Você documenta suas Lições Aprendidas? Busca ler as publicadas por outros Gerentes de Projetos?

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1 Você documenta suas Lições Aprendidas? Busca ler as publicadas por outros Gerentes de Projetos? A teoria diz que documentar lições aprendidas é uma atividade importantíssima durante qualquer projeto. Qualquer gerente de projeto concordará com isto, mas nem sempre esta atividade é realmente executada com a seriedade necessária. É fácil entender porque as lições aprendidas são muitas vezes deixadas de lado: Pressões para cumprir prazos, que leva o gerente a se preocupar mais com as atividades diretamente relacionadas ao produto do projeto. Mudança de foco ao terminar um projeto. As pessoas e organizações acabam mais concentradas no próximo projeto do que no fechamento correto do projeto anterior. Falta de interesse da alta gestão neste tipo de documentos. Problemas culturais na empresa que levam o gerente a acreditar que documentar lições aprendidas é uma perda de tempo, já que não terá verdadeira influência sobre os próximos projetos da organização. Independente de todos estes fatores, o gerente de projeto deve entender que o registro das lições aprendidas é uma ferramenta essencial para seu crescimento profissional e para a melhoria contínua da organização. Trata-se muito mais do que um documento para cumprir a formalidade do projeto. São as informações que permitirão que os erros passados não se repitam e os acertos possam ser feitos novamente. Por isso é importante registrar tanto as boas quanto as más experiências do projeto. Estes registros ajudarão a moldar as atividades e controles dos projetos futuros. A forma de fazer a documentação de lições aprendidas varia muito de uma organização para outra (ou de um projeto para outro). A maioria das empresas, mesmo as que adotaram o gerenciamento de projetos de uma forma ou outra, não possuem uma forma única de criar estes registros. Cabe ao gerente de projeto tomar a iniciativa para criar algo que seja: Útil: se a informação não ajudará a empresa, a equipe e o gerente nos próximos projetos, provavelmente não vale a pena registrá-la. Prático: a forma de registro deve ser simples, ou a burocracia tornará difícil o acompanhamento das lições aprendidas. Compreensível: é importante que o gerente lembre que as informações para todos, e não deve cometer o erro de documentar as informações de uma forma que somente ele compreenderá. Na maioria dos casos, devem-se evitar tabelas complexas que demandarão muito tempo para ser preenchidas. Recomendo os seguintes campos no registro de lições aprendidas: atividade, tipo (neste caso há que definir algumas categorias), situação, lição aprendida, ações preventivas e ações corretivas para o futuro. Outra prática que recomendo aos gerentes de projeto é a criação de um arquivo pessoal de lições aprendidas. É importante lembrar que o documento oficial é de propriedade da empresa e deve ser aberto às equipes e outros gerentes. Portanto, algumas informações confidenciais do projeto ou que não devam estar em um documento oficial podem estar em um registro que outros não terão acesso. Não se trata aqui de tomar uma atitude antiética, e sim de preservar informações importantes para os stakeholders corretos. A importância da documentação de lições aprendidas é um fato. Cabe ao gerente de projeto

2 definir a melhor forma de criá-la e fazer bom uso das informações obtidas. Leia mais em: Fonte: Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo. Siga o Escritório de Projetos no Twitter->

3 Gestão de projetos e eficiência no setor público A gestão de projetos no setor público enfrenta algumas dificuldades típicas, em qualquer país. Mas também serve como ferramenta de mudança e promoção de ações de longo prazo. Neste artigo do PMI, destaca-se o papel da gestão de projetos no cenário atual, de aumento de investimentos públicos para incentivar a economia. Segundo o autor essas condições geram pressão nos gerentes de projetos no setor público para que demonstrem resultados rápidos. O artigo cita três dificuldades principais postas ao gestor de projetos estatais: Ambiente burocrático, cercado por políticas, regras, normas, leis e regulamentos; Lógica incremental, via de regra, já que as instituições existem de forma regular há anos. O desestímulo a qualquer mudança de maior impacto reduz a profundidade das transformações; Integração e interdependência entre órgãos, com o aumento do número de projetos que ultrapassam os limites departamentais. Isso exige habilidades comunicacionais avançadas e amplia tanto a profundidade quanto a velocidade das mudanças. Mas aponta que a gestão de projetos oferece meios de lidar com esses obstáculos: Serve de campo de testes para novas estratégias, por permitir que governos decididos a inovar ou resolver um problema de uma nova maneira operem em um ambiente eficiente e coeso, direcionado para a mudança; Ultrapassagem do pensamento incremental, devido à facilitação do entendimento e novas abordagens dos problemas propiciados; Melhor gestão de interesses dispersos, ao oferecer um meio sistemático de lidar com os interessados espalhados pelos diversos departamentos, órgãos e esferas. O autor aponta o risco de essas características, intrínsecas à gestão de projetos, se perderem em meio à burocracia cotidiana. Por isso, para expor o valor da gerência de projetos em uma organização, ele sugere que sejam adotadas três práticas: Garantir senso de urgência: transmitir a urgência do projeto rompe a inércia burocrática. Para fazê-lo, deve-se usar prazos e definições dos problemas que propiciem a ação; Criar declarações de valor: listar o valor do projeto do ponto de vista de cada segmento de interesses; Medir o valor: meça o projeto em termos de valor agregado, qualidade-prazo-custo e indicadores qualitativos, como satisfação do cliente ou grau de alcance da missão.

4 O artigo conclui afirmando a força transformadora da gestão de projetos, mas ressaltando a necessidade de uma liderança forte e de um ambiente propício para que ocorram avanços reais. Confira na íntegra. -> Gerenciamento de Reuniões O Pesadelo do Gerente de Projetos Nos links de áudio abaixo, Ricardo Vargas (http://www.ricardo-vargas.com/pt) fala sobre um dos grandes pesadelos na vida do gerente de projetos: as reuniões. Muitas vezes mal planejadas e com muito baixa efetividade, esse podcast tenta mostrar técnicas efetivas e práticas para o gerenciamento das reuniões, visando o planejamento adequado e, consequentemente, sua efetividade. Parte 1 de 2 -> Parte 2 de 2 -> Fonte: Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo. Siga o Escritório de Projetos no Twitter->

5 Por que as empresas precisam dos Gerentes de Projeto?? Um projeto é um [bom] problema cuja solução tem um prazo definido para acontecer. GPs devem ser, acima de tudo, facilitadores para que este problema seja solucionado da melhor forma possível, no prazo e custo estipulado. A pergunta de US$ 1 milhão é: Por que, de acordo com o Standish Group, apenas 17% dos projetos finalizaram dentro das metas acordadas? (dados do mercado americano). Algumas dicas: Ninguém é perfeito: se a premissa fosse verdadeira todos os projetos seriam um sucesso: entregues no prazo, custo e escopo solicitado. Os líderes do projeto, em especial o GP, precisam saber motivar os participantes, manter todos alinhados e identificar (e extrair) o que de melhor cada indivíduo tem. Parece fácil, mas acredite, não é. Controle das Mudanças: Mudar é a única constante na vida dito isto, cabe ao GP negociar as mudanças da melhor forma possível e alertar os stakeholders (vide material #1) o mais cedo possível. O GP não muda requisitos, funcionalidades, não tira/coloca recursos dos projetos de forma desorganizada. O seu papel é garantir o cumprimento das metas do projeto com as premissas acordadas. Se as premissas se alteram, o prazo idem. É matemática: Alterações No Prazo Do Projeto (Mudança Nos Requisitos, Mudança Das Pessoas, Mudança Orçamento) Comunicação é um problema sempre presente: outra regra de tumba ; é responsabilidade do GP manter todos alinhados e, mais importante, detectar os ruídos inevitáveis que só geram mais atrasos e conflitos desnecessários. Processo não são perfeitos: processos são definidos por pessoas, pessoas não são perfeitas, logo, processos não são perfeitos. O GP e a equipe devem concordar quais itens do processo são aplicáveis e quais não irão trazer nenhum ganho adicional. Processo não são implementados corretamente: cabe ao GP trazer a turma de volta aos trilhos, uma vez que já ocorreu uma negociação antes de como o processo deveria ser coberto (negociar, negociar e negociar). O perfil do profissional que as empresas procuram no mercado Os profissionais precisam ter competências que sejam canalizadas para a geração de negócios para a empresa. São pré-requisitos: agilidade, coletividade e capacidade de gerar valor agregado ao produto. O profissional hoje precisa ser multifuncional, ter habilidade para trabalhar em equipe e ter uma série de atitudes resultantes de uma vertente ética pesada. Que seja capaz de compatibilizar inteligência, experiência e expertise, transformadas em valores éticos, e que tenha uma visão global mesmo que ele não trabalhe fora do país. Ao lado disso, ele precisa ser capaz de entender as estratégias de sua empresa, capaz de se auto-liderar a ponto de fazer parte dos

6 grandes desafios que as empresas enfrentam, que são produzir mais com cada vez menos recursos de forma sustentável, recorrente, com responsabilidade social e respeito ao meio-ambiente. Estes são os caminhos que temos que tentar completar. Isso é o que cada um de nós terá que prover para garantir a própria empregabilidade. Eu preciso de uma empresa que seja socialmente justa, ambientalmente responsável e economicamente viável. As empresas contratam pela atitude, porque as atividades somos capazes de desenvolver. Precisamos sair da descrição do cargo e ir para a ação. É a atitude emocional que faz a diferença. O quanto de amor eu coloco no trabalho. Muitas vezes o profissional se prepara com seus estudos, pós-graduação, cursos, idiomas e quando chega ao seu objetivo dentro de uma empresa, se acomoda. Nós temos que estar sempre atentos para o fato de estarmos vivendo no século da velocidade. A neurose da velocidade está sendo paradigmática para nós, mas em relação a pessoas, tenho que plantar e regar todos os dias. Isso que o profissional que entra na empresa tem que saber: tem que plantar e regar durante muito tempo. É assim que quando olhamos para um cenário de incertezas, bate aquele medinho, aquela coisa de para onde eu vou, será que estou no caminho certo?. citaremos a frase de um filósofo: Vá na direção em que seu medo cresce. Você tem medo?.. Encare e brigue com coragem. Fonte: Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo. Siga o Escritório de Projetos no Twitter->

7 Controlando as Mudanças no Projeto O controle das mudanças é um processo pelo qual são identificadas, avaliadas e aprovadas ou rejeitadas mudanças no custo, no cronograma ou nos benefícios. Você já teve mudanças no seu projeto? Com certeza deverá lidar com mudanças, pois elas acontecem em qualquer projeto e deverá controlar as mesmas, antes que elas controlem você. Por mais cuidado que se tenha no planejamento é certo que alguns aspectos do problema produzirão surpresas inesperadas. Poucos projetos terminam exatamente conforme o planejado. Cronogramas e orçamentos rígidos raramente funcionam e, uma vez que as mudanças são inevitáveis, controlar seu impacto é um aspecto importante no gerenciamento de um projeto. Uma mudança descontrolada pode afundar seu projeto. Mudanças menores aparecem durante o monitoramento eficaz e são controladas por uma reação imediata e pela aplicação de medidas corretivas. As mudanças importantes são muito mais graves e requerem uma investigação mais profunda antes de permitir sua implementação. Essas mudanças podem vir de qualquer lugar. Um cliente ou usuário final pode solicitar uma mudança por causa de mudanças em suas necessidades ou no ambiente em que opera. Um problema técnico grave pode indicar uma mudança importante, obrigando a um replanejamento do projeto e modificando os objetivos. Toda mudança que possa criar uma atividade de replanejamento e afetar o prazo total do projeto conforme foi programado deve ser controlada de modo formal. Entre os elementos básicos do controle das mudanças a serem considerados, podemos mencionar: - a fonte da solicitação da mudança; - os benefícios de fazer a mudança; - as conseqüências de não fazer nada nesse momento; - o impacto do custo de fazer a mudança e as conseqüências sobre o orçamento operacional; - as conseqüências sobre as restrições do projeto; - o efeito sobre as necessidades de recursos; - se haverá um aumento ou uma diminuição nos riscos do projeto; - as conseqüências sobre os objetivos e o escopo do projeto. As mudanças importantes podem ter um efeito desmotivador sobre a equipe, a menos que seja algo que todos consideram necessário conforme os interesses do projeto. O cliente e o patrocinador devem aprovar todas as mudanças importantes antes de tomar providências para replanejar. Na maioria das situações, é necessário algum trabalho para examinar soluções alternativas e seu impacto sobre o cronograma antes de se chegar a um acordo com o cliente. Ampliando o Gerenciamento de Riscos para Incluir Também as Oportunidades No link de áudio abaixo, de 5 min, Ricardo Vargas (http://www.ricardo-vargas.com/pt/) aborda o conceito da avaliação das oportunidades como parte do gerenciamento de riscos. Ele também apresenta as principais estratégias para respostas aos riscos positivos do projeto.

8 Fonte: Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo. Siga o Escritório de Projetos no Twitter->

9 Você acha que suas reuniões são produtivas? Responda rápido às perguntas abaixo: Toda reunião organizada por você tem pauta? Suas reuniões demoram mais que 1 hora? Todas as suas reuniões têm ata? -> Reunião sem pauta vira happy-hour -> Reunião com mais de 01h30min vira big-brother -> Reunião sem ata, não existiu As reuniões estão no topo da lista de coisas que mais desperdiçam tempo no trabalho, e isso ocorre por serem muitas vezes mal planejadas e conduzidas. Veja abaixo algumas dicas para realizar boas reuniões, e tente colocálas em prática ou influenciar outras pessoas para que o façam. Os demais participantes agradecem! Tenha um objetivo bem definido, bem planejado. Registreo, juntamente com os tópicos, em uma pauta mesmo que simples e resumida. Divulgue-a com antecedência aos que deverão estar presentes e aos demais interessados. Marque com antecedência. Ao divulgar, informe todos os participantes sobre o tema e pauta da reunião, e sobre quem mais estará presente, para que possam chegar preparados com dados e idéias. A antecedência necessária depende do tema e contexto: às vezes, 30 minutos de antecedência podem ser suficientes, e em outras vezes 48h pode ser pouco. Mas reuniões marcadas com 5 minutos de antecedência não produzirão decisões tão eficientes quanto as marcadas com tempo suficiente para os participantes reunirem e atualizarem informações. Defina horário e duração. E não exceda a duração definida. Lide com participantes temporários. Se você tem uma pauta bem definida, pode dispensar os participantes que foram chamados apenas para um ponto específico dela, assim que este ponto for tratado. Deixe isto claro desde o princípio. Não chame todo mundo. Pessoas que você gostaria que participassem da reunião apenas para que estejam informados, ou para o caso de terem alguma opinião, em geral podem fazê-lo apropriadamente a partir da leitura da pauta e da ata. Uma reunião só com as pessoas envolvidas diretamente tem mais chances de ser produtiva mas envolva não apenas os tomadores de decisão: chame também as pessoas que são capazes de resolver os problemas. Prepare a forma de conduzir a reunião e não somente os assuntos a tratar. Se você vai conduzir a reunião, precisa sentar e pensar o que pode acontecer. Como darei prosseguimento à reunião se tal coisa acontecer? E se uma pessoa chave não aparecer? Ou se a tecnologia não funcionar? Um participante ficar entediado ou começar a tumultuar? Defina um secretário e um facilitador. Um dos participantes da

10 reunião deve ficar encarregado de acompanhar os pontos da pauta, para certificar-se de que serão todos discutidos, tomar notas sobre as decisões relacionadas e gerar uma ata sumarizando-as imediatamente após a reunião. Antes de encerrar a reunião, o secretário deve ter 5 minutos para ler suas anotações sobre as decisões tomadas, para certificar-se de que estão todos de acordo. O Facilitador tem a função de conduzir a reunião, é o encarregado de fazer a pauta avançar ao perceber que está sendo dedicado muito tempo a algum problema secundário. Pule as discussões operacionais. Assim que for decidido o que fazer, a tendência é que as pessoas ou áreas diretamente envolvidas queiram discutir imediatamente como fazer mas isto tende a não afetar imediatamente a todos os presentes. Faça com que marquem imediatamente uma reunião entre eles diretamente, e prossiga com sua pauta original. Não permita que o debate seja monopolizado ou polarizado. Garanta o livre fluxo de manifestações e opiniões: se necessário, interfira para garantir voz e vez a todos. Gere decisões efetivas. A reunião não deve definir apenas o que fazer, mas também qual o próximo passo, e quem entre os presentes será o responsável por ele. Permita a discussão de itens que não estavam na pauta original. Mas apenas no final da reunião, após encerrar todos os temas originalmente agendados. Ligue sempre antes de uma reunião para confirmar se está tudo certo. Verifique se a sala está limpa e com todos os materiais necessários, além de verificar se os eletrônicos (TV, datashow, etc) estão funcionando corretamente. Gerenciamento de Reuniões O Pesadelo do Gerente de Projetos Nos links de áudio abaixo, Ricardo Vargas (http://www.ricardo-vargas.com/pt) fala sobre um dos grandes pesadelos na vida do gerente de projetos: as reuniões. Muitas vezes mal planejadas e com muito baixa efetividade, esse podcast tenta mostrar técnicas efetivas e práticas para o gerenciamento das reuniões, visando o planejamento adequado e, consequentemente, sua efetividade. Parte 1 de 2 -> Parte 2 de 2 -> Fonte: Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo. Siga o Escritório de Projetos no Twitter->

11 Como matar um projeto e sair ileso? A matéria abaixo foi indicada pelo gerente de Projetos Dani Meissner, do Escritório de Projetos(EP) da Prodesp. O EP agradece a participação e mantém as portas abertas para novas matérias de outros gestores. Passar pela experiência de cancelar um projeto é um processo duro para qualquer GP. Mas existem formas de enfrentar o problema com baixo impacto para a carreira e a empresa. Matar um projeto de é sempre uma decisão difícil, pelos prejuízos de tempo e dinheiro envolvidos. Também é necessário enfrentar a decepção de executivos e usuários e o abalo na motivação da equipe que trabalhou na iniciativa. Mas, apesar de todos os esforços de prevenção, realizados com o uso de metodologias de gestão, um quarto dos projetos corporativos fracassam, segundo a consultoria americana The Standish Group. Pior: conforme aumentam a abrangência do projeto e os investimentos envolvidos, maior é a possibilidade de fracasso. A questão principal, então, não é como evitar, mas como proceder quando a equipe depara-se com um projeto considerado problemático. Se a decisão for pelo encerramento antes do prazo, qual é a melhor forma de fazer isso, causando o mínimo de danos para a empresa e para todos os envolvidos? A primeira pessoa que o GP deve convencer de que não vale a pena seguir adiante com um projeto problemático é ele mesmo. Ninguém gosta de matar a própria cria, mas em certos casos essa pode ser a melhor alternativa. A tendência aponta para uma diminuição, nas grandes empresas, da necessidade de atitudes extremas, como a extinção do projeto antes do seu término. Isso porque está se tornando comum nas organizações o emprego de metodologias de gestão de projetos, como PMI, Itil ou Six Sigma, que permitem a correção dos problemas a tempo. 1) Identifique os problemas Já que problemas ocorrem, a melhor coisa a fazer é identificá-los rapidamente durante o desenvolvimento do projeto. Em geral, o acompanhamento diário fica por conta de um gerente de projeto. Basicamente, há três grandes sinais vitais a serem monitorados: orçamento, prazo e escopo. Gerenciar o desenvolvimento significa medir esses fatores e identificar problemas e riscos que possam comprometer um deles. Quando um desses problemas ocorre, a saída costumeira é mexer em uma das variáveis, estendendo os prazos de entrega ou pedindo mais dinheiro para concluir o projeto. Uma parte importante da tarefa de identificar problemas não está escrita nas metodologias ou nos relatórios dos gerentes. Há uma série de sinais, menos objetivos e mais intuitivos, que podem revelar problemas no projeto. Existe até a chamada "regra do restaurante": se na hora do almoço a equipe demonstrar empolgação, é sinal de que as coisas vão bem. Se o tom das conversas for sempre desanimado, a razão pode ser o projeto enviesado.

12 O problema é que, para aprender a identificar esse tipo de sinal, não existe uma receita pronta. A cada projeto mudam os pontos de atrito, os limites pessoais e as falhas técnicas. Durante um desenvolvimento, cada decisão gera reações distintas nos diversos envolvidos. Um bom gerente de projeto é aquele que sabe lidar igualmente com fornecedores, patrocinadores e funcionários, controlando ansiedades, mantendo a motivação e garantindo a transparência. 2) Informe a empresa Ao mesmo tempo em que procura resolver os problemas dentro da área ou do escritório de projeto, o Gerente de Projetos também deve reportar os acontecimentos ao comando da empresa. A responsabilidade de matar uma iniciativa não é exclusiva do Gerente de Projetos, mesmo que do ponto de vista da tecnologia o projeto já esteja comprometido. Em geral, um comitê formado por outros diretores da empresa e usuários do sistema em desenvolvimento decide em assembléia o destino do projeto. O alinhamento com as metas da empresa deve começar bem antes, no planejamento do projeto. Uma falha típica dos projetos é subestimar o tempo que as áreas de negócios necessitam para homologar as soluções. Continua no próximo !! Fonte: Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo. Siga o Escritório de Projetos no Twitter->

13 Cont. Como matar um projeto e sair ileso? 3) Dá para salvar? Se tudo estiver dando errado, a hora é de decidir por matar ou não o projeto. Se a intenção é salvá-lo, é preciso colocar em prática um plano de recuperação. Nessa hora, a revisão de prazos, orçamentos, escopo e riscos deve ser completa. O custo de recuperação deve ser calculado, lembrando que na fase de planejamento devem-se definir as normas de como serão os procedimentos de salvação ou cancelamento do projeto. A melhor decisão nessa hora é interromper o projeto momentaneamente e voltar à origem do problema, para tentar resolvê-lo. Mas o Gerente de Projetos não precisa tentar consertar o avião em pleno vôo. Salvar um projeto não significa apenas eliminar os problemas, mas também rever seus objetivos. Quando o empreendimento já está bastante comprometido, mas a companhia quer salvá-lo a qualquer custo, uma sugestão é criar uma equipe de resgate, que vai entrar para promover a reestruturação do projeto. Nesses casos, contratar uma consultoria externa pode ser uma alternativa. 4) O plano de encerramento Se a decisão for matar o projeto, também existe um plano de encerramento a ser posto em prática. Todo o processo de desenvolvimento deve estar muito bem documentado, para elaborar a justificativa de cancelamento que será apresentada ao comando da empresa. O Gerente de Projetos deve se ater às evidências, sem tentar defender ou menosprezar o projeto. Nessa hora, não existe excesso de rigor. Definida a situação com o comando da empresa, é preciso dar início à desarticulação da iniciativa. Deve-se começar a comunicar as áreas que serão afetadas pelo encerramento do projeto, mas que não participaram diretamente da decisão de cancelá-lo. Também é necessário lidar com os fornecedores. Em alguns casos, quando há contratos assinados, é preciso avaliar as cláusulas de cancelamento. Há questões contratuais a serem avaliadas, no caso dos consultores e de analistas terceirizados. Parte das licenças de software e alguns equipamentos podem ser reaproveitados em outros projetos. Outra parte vira prejuízo. Um cancelamento abrupto pode causar demissões ou ociosidade das pessoas. Trabalhar a motivação da equipe é fundamental. Outra parte importante é entregar para a organização um relatório com as lições aprendidas e o que o projeto fracassado pode deixar de valor para a empresa. 5) Como fica o Gerente de Projetos?

14 Até que ponto a decisão de encerrar um projeto compromete o Gerente de Projetos? A conduta do Gerente de Projetos durante o processo costuma definir a sua avaliação. É preciso ter em mente que, para a empresa, resolver a questão de maneira eficiente representa um alívio. Também é preciso estar convencido de que matar um projeto não é sinal de incompetência, mas de responsabilidade. Há ainda os projetos que foram entregues completos, no prazo e com a verba esperada, mas que mesmo assim não atenderam às expectativas do negócio. Na gestão de projetos, o próximo passo é a gestão de portfólio. O modelo propõe uma forma de medir se um projeto atende de fato às demandas da organização. Por ainda ser novidade, é algo que exigirá uma reavaliação da definição de sucesso de um projeto corporativo. Diante desse modelo, os indicadores objetivos de prazo, custo e escopo passam a ter importância mais superficial. As verdadeiras medidas de sucesso refletirão o valor entregue para o negócio, e para isso é preciso estabelecer como o projeto será medido. Só assim os Gerentes de Projetos podem amenizar os riscos e evitar a difícil situação de ter que comunicar a morte súbita de um projeto. Publicado originalmente na Corporate de Julho de 2007 Fonte: Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo. Siga o Escritório de Projetos no Twitter->

15 Provérbios sobre gerenciamento de Projetos Abaixo alguns "provérbios" sobre gerenciamento de projetos, alguns engraçados, e todos a mais pura verdade: 01 Você não consegue produzir um bebê em um mês usando nove mulheres. 02 O mesmo trabalho, sob as mesmas condições será estimado de forma diferente por 10 diferentes analistas ou por um mesmo analista em 10 diferentes vezes. 03 A palavra mais útil e menos usada em gerenciamento de projetos é NÃO. 04 Qualquer projeto pode ser estimado com precisão (uma vez que tenha sido completado). 05 As condições ligadas a uma promessa sempre são esquecidas, só a promessa é lembrada. 06 Quanto mais desesperadora a situação, mais otimista o gerente. 07 Poucas pessoas em um projeto conseguem resolver os problemas porém muito mais pessoas criam problemas acima da capacidade das primeiras resolverem. 08 Você pode congelar os requisitos de um sistema, porém não consegue congelar as expectativas. 09 Congelamento de requisitos e o abominável homem das neves são parecidos ambos são mitos e ambos se derretem quando calor apropriado é aplicado aos mesmos. 10 Se você falha em planejar você está planejando falhar. 11 Um usuário é alguém que lhe diz o que ele quer somente no dia em que você lhe dá o que ele queria. 12 Um usuário somente falará o que lhe for perguntado nada mais. 13 Diante de varias interpretações de um comunicado, a menos conveniente é a mais correta. 14 O que não está escrito, não existe ou não foi dito. 15 Parkinson e Murphy estão vivos e muito bem no seu projeto. 16 Quem não sabe aonde vai, nunca chega. 17 Para quem está perdido, qualquer caminho serve. 18 Para quem está perdido, um mapa não resolve A frase mais valiosa e menos usada do vocabulário de um gerente de projeto é "EU NÃO SEI". 20 Em projetos para calcular a parábola formada por uma pedra atirada a 30 metros, existem analistas que entrevistam a pedra. 21 Se você pode manter sua cabeça enquanto todos estão perdendo as suas, você não entendeu o plano. 22 Em projetos, não confunda folga nos prazos com prazos dos folgados. 23 Um projeto mal planejado levará três vezes o prazo esperado - um projeto bem planejado só duas vezes. 24 No caso de uma crise total no andamento de seu projeto melhor do que a presença de espírito é a ausência de corpo. 25 A logística de um projeto sempre exige aquilo que você esqueceu. 26 Reunião sem pauta vira happy-hour. 27 Reunião sem ata, não existiu. 28 Para o usuário: o que você esqueceu sempre é o mais importante.

16 29 Se você não atacar os riscos, os riscos atacarão você. 30 Quando tudo tiver sido dito e feito muito mais terá sido dito do que feito. 31 Só erra quem esta inovando. 32 Equipe muito grande em projetos é como chinês fazendo túnel, eles colocam um buzilhão de chineses de um lado da montanha e outro buzilhão do outro lado. Se tudo der certo eles fazem um túnel, se der errado eles fazem dois. 33 Reunião com mais de 2 horas, vira big brother Em sistemas deve ser abolido o termo subentendido. 35 Para tocar o seu projeto, conheça bem: o organograma, o mandograma, o orfacograma, o mafiograma, e fundamentalmente, o secretariograma. 36 Se tudo aparentemente está andando bem, é porque você não olhou direito. Segue uma lista de frases proibidas para qualquer líder de projeto e comentários: -> Eu achei que não precisa planejar. > Sem planejar, você não controla. O planejamento deve ser sistemático quando estamos tratando de projetos; -> Faz de qualquer jeito que depois a gente arruma. > Isso é o que eu chamo de assumir perigo e não risco; -> Nossa, o prazo do projeto venceu > Isso é que é gestão de tempo; -> Mas eu achei que tinha ficado claro > 90% do tempo do líder de projeto é gasto com comunicação, sempre em busca do entendimento comum; -> Nós negociamos verbalmente, por isso eu não documentei > Documente, documente, documente, -> Não fiz porque ninguém mandou > 70% das pessoas nas empresas faz somente o que lhes é mandado fazer, 20% nem isso fazem, 10% restantes fazem a diferença. Em que grupo você acha que o líder de projeto deve estar? -> Achei que não precisa te avisar > Comunicação mais uma vez; -> Deixa que eu faço tudo sozinho > Trabalho de equipe em projetos é fundamental, uma vez que o projeto atravessa várias áreas da organização; -> Aqui sempre foi assim > Pessoas, que querem fazer a diferença, não se conformam com a mesmice. E na sua empresa, com que a frequência essas frases são ditas? Fonte: Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo. Siga o Escritório de Projetos no Twitter->

17 Arquitetura Corporativa e Gestão de Portfolio de Projetos Cada vez mais, as organizações apreciam as vantagens de implantar um Escritório de Projetos (PMO Project Management Office) e de incluir nas atribuições deste órgão a tarefa de gerenciar o portfolio de projetos da organização. A Gestão de Portfolio de Projetos é a disciplina (processos, técnicas e ferramentas) através da qual a organização é capaz de obter e documentar informações sobre os projetos em curso e programados ou demandados, e avaliar e comparar esses projetos entre si, em termos de um conjunto de aspectos, tais como alinhamento com o negócio, risco, retorno e uso de recursos. Com base nessa avaliação, o PMO pode classificar os projetos propostos, priorizando-os e alocando recursos proporcionais a sua importância a cada um, indicada pela classificação. Além disso, a Gestão de Portfolio de Projetos inclui práticas e ferramentas para monitorar e controlar os projetos coletivamente. Existem inúmeras vantagens em tratar os projetos da organização como uma carteira ou portfólio. Alguns dos principais são os seguintes: Eliminação de projetos duplicados. Projetos idênticos, ou muito similares, sendo conduzidos em duas ou mais áreas na empresa podem ser fundidos em um só, reduzindo custos e evitando incompatibilidades no futuro. Combinação de projetos gerando economias de escala. Projetos que, embora não sejam idênticos, fazem sentido de serem executados juntos, pela mesma equipe e próximos no tempo. Um exemplo seriam projetos que produzem muitas entradas um para o outro. Visão clara da interdependência entre projetos. É mais fácil perceber quais saídas do projeto A devem ser entradas para o projeto B e vice-versa. Orienta a coordenação no tempo de diferentes projetos: o que deve acontecer no projeto A antes que se possa executar a tarefa X no projeto B. Redução da prioridade de projetos necessários, mas menos importantes ou urgentes. Ao comparar o escopo do projeto com as necessidades estratégicas da organização, é possível detectar quais projetos podem ser deixados para depois, quando houver mais recursos disponíveis. Aumento da prioridade de projetos estratégicos, mas de baixa visibilidade. Da mesma forma, o exame da relevância do projeto para o cumprimento das metas estratégicas pode levar à priorização e alocação de recursos adicionais a um projeto cuja visibilidade esteja baixa, talvez por falta de patrocinadores poderosos. Otimização da alocação de recursos e talentos. A Gestão de Portfolio de Projetos provê orientação na formação de equipes, usando as habilidades das pessoas onde contam mais. Se existe alguém na organização que é um expert em uma das fases-padrão dos projetos normalmente executados, por que esta pessoa deveria estar fixa em uma equipe que pega um projeto após o outro, participando também das atividades nas quais não é tão bom assim? Se João é um ótimo especificador de requisitos, mas um desenvolvedor apenas mediano, que sentido tem ele fazer tudo na equipe? Não é melhor que ele especifique os requisitos no projeto A, depois vá fazer o mesmo no projeto B e assim por diante? Com a visão global que a Gestão de Portfolio dá, é possível planejar melhor o emprego dos especialistas nos diversos projetos.

18 Visão clara do que deve ser feito pela prata-da-casa e o que pode ou deve ser terceirizado. Projetos críticos que exijam a participação intensa de pessoal interno são mais facilmente identificados, de modo que podemos deixar os outros projetos como candidatos à terceirização. Identificação de necessidades de contratação e treinamento. Como a Gestão de Portfolio provê uma visão de médio a longo prazo para os projetos da organização, é possível identificar com bastante antecedência quais serão as competências necessárias no momento em que os projetos começarem. Nada de treinar pessoas depois que o projeto já começou! Da mesma forma, é possível antecipar se será necessário trazer gente nova para o time. Continua no próximo ! Sou o Novo Gerente de um Projeto Velho - As Implicações da Troca do Gerente em um Projeto em Andamento Neste link de áudio, Ricardo fala sobre o que acontece quando o gerente do projeto é trocado no meio do projeto, ele explica que é importante manter o time principal para garantir o entendimento do projeto e dá algumas dicas ao novo gerente do projeto. Fonte: Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo. Siga o Escritório de Projetos no Twitter->

19 Cont. Arquitetura Corporativa e Gestão de Portfolio de Projetos Limitações da Gestão de Portfolios de Projetos Embora tudo isso seja verdade, a Gestão de Portfolio de Projetos (GPP) tem também suas limitações. A mais importante delas é que a GPP trata da priorização de projetos depois que foram sugeridos ou requisitados, ou mesmo quando já estão em andamento. Isto significa que nada garante que não sejam outros os projetos realmente necessários. A GPP tipicamente não produz sugestões de projetos, ela apenas analisa aqueles que lhe são propostos. E, como diz aquele velho ditado, garbage in, garbage out, ou seja, se entrar lixo, do outro lado do processo não há como sair algo diferente... E se a organização não tiver um processo para produzir a lista de projetos de que ela realmente precisa? Afinal, pode ser que os projetos necessários nem tenham sido sugeridos ou vislumbrados por ninguém... Outra importante limitação da Gestão de Portfolio de Projetos é que a comparação se dá entre os projetos que estão no portfólio, mas aquilo que já existe na organização é desconsiderado. Suponha que o PMO detecte dois projetos com escopos quase idênticos, sendo conduzidos em diferentes departamentos. A Gestão de Portfolio de Projetos pode ajudar a evitar essa duplicidade, fundindo os projetos. Suponha agora que o escopo do projeto envolve produzir algo que já foi produzido antes por um terceiro projeto em um terceiro departamento, sendo que o projeto terminou e entregou o produto há, digamos, dois anos. A GPP não vai pegar isso. Embora se tenha evitado a redundância de dois projetos simultâneos fazendo a mesma coisa, não há como evitar que um projeto produza algo que já existe na organização. Arquitetura Empresarial e Gestão do Portfolio de Projetos É aqui que entra a Arquitetura Empresarial. É ela quem dá condições de complementar as práticas de GPP, superando as limitações citadas. A Arquitetura Empresarial mapeia a organização inteira: começa com a Estratégia, prossegue com o mapeamento dos processos de negócio e em como esses processos executam (ou deixam de executar) a Estratégia; passa então para os Sistemas de Informação que automatizam (ou não) esses processos de negócio (bem ou mal) e termina identificando a infraestrutura tecnológica disponível para a execução desses sistemas. Além disso, o processo de Arquitetura Corporativa mapeia não só o que existe hoje, mas também o que é necessário no futuro para que a Estratégia da organização possa ser implementada. Por fim, o processo também leva os arquitetos a fazerem a análise entre o que existe hoje e o que deveria existir, e é justamente desta análise que deve sair o portfólio dos projetos necessários para que a organização consiga implementar sua estratégia. Em outras palavras, são esses os projetos de que a empresa precisa. Inversamente, qualquer projeto proposto que não puder explicar como é que ele ajuda a organização a ir de onde ela está para onde ela quer chegar não merece ser incluído no portfolio. Ou seja, a Arquitetura Corporativa permite identificar os projetos realmente necessários, coisa que a Gestão de Portfolio de Projetos sozinha não é capaz de fazer. Além disso, a Arquitetura Empresarial provê ao PMO as informações necessárias para responder a duas perguntas essenciais para a avaliação de projetos:

20 1. O que este projeto pretende produzir já existe em algum outro lugar na organização? Ou seja, a Arquitetura Corporativa resolve o segundo problema mencionado antes, a questão de saber se um projeto não é redundante com outro projeto que já tenha terminado e já esteja fora do portfólio. 2. O que este projeto pretende produzir aparece em alguma arquitetura futura (TO-BE) da organização? Se sim, o projeto deveria estar no portfólio de projetos da Arquitetura, ou então ser combinado com algum projeto que já esteja lá. Se não, das duas, uma: ou o projeto não é necessário e não deve ser executado; ou ele é, sim, necessário, e é a Arquitetura que está incompleta e deve ser atualizada. Essas são apenas duas das formas pelas quais a Arquitetura Empresarial ajuda e completa a Gestão de Portfolios, mas existem várias outras. Uma que não é possível deixar de mencionar é a capacidade que a Arquitetura Corporativa dá ao PMO de avaliar corretamente o impacto e o risco de um projeto, ao disponibilizar informação sobre como os vários elementos da organização estão interligados. Sem Arquitetura, esse tipo de análise acaba sendo pouco mais que chute, e a sua aproximação em reação à realidade vai depender muito de quem estava disponível no momento para fazer a análise. Fonte: Se você deseja comentar o que achou desta matéria envie-nos um , será um prazer respondê-lo. Siga o Escritório de Projetos no Twitter->

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