Gestão de Conhecimento e Gestão de Projetos: uma perspectiva crítica

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1 Cultura, Mudança e Aprendizagem Organizacional Profesora Dra. Maria Andrea Fernandez Gestão de Conhecimento e Gestão de Projetos: uma perspectiva crítica Aluno: Mário Luis Sampaio Pereira 1

2 O ambiente geral prevalecente para as organizações, particularmente nas últimas décadas, é o de transição ininterrupta, de mudanças constantes e de redução crescente da previsibilidade. Segundo Valle (2007), a evolução que culminou nesta condição contemporânea pode ser dividida em quatro eras subseqüentes: a da caça e colheita, cujo foco eram os recursos naturais para a sobrevivência imediata disponíveis nos arredores; a da agricultura, que ampliou os limites geográficos da ocupação humana através do plantio e das colheitas em maior volume; a industrial, da produção seriada de bens de consumo com base no uso intensivo da mão-de-obra e dos recursos financeiros; e a da informação, baseada nas habilidades mentais que superam as físicas como fator crítico de sucesso individual e coletivo. Tais características são inerentes ao que Drucker definiu como sociedade do conhecimento, e cujo principal agente é o knowledge worker, responsável por adicionar valor aos produtos e serviços a partir da aplicação daquilo que Perez Lindo (2005) define como capital operativo 1, ativo que, aliás, pertence ao profissional do conhecimento independentemente do vínculo empregatício. Ainda segundo Drucker, sua motivação central compreende o desafio da inovação, a busca intencional por mudanças e suas respectivas oportunidades; enquanto que sua demanda-chave é por maior autonomia, ansiando reconhecimento e recompensas proporcionais à adição de valor organizacional gerada por seu trabalho. Em função desta percepção da importância do conhecimento, as organizações desenvolvem esforços deliberados para gerir seu capital intelectual, que, conforme Perez Lindo (2005), corresponde à combinação de ativos imateriais que permitem uma organização funcionar: conhecimento, informação, propriedade intelectual e experiência; e é formado pelo capital humano (conhecimento emocional e operativo), pelo capital estrutural (capital organizacional e tecnológico) e pelo capital relacional (agentes externos e internos). Por conseguinte, a gestão do conhecimento, ou a arte de criar valor a partir dos ativos intangíveis (SVEIBY, 1997) assume relevância ímpar - afinal, segundo Davenport & Prusak (1999), as únicas vantagens competitivas que uma empresa tem são o que ela coletivamente sabe, a eficiência com que usa este ativo, e a prontidão com que adquire e utiliza novos conhecimentos. Um dos principais marcos do estudo epistemológico da gestão do conhecimento organizacional é a abordagem de Michel Polanyi (in HELLER, p.54), na década de 60, baseada nas definições de que 1) o conhecimento autêntico não é explicável por 1 Refere-se às atitudes dos recursos humanos, capacidades inerentes aos indivíduos e o que põem a serviço da organização: habilidade, formação técnica, experiência, capacidade para trabalhar em grupo (PEREZ LINDO, 2005). 2

3 um conjunto de regras articuladas ou de algoritmos; 2) o conhecimento é público, mas também é pessoal; e 3) todo conhecimento é tácito ou está enraizado no tácito, ou seja, não é formalmente expresso. Para o autor, há duas dimensões-chave de conhecimento: o focal, sobre o objeto ou fenômeno observado; e o tácito, utilizado como instrumento ou ferramenta para melhorar a interpretação do observado - e três mecanismos sociais tácitos prevalecem na transferência deste conhecimento: a imitação, a identificação e a aprendizagem pela prática. Já para Nonaka & Takeuchi (1997), as dimensões de conhecimento tácito (não passível de registro completo formal, subjetivo, da experiência) e explícito (passível de registro completo formal, objetivo, teórico) são, antes de mais nada, entidades mutuamente complementares, e não totalmente separadas. Segundo os autores, o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, num processo contínuo de conversão na forma de espiral acionada pelas combinações possíveis entre ambas as dimensões: Tácito a tácito (socialização): criação de conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas, a partir do compartilhamento de experiências liga-se às teorias dos processos de grupo e da cultura organizacional. Explícito a explícito (combinação): criação de conhecimento explícito a partir da sistematização de conceitos suportada por documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação digital tem suas raízes no processamento das informações. Tácito a explícito (externalização): conversão do conhecimento tácito em conceitos explícitos tangíveis e sua integração à cultura da organização através de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos - é a atividade essencial na criação do conhecimento. Explícito a tácito (internalização): processo de incorporação de conhecimento explícito ao conhecimento tácito, intimamente relacionada ao aprender fazendo, (aprendizagem organizacional) quando são internalizadas nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as experiências através da socialização, externalização e combinação tornam-se ativos valiosos. Vale ressaltar também que os autores apresentam distinções importantes entre empresas ocidentais e japonesas: nas primeiras, a criação de conhecimento é uma atividade normalmente orientada a objetivos, analisando 3

4 conjunto de dados mais ou menos estáticos e realizando-se em torno de um trabalho que tende a ser estático: o projeto, que segundo uma definição clássica, é um empreendimento temporário, com o objetivo de gerar um resultado, produto ou serviço singular (PMI, 2004). Já no Japão, a criação do conhecimento se dá em torno de técnicas dinâmicas, que alimentam a evolução do que tem relevância para o conhecimento, a partir das dimensões epistemiológica (orientada ao conhecimento); ontológica (como uma extensão da organização) e do próprio tempo/duração. Ainda em relação aos esforços de gestão do conhecimento, uma perspectiva evolucionária, segundo Valhondo (2002), indica que até o final dos anos 70, o esforço era para explicar a criação, difusão e uso do conhecimento dentro das organizações (Everett, Rogers e Stanford); em meados da década de 80, já era clara a importância do conhecimento como um recurso competitivo, embora a maioria das empresas não tivesse desenvolvido estratégias de como usar o conhecimento, nem como gerenciá-lo. Nesta fase, surgiram os sistemas eletrônicos de gestão do conhecimento, acompanhados de conceitos como aquisição de conhecimento, engenharia de conhecimento e sistemas baseados em conhecimento. Já no começo dos anos 90 as principais consultorias americanas, européias e japonesas usavam programas de gestão do conhecimento que, de 1991 em diante, converteu-se em termo empresarial. Ainda no início desta mesma década, graças à popularização do processamento eletrônico de dados através da microinformática e da viabilização do compartilhamento instantâneo de informações em escala global através da Internet, as iniciativas de gestão do conhecimento se disseminaram e se transformaram num importante ramo de negócios para consultorias internacionais como Accenture, Booz-Allen & Hamilton, Cap Gemini Ernst & Young e KPMG. É nesta período, também, que a gestão do conhecimento inaugura sua associação com abordagens estruturadas como benchmarking, gerenciamento de riscos, de mudanças e de projetos. A convergência / interseção entre a gestão do conhecimento e tais técnicas e ferramentas de administração, em particular o gerenciamento de projetos (a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em atividades de projetos a fim de satisfazer os requisitos do empreendimento), tem impactado a modelagem e o funcionamento dos arranjos organizacionais, ou capital estrutural. Para fins de planejamento e controle desta força de trabalho das organizações, é possível dividi-la entre rotinas operacionais (suporte ao cotidiano do negócio) e projetos que são, por excelência, vetores da inovação ou adaptação 4

5 de portfólio de produtos e serviços. A tabela (Tab.1) a seguir resume as semelhanças e diferenças entre estes dois componentes-chave: Tabela 1 Trabalho nas empresas Fonte: adaptado de PMI (2004) e Valle (2007) Finalmente, com base nesta divisão de trabalho, e no foco e relevância conferidos a cada um dos componentes (rotinas e projetos), as organizações, segundo Prado (2004), podem ser genericamente classificadas em três dimensões: orientadas para rotina; orientadas para projetos e híbridas. A tabela (Tab.2) a seguir descreve cada uma delas: Tabela 2 Classificação genérica das organizações com base na orientação para rotinas e projetos Fonte: adaptado de Prado (2004) Tendo como referência o panorama central descrito anteriormente, é possível estabelecer uma correlação entre a estruturação do capital intelectual, segundo Perez Lindo (2005); o 5

6 balanceamento dos esforços de rotinas e projetos nas organizações; e a definição empírica de organização, representada na figura (Fig.1) abaixo, seguida das respectivas definições: Definición empírica de organización CULTURA ESTRATEGIA ESTRUCTURA SISTEMAS PROCEDIMIENTOS P R O J E T O S TAREAS OPERACIONES Figura 1 Definição Empírica de Organização - Fonte : Adaptado de Fernandez (2009, slide #7) Cultura: El grupo de normas o maneras de comportamiento que un grupo de perosnas han desarrollado a lo largo de los años - John Kotter Estratégia: creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades - Michael Porter (2003) Estructura: la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre distintas tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas - Henry Mintzberg (1998) Sistemas: conjunto integrado de Procedimientos: secuencia de tareas Tareas: trabajos que se ejecutan en un procedimientos que prescriben tareas y que que se realizan generalmente con la puesto de trabajo dentro de un incluyen información y decisión que a través participación de varias personas en una procedimiento determinado - del procesamiento de los elementos que o más oficinas, establecida para Volpentesta (2004) surgen de la realización de las tareas organizacionales, produce la información asegurar el manejo uniforme de las transacciones repetitivas - Lardent Operaciones: trabajos individuales necesaria para todos los niveles de la (2006) completos en si mismos que en organización y además provee archivos y conjunto integran una tarea - registros necesarios para generar esa Volpentesta (2004) información - Lardent (2006) Tabela 3 Definição Empírica de Organização - Fonte : Adaptado de Fernandez (2009, slide #7) 6

7 A articulação entre estes elementos suscita algumas indagações: o como os projetos podem apoiar a sistematização do conhecimento ao longo das vertentes cultura + estratégia -> estrutura -> sistemas -> procedimentos -> tarefas -> operações (correspondentes e às rotinas )?; o como o aparato de automação e informatização ; e de gestão e controle da informação pode prover suporte efetivo à gestão do capital intelectual? o como o capital humano pode ser registrado e disseminado? os knowledge workers também poderão prosperar nas organizações orientadas a rotinas? Os trabalhadores industriais nas organizações híbridas representam uma espécie de knowledge worker de 2ª.classe? A abordagem de gestão por projetos, quando uma organização visualiza suas principais demandas como projetos a serem executados e responde a essas demandas se organizando por projetos (VALLE, 2007), combinada com as perspectivas de gerenciamento de programas 2 e de portifólio 3, preconizadas pelo PMI, pode prover alguma orientação preliminar ao desafio de combinar as vertentes de rotinas e projetos nas organizações. A adição da visão da estratégia organizacional a este conjunto, através de um processo sistemático e deliberado de planejamento e revisão, pode ampliar este panorama, conectá-lo ao capital relacional 4 e integrar melhor os diversos stakeholders, conferindo-lhes, adicionalmente às suas atividades tradicionais, responsabilidades típicas de knowledge workers cabe reforçar, especialmente em relação ao trabalhador industrial, que rotinas também demandam intensamente a criação e o aprimoramento do conhecimento que as suporta, num esforço típico de inovação, geração e re-uso do conhecimento passíveis, tanto quanto novos produtos, de serem concebidas e geridas como projetos. O dinamismo inerente à interação entre as vertentes de conhecimento das rotinas e dos projetos deve estimular a evolução e a expansão da espiral do conhecimento, aumentando sua complexidade e riqueza de contexto para, então, dar lugar a uma fonte de novo conhecimento para a empresa, também ela submetida ao ciclo 2 É um grupo de projetos relacionados, coordenados de forma a obter beneficios e controles difíceis de obter se fossem gerenciados individualmente. Podem incluir elementos, tais como rotinas operacionais, que não pertencem ao escopo de nenhum dos projetos (PMI, 2006). 3 É o conjunto de projetos, programas e demais elementos, tais como rotinas operacionais, agrupados para facilitar o gerenciamente e atingir objetivos estratégicos (PMI, 2006). 4 Refere-se ao valor que tem para uma organização o conjunto de relações que mantém com o exterior e que podem ter influência em sua gestão competitiva (concorrentes, clientes, fornecedores, administração pública, organismos nacionais e internacionais). (PEREZ LINDO, 2005). 7

8 evolutivo da espiral. combinação: A figura (Fig.2) a seguir representa a visão esquemática desta Figura 2-Gestão por Projetos Fonte: Adaptado de PMI (2006) Este modelo pode conferir ao capital estrutural um desenho mais orientado à inovação contínua e à articulação com o capital relacional, bem como facilitar, a princípio, os esforços de combinação e externalização do conhecimento. Para este intuito, recursos de informatização e automatização adequados (que também podem facilitar a internalização do conhecimento) devem estar disponíveis, com algumas características e funcionalidades tais como interfaces intuitivas e mecanismos de registro simples; acessibilidade ( anywhere / anytime ) e disponibilidade; convergência de mídias, de sorte a permitir registro prático de filmes e fotos, além de gravações de voz e transcrições documentais tradicionais, cuja pesquisa e recuperação seja suportada por ferramentas como data mining, sistemas inteligentes apoiados em padrões, clustering, indexação automática, etc. Para o suporte à comunicação também devem ser consideradas as ferramentas de videoconferência a fim de mitigar o impacto da distância geográfica no contato face a face segundo Davenport & Prusak (1999), estudos demonstram que os gerentes adquirem dois 8

9 terços de sua informação e conhecimento em reuniões face a face ou em conversas telefônicas. Apenas um terço provém de documentos 5. Em relação à questão crucial do capital humano, base da geração do capital estrutural e do capital relacional, segundo Perez Lindo (2005), deve-se ressaltar que, longe de serem simples ou imediatos, os esforços deliberados no tratamento deste componente devem estar comprometidas com sua incorporação no circuito de ampliação da relevância, abrangência, compartilhamento e disseminação do capital intelectual. Nesta direção, ganha destaque a abordagem sistêmica de Senge (2005), responsável por levar à gestão do conhecimento o conceito de Learning Organization, organizações cujos empregados são incentivados e incentivam a desenvolver sistematicamente a capacidade de criar os resultados que realmente desejam a partir de novas formas de pensar o modelo mental da empresa como um projeto comum, viabilizado pelo aprendizado, desaprendizado e reaprendizado contínuos, nos planos individual e coletivo, e a sua tradução para a prática. O tripé motivacional dos knowledge workers também é considerado na sistematização proposta por Senge (2005): autonomia com responsabilidade, em um modelo de relações democráticas; desafio da antecipação ao mercado (cuja definição é compatível com a noção de capital relacional de Perez Lindo (2005); e o reconhecimento através da recompensa à produtividade e à geração de conhecimento. Todo este conjunto de idéias permite reiterar a importância atribuída à geração, à apropriação, à prática e ao estímulo contínuo do aprimoramento do conhecimento em um ciclo de gestão que deve ser capaz de harmonizar a contribuição individual e a coletiva dentro de organizações constantemente confrontadas com crescentes níveis de exigência e concorrência. As demandas dos knowledge workers por mais autonomia e reconhecimento, em certa medida, correspondem à ampliação contínua da demanda por mais consciência social, ético-comportamental e ecológica, numa combinação desafiadora que forma e reconfigura constantemente ambientes internos e mercados cada vez mais interligados e com menos obstáculos à transação não só de produtos ou serviços tangíveis, mas de idéias, informações e, em última análise, do próprio conhecimento organizacional. 5 Para HELER (2007:65) a organização deve converter conhecimento tácito em explicito usando como instrumentos as entrevistas, estudos de caso, análise de protocolos, simulações, observações, dentre outros 9

10 3) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. CAVALCANTI, Marcos, GOMES, Elisabeth, PEREIRA, André, Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento: Um Roteiro para a Ação, Editora Campus, CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano. Atlas: S. Paulo, DAVENPORT, Thomas e PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial. Editora Campus. Rio de Janeiro, FERNÁNDEZ, María Andrea Cultura, Cambio y Aprendizaje Organizacional, Rosário: UNR, 2009 (material da disciplina). 5. GROSSO, Fernando. La Gestión del Conocimiento en la empresa Necesidades competitivas de una dirección centrada en valores, APUD PÉREZ LINDO, A, et al, Gestión del conocimiento. Un nuevo enfoque aplicable a las organizaciones y la universidad. Bs. As., Norma, p , HELER, Mario. Ciencia Incierta La Producción Social del Conocimiento. Editorial Biblos. Buenos Aires, Metodología de las Ciencias Sociales: Una introducción crítica. Rosário: UNR, 2007 (apostila da disciplina Epistemologia Y Conocimiento em Administracion). 8. NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaka, Criação de Conhecimento na Empresa, Editora Campus, PÉREZ LINDO, Augusto. Gestión del Conocimiento. Un Nuevo enfoque aplicable a las Organizaciones y la Universidad. Editorial Grupo Norma. Buenos Aires, PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos Tradução oficial para o português do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide PMI, The Standard for Portfolio Management. Pennsylvania: PMI, The Standard for Program Management. Pennsylvania: PMI, PRADO, Darci, Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos nas Organizações, INDG,

11 14. SAIANI, Cláudio, O Valor do Conhecimento Tácito - A Epistemologia de Michael Polanyi na Escola, Editora Escrituras, SENGE, Peter, A Quinta Disciplina - Arte e Prática da Organização que Aprende, Editora Best Seller, SENGE, P; Scharmer, C.O; Jaworski,J; Flowers, B (2005) Presence : An exploration of profound change in people, organizations and society EEUU: SOL Doubleday 17. SVEIBY, Karl Erik, The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets, Hardcover, TERRA, J. Gestão do Conhecimento: Aspectos Conceituais e Estudo Exploratório sobre as Práticas de Empresas Brasileiras. Tese de Doutorado. Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo, VALLE, André Bittencourt et al. Fundamentos do Gerenciamento do Projeto. Publicações FGV Management, Rio de Janeiro, VALHONDO, Domingo. Gestión del Conocimiento. Del mito a la Realidad. Ediciones Díaz de Santos. Madrid,

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