P&R dependendo da instância na qual ele se encontra na gestão dos projetos. Conselho de Administração do in Comitês Executivos Comitê in Gerente Responsável Líder do Projeto Gestor Projeto Planeja e acompanha a implementação dos projetos, garantindo o cumprimento das atividades nos prazos e qualidade determinados Identifica riscos e pontos de atenção nos projetos, e apoia na construção de plano de ação Auxilia na condução da execução da implementação dos projetos trazendo a visão de todo o portfólio 34

35 Já nosso Gestor de projetos possui diferentes P&R dependendo da instância na qual ele se encontra na gestão dos projetos. Conselho de Administração do in Comitês Executivos Comitê in Gerente Responsável Líder do Projeto Gestor Projeto Centraliza as informações das frentes de trabalho e consolida a visão geral do projeto Faz a gestão do dia a dia do projeto (atividades das frentes de trabalho, produtos finais, recursos, prazos) e dá direcionamento para os líderes de projetos Auxilia na execução da implementação dos projetos Definimos então os rituais de governança de gestão de projetos, que seguem uma lógica de escalada de informação, ou seja, os alinhamentos são realizados dos níveis operacionais para os estratégicos. Estratégico Reunião do Conselho de Administração Reunião Executiva (ad hoc) Reunião de Gestão in (GiN) Reunião de Projetos (GiP) Operacional Reunião de One Pages 35

36 Cada uma destas reuniões endereçam aspectos específicos da governança de projetos e do Instituto Natura. RITUAL DESCRIÇÃO PARTICIPANTES FREQUÊNCIA Reunião do Conselho de Administração Apresentação dos status dos projetos em andamento do in para o Conselho de Administração Aprovação de novos projetos ao portfólio Conselho de Administração in Comitê in Trimestral Reunião Executiva Comitê deliberativo para projetos com parceiros Reunião para dar visibilidade dos projetos aos parceiros externos envolvidos Tomada de decisões estratégicas e planejamento e execução de ações corretivas para possíveis riscos dos projetos Comitê executivo Gestor de Projeto A depender da natureza do projeto Reunião de Gestão in (GiN) Reunião do board do in para tomada de decisões gerais relacionadas ao Instituto como um todo, não somente dos projetos em andamento. A pauta da reunião envolve 3 assuntos mensais recorrentes: (1) GiC - Acompanhamento fiananceiro do in e dos projetos e aprovação de possíveis orçamentos, (2) Acompanhamento das metas do BSC, (3) Gerência de Comunicação. Comitê in Gestor de Projeto Semanal Reunião de Projetos (GiP) Reunião para apresentação das One Pages dos projetos em andamento; Tomada de decisões para os pontos críticos levantados nos projetos; Mensalmente, toda equipe do in é convidada à participar da reunião para alinhamento geral e traalho de time. Comitê in Gestor de Projeto Gerentes Responsáveis Líderes dos projetos Semanal Reunião de One Pages Reuniões individuais de alinhamento entre os líderes e os gerentes responsáveis para orientação de preenchimento e discussão das One pages dos projetos. Gerentes responsáveis; Líderes dos projetos Semanal Fazemos então a análise dos projetos para avaliação dos rituais que serão seguidos em cada caso e em qual frequência. *Reunião Executiva: alguns projetos possuem a Reunião Executiva a ser definida, ou seja, a avaliação do ritual ainda está pendente devido à indefinição do nível de envolvimento necessário dos diferentes parceiros. 36

37 Fazemos então a análise dos projetos para avaliação dos rituais que serão seguidos em cada caso e em qual frequência. É importante notar que realizamos as Reuniões de Projetos e Reuniões de One Pages sempre semanalmente! O que muda de uma semana para outra são os projetos apresentados nas Reuniões, já que não são todos que possuem a mesma frequência de acompanhamento. *Reunião Executiva: alguns projetos possuem a Reunião Executiva a ser definida, ou seja, a avaliação do ritual ainda está pendente devido à indefinição do nível de envolvimento necessário dos diferentes parceiros. Nossos rituais são sagrados e são cumpridos de acordo com a frequência definida para garantir cadência nos projetos. Segunda Terça Quarta Quinta Sexta 9-10:00h 10-11:00h 11-12:00h 12-13:00h 13-14:00h 14-15:00h 15-16:00h 16-17:00h Sugestão: Preparação de One Pages Duração estimada: 1 hora Envio da One Page para Gestor de Projetos até 16h Atualização da lista de to do s até às 16h Reunião de Projetos GiP Duração estimada: 3 horas Almoço Reunião de Gestão GiN Duração estimada: 2 horas Envio Newsletter Conselho de Administração 17-18:00h Rituais Mensais Rituais Semanais 37

38 Por fim, para garantir o controle e organização dos rituais, possuímos ferramentas de acompanhamento, que serão apresentadas em detalhe nos próximos slides RITUAL FERRAMENTAS UTILIZADAS DINÂMICA Reunião do Conselho de Administração Newsletter do Conselho Farol dos Projetos Gestor de Projeto preenche mensalmente a Newsletter e a envia para o Conselho de Administração Gestor de Projeto preenche o Farol dos Projetos com base nas newsletters e Comitê in apresenta material na Reunião Reunião Executiva One Page executiva Gestor de Projeto preenche a One Page executiva com base na One Page do Projeto e apresenta-a ao Comitê Executivo Reunião de Gestão in (GiN) Pauta da Reunião; One page de Custos; BSC; Material para Time in Gestor de Projetos fecha a pauta em conjunto com a equipe e consolida as informações; Gestor de Projetos colhe as informações com os respectivos responsáveis do assunto da semana e consolida o material. Reunião de Projetos (GiP) One Page de projetos Mapa de Produtos Finais do Portfolio do ano Curva S Pipeline de projetos em fase de Arquitetura da Implementação Planilha de Priorização de Comunicação Gerentes responsáveis apresentam as one pages de projetos com suporte dos líderes Gestor de Projeto apresenta o pipeline, o Mapa de Produtos Finais do ano e a Curva S Gerência de Comunicação apresenta a planilha de priorização de seus entregáveis Reunião de One Pages One Page de projetos Líderes dos projetos preenchem as One pages dos projetos antes da reunião Gerente Responsável faz análise e orienta ajustes nas One Pages EXEMPLO DE NEWSLETTER DO CONSELHO 38

39 EXEMPLO DE ONE PAGE EXECUTIVA EXEMPLO DE LISTA DE TO DO S 39

40 EXEMPLO DE ONE PAGE DE PROJETOS EXEMPLO DE MAPA DE PRODUTOS FINAIS DO PORTFOLIO Principais entregáveis dos projetos no ano de Meta de conclusão dos entregáveis no ano 40

41 EXEMPLO DE CURVA S A curva S mostra a porcentagem de conclusão do projeto e compara as atividades planejadas X atividades realizadas, sendo uma boa ferramenta de acompanhamento do status e andamento do projeto. Book de Gestão de Projetos Março de

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