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CONTROLE DE PROGRAMA DE P&D EM UMA UNIVERSIDADE ATRAVÉS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO

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2 1. Introdução Um dos objetivos de uma universidade é o desenvolvimento de pesquisa e pesquisadores através de projetos e/ou programas específicos das áreas de domínio da mesma. Os gestores das universidades se vêem na situação de decidirem quais os projetos deverão ser implementados, em um universo em que todos os pesquisadores buscarão argumentos plausíveis para a realização de suas linhas de pesquisa. Visando ampliar sua carteira de fomento, os gestores podem optar em sacrificar os objetivos estratégicos da instituição para atender às necessidades individuais dos pesquisadores. Como um dos resultados desta postura política, além da falta de comprometimento com o planejamento estratégico da instituição, haveria o enfraquecimento de vínculos entre os projetos, gerando: 1) Permanente disputa por prioridades e recursos; 2) Perda de foco; 3) Perda de impulso na execução dos projetos; 4) Perda da sinergia entre os resultados alcançados (SCHELP, 2005). No Planejamento Estratégico da instituição, visando a uma resposta às necessidades e questionamentos da comunidade externa (empresas, sociedade, governo) e da comunidade interna (professores e pesquisadores), o uso da gestão de portfólio (ou gestão de carteira) na área de P&D assegura a orientação para os resultados que respondem a estas necessidades e questionamentos, adequando custos e prazos a um orçamento limitado. Geralmente nas instituições que trabalham com projetos haveria a tendência natural em existir mais projetos do que recursos e capacidades disponíveis, ou a existência de projetos aguardando liberação (SCHELP, 2005, p. 2886). Mesmo que os projetos não concorram por financiamento entre si, o uso da prática da gestão de portfólio auxiliaria na tomada de decisão dos gestores da instituição quanto à continuação, aceleração ou abortamento do projeto, bem como, segundo Sabbag (2003), no realinhamento de uma coleção de projetos com os objetivos estratégicos e a alocação racional dos recursos humanos. Desta maneira, este artigo objetiva mostrar como a gestão de portfólio pode ser utilizada para auxiliar no planejamento e gerenciamento da área de P&D de uma universidade. Dividiu-se o presente artigo nas seguintes etapas: embasamento conceitual; técnicas para seleção de projetos, aplicação da gestão de portfólio na área de P&D de uma universidade, conseqüências da aplicação da gestão de portfólio e considerações finais. 2. Embasamento conceitual Antes de ser analisado como a prática gestão de portfólio pode auxiliar no controle dos programas de P&D, é fundamental ficar claro quais as bases conceituais que serão utilizadas neste artigo. De forma concisa, para não produzir uma confusão semântica, escolheu-se conceitos simples para os seguintes termos: portfólio, gestão de portfólio, projeto e programa Portfólio e gestão de portfólio Portfólio, de acordo com Pereira (2002), é definido como uma seleção de investimentos realizados (programas) por uma instituição com objetivo de diluir o risco total do investimento. 2

3 Segundo Souza (2003), a gestão de portfólio seria o acompanhamento sistemático de um conjunto de projetos de P&D, de atividades ou de áreas de negócio, visando a adequação entre risco e retorno, estabilidade e crescimento, atratividade e reveses em geral, otimizando o uso dos recursos disponíveis. A gestão de portfólio, conforme argumenta Cooper et al (1998) apud Souza (2003), é um processo de tomada de decisão dinâmico, onde uma lista de projetos ativos de P&D é sistematicamente atualizada e revisada. Neste processo, os projetos novos são avaliados, selecionados, e os recursos são alocados e re-alocados aos projetos ativos Projeto, programa e subprojeto Segundo o Project Management Institute PMI (2000), um projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico e que programa é um grupo de projetos gerenciado de maneira coordenada. Segundo Maximiano (1997), o termo subprojeto reflete mais uma condição hierárquica de parte de um projeto maior. Para Hubbard (1993) apud Maximiano (1997), projetos são orientados para metas ou objetivos e definidos pelos objetivos operacionais ou técnicos que se pretende atingir. São tarefas específicas, singulares, complexas, finitas e com recursos limitados, que se compõem de inúmeras tarefas menores inter-relacionadas. Tendo definido os conceitos a serem utilizados neste artigo seguimos para o próximo item: técnicas para seleção de projetos. 3. Técnicas para Seleção de Projetos Apesar da existência de algumas técnicas para a seleção de projetos, este artigo propõe a aplicação de três técnicas que poderão ser utilizadas pelas universidades e centros de pesquisa na seleção de seus projetos de P&D: o Grid Estratégico, a Priorização de Projetos e a Relação Complexidade x Incerteza. Estas poderão ser realizadas de forma independente ou de forma complementar, sendo que optando por esta última, poderá produzir uma maior segurança na seleção dos projetos Grid Estratégico Quando se pretende visualizar o impacto estratégico dos projetos e seus efeitos na organização e na indústria para o futuro pode-se utilizar a técnica do Grid Estratégico. Esta técnica inicialmente foi proposta por McFarlan (1984) apud Moraes e Laurindo (2003) para a seleção de projetos de TI, através da visualização da relação entre estratégia de TI (atual) e a sua carteira de aplicações (futuro), mas esta técnica também poderá ser aplicada na seleção dos projetos de P&D, principalmente quando se substitui a estratégia de TI pela estratégia de negócios da organização. O mesmo definiu estas relações dividindo-as em quatro regiões, cada qual representando o papel do projeto dentro da organização: Suporte, Fábrica, Transformação e Estratégico, conforme a figura 1. 3

4 Impacto estratégico das aplicações existentes Alto Baixo Baixo Fonte: McFARLAN (1984), adaptado. Fábrica (ligado à operação do negócio) Suporte (baixa influência estratégica) Figura 1 Grid Estratégico do impacto das aplicações de TI. Com estas divisões notou-se que os projetos inseridos nos quadrantes estratégico ou transformação, poderiam assumir riscos financeiros e/ou de execução mais elevados e como conseqüência, os controles deveriam ser mais rigorosos para os mesmos. Já os projetos relacionados à região suporte poderiam ser selecionados e/ou priorizados utilizando-se como ênfase os custos envolvidos na sua realização. Enquanto os projetos da área fábrica deveriam ser vistos apenas como importantes para o bom desempenho do negócio, mas sem nenhuma aplicação estratégica futura. Observa-se que além de se considerar os riscos envolvidos em cada projeto e/ou programa, é importante considerar também os aspectos relacionados à eficiência (otimização dos recursos) e à eficácia (obtenção de resultados para o negócio) Priorização de projetos de TI - PPTI Estratégico (fundamental para o sucesso do negócio) Transformação (importante para o futuro do negócio) Alto Impacto estratégico da carteira de aplicações futuras. Antes de apresentar a técnica PPTI, será necessário fazer um pequeno comentário sobre o conceito do método Fatores Críticos do Sucesso (FCS) que influenciará diretamente na aplicação desta técnica. Ao final da década de 70 e início da década de 80, Rockart (1979) apud Moraes & Laurindo (2003) propôs a aplicação do método dos Fatores Críticos do Sucesso para a seleção e priorização de projetos. O mesmo define FCS como a região onde um resultado satisfatório garante o sucesso do desempenho competitivo da organização. Apesar de inicialmente ter sido criado para definição de sistemas de informação, este método produziu um alto impacto nas práticas gerenciais e de planejamento estratégico, pois com a identificação dos fatores que mais comprometiam o negócio da organização, o foco passou a ser os projetos e programas que realmente produziam um retorno mais eficaz para a organização. Para Carvalho (2002), na aplicação do PPTI os projetos seriam considerados como decorrentes de um desdobramento do planejamento estratégico da organização. Generalizando: A Visão da organização seria alcançada pela execução efetiva da Missão, esta seria possível com a implementação das estratégias e alcance dos objetivos propostos, já estes dependeriam da identificação dos Fatores Críticos do Sucesso e conforme exposto acima, o método FCS poderá ser utilizado na seleção e priorização dos projetos e/ou programas que concretizarão os objetivos propostos e assim sucessivamente. A definição dos projetos mais prioritários passa pelo alinhamento entre os objetivos do mesmo com os objetivos propostos pelo planejamento estratégico, além dos interesses e oportunidades do negócio da organização. Um outro fator a ser considerado, segundo Carvalho (2002), além da importância de cada 4

5 projeto para a organização, estaria na complexidade de realização dos mesmos. Projetos complexos exigiriam controles e freqüências de acompanhamento maiores. Devido a isto, a priorização de portfólio de projetos considera os seguintes fatores: importância estratégica e complexidade, conforme mostra os quadrantes da figura 2. Complexidade do Projeto Fonte: CARVALHO (2002, p. 136). Alto Baixo C D Baixo Figura 2 Tipos de projetos segundo sua importância e complexidade. Projetos do tipo A devido a sua alta complexidade e importância, são considerados os projetos de maiores desafios para a transformação organizacional. Projetos do tipo B com um mínimo de esforço para a sua realização e controle, agrega valor à organização. Projetos do tipo C os projetos deste quadrante normalmente pouco agregam valor à organização, porém, geralmente são aqueles iniciados por exigência legal. Projetos do tipo D a implementação ou continuidade desse tipo de projeto, devido a sua baixa importância e complexidade, fica condicionado a existência de recursos ou de oportunidades técnicas para sua realização Relação Complexidade x Incerteza Esta terceira técnica uniria a seleção de portfólio de projetos do Grid Estratégico (ênfase aos riscos de implementação e retorno do projeto) e da PPTI (ênfase na complexidade de implementação e controle do projeto). Para Maximiano (1997) os projetos podem ser divididos em duas categorias nitidamente distintas: complexidade e incerteza. A complexidade de uma situação mede-se pelo número de variáveis que contém. A incerteza de uma situação mede-se pelo grau de desconhecimento a respeito de seus resultados, ou da forma de atingi-los, ou de ambos. A combinação destas duas categorias compõe um sistema que dividi os projetos em quatro grandes categorias de acordo com a figura 3: A B Importância do Projeto Alto 5

6 Maior INCERTEZA Menor Pequeno número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Projetos monodisciplinares de pesquisa. Pequeno número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Pequenos projetos de engenharia, organização de um congresso. Grande número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Grandes projetos multidisciplinares de P&D. Grande número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Visita do Papa, Jogos Olímpicos. Fonte: MAXIMIANO (1997, p. 27). Figura 3 - Categorização dos projetos de acordo com a complexidade e a incerteza. Observa-se pelo gráfico acima que a escolha dos projetos e a forma de acompanhá-los, passam pela complexidade de realização, devido ao número de variáveis existentes, e pelos riscos adotados, devido à incerteza de resultados. Quanto às incertezas de um projeto, as mesmas tendem a diminuir conforme ele avança. No próximo item será proposto um roteiro para a gestão de portfólio pelas universidades, em especial, na área de P&D. 4. Aplicação da Gestão de Portfólio na área de P&D de uma universidade De acordo com Cooper et al (1998) apud Souza (2003), a gestão de carteira é considerada pelos altos executivos de grandes companhias como uma tarefa de suma importância nos negócios, sendo utilizada como instrumento de gestão principalmente nas seguintes áreas: gestão de tecnologia, gestão corporativa, gestão de marketing e vendas e gestão de operações e de produção. Partindo do pressuposto de que a busca pela eficácia é uma característica comum a todas as empresas, para as universidades que trabalham com projetos e programas diversos, especialmente na área que abrangeria a P&D, a gestão de portfólio teria também o papel de instrumento de gestão. Para Shtub et al (1994) apud Carvalho (2002) a gestão de portfólio somente é justificável em casos nos quais os projetos concorrem pelos mesmos recursos. Considerando recursos de ordem financeira e/ou material e/ou humana. Exercitando a imaginação, visualizam-se gestores de uma universidade na área de P&D, tentando acompanhar os programas e projetos em andamento e planejando aqueles a serem implantados a curto e médio prazo. Para a aplicação da gestão de portfólio nesta universidade pode-se seguir a sugestão de Sabbag (2003) que definiu cinco passos a serem acompanhados, além de adotar uma (ou mais de uma) das três técnicas descritas no item 3: a) Identificar oportunidades: Menor COMPLEXIDADE Conduzir reflexão estratégica, análise conjuntural e organizacional; Levantar os projetos e ações transitórias em andamento; Maior 6

7 Desenvolver novos Programas e Projetos. b) Alinhar ou realinhar as oportunidades identificadas às estratégias e à organização (utilizar técnicas de seleção de projetos): Avaliar cada projeto/programa através da seleção de fatores e pesos; Hierarquizar os projetos e programas. c) Avaliar investimentos, recursos e capacidades requeridas; d) Desenvolver e refinar portfólio: Formar portfólio, decidindo: excluir (ou interromper), manter, adiar, estender ou reduzir prazos; Rever escopos dos programas e projetos de modo a ampliar o alinhamento às estratégias e os benefícios esperados. e) Gerenciar portfólio: Produzir marketing interno (endomarketing) comunicar a toda organização, desenvolver confiabilidade, e tempo de respostas às mudanças; monitorar, reavaliar e controlar a execução dos projetos. Na primeira etapa identificar oportunidades discuti-se sobre o papel principal da universidade e sua missão, sobre a reavaliação dos objetivos estratégicos e planos de ação já definidos, realinhando-os, ou mesmo recriando novos objetivos e ações, adequando-os a atual conjuntura e a forma organizacional da mesma. Além disto, será preciso disponibilizar a relação de projetos e programas em andamento, com um resumo contendo tema e área de ação, nome do(s) pesquisador(es) envolvido(s) e sua(s) competência(s) relacional(is), problema(s) a ser(em) resolvido(s), proposta(s) de resolução com resultados previstos, além do status dos projetos e programas. Além do mais, Schelp (2005) aconselha que nas instituições que adotam a abordagem por projetos, todas as iniciativas estratégicas devem ser convertidas em projetos ou em programas. Na segunda etapa, alinhar oportunidades às estratégias e à organização, Carvalho (2003) aponta que os métodos de priorização de projetos devem considerar alguns requisitos essenciais: a) A estratégia competitiva deve estar considerada e refletida na lista de prioridades dos projetos; b) A importância de cada projeto deve ser explicitada de forma clara, assegurando que o nível de esforço para o gerenciamento do projeto seja proporcional à sua prioridade estratégica; c) O processo de priorização deve ser flexível e refletir o dinamismo das mudanças nos planos da organização; d) O processo de priorização deve ser simples e rápido; e) O processo de priorização deve permitir ao gestor do negócio priorizar seus projetos, independente da avaliação técnica de seus fornecedores internos e externos; f) As sinergias positivas e negativas entre os projetos devem ser consideradas. Auxiliando a esta etapa, pode-se utilizar uma das três técnicas (ou até uma interação entre as três) apresentadas no item 3, em que é categorizado cada projeto de acordo com o impacto 7

8 atual e futuro na estratégia de negócio, além da complexidade relacionada à importância e/ou a incerteza dos resultados. Também nesta etapa verificam-se quais os subprojetos que estão inseridos em cada projeto e fazendo uma correlação entre eles, discuti-se a possibilidade de criação de novos programas e as necessidades de ampliação dos mesmos. Na etapa seguinte, avaliar investimentos, recursos e capacidades requeridas, é realizado uma análise mais detalhada de tudo aquilo que é necessário para o bom andamento de cada projeto. Além dos recursos financeiros existentes ou a serem fomentados (investimento próprio, governamental, organizacional externo ou pessoal) e os recursos materiais (equipamentos, insumos, materiais de consumo, sistemas), verificam-se quais as competências pessoais e organizacionais necessárias a cada projeto e programa. A própria cultura empresarial é fundamental para a realização dos programas, tanto é que Roussel et al (1984) sugerem que as capacitações enfatizadas pelas empresas bem sucedidas seriam, a comunicação, as interfaces departamentais estruturadas, a criação de senso de importância e urgência, a transparência: compartilhar incertezas, a atmosfera de liberdade de aceitação do fracasso com aprendizagem, a disposição para encerrar projetos e a otimização corporativa de recursos. Na etapa quatro desenvolver e refinar portfólio pode-se aplicar algumas técnicas de acompanhamento e controle de projetos do tipo: a) Percentual concluído e duração remanescente; b) Curva S e análise de tendência; c) Valor adquirido; d) Relatório de posição. Em cada uma destas técnicas visa-se o acompanhamento de cada projeto quanto à situação atual e a tendência de investimentos e prazo de execução. Nesta etapa também é revisto o alinhamento de cada projeto e programa com o planejamento estratégico da instituição, além dos benefícios auferidos do sucesso de cada projeto/programa. Já na etapa final são definidos quais métodos de gestão de portfólio serão utilizados. Após analisar vários métodos, Archer & Ghasemzadeh (1999) apud Pereira e Carvalho (2005), definiram que a seleção do portfólio seria uma atividade periódica que envolve as propostas de projeto e os projetos em curso, que atendem aos objetivos da organização sem exceder recursos disponíveis ou violar outras restrições. Os projetos novos devem competir para recursos escassos (pessoal, recursos financeiros, tempo), além de satisfazer às exigências mínimas da organização em determinados critérios predefinidos. Nesta etapa é realizado o endomarketing, onde o desenvolvimento e resultados de cada projeto e programa podem servir de modelo para os demais. 5. Conseqüências da aplicação da gestão de portfólio Na literatura é observado que a aplicação da gestão de portfólio leva às seguintes vantagens para a instituição: f) O uso da gestão de portfólio no alinhamento estratégico das empresas, ajuda a fazer escolhas e a traçar as estratégias futuras do negócio (ROUSSEL et al,1991 apud PEREIRA e CARVALHO, 2005); g) A gestão eficaz do portfólio permite o alinhamento estratégico entre projetos e a visão de negócio da organização (CARVALHO et al, 2003, apud PEREIRA e CARVALHO, 2005); h) Algumas técnicas de análise de portfólio atuam como ferramentas poderosas que permitem que o desempenho de produtos e projetos de P&D sejam analisados de uma maneira sistemática, oferecendo uma oportunidade para a otimização do crescimento de 8

9 longo prazo e rentabilidade de uma empresa (MIKKOLA, 2001, p. 423, apud PEREIRA e CARVALHO, 2005); i) Aumento da eficiência, com melhoria nos processos de comunicação e decisão, reduzindo os riscos, aumentando a motivação, o reconhecimento e adequação aos requisitos do cliente (SCHELP, 2005). Observando os benefícios decorrentes da aplicação da gestão de portfólio nas empresas, verifica-se que estes mesmos benefícios podem ser percebidos pelas universidades, principalmente quanto ao realinhamento da área de P&D ao planejamento estratégico das mesmas e ao acompanhamento dos programas e projetos de forma sistêmica, interrelacionando-os e auxiliando na tomada de decisão dos gestores, bem como, no uso satisfatório dos recursos financeiros, materiais e humanos. 6. Considerações Finais Qual método ou técnica de gestão de portfólio deverá ser utilizado? Qual técnica deverá ser utilizada para a seleção dos projetos que compõem o portfólio? Qual técnica ou método deverá ser aplicado para o controle de desenvolvimento dos projetos? Utiliza-se o que estiver mais à mão e que seja facilmente compreendido a aplicação do mesmo. No final verifica-se que todos os métodos ou técnicas de gestão de portfólio possuem os seguintes aspectos em comum: a) Balanceamento de resultados dos projetos levando-se em consideração aspectos temporais, custos e retornos econômico-financeiros; b) Os projetos devem ser examinados da mesma forma estabelecendo-se um conjunto de indicadores de performance. Apesar de poder utilizar-se da gestão de portfólio tanto em universidades privadas quanto em universidades públicas, resultando em benefícios para ambas, o grau de importância dado a cada benefício é diferente para cada uma. Enquanto as universidades privadas buscam prioritariamente, da mesma forma que as empresas privadas em geral, os resultados financeiros e a integração com o mercado, as universidades públicas almejam os benefícios da eficiência e eficácia do gerenciamento da área de P&D. Logo, baseando-se na literatura pertinente à ferramenta, supõem-se que a aplicação da gestão de portfólio como um processo rotineiro na área de P&D das universidades, pode levar a uma produção mais eficaz em torno dos objetivos estratégicos da instituição, alinhando-os às necessidades dos clientes externos e internos, melhorando a produtividade de suas pesquisas. Como sugestão para estudos futuros, objetivando a validação, desta suposição, poderá ser aplicada esta ferramenta em uma universidade para se analisar os resultados obtidos pela mesma, comparando o antes e o depois do uso da gestão de portfólio. Referências CARVALHO, Fernando. Priorização da carteira de projetos um método com uso do planejamento estratégico. Revista Sinergia, São Paulo, v. 3, n. 2, p , Disponível em: <http://www.cefetsp.br/edu/sinergia/5p10c.html>. Acesso em: MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em resultados. São Paulo: Atlas, PEREIRA, André Ribas. Modelo de Gestão de Portfólio para alinhar os projetos de novos produtos às estratégias corporativas Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção. UFSC, Florianópolis. 9

10 PEREIRA, Plínio Luiz Sotomaior & CARVALHO, Marly Monteiro de. Gestão de carteira de produtos na indústria brasileira de alimentos: um estudo de caso. In: XII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2005, Bauru-SP. Anais... Bauru: SIMPEP, PMI Project Management Institute Project Management Body of Knowlededge (PMBOK). São Paulo, Disponível em: <http://www.pmisp.org.br/exe/pmi/ger_projetos.asp>. Acesso em: ROUSSEL, Philip A.; SAAD Kamal N. & BOHLIN, Nils. Como Integrar P&D ao Plano Estratégico e Operacional das Empresas como Fator de Produtividade e Competitividade. São Paulo: Makron Books, SABBAG, P.Y. Empreender Estratégias adotando Project Portfolio Management. IV Congresso Ibero-America de Gerenciamento de Projetos. CF São Paulo, LOVERA, Daisy Elizabeth Ruiz Diaz. Modelo de alinhamento do gerenciamento de projetos ao controle estratégico de gestão: estudo de caso para empresa de energia Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. UFSC, Florianópolis. SCHELP, Mathias Xavier. Gestão Estratégica de Projetos de Gerenciamento de Portfólios de Projetos Estudo de Caso em uma Empresa de Autopeças. In: XXV ENCONTRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2005, Porto Alegre. Anais... Porto Alegre: ABEPRO, SOUZA, Daniel Lúcio de Oliveira de. Ferramentas de gestão tecnológica: um diagnóstico de utilização nas pequenas e médias empresas industriais da região de Curitiba Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, CEFET-PR, Curitiba. 10

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