Balanced Scorecard como ferramenta de seleção de projetos de TI - Desmistificando a Sacred Cow

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1 Balanced Scorecard como ferramenta de seleção de projetos de TI - Desmistificando a Sacred Cow Ivan Luizio R. G. Magalhães Rua Pedro Osório Filho, 121 São Paulo SP "Quando uma pessoa pode medir aquilo sobre o que está falando e expressá-lo em números, sabe alguma coisa sobre a questão; mas quando não pode medí-lo, quando não pode expressá-lo com números, o que sabe é escasso e insatisfatório." Willian Thompson Abstract The motivation for this work is due to the limitations inherent in the use, in general, of financial criteria only, for the selection of Information Technology projects which have to be implemented. Many times it can cause the cancellation of the project or it may be taken as a minor project, when indeed, in the medium or long term it could be fundamental for the development of the organization or even for its survival in the market. In general the projects are implemented because of their sponsors ( Sacred Cow ), instead of the benefits they could bring to the organization. This article tries to present the Balance Scorecard as a tool to help the evaluation of Information Technology projects, aiming at classifying and ranking them, so that we can prioritize their implementation. Therefore, we have a holistic analisys of the various projects and their compatibility with the organization and the Information Technology strategies. Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

2 Resumo A motivação deste trabalho deve-se as limitações inerentes à utilização, de modo geral, apenas de critérios financeiros para seleção dos projetos de Tecnologia da Informação que devem ser implementados, o que em muitos casos ocasiona o cancelamento ou a não priorização de projetos que a médio ou longo prazo se tornariam fundamentais para o desenvolvimento da organização e mesmo para a sua sobrevivência no mercado, e ao fato rotineiro de se ter a implementação de projetos devido não aos seus benefícios, mas sim a força de seu patrocinador na organização ( sacred cow ). Neste artigo, procura-se apresentar o Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta para auxílio na avaliação dos projetos de Tecnologia da Informação, visando classificar os diversos projetos com a finalidade de criação de um ranking que permita a seleção e a priorização para a implementação. Promove-se, desta forma, uma análise holística dos vários projetos e a verificação do alinhamento deles em relação as estratégias traçadas pela área de Tecnologia da Informação e pela organização. Palavras-chaves Tecnologia da Informação, Balanced Scorecard, Portfólio de Projetos, Priorização, Planejamento Estratégico, Métricas e Objetivos Estratégicos. Introdução Se sua organização é como a maioria das organizações, não deve haver falta de projetos de Tecnologia de Informação esperando para serem implementados, todos considerados urgentes e detentores de grande potencial Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

3 para alavancarem a lucratividade da organização e/ou a qualidade dos serviços e produtos por ela oferecidos ao mercado. A maioria destes projetos conta com o apoio de um executivo diferente e objetivam trazer melhorias para uma determinada área da organização, caso contrário não contariam com nenhum apoio, mas resta uma dúvida, seriam projetos estratégicos? Um exame mais crítico destes projetos pode resultar, por exemplo, na observação de que ao mesmo tempo em que há um excesso de projetos, há também a falta de projetos alinhados verdadeiramente com a estratégia da organização. Um grande número de projetos que contam com muito apoio, talvez não tenham nenhuma relação com a estratégia da organização e nem com as iniciativas destinadas ao alcance das metas traçadas, são simplesmente sacred cows (vacas sagradas). Normalmente, a decisão principal, sobre a seleção e/ou priorização para efetiva execução de um projeto de Tecnologia da Informação, ocorre muito cedo no seu ciclo de vida, o que muitas vezes não permite que se tenha uma clara definição do seu real benefício em termos financeiros para a organização. Sendo assim, os projetos de Tecnologia da Informação acabam não sendo devidamente selecionados e priorizados e, conseqüentemente não são empreendidos e gerenciados de modo a se obter efetivamente o posicionamento estratégico e as vantagens competitivas desejadas pela organização. O grande problema é, então, que se corre o risco, com o passar do tempo, de investir-se recursos na implementação e gerenciamento detalhado e completo de projetos de Tecnologia da Informação que não são estrategicamente importantes, apenas porque eles se apresentaram atraentes do ponto de vista financeiro a curto ou médio prazo, deixando-se de se implementar ou mesmo de se dar o acompanhamento devido aos projetos que trariam um maior benefício para a organização a longo prazo, devido ao maior alinhamento deles com a estratégia da organização. A seleção e a priorização de projetos de Tecnologia da Informação, principalmente pelos altos orçamentos envolvidos e a complexidade inerente as tecnologias empregadas, devem ser totalmente relacionadas com a estratégia Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

4 da organização, por se tratarem de projetos, em sua grande maioria, cruciais à sobrevivência da organização a médio e longo prazos. A decisão sobre a seleção de um projeto de Tecnologia da Informação e, posteriormente, a priorização dos projetos selecionados, são tarefas extremamente difícieis, pois cada projeto traz seus próprios benefícios, custos e riscos, e estas características são na maioria dos casos raramente conhecidas antecipadamente, ou seja, são incertezas, dificilmente comparáveis entre os diferentes projetos, e que necessitam ser analisadas. A fim de tornar o processo decisório mais fácil, o executivo encarregado deste processo pode lançar mão de metodologias de seleção e priorização de projetos, as quais necessitam ser avaliadas sob o enfoque do seu alinhamento com a estratégia traçada para a organização, de forma que não evidenciem apenas os aspectos financeiros como os fatores predominantes para a tomada de decisão, em detrimento dos demais aspectos vitais para a implementação bem sucedida da estratégia da organização. O problema da Administração do Portfólio de Projetos de Tecnologia da Informação O gerenciamento do portfólio de projetos de Tecnologia da Informação é um processo de decisão dinâmico através do qual uma lista de projetos para implementação é constantemente atualizada e revisada. Neste processo, ocorrem decisões que levam as seguintes ações: novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados; os projetos existentes podem ser acelerados, eliminados ou "despriorizados"; e os recursos são alocados e realocados aos projetos ativos. Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

5 O processo de decisão sobre o portfólio é caracterizado por informações incertas e mutáveis; oportunidades dinâmicas, múltiplos objetivos e considerações estratégicas, interdependência entre projetos e múltiplas decisões e localidades. Modelos de portfólio (ou carteira de projetos) são justificáveis apenas em casos onde há concorrência pelos mesmos recursos. A administração decidirá como alocar os recursos aos projetos do portfólio conforme as características peculiares da organização que os patrocina. Normalmente, a demanda por recursos é maior do que a sua disponibilidade. O método de priorização de projetos deve contemplar algumas necessidades das organizações, resumidas pelos requerimentos abaixo: a estratégia competitiva da organização precisa ser considerada e refletida na lista de prioridades dos projetos; a importância de cada projeto deve ser explicitada de forma clara, pois o nível de esforço para o gerenciamento de tal projeto deve ser proporcional à sua prioridade estratégica; a flexibilidade necessária para refletir o dinamismo das mudanças nos planos da organização; e a simplicidade e a rapidez necessárias para viabilizar sua utilização com grandes quantidades de projetos. As sinergias positivas e negativas entre os projetos devem ser consideradas. Critérios para a escolha da Metodologia É importante, neste momento, descrever quais são os critérios a serem atendidos por uma metodologia que deseje-se empregar para a seleção e priorização de projetos de Tecnologia da Informação: Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

6 Comparável A metodologia deve prover um sistema comum de indicadores para a comparação dos diferentes projetos, de modo a que se permita a análise dos benefícios individuais de cada projeto sob as mesmas perspectivas; Custo O custo do emprego da metodologia deve ser razoável, ou seja, muito menor que o valor dos benefícios potenciais dos projetos analisados; Facilidade de Utilização A metodologia deve ser fácil de ser empregada e de ser compreendida. As variáveis a serem analisadas devem relacionar-se diretamente com parâmentros do mundo real considerados como significativos para a análise de determindo projeto; Flexibilidade A metodologia deve permitir a geração de resultados válidos sob diferentes cenários em que a organização possa vir a estar submetida. De modo ideal, o modelo deve se auto-ajustar em resposta às mudanças no cenário em que a organização se encontra inserida; Realismo A metodologia deve permitir a relação com a realidade da situação em que se dá a análise, incluindo os diversos objetivos estratégicos traçados para a organização; Simulação Deve ser possível através da metodologia a simulação dos resultados previstos pelo projeto analisado, em concordância com a estratégia traçada pela organização, levando-se em conta múltiplos períodos de tempo. Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

7 Metodologias Atuais As metodologias normalmente empregadas para a seleção e priorização de projetos de Tecnologia da Informação, dividem-se nas seguintes categorias: qualitativas (informação menos acurada e foco de análise mais amplo); semi-quantitativas; e quantitativas (informação mais acurada e foco de análise mais estreito). A utilização de cada uma delas dependerá, em grande parte, do estágio de maturidade em que se encontram os projetos a serem analisados, da quantidade e qualidade de informações disponíveis sobre eles e do tipo de enfoque dado pela organização, dos quais os mais geralmente adotados são: compatibilidade com a estratégia global da empresa; identificação com uma clara necessidade de mercado; potencialidade de retorno, em termos de receita de vendas; e possibilidade de proporcionar à empresa vantagens competitivas no seu mercado. A predominância é pela utilização de metodologias da categoria quantitativa, sendo que as técnicas de quantificação vão desde as puramente intuitivas até às extremamente analíticas: Ordenamento comparação dos projetos aos pares, de forma intuitiva; Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

8 Pontuação ("scoring") utiliza-se um conjunto de critérios explícitos com ou sem ponderação. Os projetos são classificados segundo o total de pontos obtidos somando-se as notas em todos os critérios; Análise de risco uso de índices de probabilidade para apuração do risco (técnico, comercial e econômico) em relação ao quociente benefício/custo; Pontuação por índices econômicos - utilizam-se índices como TIR (Taxa Interna de Retorno), VPL (Valor Presente Líquido), VPLU (Valor Presente Unitário), "Payback" (Tempo de retorno do investimento), Relação Benefício-Custo, etc., calculados a partir do fluxo de caixa de cada projeto; Métodos formais de otimização - utilizam-se rotinas de programação linear ou similares para selecionar a alternativa que maximiza a função lucro, a partir do modelo de cada projeto. Dificuldades O fato é que a maioria das metodologias, por exemplo, trará dificuldades operacionais de aplicação nos casos em que houver uma grande quantidade de projetos em carteira. Outras não considerarão adequadamente a questão estratégica na priorização dos projetos. Outras ainda, mesmo sendo quantitativamente muito objetivas, trazem diversas desvantagens dependendo da técnica de quantificação empregada. Apesar de haver quase um consenso sobre a superioridade da metodologia quantitativa baseada na pontuação, ela traz dificuldade para a sua plena utilização, dentre as quais podemos destacar: definição de critérios e objetivos que estejam alinhados com os objetivos da organização; independência de cada critério; Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

9 predominância do uso de critérios financeiros. Além das dificuldades, diversos impactos serão sentidos devido ao gerenciamento em nível inadequado dos projetos de Tecnologia da Informação, que em sua maioria são de alta complexidade e importância, dos quais pode-se destacar: atrasos por dificuldades na tomada de decisões; determinações erradas ou desalinhadas em relação à estratégia da organização; retrabalhos devido à falta de visão corporativa; aumento da probabilidade dos riscos do plano; e aumento do custo total de gerenciamento, já que haverá mais projetos sendo gerenciados pela alta direção, onde o custo unitário de gerenciamento é mais alto. Priorização estratégica de projetos Um bom método de priorização deve considerar as definições fundamentais do planejamento estratégico empresarial (Missão, Visão, Estratégia, Objetivos Estratégicos, Iniciativas, etc.). No caso de Tecnologia da Informação, os projetos realizados também são decorrentes de um desdobramento da estratégia da organização. A missão será cumprida em conformidade com a visão, através da execução efetiva da estratégia, a qual será executada através do alcance dos objetivos estratégicos e da implementação das iniciativas propostas. A estratégia e os objetivos estratégicos dependem, para que se alcance o sucesso, da identificação e superação de determinados fatores críticos. Estes, por sua vez, serão traduzidos em necessidades de informação a serem supridas através de Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

10 Sistemas de Informação, desenvolvidos a partir de projetos de Tecnologia da Informação. Conforme a definição de projeto do dicionário Houssais, "Projetos são empreendimentos finitos, que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização". Quando se procura definir quais são os mais prioritários, é fundamental que os seus objetivos, interesses e oportunidades atendidas por cada um sejam explicitados e confrontados com os objetivos, interesses e oportunidades do negócio da organização como um todo, a fim de definir, através desta análise, sua importância estratégica. Por esse motivo, é recomendável apoiar o método de seleção e priorização de projetos em sua importância estratégica para a organização, não deixando de levar-se em conta os fatores técnicos inerentes a Tecnologia da Informação e que podem ser representados pelo grau de complexidade de cada projeto. Dado estes fatos, podemos classificar de modo macro os projetos de Tecnologia da Informação em um dos quatro quadrantes definidos na Figura 1: Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

11 Figura 1 Desta classificação, resultam quatro categorias de projetos de Tecnologia da Informação: A são aqueles com alto alinhamento estratégico e grande complexidade. Estão situados neste quadrante os maiores desafios em termos de transformação organizacional; B também possuem alto alinhamento estratégico, entretanto, apresentam menor complexidade de execução. São os que podem agregar valor à organização com um nível menor de esforço; C são altamente complexos e sem muita importância estratégica para a organização. Normalmente situam-se aqui os com viabilidade econômica baixa ou inexistente, como aqueles iniciados por exigência legal, por exemplo; D são, na verdade, iniciativas ou idéias de menor importância transformadas em projetos e estacionadas na carteira de projetos à espera da disponibilidade de recursos ou de oportunidades técnicas para sua realização. Conforme a classificação recebida pelo projeto selecionado e/ou priorizado nesta análise, deverá ser adequado o processo de seu gerenciamento visando a sua implementação, uma vez que os projetos com alto alinhamento estratégico e grande complexidade deverão ser os que terão maior investimento em sua gestão. Balanced Scorecard Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

12 O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que permite mapear a estratégia de uma organização em objetivos estratégicos e estes, em indicadores de desempenho distribuídos em quatro perspectivas a saber: FINANCEIRA, PROCESSO INTERNO, CLIENTE e APRENDIZADO E CRESCIMENTO. Estas perspectivas provêm relevante feedback sobre como o plano estratégico está sendo executado, bem como a definição de quais ajustes são necessários para a correção desta execução. A Figura 2, apresenta a estrutura de um Balanced Scorecard (BSC) contendo as quatro perspectivas citadas. Perspectiva FINANCEIRA Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva PROCESSO INTERNO Objetivos Indicadores Metas Iniciativas PLANO ESTRATÉGICO Perspectiva CLIENTE Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva APRENDIZADO E CRESCIMENTO Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Figura 2 O Balanced Scorecard (BSC) foi descrito pela primeira vez em um artigo publicado em 1992 na Revista Harvard Business Review por Robert S. Kaplan e David P. Norton, intitulado "The Balanced Scorecard measures that drive performance". Em adição a medição do desempenho apenas em termos financeiros, o Balanced Scorecard (BSC) incorporou os esforços de uma organização visando a melhoria de seus processos internos, a valorização do seu cliente e o aumento de sua capacidade de aprendizagem e crescimento. O Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

13 termo "scorecard" significa quantificar o desempenho através de indicadores e o "balanced" significa que o sistema proposto leva em conta o balanceamento entre: objetivos de curto prazo e de longo prazo; indicadores financeiros e não-financeiros; indicadores de ocorrência ou medidas de resultado e indicadores de tendência ou vetores de desempenho; desempenho interno e externo. Indicadores Financeiros são Insuficientes Enquanto a contabilidade é um conjunto de regras que acompanham o patrimônio físico como as máquinas de manufatura e os estoques de matériaprima, ela é menos capaz de prover relatórios em um ambiente com uma grande base de patrimônios intangíveis, tais como, marca, reputação, imagem social, capacidade de adaptação às mudanças tecnológicas, capacitação do pessoal, etc. Como os patrimônios intangíveis representam uma porção em ascensão no valor de mercado de uma organização, há uma demanda por indicadores que melhor possam reportar o comportamento e a evolução deste tipo de patrimônio. Considere o caso de uma organização que não esteja tendo lucros mas que possua uma grande base de clientes. Esta organização pode ser atrativa para um processo de aquisição, simplesmente porque a organização que desejar adquirí-la esteja interessada em atingir sua base de clientes. Não é mais novidade uma organização adquirir uma concorrente apenas para descontinuar sua linha de produtos e converter sua base de clientes para a sua própria linha de produtos e serviços. Nestes processos, outra necessidade aparece no sentido de se ter indicadores que reflitam a possibilidade dos clientes da organização adquirida não migrarem automaticamente para a Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

14 organização adquirente. Tal necessidade baseia-se no conhecimento de fatores intangíveis. A cadeia de Causa e Efeito Antes do Balanced Scorecard (BSC), algumas organizações já utilizavam uma coleção de indicadores financeiros e não financeiros para medir seu desempenho. Entretanto, um Balanced Scorecard (BSC) bem projetado é diferente, pois suas quatro perspectivas formam uma cadeia de relações de causa e efeito. Por exemplo, a melhoria em relação a APRENDIZADO e CRESCIMENTO leva a uma melhoria da qualidade em PROCESSOS INTERNOS, que por sua vez incrementa a satisfação dos CLIENTES, resultando em melhoria da taxa de retorno sobre o capital empregado (ROCE) na parte FINANCEIRA. Efetivamente, as relações de causa e efeito ilustram as hipóteses por detrás da estratégia da organização. Os indicadores refletem a cadeia formada pelos direcionadores de desempenho, a qual determina a efetividade da implementação da estratégia. Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas Para cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard (FINANCEIRA, PROCESSO INTERNO, CLIENTE e APRENDIZADO E CRESCIMENTO) devem ser determinados os seguintes itens: Objetivos Estratégicos o que a estratégia define para ser alcançado em cada perspectiva; Indicadores como será medido o progresso em um determinado objetivo estratégico; Metas que valor deverá ser alcançado em cada indicador; Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

15 Iniciativas o que deverá ser feito para facilitar o alcance da meta estipulada para um determinado indicador. A seguir, serão apresentados exemplos de alguns objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores, divididos em cada uma das quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC). Perspectiva Financeira A Perspectiva Financeira destina-se a responder as questões sobre como os acionistas vêem a organização e quais são os objetivos financeiros que deverão ser alcançados do ponto de vista deles. Os objetivos específicos dependem do estágio em que se encontra a organização no ciclo de vida dos negócios, por exemplo: Estágio de Crescimento o objetivo é o crescimento, o qual deve ser alcançado pelo incremento do faturamento; Estágio de Sustentação o objetivo é a lucratividade, a qual é medida pelos indicadores ROE, ROCE e EVA; Estágio da Colheita o objetivo é o controle do fluxo de caixa e a redução da necessidade de capital. A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratégicos da Perspectiva Financeira e indicadores de desempenho a eles associados. Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

16 Objetivo Estratégico Indicador de Desempenho Crescimento % de crescimento da receita Lucratividade % de retorno sobre o investimento Custo Custo unitário Perspectiva Cliente A Perspectiva Cliente destina-se a responder a questão sobre como a organização é vista pelos seus clientes e o quão bem ela atende as necessidades destes clientes dentro de seus objetivos financeiros. Geralmente, os clientes vêem a organização em termos de tempo, qualidade, desempenho e custo. Muitos dos objetivos estratégicos em relação aos clientes se classificam dentro destas quatro categorias. A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratégicos da Perspectiva Cliente e indicadores de desempenho a eles associados. Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

17 Objetivo Estratégico Indicador de Desempenho Novos Produtos % das vendas relativo aos novos produtos Agilidade na Entrega % de entregas no prazo Ser o Fornecedor Preferido % de participação das contas-chaves Parceria com os Clientes Quantidade de esforços cooperados Perspectiva Processo Interno Os indicadores da Perspectiva Processo Interno destinam-se a responder a questão de quais são os processos críticos para satisfazer os clientes e acionistas da organização, sendo neles que a organização deverá concentrar seu esforço para atingir a excelência. A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratégicos da Perspectiva Processo Interno e indicadores de desempenho a eles associados. Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

18 Objetivo Estratégico Indicador de Desempenho Excelência na Manufatura Tempo do ciclo produtivo Incremento na Produtividade % de retrabalho Redução dos Atrasos nos Lançamentos Prazo atual de lançamento versus prazo planejado Perspectiva Aprendizado e Crescimento Os indicadores da Perspectiva Aprendizado e Crescimento destinam-se a responder a questão de como a organização deve aprender, aperfeiçoar e inovar para que possa atingir seus objetivos estratégicos. Muito desta perspectiva é relacionada com a própria força de trabalho da organização, ou seja, com os seus empregados. A tabela a seguir, exemplifica alguns objetivos estratégicos da Perspectiva Aprendizado e Crescimento e indicadores de desempenho a eles associados. Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

19 Objetivo Estratégico Indicador de Desempenho Aprendizagem em Manufatura Tempo para a maturidade de novos processos Foco no Produto % de produtos que representam 80 % das vendas Agilidade no Lançamento Tempo para o lançamento de novos produtos em relação ao dos competidores O Balanced Scorecard como ferramenta para seleção e priorização de projetos Já que temos no Balanced Scorecard (BSC) a interrelação entre a estratégia de um organização e seus indicadores, podemos utilizá-lo como uma ferramenta de apoio para a díficil tomada de decisão sobre a seleção e/ou priorização de projetos de Tecnologia da Informação, uma vez que ele permitirá a quantificação do alinhamento estratégico de cada projeto a ser avaliado. Para tanto, será necessário traçar a cadeia de causa e efeito de cada projeto, em concordância com a cadeia de causa e efeito definida no Balanced Scorecard (BSC) da organização, assinalando quais os objetivos estratégicos atendidos pelo projeto e quantificando o benefício do projeto em relação aos indicadores propostos pelo Balanced Scorecard (BSC) para estes objetivos estratégicos. Através deste procedimento, cada projeto receberá uma nota relativa ao seu alinhamento com os objetivos estratégicos e a quantificação relacionada de seus benefícios. Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

20 Caso prático Uma organização define como sua visão passar a ser reconhecida como uma empresa dinâmica, atualizada com as novas tecnologia, disponível para os seus clientes 24 horas por dia, sete dias por semana, e presente em qualquer ponto em que se encontre seus clientes, através da INTERNET. A partir da visão descrita, é definida a cadeia de causa e efeito apresentada na Figura 3. Figura 3 Definida a cadeia de causa e efeito e considerando a existência de dois projetos a serem avaliados, estabelece-se o alinhamento de cada um dos projetos com a estratégia traçada pela organização. O alinhamento estratégico do Projeto 1 é ilustrado na Figura 4 e o do Projeto 2 na Figura 5. Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

21 Figura 4 Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

22 Figura 5 Após a avaliação, o Projeto 1 obteve a nota geral de 35 e o Projeto 2 a nota geral de 60, considerando para efeito do exemplo, que ambos os projetos obtiveram pontuação máxima nos indicadores de cada objetivo estratégico atendido. Desta avaliação, conclui-se que o projeto 2 possui um maior alinhamento estratégico que o obtido pelo Projeto 1, devendo no caso de uma Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

23 seleção entre os dois projetos ser o escolhido, ou em caso de uma priorização, ser o priorizado em relação ao Projeto 1. No caso da existência de um empate na avaliação, em termos de nota geral, o próximo critério a ser utilizado para o desempate seria a quantidade de objetivos estratégicos atingidos pelo projeto proposto. Caso novo empate fosse obtido, seria analisada a distância entre o último objetivo estratégico alcançado pelo projeto e o último objetivo estratégico da organização, que no caso do exemplo é o aumento do faturamento. Mantendo-se o empate, recorreria-se a análise da complexidade do projeto, escolhendo-se o que tivesse menor complexidade para ser implementado, conforme se demonstrará a seguir. Definição da complexidade dos projetos de Tecnologia da Informação A complexidade dos projetos de Tecnologia da Informação é definida através da análise da tecnologia a ser adotada para a implementação e de entrevistas com os responsáveis por cada projeto junto às áreas usuárias e de Tecnologia da Informação. A métrica de definição de complexidade de cada projeto é quantificada através de um número entre 1% e 100%, sendo o 100 % a complexidade máxima. No exemplo, o Projeto 1 envolve uma tecnologia muito mais complexa do que a do Projeto 2, recebendo uma avaliação de 80%, enquanto que o Projeto 2 recebe uma avaliação de 35 %. Mesmo assim, no caso da implementação do Projeto 1, deverá ser dispendido um esforço muito menor de gestão para a sua efetiva execução, que no caso da implementação do Projeto 2, haja visto seu baixo impacto na estratégia da organização, conforme é demonstrado na Figura 6. Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

24 Figura 6 Vantagens e benefícios do método Avaliando a metodologia proposta para a seleção e priorização de projetos de Tecnologia da Informação utilizando-se a ferramenta Balanced Scorecard em relação aos critérios elencados para a escolha de uma metodologia apropriada para esta tarefa, tem-se a seguinte avaliação: Comparável O Balanced Scorecard (BSC) fornece um sistema de indicadores comuns para a avaliação dos diferentes projetos de Tecnologia da Informação, permitindo a avaliação de todos sob as mesmas perspectivas; Custo O custo de implementação de um Balanced Scorecard (BSC) é relativamente baixo comparado com os ganhos advindos de sua Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

25 utilização pelas organizações. Como muitas organizações já atuam com o Balanced Scorecard em seu nível estratégico, o custo é praticamente inexistente nestas organizações para que ele passe a ser utilizado na seleção e priorização de projetos de Tecnologia da Informação; Facilidade de Utilização O Balanced Scorecard (BSC) constitue atualmente numa poderosa ferramenta para comunicação da estratégia da organização para todos os seus níveis, portanto, atende perfeitamente a este critério; Flexibilidade O Balanced Scorecard (BSC) permite a geração de resultados válidos sob diferentes cenários em que a organização possa vir a estar submetida, ajustando-se as mudanças da estratégia da organização; Realismo O Balanced Scorecard (BSC) permite a relação direta entre os resultados obtidos e a estratégia da organização, facilitando a análise do que está sendo feito de correto e de errado. É uma ferramenta de decisão estratégica e portanto, de baixo tempo de resposta; Simulação O Balanced Scorecard (BSC) pode ser utilizado para a simulação de resultados dos projetos analisados em diferentes cenários, os quais podem ser desenhados através de diferentes cadeias de causa e efeito e/ou com a alteração dos fatores de participação de cada um dos objetivos estratégicos no resultado final da organização. Conclusões Selecionar e priorizar projetos de Tecnologia da Informação é uma tarefa extremamente díficil, mas muito importante. Um dos grandes benefícios que surgem destes processos é a identificação dos projetos que verdadeiramente Seminário Gestão de Projetos SUCESU-SP

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