Escritório de Projetos Corporativos. Desafios e Tendências

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1 Escritório de Projetos Corporativos Desafios e Tendências

2 Por que Gerenciamento de Projetos? Quando termina? Quanto custa para finalizar? DIMINUIR A IMPREVISIBILIDADE Quem estará envolvido? O que é preciso fazer para alcançar os resultados?

3 Operação x Projetos A maioria das organizações sustentam as suas operações, mas as mudanças são encaradas como um problema: OPERAÇÕES PROJETOS Manter o negócio Evoluir o negócio Mudança como problema Mudança como objetivo PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

4 COMO COORDENAR TODOS OS PROJETOS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?

5 PMO Em sua forma ideal, o Escritório de Projetos (PMO) deveria representar para uma organização o que os controladores de tráfego aéreo representam para os pilotos... Ele deveria ser o melhor amigo dos gerentes de projeto e dos executivos. Fonte: Rollins & Kendall, Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed.

6 Aplicações de PMOs É o um grupo para conduzir, planejar, organizar e obter uma visão panorâmica de todos os projetos suportados pelo PMO É um centro de informações de apoio a projetos, onde todo o suporte está disponível Fornece conhecimento, ferramentas, metodologia de projetos, recursos técnicos e serviço de planejamento, com intuito de melhorar o desempenho individual de cada projeto Acompanha os projetos em execução para posicionamento ao Gestor de Portfólio Disponibiliza gestores de projetos para a execução de gerenciamento de projetos

7 IMPLANTANDO UM PMO

8 1 Identificar demanda de projetos Entender a cultura da organização Entender a maturidade em GP da organização Entender as partes interessadas e suas necessidades Entender o fluxo do planejamento estratégico Identificar projetos e programas Organizar os projetos e programas Orientar a implantação do PMO

9 2 Identificar o Patrocinador do PMO Um dos passos mais importantes é a identificação do Patrocinador do PMO na organização. O Patrocinador deve: Participar do alto nível estratégico na organização Atuar de forma integrada com os diversos níveis organizacionais INFLUÊNCIA AMPLITUDE Poder de decisão estratégica DECISÃO

10 3 - Justificar o retorno com a Implantação do PMO Com visibilidade dos projetos e dos custos do portfolio é possível: Aplicar corretamente os recursos financeiros da empresa e alinhar com o orçamento de investimentos Utilizar racionalmente os recursos humanos da empresa Desenvolver mais projetos com os mesmos recursos Evitar ameaças e maximizar oportunidades (visibilidades dos riscos) Utilizar mais cedo os produtos entregues pelo projeto Finalizar os projetos e agilizar processos Identificar projetos que devem ser cancelados ou suspensos Identificar projetos alinhados com a estratégia da organização Identificar se a quantidade e tamanho dos projetos são possíveis de serem finalizados conforme a expectativa da organização, diretoria ou gerencia.

11 4 Definir PMO Atuação na organização Componentes / Estrutura Profissionais / Competências Nível de Decisão: Comitê, Gestores de portfolios, Diretoria, Presidência, etc. Portfólios: por empresa, por linha de negócio, por diretoria, por grupo de empresas, etc. Classificação de projetos Status: Iniciado, Cancelado, Finalizado com sucesso, Finalizado sem sucesso, Freeze, Em andamento, etc. Tipo: Negócio, TI, etc. Linha de Negócio, dentre outros.

12 5 Definir abrangência do PMO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO + CULTURA Desmembramento do Planejamento estratégico Programas e projetos Gestão de portfolio Metodologia de GP Catálogo de serviços do PMO Posicionamento do portfólio

13 6 Definir estrutura do PMO Adequar papéis e responsabilidades do PMO a demanda e cultura da organização: Comitê Gestor de Portfólio Gestor Financeiro PMO auditor/orientador Gerente de Projeto

14 Grandes erros Não ter um Patrocinador. Fonte: Fonte: Criar PMO como moda: se todos tem, então, minha organização também tem que ter. Fazer tudo de uma vez. Achar que é fácil e que com apenas a implantação de um software, implanta-se um PMO. Project não é PMO. Achar que a organização vai se moldar às boas práticas e que não será necessário adequar as boas práticas à cultura da organização.

15 Grandes acertos Criar um ambiente de colaboração que os demais busquem/procurem o PMO e não o contrário. Criar um modo de trabalho (metodologia) de forma suave Aprimorar as ferramentas gradativamente. Alinhar a atuação do PMO com os objetivos estratégicos. Romper com o imediatismo de implantação de PMO: etapas, crescimento contínuo. Fonte:

16 PMO GRUPO LM

17 Implantação do PMO Grupo LM Criando o conceito de projetos na organização (conscientização) Capacitando a equipe do PMO com conceitos de Programa, Portfólio e Escritório de Projetos Utilizando todas as lições aprendidas. Planejando tudo aos poucos (step-by-step) Unindo planejamento estratégico ao PMO Patrocinador com nível de diretoria executiva Utilizando profissionais de outras áreas para compor o PMO (multidisciplinaridade) Divulgando as ferramentas da metodologia do PMO (educação) Criando uma identidade visual Integrando o PMO a cultura da organização e seu negócio Divulgando o PMO

18 Atuação do PMO do Grupo LM METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Cria Aplica Audita Capacita PORTFÓLIO Organiza Acompanha Posiciona GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E PROJETOS Executa Gerencia Posiciona

19 Estrutura do PMO do Grupo LM ORGANIZA/ESTRUTURA/APOIA DECIDE/DEFINE/DETERMINA PMO 3 PMPs 1 Administrativo Gestor Financeiro UN 3 Controllers Gestor do Portfólio UN 3 Diretores Executivos

20 PORTFOLIO DE PROJETOS

21 O Portfólio Tipos de Projetos: Negócio Projetos que serão desenvolvidos para as linhas de negócios e serão gerenciados por recursos de negócio. TI Negócio TI Projetos que serão desenvolvidos e gerenciados pela TI para atender necessidades de negócio. Projetos que são para desenvolvimento e sustentação da Governança de TI e serão gerenciados por recursos de TI.

22 O Portfólio STATUS DO PROJETO Iniciação Planejamento Execução Encerramento Suspenso Cancelado Finalizado sem Sucesso Finalizado com Sucesso Em fase de definição e montagem do projeto Em fase de planejamento de tempo, prazo e custo Projetos que estão em andamento das suas atividades Projetos que já finalizaram a execução, estão em preparação das últimas entregas e/ou estão pendentes de documentação Projeto que foi paralisado por qualquer motivo e é sabido que não haverá atividade nesse projeto por um tempo indeterminado Projetos que por alguma razão foram abortados ao longo do ano, sem iniciação Projetos que foram concluídos sem sucesso em alinhamento com o planejamento inicial do projeto Projetos concluídos com documentação

23 Manutenção dos Portfólios Definir periodicidade Definir forma e partes interessadas para divulgação Manter o portfólio atualizado quanto ao planejamento estratégico e prioridades do gestor de portfólio

24 TENDÊNCIAS E DESAFIOS

25 Tendências dos PMOs Metodologia flexível e adaptativa Sair das fronteiras de TI e abraçar o negócio Deixar de ser puramente uma entidade reguladora, mas de apoio Definir os serviços em Catálogo de Serviços (SLAs)

26 Desafios dos PMOs Deixar de ser a única entidade de execução da gestão de projetos e a gestão ser executada por GPs formados pelo PMO Apresentar o retorno do investimento de um PMO conforme a percepção do negócio

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