UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PORTFÓLIO EM EMPRESAS DE PETRÓLEO E GÁS Por: Luciana Elizabeth Bandeira da Silva Ferreira Orientador Prof. Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE PORTFÓLIO EM EMPRESAS DE PETRÓLEO E GÁS - PRODUÇÃO Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em gestão de projetos Por. Luciana Elizabeth Bandeira da Silva Ferreira

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por estar sempre guiando meus passos a bons caminhos, aos amigos que sempre me fortaleceram nos momentos difíceis, ao meu orientador, que dispôs de sua paciência e dedicação e aos meus pais, pelo apoio emocional e incentivo ao crescimento pessoal e profissional.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho ao meu pai, pelo apoio e carinho sempre a mim dispensados, pelos valores a mim apresentados que me fizeram me tornar quem sou e pelo incentivo à busca de meu crescimento pessoal e profissional, sempre oferecendo apoio no que fosse necessário.

5 5 RESUMO Esta pesquisa foi realizada com o objetivo de analisar as práticas de gestão de portfólio de projetos de modo a garantir que a seleção e priorização de projetos em uma organização estejam alinhadas ao seu objetivo estratégico. Para tanto, foi realizada investigação exploratória, através de pesquisa bibliográfica. O cenário motivador deste estudo foram as empresas de produção de petróleo e gás, onde cada mudança efetuada na plataforma de produção que altere sua planta original é considerada como projeto. Devido à complexidade das atividades de uma plataforma, existem grandes solicitações de serviços de manutenção, prevenção, infraestrutura e otimização operacional tanto internamente quanto externamente (através de órgãos reguladores). Estas solicitações determinam prazos que, em sua maioria, não são possíveis postergações, pois podem comprometer a integridade da unidade/plataforma e gerar algum malefício ao ser humano e/ou ao meio ambiente. Diante do exposto, este trabalho de pesquisa visa contribuir com a implantação da gestão de portfólio, em conjunto com a implementação de um escritório de projetos, diante da necessidade de maior decisão na seleção de projetos, alocação de recursos para maximização do valor do portfólio em alinhamento às estratégias do negócio e manter um número adequado de projetos para a quantidade de recursos disponíveis.

6 6 METODOLOGIA Este plano de pesquisa foi embasado em estudo bibliográfico, entre livros e artigos, onde os autores enfatizam que a gestão de portfólio de projetos é capaz de proporcionar um processo estruturado, mas flexível na introdução de novos projetos e reavaliação de projetos existentes. Além disso, serve para otimizar a comunicação através da organização, na priorização e seleção de projetos, na utilização e alocação de recursos, sempre alinhados aos objetivos estratégicos. Os livros e artigos pesquisados enfatizam a priorização de projetos e a definição da alocação de recursos disponíveis, além de relatarem a necessidade de monitoramento e controle de desempenho dos projetos. Neste trabalho, também foi verificada a eficiência do escritório de projetos para a realização de projetos do portfólio, de forma a selecionar, avaliar e priorizar projetos sem intervenção dos gerentes funcionais, que buscam a realização dos projetos prioritários de seu departamento e muitas vezes não se observa se estes projetos estão alinhados aos objetivos estratégicos da organização.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - GERENCIAMENTO DE PROJETOS 09 CAPÍTULO II - GESTÃO DE PORTFÓLIO 12 CAPÍTULO III ESCRITÓRIO DE PROJETOS 22 CONCLUSÃO 25 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 26 ÍNDICE 28 FOLHA DE AVALIAÇÃO 29

8 8 INTRODUÇÃO Este estudo referencia a aplicação do gerenciamento de portfólio em empresas de produção de petróleo e gás. Neste tipo de empresa, as atividades de uma plataforma de produção são de complexidade alta e demandam várias solicitações de manutenção, prevenção, infraestrutura e otimização operacional, que surgem internamente, pelas necessidades operacionais e externamente, através de órgãos reguladores. Em sua maioria, essas solicitações se tornam projetos, que normalmente tem prazo determinado sem possibilidade de postergação, por envolverem a integridade da plataforma, do ser humano e do meio ambiente. Para Cooper et al. (2000), gestão de portfólio é um processo dinâmico de decisão no qual a lista de projetos ativos é constantemente atualizada e revisada. Os projetos são avaliados, selecionados e priorizados, existindo projetos que podem ser acelerados, finalizados ou ter sua prioridade reduzida e recursos são alocados e realocados para os projetos ativos. Com base na grande quantidade de projetos e poucos recursos, este trabalho foi motivado pela necessidade de melhor decisão na priorização de projetos, de modo a alocar recursos para maximização do valor do portfólio, alinhar o portfólio à estratégia do negócio e manter um número adequado de projetos para a quantidade de recursos disponíveis. O primeiro capítulo traz uma breve descrição de projetos e os conceitos do gerenciamento de projetos nas organizações, para melhor entendimento sobre o tema estudado. O segundo capítulo apresenta análise/conceito sobre gestão de portfólio, referenciando a importância do alinhamento estratégico na seleção e priorização de projetos e como apoio ao desenvolvimento da gestão de portfólio, o capítulo 3 aborda os conceitos de escritório de projetos como aliado ao processo, embasado nas abordagens de importantes publicações da área e suas contribuições para o entendimento de sua aplicabilidade às empresas de produção de petróleo e gás.

9 9 CAPÍTULO I GERENCIAMENTO DE PROJETOS O CONCEITO...Deus é maior que todos os obstáculos Definição de Projeto De acordo com Dinsmore (Dinsmore; 2003; p.1), um projeto é um empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos. O PMBOK (PMI, 2009; p.10), associa o projeto como meio de atingir o plano estratégico de uma organização e acrescenta ainda que normalmente os projetos são autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: Demanda de mercado Oportunidade/ Necessidade estratégica de negócio Solicitação do cliente Avanço tecnológico Requisito legal Knutson (Dinsmore;2009;p.1), diz que projetos são a principal força motriz de muitas organizações em variadas indústrias e podem ser entendidos como os esforços de transformação da sociedade (Dinsmore; 2009; p.1). Estes esforços de transformação vem aumentando e as exigências do ambiente externo nas organizações têm crescido a cada ano, fazendo com que haja mais demandas, oportunidades e ameaças do que tempo e recursos. Este

10 10 cenário tem feito com que as empresas se preocupem em aplicar a gestão de projetos em seus departamentos Conceitos de Gerenciamento de projetos Vargas diz que: Gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados. (Vargas; 2009; p.7) Segundo o PMI (Project Institute Management; 2008; p.6), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e controle e Encerramento O PMI indica ainda que, gerenciar um projeto inclui: Identificação de requisitos; Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado; Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a: escopo, cronograma, orçamento, recursos e risco.

11 11 Com base nas informações apresentadas, podemos afirmar que o gerenciamento de projetos está diretamente ligado aos fatores ambientais da empresa, tanto internamente quanto externamente, podendo estes fatores influenciar o sucesso de um projeto, positiva e negativamente. Dentre estes fatores podemos citar alguns, como por exemplo: Condições de mercado Padrões governamentais ou do setor Clima político Cultura organizacional Recursos humanos Tolerância a risco das partes interessadas Infraestrutura Os fatores apresentados fazem com que ocorra a cada dia o crescimento da carteira de projetos em uma empresa, porém, grande parte das organizações ainda gerencia seus projetos de forma individualizada e de curto prazo, com recursos limitados. Portanto, para melhor entendimento e gerenciamento da carteira de projetos, abordaremos no capítulo seguinte os conceitos da gestão de portfólio e suas contribuições para o planejamento e execução dos projetos em alinhamento às estratégias da empresa.

12 12 CAPÍTULO II GESTÃO DE PORTFÓLIOS: CONCEITO Antes de iniciarmos a abordagem sobre gestão de portfólio, é importante esclarecermos a diferença entre projetos, programas e portfólios, explicitados no item a seguir Projetos, programas e Portfólios Segundo o PMBOK (PMI, 2008; p.7), em organizações de gerenciamento de projetos maduras, o gerenciamento de projeto existe em um contexto mais amplo regido pelo gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios. Conforme ilustra a Figura 1, as estratégias e prioridades organizacionais estão vinculadas e possuem relações entre portfólios e programas, bem como entre programas e projetos individuais. O planejamento organizacional impacta o projeto através de uma priorização de projetos baseada em risco, financiamento e no plano estratégico da organização. O planejamento organizacional pode orientar o financiamento e dar suporte aos projetos componentes com base nas categorias de risco, linhas específicas de negócios ou tipos gerais de projetos, como infraestrutura e melhoria de processos internos.

13 13 Figura Interações de gerenciamento de projetos, programas e portfólio (PMBoK - PMI, 2008; p.8) Para conceituar que, projetos, programas e portfólios têm abordagens diferentes, o PMBOK (PMI; 2008; p.9) elaborou um quadro comparativo exposto da Tabela 1, a seguir.

14 14 Tabela 1 Resumo comparativo entre projetos, programas e portfólios (PMI; 2008; p.9) Com as informações apresentadas no Item 1.1 e o comparativo tabelado na Tabela 1, podemos perceber a diferença entre projetos, programas e portfólios, bem como o comportamento de cada um deles em referência ao escopo, mudança, planejamento, gerenciamento, sucesso e monitoramento. É importante que os envolvidos no processo de gerenciamento de projetos e portfólios esteja atento a cada uma dessas variáveis, para que os objetivos desta gestão não perca seu sentido/foco. O foco deste estudo é a aplicabilidade da gestão de portfólios, conceituado no item a seguir.

15 Conceito de Portfólio e Gestão de Portfólio Existem várias definições sobre portfólio, uma delas, exposta no PMBOK, é a seguinte: Portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratégicos do negócio. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. A partir dessa mescla, a empresa pode escolher gerenciar projetos relacionados como um programa. (PMI, 2008; p.8) Ainda de acordo com o PMBOK (PMI, 2008, p.9), o gerenciamento de portfólios se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratégicos específicos de negócios. O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais. Segundo Archer, Ghasemzadeh (1999) e Miguel (2005), gestão de portfólio de projetos consiste em uma atividade periódica relacionada à seleção de um conjunto de projetos a partir de iniciativas correntes e de propostas de novos projetos que convergem com os objetivos estratégicos do negócio, levando-se em consideração as restrições organizacionais como, por exemplo, os recursos disponíveis. (Revista Gestão de Projetos; 2010, p.6) De acordo com Blichfeldt e Eskerod (2007) e Killen et al. (2008b), as organizações normalmente se encontram em meio a diversos projetos, das mais diversas naturezas, portanto, uma tarefa crítica aos gestores é como direcionar recursos a essas iniciativas de modo a garantir que o mais importante está sendo devidamente priorizado. Esse é o papel da gestão do portfólio. (Revista Gestão de Projetos; 2010; p.6)

16 16 O autor ao qual este trabalho monográfico mais se baseia, além das citações do PMBOK e Dinsmore, é Cooper, o qual o ensinamento mais se aplica no conteúdo desta pesquisa. Segundo Cooper et al. (2001): Gestão de portfólio: é um processo dinâmico de decisão no qual a lista de projetos ativos é constantemente atualizada e revisada. Os projetos são avaliados, selecionados e priorizados; existindo projetos que podem ser acelerados, finalizados ou ter sua prioridade reduzida e recursos são alocados e realocados para os projetos ativos. (Revista Produção; 2005; p.419) Cooper afirma ainda, que a gestão de portfólio está fortemente relacionada com a estratégia do negócio e à otimização da utilização de recursos, favorecendo o adequado balanceamento dos escassos recursos em cada um dos projetos, de acordo com suas referidas prioridades. Segundo Cooper e Edgett (2001), são quatro as metas mais importantes para a gestão de portfólio de projetos : 1. Maximizar o valor de portfólio, de modo a selecionar novos projetos com o objetivo de aumentar o valor associado ao portfólio de acordo com os objetvos do negócio. 2. Balanceamento do portfólio, cujo o objetivo é equilibrar o portfólio de projetos, levando-se em consideração determinados parâmetros. Normalmente neste tópico são utilizadas ferramentas de representação gráfica, como exemplo, o gráfico de bolhas. 3. Alinhamento às estratégias do negócio, onde espera-se que as prioridades estratégicas sejam o principal critério para seleção e condução das iniciativas. 4. Selecionar a quantidade certa de projetos, usando métodos que favoreçam o adequado balanceamento da proporção entre a quantidade de projetos iniciados e a quantidade de recursos disponíveis para desenvolvimento. (Revista Gestão de Projetos; 2010; p.6)

17 17 Com base no exposto, podemos afirmar que os projetos que compõem o portfólio foram ou serão criteriosamente avaliados quanto ao grau de importância para a organização, em atendimento aos objetivos estratégicos e melhor alocação de recursos. Porém, não é tarefa simples de se realizar. Os conceitos apresentados não são eficientes sozinhos. Cada área de uma empresa tem seus objetivos particulares e nem sempre estes objetivos estão alinhados aos objetivos da empresa como um todo. Para melhor compreensão, veremos mais adiante, no capítulo 3, como um escritrório de projetos pode contribuir para a realização destas atividades e cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa, mas antes, no item a seguir, o estudo aborda a contribuição de alguns autores para a avaliação/ seleção e priorização de projetos Avaliação de Projetos Seleção e Priorização De modo a tornar mais simples e organizado o processo de seleção do portfólio, os autores Archer e Ghasemzadeh (1999, p.420), elaboraram um fluxo utilizando técnicas de avaliação de projetos em três fases, onde a primeira consiste nas análises do ambiente interno e externo, considerando fatores financeiro-econômicos. A segunda fase considera a avaliação individual de projetos novos e já em desenvolvimento de acordo com os critérios já estabelecidos. Já a terceira fase faz a avaliação do portfólio, ou seja, dos projetos com um todo e as relações entre eles.

18 18 Figura 2: 2-3. Seleção de Portfólio de Projetos, adaptada de Archer e Ghasemzadeh, 1999 (Fonte: Revista Produção, v.15, n.3, p. 420). Outro exemplo que ilustra o processo de avaliação e seleção de projetos é apresentado por Rabechini Jr. e Carvalho (2006), na Figura 3: 2-3, onde as ideias geradas são rigidamente selecionadas de modo que o resultado final esteja alinhado à estratégia do negócio.

19 19 Figura 3: 2-3 O processo de avaliação e seleção de projetos (Rabechini Jr. e Carvalho, 2006). Fonte: MÉTODO DE APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO NA SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS; Anais do 13O Encontro de Iniciação Científica e PósGraduação do ITA XIII ENCITA; 2007; p.4) Nas diversas literaturas pesquisadas para este estudo, foi possível notar vários métodos indicados para o processo de seleção e priorização de projetos. Como por exemplo: Métodos financeiros (árvore de decisão, índices de produtividade, entre outros); Qsort; Diagramas de bolhas; Modelos de score; Métodos de estratégia de negócio; Técnica PERT; Análise SWOT; Métodos de Apoio Multicritério à Decisão, entre outros. Em resumo, podemos concluir que o processo de priorização de projetos nada mais é que, avaliar dentro do objetivo estratégico da empresa,

20 20 quais projetos devem ser classificados como prioridade maior dentro do portfólio, de acordo com os critérios preestabelecidos que mais trarão ganho para organização, como: investimentos, redução de custos, segurança, regularização da empresa para algum órgão controlador, entre outros. Vale lembrar que estes critérios preestabelecidos devem partir do nível estratégico da empresa. Os representantes da empresa de nível mais alto devem deixar claro ao gestor do portfólio, que no estudo em questão indicamos o responsável pelo escritório de projetos (Project Management Office - PMO), quais são os objetivos e metas do portfólio de projeto, para que seja feita de forma correta e seleção e priorização da carteira, bem como o nivelamento de seus recursos. Existem algumas barreiras para a definição do portfólio já identificadas por alguns autores. Uma dessas abordagens indica a falta de alinhamento estratégico; independência quanto às necessidades técnicas e/ou comerciais; informação incompleta para decisão da formação da carteira; baixa qualidade da carteira; falta de compreensão da organização com relação à carteira. (Cooper et al., Revista Produção; 2005; p.418). Em um cenário onde as mudanças são constantes, os objetivos estratégicos sofrem alterações e existe controle de órgãos reguladores, faz-se necessário observar e gerenciar tanto os resultados/projetos de curto prazo quanto preparar-se para as mudanças futuras. Portanto, para que seja iniciado o gerenciamento de portfólio de projetos, podemos antes avaliar se os projetos já existentes são pertinentes para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa no cenário atual e futuro; se estes projetos estão sendo/foram implementados em tempo suficiente; se os recursos da empresa estão sendo utilizados/alocados corretamente e se os projetos estão alinhados entre si. Com a gestão de portfólio implementada, é possível priorizar projetos de maior complexidade e/ou relevância. No contexto das empresas de exploração de Petróleo e gás, onde cada mudança efetuada na planta original de uma plataforma é considerada como projeto e estas mudanças são demandadas tanto pelos objetivos de otimização operacional da empresa quanto por exigências dos órgãos

21 21 reguladores e, em sua maioria com prazo preestabelecidos e sem possibilidade de postergação, podemos considerar que a gestão do portfólio em conjunto com a implementação de um escritório de projetos (PMO - corporativo) pode auxiliar na seleção e organização dos projetos mais importantes para a empresa, pensando na organização e seus objetivos como um todo, sem interferência dos departamentos que, normalmente, tendem a solicitar a priorização de seus projetos, sem a verificação se estes estão, de fato, relacionados aos objetivos estratégicos da empresa. Nos capítulos anteriores foram relatados alguns dos principais empecilhos para o sucesso na realização de um projeto em uma organização de demandas constantes. No capítulo a seguir, observaremos as contribuições que a implantação de um PMO pode proporcionar a este e outros tipos de empresas com múltiplos projetos, fazendo uma adequada gestão de portfólio.

22 22 CAPÍTULO III ESCRITÓRIO DE PROJETOS - PMO - Project Managment Office 3.1. Conceitos do PMO Um escritório de projetos (Project management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto (PMI, 2008, p.11). Ainda de acordo com o PMBOK (PMI, 2008, p.11), um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante deliberante durante o início de cada projeto, fazer recomendações ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter os objetivos de negócios consistentes. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou dedicados. Já Kerzner (2006), afirma que para que o PMO cumpra seu papel estratégico dentro da empresa, os executivos devem orientar os gerentes de projetos a: adquirir os melhores recursos disponíveis e tentar aperfeiçoá-los; fornecer um bom ambiente de trabalho para toda equipe e garantir que todos os recursos estejam sendo aplicados com eficiência e eficácia. (Parágrafo construído em consulta ao autor Kerzner; 2006; p.268 e 269)

23 Tipos de PMO PMO: O autor Kerzner (2006; p.274) indica em sua literatura, três tipos de Funcional - que gerencia um conjunto crítico de recursos dentro de um setor para alocação em projetos específicos daquele mesmo setor da organização. Grupo de clientes - que objetiva a melhoria da comunicação com estes. Clientes ou Projetos comuns são agrupados e acabam funcionando como uma organização temporária dentro da própria organização. Corporativo - que atende toda a corporação e concentra-se em questões estratégicas e corporativas. Em um estudo de caso feito com o SEBRAE, um grupo de estudantes afirma que de acordo com os autores Englund, Graham e Dinsmore (2003), para que seja definido o tipo ideal de PMO, é indicada a avaliação de quatro fatores: o tamanho da organização e sua dispersão geográfica, quais os resultados esperados do PMO, quais os obstáculos existentes à sua implementação e quais particularidades da organização que podem facilitar ou atrapalhar a implementação do PMO. (Estudo de Implantação de um Escritório de Projetos no SEBRAE-BA. P.50) Para o estudo em questão, o tipo de escritório de projetos que mais se adequaria ao tipo de empresa seria o corporativo, onde os interesses da empresa como um todo podem ser priorizados de forma adequada sem tratar de interesses específicos dos projetos de cada área da organização. Com os itens apresentados, foi possível observar que o escritório de projetos, se implementado corretamente, pode contribuir significativamente para o sucesso no planejamento e controle dos projetos na organização, alinhados aos objetivos estratégicos, dando suporte aos gerentes de projetos de várias maneiras, como exposto no PMBOK (PMI, 2008, p.11):

24 24 Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO; Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos; Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto; Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) e Coordenação das comunidades entre projetos. Por fim, é importante ressaltar que os conceitos apresentados neste estudo monográfico são de extrema importância para uma boa gestão de portfólio nas grandes empresas, especialmente no segmento referenciado na pesquisa, de produção de Petróleo e Gás, onde a carteira de projetos se renova a cada instante, porém, estes conceitos e técnicas sozinhos não possuem muita eficiência. Estes devem estar interligados e precisam ser comprados pela alta gerência. Para que o escritório de projetos funcione adequadamente, os executivos devem fornecer todo apoio/autonomia para este processo de gerenciamento de portfólio, além de esclarecer suas metas e evidenciar os objetivos estratégicos da empresa como um todo, sem permissão de interferência dos gerentes funcionais que tendem a defender seus projetos (de suas áreas), de modo que possam ser selecionados e priorizados os projetos que de fato, agreguem valor à organização.

25 25 CONCLUSÃO Este estudo não pretende encerrar a discussão a respeito deste tema, que é de grande complexidade e ainda não é tão reconhecido nas empresas, mas sim fornecer conceitos de referência na gestão de projetos em organizações que possuem uma gama de projetos, de modo a aumentar sua vantagem competitiva no mercado. A partir da pesquisa bibliográfica realizada, pôde-se observar que a gestão de portfólio pode ser grande aliada às organizações para que seus objetivos estratégicos sejam alcançados, porém, ficou explicita a necessidade de apoio da alta gerência para que ocorra um bom funcionamento na gestão da carteira de projetos. Na pesquisa apresentada, em conjunto com a gestão de portfólio, foi indicada a implementação de um escritório de projetos do tipo corporativo, que visa os objetivos da empresa como um todo, em nível estratégico. Podendo assim, de modo coerente avaliar, selecionar, priorizar e alocar recursos aos projetos que agreguem valor à organização em alinhamento às suas estratégias, de modo a permitir o sucesso na realização dos projetos. Foi possível notar, que em grande parte das empresas, o sucesso de um projeto é atribuído à sua conclusão deste dentro dos requisitos estabelecidos pelo gerente do projeto ou gerente funcional, como: prazo, custo recursos. Porém, muitas vezes não se analisa se o projeto que foi concluído nessas condições realmente traz ganhos à organização no que se refere aos objetivos estratégicos. E foi nesse sentido que esta pesquisa buscou sustentar a importância da gestão de portfólio em referência ao alinhamento estratégico da organização.

26 26 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ARCHER, N.P.; GHASEMZADEH. Na Integrade framework for Project portfólio selection. International Journal of Project Management, London, p , BLICHFIELDT, B. S.; ESKEROD, P. Project Portfolio Managment There s more to it tan what managment enacts. International Journal of Project Management, p , COOPER, R.; Edgett, S. J. Kleinschmidt, E.J., Portfolio Management for New Product Development. R & D Management, COOPER, R. G., Edgett, S. J. Kleinschmidt, E. J. New Problems, New Solutions: Making Portfolio Management more effective ResearchTechnology Management, DINSMORE, Paul.C. Como se tornar um profissional de gerenciamento de Projetos. 1. Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, p.1, DINSMORE, Paul.C. Manual de gerenciamento de Projetos. 3. Ed. Rio de Janeiro: Brasport, p.1 (By Knutson), KERZNER, Harold: Gestão de projetos: as melhores práticas, 2. Ed. Porto Alegre: Bookman, KILLEN, C.P.; HUNT, R. A.; KLEINSCHMIDT, E. J. Learning investiments and organizational capabilities: Case studies on the development of project portfolio

27 27 management capabilities. International Journal of Managing Projects in Business, v. 1, n.3, p , 2008a. MIGUEL, P.A.C; Implementação da gestão do portfólio de novos produtos: um estudo de caso. Produção, São Paulo, p , PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4 ed; Pennsylvania: Project Management Inst-id, 2008a. RABECHINI JR., R.; MAXIMINIANO, A. C. A.; MARTINS, V. A. A adoção do gerenciamento do portfolio como uma alternativa gerencial: o caso de uma empresa prestadora de serviço de interconexão eletrônica, Produção, São Paulo, p , VIANA VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 6. Ed. Rio de Janeiro: Brasport, p. 7, 2005.

28 28 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I GERENCIAMENTO DE PROJETOS Definições de projeto Conceitos de Gerenciamento de Projetos 10 CAPÍTULO II GESTÃO DE PORTFÓLIOS Projetos, programas e portfólios Conceitos de Portfólio e Gestão de Portfólio Avaliação de projetos seleção e priorização 17 CAPÍTULO III ESCRITÓRIO DE PROJETOS Conceitos de PMO Tipos de PMO 23 CONCLUSÃO 25 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 26 ÍNDICE 28

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