PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ ESCOLA DE NEGÓCIOS GESTÃO DE PROJETOS ALEXANDRE GOMES DE LIMA SILVA

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ ESCOLA DE NEGÓCIOS GESTÃO DE PROJETOS ALEXANDRE GOMES DE LIMA SILVA"

Transcrição

1 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ ESCOLA DE NEGÓCIOS GESTÃO DE PROJETOS ALEXANDRE GOMES DE LIMA SILVA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS NO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO PARANÁ CURITIBA 2013

2 ALEXANDRE GOMES DE LIMA SILVA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS NO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO PARANÁ Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós Graduação em Gestão de Projetos, da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como requisito parcial para obtenção do título de especialista. Orientador: Profº Msc. Anderson Pereira da Silva Rocha CURITIBA 2013

3 ALEXANDRE GOMES DE LIMA SILVA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS NO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO PARANÁ Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós Graduação em Gestão de Projetos, da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como requisito parcial para obtenção do título de especialista. COMISSÃO EXAMINADORA Profº Anderson Pereira da Silva Rocha Profº Rony Ahlfeldt Curitiba, 18 de agosto de 2013.

4

5 RESUMO Esta pesquisa procura averiguar a viabilidade de implantação de um escritório de projetos no modelo da administração pública moderna a fim de auxiliar na execução dos projetos estratégicos do Ministério Público do Estado do Paraná e desta forma dar um salto de qualidade nos serviços prestados à sociedade, por meio de uma nova modalidade de gestão, norteada por ações planejadas, coordenadas e monitoradas, privilegiando principalmente a interação com a sociedade. Mesmo sendo com intuito acadêmico, este trabalho tem por finalidade contribuir no alinhamento das diretrizes estabelecidas pelo Conselho Nacional do Ministério Público CNMP e colaborar com a administração desta Instituição que objetiva ver instalada uma sociedade livre, justa e solidária. Encontramos hoje dentro do Ministério Público Estadual todos os objetivos estratégicos já traçados até o ano de 2018 com foco na melhoria constante da transparência de suas prioridades institucionais e de prestar à sociedade um serviço público de excelência. Para colaborar neste sentido, esta pesquisa busca evidenciar a necessidade da criação de um PMO Institucional a fim de auxiliar as três Sub- Procuradorias e seus respectivos segmentos em atingir seus objetivos dentro do portfólio de projetos propostos através de uma metodologia elaborada. Palavras chave: Gestão de Projetos. Gerenciamento de Projetos. Escritório de Projetos. Ministério Público do Paraná.

6 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1:...25 FIGURA

7 LISTA DE QUADROS QUADRO 1:...25 QUADRO 2:...26 QUADRO 3:...27 QUADRO 4:...42 QUADRO QUADRO 6:...48 QUADRO 7:...50

8 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS MP - Ministério Público. RH - Recursos Humanos. EP - Escritório de Projetos. GP - Gestão de Projetos PMO - Project Management Office (Escritório de Gerenciamento de Projetos). MPU - Ministério Público da União. MPE - Ministério Público dos Estados. MPF - Ministério Público Federal. MPT - Ministério Público do Trabalho. MPM - Ministério Público Militar. PGJ - Procurador Geral de Justiça CEAF - Centro de Estudos e Aperfeiçoamento Funcional. MPPR - Ministério Público do Estado do Paraná. CNMP - Conselho Nacional do Ministério Público. SISP - Sistema de Administração de Recursos de Tecnologia da Informação MPDFT - Ministério Público do Distrito Federal e Territórios. SUBPLAN - Subprocuradoria-Geral de Justiça para Assuntos de Planejamento Institucional. SUBADM - Subprocuradoria-Geral de Justiça para Assuntos Administrativos. PRO-MP - Sistema de Gestão de Processos e Procedimentos do Ministério Público PEN-MP - Planejamento Estratégico Nacional do Ministério Público.

9 SUMÁRIO RESUMO...05 LISTA DE FIGURAS:...06 LISTA DE QUADROS...07 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...08 SUMÁRIO INTRODUÇÃO PROBLEMA DE PESQUISA OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS JUSTIFICATIVA METODOLOGIA E REFERENCIAL TEÓRICO ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) BENEFÍCIOS DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS TIPOS DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS GESTÃO DE PROJETOS NA ÁREA PÚBLICA MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS O MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO PARANÁ A FERRAMENTA DE GESTÃO UTILIZADA PELO MPPR OS PROJETOS ESTRATÉGICOS DO MPPR OS PROJETOS DE IMPACTO SOCIAL OS PROJETOS PROCESSUAIS (PROCESSOS) OS PROJETOS DE TI E GESTÃO DE PESSOAS OS PROJETOS DE FINANÇAS ANÁLISE DOS DADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS LIMITAÇÕES DA PESQUISA RECOMENDAÇÕES CONCLUSÃO...55 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...57

10 10 1 INTRODUÇÃO É crescente o número de órgãos públicos que procuram estruturar seus sistemas produtivos a fim de prestar à sociedade um serviço público de qualidade. Diversos fatores fizeram com que estas Instituições aumentassem o número de projetos, as necessidades de dominar as técnicas de gestão eficiente e as melhorias da capacidade de monitoramento de um projeto. Todos os projetos sejam eles estratégicos ou setoriais tem a necessidade de ser gerenciadas por pessoas capacitadas, de ser monitoradas por ferramentas de gestão e de estabelecer uma metodologia especifica para se obter qualidade nos resultados para o cumprimento das metas estabelecidas. Encontramos diversas publicações que relatam os desafios existentes quando falamos de gestão de projetos na administração pública, principalmente no que diz respeito a recursos, que na maioria das vezes são escassos, exigindo maior nível de organização e planejamento. Segundo o artigo 2º da Lei Federal Nº 9.784/1999, a Administração Pública é movida pelos princípios da legalidade, razoabilidade, moralidade, interesse público, eficiência, entre outros e o desenvolvimento da gestão de projetos dos órgãos públicos deve ser fundamentada nestes princípios. Em nossa Constituição Federal também determina conforme o artigo 37, que Administração Pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. O Ministério Público faz parte da administração pública com responsabilidade de atuar na defesa da ordem jurídica, do regime democrático e dos interesses sociais e individuais indisponíveis, entre outras possibilidades de atuação. Criado em 2004, o Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP), sempre preocupado em ser fiel e adequado no cumprimento de sua missão constitucional e consolidar sua representatividade junto ao Ministério Público e à sociedade brasileira, iniciou em 2010, um movimento na direção de uma gestão estratégica. O CNMP elaborou o Planejamento Estratégico Nacional do Ministério Público (PEN- MP), entre o período de 2010 a 2015, definindo indicadores, projetos e ações

11 11 necessários ao alcance das metas estabelecidas, publicadas inclusive em seu portal na Internet. O Plano Estratégico Nacional foi o ponto de partida da construção de uma identidade nacional do Ministério Público Brasileiro, permitindo o compartilhamento das boas práticas dos órgãos de execução e respeitando a autonomia e a peculiaridade de cada instituição. Já referente aos projetos estratégicos do MPPR, foi encontrado nos levantamentos realizados para esta pesquisa uma situação diversificada, desde projetos com andamento normalizado até aqueles que estão paralisados ou atrasados por falta de mapeamentos e/ou monitoramento adequados. O software de gerenciamento adquirido pelo Ministério Público Estadual para controle dos projetos não é alimentado, mostrando claramente que a aplicação de uma metodologia é importante, principalmente no quesito de se criar mecanismos para que os resultados do planejamento estratégico traçado sejam atingidos. Diante de um cenário tão complexo, a elaboração do Planejamento Estratégico tornou-se um desafio. A cultura e a maturidade institucional indicam que o método de construção deva ser aceita e compreendida sem comprometer a qualidade do desenvolvimento de suas atividades, e concomitantemente, traga resultados concretos e a possibilidade de identificar os problemas prioritários e as respectivas necessidades de apoio. O Ministério Público possui outros desafios a serem atingidos, entre eles está identificar a percepção da sociedade sobre as demandas que devem ser priorizadas e as áreas que devem ser fortalecidas. Para uma modernização na estrutura organizacional do Ministério Público do Paraná esta pesquisa pretende identificar se a implantação de um Escritório de Projetos Institucional colaborará na assessoria, articulação, facilitação, acompanhamento e controle dos projetos prioritários, trabalhando em parceria com todas as Subprocuradorias e os seus respectivos segmentos, visando à melhoria dos métodos de gestão.

12 PROBLEMA DE PESQUISA A implantação de um Escritório de Projetos (PMO) dentro do Ministério Público do Estado do Paraná pode ser avaliada como uma alternativa de gestão de projetos de qualidade dentro da Instituição? 1.2 OBJETIVOS OBJETIVO GERAL Identificar se a criação de um Escritório de Projetos é a alternativa para a Gestão de Projetos dentro do Ministério Público do Paraná objetivando melhorar a eficiência do planejamento estratégico, da execução e do controle dos projetos e demais ações da Instituição OBJETIVOS ESPECIFICOS a) Verificar como a Gestão de Projetos foi implantada dentro do Ministério Público Estadual. b) Pontuar os benefícios da Criação de um PMO dentro do MPPR e se a estrutura organizacional comporta um Escritório de Projetos. c) d) Constatar se a estrutura organizacional do TJPR comporta um escritório de projetos. 1.3 JUSTIFICATIVA A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é recente, principalmente pela exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de qualidade, reforçando também a importância desta prática em todas as esferas do poder público. Prova disso são as diversas manifestações realizadas em 2013, reivindicando melhorias em diversas áreas do setor público, sendo inclusive

13 13 publicadas diversas matérias referentes a este assunto nos principais meios de comunicação existentes. Atualmente os projetos estão em evidência no cotidiano dos órgãos públicos com o intuito de originar resultados positivos ao enfrentar situações muitas vezes inéditas e atribuir a eles um perfil de promover condições sustentáveis e inovações em suas rotinas de trabalho atingindo um determinado objetivo, com prazo, qualidade e recursos. Para um entendimento melhor sobre este tema devemos primeiramente conceituar o termo Projeto. Dentre os conceitos mais difundidos de projetos, podemos mencionar um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2004). É importante também frisar que o gerenciamento de projetos é conceituado no PMBOK como sendo a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Com este conceito estabelecido, pressupõe dizer que os projetos são executados quando direcionado os esforços dos recursos disponíveis de forma eficaz para aquilo que foi planejado. O Ministério Público também enfrenta hoje o desafio de ser eficaz em suas ações e eficiente na forma de realizá-las sem descuidar dos problemas enfrentados pela Instituição e para que isto ocorra é necessário planejar, organizar e executar de forma atuante todo o planejamento traçado a fim de atingir os resultados esperados. O Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) é o órgão que foi criado em 30 de dezembro de 2004, pela Emenda Constitucional nº 45, atuando em prol do cidadão executando a fiscalização administrativa, financeira e disciplinar do Ministério Público no Brasil e de seus membros, respeitando a autonomia individual de cada instituição estadual. O CNMP elaborou o Planejamento Estratégico Nacional do Ministério Público visando o fortalecimento do Ministério Público no Brasil, a partir da construção de uma agenda estratégica capaz de alinhar aos ramos do MP em torno de objetivos comuns, com foco na melhoria dos serviços prestados à sociedade. Concentrando esforços para colaborar na obtenção de uma identidade nacional, o Ministério Público Estadual apresentou um portfólio de atuação baseado no Planejamento Estratégico 2010/2018, que reúne as prioridades da instituição, em cada área de atuação.

14 14 Em abril de 2009, foi iniciado um processo de Gestão Estratégica, a fim de mapear os principais objetivos da Instituição. Aprovada a Plano Estratégico pela Resolução nº 997 de 27 de abril de 2010, estabeleceram-se as diretrizes funcionais e conceituais para o monitoramento da execução do planejamento institucional, nas dimensões estratégicas, setoriais e regionais. O plano estratégico redigido no GEMPAR para este período foi construído utilizando a metodologia do Balanced Scorecard BSC, de Kaplan e Norton, contemplando os objetivos institucionais. O planejamento estratégico do MPPR rege-se pelos princípios da participação, coordenação, integração e continuidade conforme descrito no artigo 7º da Resolução PGJ 997/2010. O Ministério Público do Paraná se depara hoje com o controle da própria administração e da sociedade em geral com o objetivo de ver implantada a sua missão Institucional, necessitando a criação de um escritório de projetos que servirá de apoio no gerenciamento de projetos em execução, identificando as necessidades de capacitação dos funcionários, alocando recursos e pessoas, monitorando os resultados, atuando como um agente facilitador e fazendo a comunicação entre as partes interessadas nos projetos, colaborando desta forma com o planejamento institucional estabelecido. Com a apresentação do atual cenário, esta pesquisa identificará a viabilidade da implantação de um escritório de projetos institucional fazendo com que o Ministério Público avance na modernização de seus processos administrativos internos, criando mecanismos necessários para maior eficácia de suas ações de interesse social com a transparência necessária para atuar em suas prioridades institucionais, alcançando o objetivo final que é prestar à sociedade um serviço público de excelência. 2 METODOLOGIA E REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) O Escritório de Projetos (EP) ou Project Management Office PMO é definido pelo PMBOK como sendo uma unidade organizacional que centraliza e

15 15 coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Pode ser também denominado de: Escritório de Gerenciamento de Programas, Escritório de Gerenciamento de Projetos ou Escritório de Programas. Para Heldman (2009, p.9) o Escritório de Projetos tem como finalidade estabelecer e manter procedimentos e padrões para as metodologias de gerenciamento de projetos e gerenciar recursos atribuídos aos projetos. Segundo ele, o EP se encarrega da manutenção e arquivamento da documentação dos projetos para referência futura e avalia os projetos concluídos de acordo com sua adesão aos planos do projeto. Para o autor Candido (2012, p.86), o PMO pode auxiliar as empresas no gerenciamento de seus projetos seja no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, seja na implantação de novos processos, conseguindo que estas atividades tragam como resultado final a diminuição dos riscos e conflitos na empresa. Candido menciona que na primeira década de 2000, os Escritórios de Projetos eram implantados apenas nas empresas multinacionais de grande porte. Hoje, até mesmo a administração pública vem implantando PMOs: Como o Governo de Minas Gerais em 2003, do Rio de Janeiro e do Espirito Santo em Kerzner (2009, p.270) afirma que o escritório de projetos oferecerá assistência e aconselhamento na produção e implementação de novas políticas e processos em conjunto com a administração executiva, tendo como objetivo a de realizar a revisão e a supervisão dos projetos, se responsabilizando em manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação (2009, p.268). Já se formos nos basear em um Escritório de Projetos no modelo de Gestão Pública podemos utilizar a definição do Tribunal Superior Eleitoral (TSE) que conceitua o gerenciamento de projetos. Neste contexto o PMO é definido como um centro de excelência nas melhores práticas, que atua no alinhamento entre os projetos e as estratégias organizacionais, focado na eficiência e corresponsabilidade do sucesso do gerenciamento de projetos e programas dentro da organização, gerando economicidade, prazos cumpridos e entregas realizadas. Suas principais funções são: Estabelecer instrumentos e padrões; prestar consultoria e suporte em gerenciamento de projetos; realizar monitoramento e controle centralizados dos projetos e fazer gestão de interdependências.

16 16 O PMBOK (2004, p.18) cita as características do Escritório de Projetos (EP). As principais são: Centralizar e gerenciar as informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto; Identificar e desenvolver metodologia, melhores práticas e normas específicas para Gerenciamento de Projetos; Centralizar e gerenciar as comunicações entre projetos; Monitorar prazos e orçamentos dos projetos e supervisionar os padrões de qualidade globais dos mesmos; Gerenciar mudanças de escopo de projetos para melhor atingir os objetivos de negócios; Coordenar os riscos e as interdependências entre os projetos; Ser uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos; Os PMOs podem ser criados para atender a uma determinada demanda da Instituição Pública, mas isso não impede de acompanhar o desenvolvimento da organização e se modificar, atualizando seus objetivos e incorporando novas funções juntamente com as transformações institucionais relevantes que possam vir a acontecer BENEFICIOS DO ESCRITORIO DE PROJETOS Na Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (Sistema de Administração de Recursos de Tecnologia da Informação) mostra claramente que benefícios não são produtos, mas sim impactos e resultados percebidos pela sociedade, organização, serviços, etc.(brasil, 2011, P.20). Já Ferreira, lista os benefícios esperados com a criação e as atividades desempenhadas pelo escritório de projetos no âmbito de governo, citando o estado do Mato Grosso do Sul, mas que pode ser listado por qualquer uma das instituições publica de qualquer esfera governamental de gestão haja vista o perfil similar que os órgãos públicos possuem perante a administração pública, conforme descrito na Constituição Federal. Entre os principais benefícios que encontramos com a criação do EP listado por Ferreira, podemos citar:

17 17 Profissionalizar a gestão de projetos; Foco no gerenciamento de projetos que requerem maior intervenção e são mais importantes; Assegurar a conclusão dos projetos; Compatibilizar orçamento com o planejamento; Vincular com a área financeira e orçamentária; Assegurar cumprimento de prazos; Maior garantia de alcance das metas dos projetos; Visualizar prazos e recursos previstos e realizados/utilizados; Assegurar transparência de informações; Disponibilizar informações em tempo real; Ampliar captação de recursos; Padronizar processos; Evitar projetos desenvolvidos de forma isolada; Compartilhar ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos entre todos os envolvidos; Otimização de recursos e pessoal; Clareza de papéis e responsabilidades; Reduzir desvio de qualidade, incertezas e riscos, diminuindo os custos do projeto; Informação obtida e disseminada entre os projetos e unidades, ajudando na comunicação. Já Pschera (2010, p.16), menciona a definição de Kerzner sobre os benefícios de um escritório de projetos que perpassam por um melhor gerenciamento do portfólio, cumprimento de prazos, utilização e alocação de recursos e capacidade de assumir mais projetos sem a necessidade de recursos adicionais, gerando maior valor agregado as partes interessadas nos projetos. Ela também indica que a operacionalização do PMO difere do gerenciamento de projetos, pois esta visualiza cada projeto isoladamente, cumprindo seus respectivos fluxos, prazos, custos e qualidade de acordo com o planejado sem integrar com os demais projetos enquanto que a operação do EP é mais abrangente.

18 TIPOS DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS Existem três tipos de EP sugerido por Kerzner: Escritórios de Projetos Funcionais: Este tipo de Escritório é utilizado em uma determinada divisão funcional da organização, sendo sua principal responsabilidade gerenciar um conjunto crítico de recursos; Escritórios de Projetos de Grupos de Clientes: Objetiva o agrupamento e alinhamento de clientes a projetos comuns para obter um melhor gerenciamento de comunicação entre as interfaces do projeto. Podem existir diversos EP de Clientes ao mesmo tempo; Escritórios de Projetos Corporativos: Atende a toda a corporação e concentra-se em questões estratégicas e corporativas e não em assuntos funcionais. Tipos de EP sugerido por Menezes (2009, p.221): Escritório de Projetos para um Único Projeto: Profissionais, estrutura, softwares e documentação são voltados ao planejamento, monitoramento e execução de apenas um projeto, sendo que todos os recursos pertencem à equipe de projetos; Escritório de Projetos de Apoio a Projetos: Fornece os mais variados tipos de suporte a diversos projetos simultaneamente, podendo ter ações pontuais com preenchimento da documentação, análise de risco, ou plano de comunicação, podem ocorrer ações conjuntas e integradas e as reponsabilidades do projeto são creditados ao gestor de cada projeto. Este tipo de EP é responsável pela utilização de metodologias, técnicas e ferramentas para o desenvolvimento dos diversos projetos existentes; Escritório de Projetos para Monitoramento e Controle de Projetos: Monitora diversos projetos ao mesmo tempo, estabelece uma estrutura de indicadores de desempenho que servem para controlar os projetos e auxiliar na tomada de decisões dos gerentes de projetos; Escritório de Projetos que atua como Centro de Excelência: Conhece o negócio da empresa e suas demandas de projetos. Este EP opera como intermediário entre a organização e o mercado, realizando contatos com

19 19 outras instituições (sejam de pesquisa, consultoria e similares) com a finalidade de buscar soluções para a aplicação no EP de sua organização; Escritório de Projetos para Gestão de Programas: Possui profissionais com conhecimentos em gestão de projetos que assumem função de gestores de projetos. Cada gestor assume a responsabilidade dos projetos e o que necessitam ser desenvolvido e ficam com a responsabilidade dos resultados para eles. Este tipo de EP só terá êxito em seu funcionamento se os projetos tiverem autoridade e prioridade corporativa. 2.2 GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO Heldman (2009, p.9) define Portfólios com sendo coleções de programas e projetos que apoiam metas ou objetivos de negócios específicos e que atendam um objetivo de negócios. Segundo ele o gerenciamento de portfólios abrange o gerenciamento das coleções de programas, projetos, ou até mesmo outros portfólios. Já para Kerzner (2006, p.244) o gerenciamento do portfólio ajuda a determinar a exata combinação de projetos e correto nível de investimento em cada projeto. Ele pontua que o gerenciamento de portfólio concentra-se em um nível mais agregado, tendo como principais funções: identificar, selecionar, financiar, monitorar e manter os projetos ou programas a fim de atingir as metas e objetivos organizacionais. Segundo o PMBOK (2008, p.9), o gerenciamento de um ou mais portfólios se concentra em garantir que os projetos e/ou programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos alinhando assim as estratégias organizacionais. As principais características do gerenciamento de portfolios segundo o PMI (2008) são: Os portfólios possuem um escopo de negócios que muda com os objetivos estratégicos da organização; Os gerentes de portfólios monitoram continuamente as mudanças ocorridas no ambiente mais amplo da organização; Os gerentes de portfólios criam e mantém comunicação e processos necessários ao portfólio global;

20 20 Os gerentes de portfólios podem gerenciar ou coordenar a equipe de gerenciamento de portfólios O sucesso é medido em termos do desempenho agregado dos componentes do portfólio; Os gerentes de portfólios monitoram o desempenho e os indicadores de valor agregado da carteira. O gerenciamento bem sucedido de um portfólio segundo Kerzner exige uma forte liderança daqueles que reconhecem os benefícios que podem ser obtidos com esse procedimento. Ele cita que o gerenciamento de portfólios de projetos é uma abordagem de quatro passos: O primeiro passo é a identificação das ideias para projetos onde a assimilação de novas soluções e das necessidades do negocio podem ser adquiridas através de sessões de brainstorming, pesquisa de clientes e/ou fornecedores, sendo identificadas e listadas. Após esta fase elas devem ser concentradas e sofrer um processo de classificação e seleção, podendo ser utilizadas em sistemas de classificação como o de projetos de sobrevivência e crescimento; projetos defensivos ou ofensivos (por estarem ligados ao planejamento estratégico), projetos de melhoria e aperfeiçoamento e projetos de inovação técnica (onde se mostra um modelo de inovação). O segundo passo é a avaliação preliminar, que possui o lado do equilíbrio financeiro, onde deve ser averiguado os itens de custo, segurança e requisitos tecnológicos e concomitantemente a análise de custo/beneficio onde se verifica se o projeto será priorizado para o desenvolvimento dos demais projetos. Para este caso é necessário haver uma documentação cuidadosa de todas as restrições e suposições para que os custos e os benefícios sejam estimados e para que seja analisada a viabilidade do projeto e sua continuidade, avaliando os impactos do projeto sobre o plano estratégico. Seguindo para o terceiro passo Kerzner cita a seleção estratégica de projetos, onde se determina a adequação e a priorização dos projetos em termos de estratégia. Existe um envolvimento da alta administração avaliando os impactos do projeto sobre o plano estratégico e sua seleção através de métodos subjetivos,

21 21 objetivos ou quantitativos, dependendo da organização e da forma de gerenciamento. O quarto e último passo é a programação estratégia de projetos, onde as mesmas devem ser priorizadas com base na disponibilidade de recursos qualificados quanto aos futuros lucros e ao crescimento da organização. Para que as equipes de projetos não sejam sobrecarregadas e venham a ter menor produtividade e ter um impacto nos lucros, outro item a ser considerado é o nível de tolerância da organização para o risco. O Gerenciamento de riscos neste caso pode distribuir os riscos de forma eficiente, atenuando o risco do portfólio. 2.3 GESTÃO DE PROJETOS NA ÁREA PUBLICA Segundo PMBOK (2004, p.8) o gerenciamento de projetos é conceituado como sendo a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos através da aplicação e da integração dos processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento controle e encerramento. Gerenciar um projeto inclui alguns requisitos como identificação das necessidades, objetivos estabelecidos que sejam claros e atingíveis, exista um balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo e que as especificações sejam adaptadas dentro dos planos e da abordagem às diferentes preocupações das partes interessadas. Mas o gerenciamento de projetos dentro do setor público também deve ser observado com atenção para que se possa cumprir sua missão junto à sociedade e promover inovações em suas rotinas de trabalho. Segundo Pestana e Valente (p.6), o gerenciamento de projetos hoje é utilizado inclusive na área pública, e tem sido de fundamental importância para transformar o planejamento em resultados, otimizando a alocação de recursos, reduzindo as surpresas e trazendo maior eficiência à gestão de projetos. Já Pisa e Oliveira (2013) diferenciam os empreendimentos públicos e privados identificando a implantação de escritórios de projeto, formação de equipes e execução de projetos dentro das esferas de governo federal, estadual e municipal. Hoje estes requisitos são formados por inúmeros órgãos, segmentos e pessoas

22 22 (composto não somente por funcionários públicos), e esses atores, nem sempre compartilham os mesmos objetivos e, menos ainda, concordam na forma de gestão para atingi-los. Eles ainda citam os autores, Farnham e Horton (1992), que concordam que a forma de gerir os serviços públicos é bastante diferente da adotada no setor privado em virtude das peculiaridades estruturais, pois a forma de convergência do setor privado é constituída por indivíduos que empenham esforços na produção de bens e serviços e trocam por valores monetários que permitam sua sobrevivência. Esse fato justifica os esforços na busca pela eficiência tendo a lucratividade como o objetivo a ser perseguido. O principal objetivo da administração pública não é o lucro, mas sim a prestação de serviço de qualidade e que atenda às necessidades da sociedade que, em via de regra, é a patrocinadora dos recursos através do recolhimento dos tributos a ela aplicados. No entanto, Farnham e Horton mencionam que existem dificuldades expressivas para alcançar esses objetivos, pelo fato de que na atuação política é mais comum colocar os objetivos políticos em primeiro lugar do que propriamente os interesses da sociedade. Ainda citando os autores destacados, não se trata simplesmente de importar para o setor público as ferramentas e as técnicas adequadas de gerenciamento de projetos, sem antes conhecer a realidade e as características peculiares do setor, para só então partir para a implementação de projetos. O gerenciamento de projetos não é viável sem que a função do planejamento seja definida de maneira clara e detalhando os objetivos que se pretende atingir, que entregas serão feitas, quais os seus respectivos prazos, os recursos empregados e sua origem e as atividades a serem executadas. Operacionalizar e aprimorar as técnicas de gestão de projetos dentro da administração pública é difícil e depende de uma análise mais aprofundada da gestão de projetos no setor público, que decorre pela dificuldade de mudar a cultura existente, pela falta de maturidade em projetos e as formas de burocracia existentes que certamente devem sofrer melhorias. Independente do número de órgãos públicos existentes, o quadro técnico especializado e capacitado em gestão de projetos está concentrado na esfera federal, pois os Estados e, principalmente os pequenos Municípios, tem uma enorme

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE: Por um MP mais eficiente

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE: Por um MP mais eficiente PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE: Por um MP mais eficiente Natal, 2011 1. Quem somos 2. Histórico da Gestão Estratégica 3. Resultados práticos 4. Revisão

Leia mais

Administração Judiciária

Administração Judiciária Administração Judiciária Planejamento e Gestão Estratégica Claudio Oliveira Assessor de Planejamento e Gestão Estratégica Conselho Superior da Justiça do Trabalho Gestão Estratégica Comunicação da Estratégia

Leia mais

POLÍTICA DE GOVERNANÇA COOPERATIVA

POLÍTICA DE GOVERNANÇA COOPERATIVA POLÍTICA DE GOVERNANÇA COOPERATIVA 1 1. APRESENTAÇÃO Esta política estabelece os princípios e práticas de Governança Cooperativa adotadas pelas cooperativas do Sistema Cecred, abordando os aspectos de

Leia mais

Trilhas Técnicas SBSI - 2014

Trilhas Técnicas SBSI - 2014 brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1

ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1 ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1 RESUMO Diversos profissionais relatam dificuldades em coordenar adequadamente projetos sob sua responsabilidade. Muitos fatores que influenciam

Leia mais

Cartilha. Gestão de Projetos. Superintendência de Planejamento e Gestão SUPLAN Ministério Público do Estado de Goiás

Cartilha. Gestão de Projetos. Superintendência de Planejamento e Gestão SUPLAN Ministério Público do Estado de Goiás Cartilha Gestão de Projetos SUPLAN Ministério Público do Estado de Goiás Esta cartilha tem como objetivo transmitir os conceitos básicos relacionados ao Gerenciamento de Projetos e compartilhar da metodologia

Leia mais

PLANO SETORIAL DE AÇÃO PROCURADORIA/PROMOTORIA DE JUSTIÇA PROCURADORIA / PROMOTORIA DE JUSTIÇA: COMARCA DE SIQUEIRA CAMPOS. Resultados de Pesquisas de

PLANO SETORIAL DE AÇÃO PROCURADORIA/PROMOTORIA DE JUSTIÇA PROCURADORIA / PROMOTORIA DE JUSTIÇA: COMARCA DE SIQUEIRA CAMPOS. Resultados de Pesquisas de MINISTÉRI O PÚBLICO do Estado do Paraná PLANO SETORIAL DE AÇÃO PROCURADORIA/PROMOTORIA DE JUSTIÇA SUBPLAN ANO: 2014 PROCURADORIA / PROMOTORIA DE JUSTIÇA: COMARCA DE SIQUEIRA CAMPOS RECONHECIMENTO EXTERNO

Leia mais

O Controle Interno no Âmbito do Poder Executivo

O Controle Interno no Âmbito do Poder Executivo O Controle Interno no Âmbito do Poder Executivo Contextualização Sumário - O Controle na Administração Pública - O Controle Externo - O Controle Interno O Controle Interno do Poder Executivo do Estado

Leia mais

RESULTADOS FINAIS DO ENCONTRO NACIONAL - ÁREA MEIO - ESTRATÉGIA NACIONAL DO MINISTÉRIO PÚBLICO

RESULTADOS FINAIS DO ENCONTRO NACIONAL - ÁREA MEIO - ESTRATÉGIA NACIONAL DO MINISTÉRIO PÚBLICO RESULTADOS FINAIS DO ENCONTRO NACIONAL - ÁREA MEIO - ESTRATÉGIA NACIONAL DO MINISTÉRIO PÚBLICO SISTEMATIZAÇÃO DOS RESULTADOS Atendendo a solicitação do CNMP, o presente documento organiza os resultados

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROGRAMAS DE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA: UMA PERSPECTIVA PARA A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROGRAMAS DE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA: UMA PERSPECTIVA PARA A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROGRAMAS DE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA: UMA PERSPECTIVA PARA A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS Luis Fernando Vitorino 1, Moacir José dos Santos 2, Monica Franchi Carniello

Leia mais

Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina

Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação (PETI) Secretaria de Tecnologia da Informação Florianópolis, março de 2010. Apresentação A informatização crescente vem impactando diretamente

Leia mais

ANEXO I A Estratégia de TIC do Poder Judiciário

ANEXO I A Estratégia de TIC do Poder Judiciário RESOLUÇÃO Nº 99, DE 24 DE NOVEMBRO DE 2009 Dispõe sobre o Planejamento Estratégico de TIC no âmbito do Poder Judiciário e dá outras providências. ANEXO I A Estratégia de TIC do Poder Judiciário Planejamento

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

ANEXO I PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2014-2020

ANEXO I PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2014-2020 ANEXO I PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2014-2020 1 Missão 2 Exercer o controle externo da administração pública municipal, contribuindo para o seu aperfeiçoamento, em benefício da sociedade. Visão Ser reconhecida

Leia mais

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA RESOLUÇÃO Nº 99, DE 24 DE NOVEMBRO DE 2009

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA RESOLUÇÃO Nº 99, DE 24 DE NOVEMBRO DE 2009 CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA RESOLUÇÃO Nº 99, DE 24 DE NOVEMBRO DE 2009 Institui o Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação no âmbito do Poder Judiciário. O PRESIDENTE DO CONSELHO

Leia mais

A experiência na Implantação do Escritório de Projetos do Tribunal de Justiça do Estado de Mato Grosso.

A experiência na Implantação do Escritório de Projetos do Tribunal de Justiça do Estado de Mato Grosso. A experiência na Implantação do Escritório de Projetos do Tribunal de Justiça do Estado de Mato Grosso. Vivian D. de Arruda e S. Pires Coordenadora de Planejamento do TJ/MT 23 de outubro de 2012 ESTRATÉGIAS

Leia mais

Questionário de Governança de TI 2014

Questionário de Governança de TI 2014 Questionário de Governança de TI 2014 De acordo com o Referencial Básico de Governança do Tribunal de Contas da União, a governança no setor público compreende essencialmente os mecanismos de liderança,

Leia mais

CARTILHA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

CARTILHA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS CARTILHA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1ª edição - 2015 ÍNDICE INTRODUÇÃO...03 O QUE É UM PROJETO?...04 O QUE É UM PROGRAMA?...07 ESTUDOS E PROJETOS...08 O QUE É O GERENCIAMENTO DE PROJETOS...09 QUEM É

Leia mais

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO Temporário: significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Um projeto é fundamentalmente diferente: porque ele termina quando seus objetivos propostos

Leia mais

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERAÇÃO PARA A AGRICULTURA TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA 1 IDENTIFICAÇÃO DA CONSULTORIA Contratação de consultoria pessoa física para serviços de preparação

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

SEÇÃO JUDICIÁRIA DO PARANÁ

SEÇÃO JUDICIÁRIA DO PARANÁ SEÇÃO JUDICIÁRIA DO PARANÁ MISSÃO: Garantir prestação jurisdicional rápida, acessível e efetiva no âmbito da sua competência. DESCRIÇÃO DA MISSÃO: A Justiça Federal no Paraná existe para garantir direitos

Leia mais

PODER JUDICIÁRIO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 3ª REGIÃO

PODER JUDICIÁRIO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 3ª REGIÃO Controle de Versões Autor da Solicitação: Subseção de Governança de TIC Email:dtic.governanca@trt3.jus.br Ramal: 7966 Versão Data Notas da Revisão 1 03.02.2015 Versão atualizada de acordo com os novos

Leia mais

PROPOSTA DE PROJETO DE PESQUISA APLICADA PARA AUXÍLIO FINANCEIRO A CURSOS PROJETO DE TELEFONIA IP

PROPOSTA DE PROJETO DE PESQUISA APLICADA PARA AUXÍLIO FINANCEIRO A CURSOS PROJETO DE TELEFONIA IP Ministério Público do Estado do Paraná PROPOSTA DE PROJETO DE PESQUISA APLICADA PARA AUXÍLIO FINANCEIRO A CURSOS PROJETO DE TELEFONIA IP ALEXANDRE GOMES DE LIMA SILVA CURITIBA - PR 2012-2013 Ministério

Leia mais

PMO ESTRATÉGICO DE ALTO IMPACTO

PMO ESTRATÉGICO DE ALTO IMPACTO PMO ESTRATÉGICO DE ALTO IMPACTO TOBIAS ALBUQUERQUE E LEONARDO AVELAR OUTUBRO DE 2015 I. INTRODUÇÃO O conceito de escritórios de projetos Project Management Office (PMO) vem evoluindo desde meados da década

Leia mais

A Estratégia do Conselho da Justiça Federal 2015/2020 CJF-POR-2015/00359, de 26 de agosto de 2015

A Estratégia do Conselho da Justiça Federal 2015/2020 CJF-POR-2015/00359, de 26 de agosto de 2015 A Estratégia do Conselho da Justiça Federal CJF-POR-2015/00359, de 26 de agosto de 2015 SUEST/SEG 2015 A estratégia do CJF 3 APRESENTAÇÃO O Plano Estratégico do Conselho da Justiça Federal - CJF resume

Leia mais

A NOVA POLÍTICA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO

A NOVA POLÍTICA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 4, 5 e 6 de junho de 2012 A NOVA POLÍTICA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO Pablo Sandin Amaral Renato Machado Albert

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Lançamento do Planejamento Estratégico Nacional Brasília, 09 de novembro de 2011

Lançamento do Planejamento Estratégico Nacional Brasília, 09 de novembro de 2011 Lançamento do Planejamento Estratégico Nacional Brasília, 09 de novembro de 2011 1 Lançamento do Planejamento Estratégico Nacional Brasília, 09 de novembro de 2011 2 Planejamento Estratégico Nacional do

Leia mais

1 LIDERANÇA. Indicador 1: Eficiência da Comunicação Organizacional

1 LIDERANÇA. Indicador 1: Eficiência da Comunicação Organizacional COMPILADO DAS SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA O IDGP/2011 por critério e indicador 1 LIDERANÇA O critério Liderança aborda como está estruturado o sistema de liderança da organização, ou seja, o papel da liderança

Leia mais

Governança de TI. Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? Conhecimento em Tecnologia da Informação

Governança de TI. Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Governança de TI Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? 2010 Bridge Consulting Apresentação A Governança de Tecnologia

Leia mais

Apresentação ao Grupo de Usuários PROCERGS

Apresentação ao Grupo de Usuários PROCERGS Apresentação ao Grupo de Usuários PROCERGS Ricardo Neves Pereira Subsecretário da RE Ivo Estevão Luft Júnior Assessor de Planejamento APLAN 22/03/2013 Introdução Apresentação pessoal A transferência do

Leia mais

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1.

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan 1 Unidade 1.1 2 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 3 1 Leitura

Leia mais

Carlos Henrique Santos da Silva

Carlos Henrique Santos da Silva GOVERNANÇA DE TI Carlos Henrique Santos da Silva Mestre em Informática em Sistemas de Informação UFRJ/IM Certificado em Project Management Professional (PMP) PMI Certificado em IT Services Management ITIL

Leia mais

RESOLUÇÃO Nº 506, DE 28 DE JUNHO DE 2013

RESOLUÇÃO Nº 506, DE 28 DE JUNHO DE 2013 Publicada no DJE/STF, n. 127, p. 1-3 em 3/7/2013. RESOLUÇÃO Nº 506, DE 28 DE JUNHO DE 2013 Dispõe sobre a Governança Corporativa de Tecnologia da Informação no âmbito do Supremo Tribunal Federal e dá outras

Leia mais

GESPÚBLICA. Brasília ǀ 25 de Setembro de 2012

GESPÚBLICA. Brasília ǀ 25 de Setembro de 2012 GESPÚBLICA Brasília ǀ 25 de Setembro de 2012 Resultados Decisões Estratégicas Informações / Análises O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA Ideologia Organizacional Missão, Visão,Valores Análise do Ambiente

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Em conformidade com a metodologia PMI 1 Apresentações Paulo César Mei, MBA, PMP Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos e portfólios, sempre aplicando as melhores

Leia mais

ORIENTAÇÕES PARA ELABORAÇÃO DO PLANO SETORIAL DE AÇÃO - 2012 PROCURADORIAS E PROMOTORIAS DE JUSTIÇA

ORIENTAÇÕES PARA ELABORAÇÃO DO PLANO SETORIAL DE AÇÃO - 2012 PROCURADORIAS E PROMOTORIAS DE JUSTIÇA ORIENTAÇÕES PARA ELABORAÇÃO DO PLANO SETORIAL DE AÇÃO - 202 PROCURADORIAS E PROMOTORIAS DE JUSTIÇA SUBPROCURADORIA-GERAL DE JUSTIÇA PARA ASSUNTOS DE PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL SUBPLAN DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS Ana Carolina Freitas Teixeira¹ RESUMO O gerenciamento de projetos continua crescendo e cada

Leia mais

APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS

APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS Versão 1 2010 A SIX SIGMA BRASIL apresenta a seguir seu portfolio de capacitação e consultoria de serviços de gerenciamento de projetos, processos (lean e seis sigma)

Leia mais

A gestão pública a serviço de todos os brasileiros

A gestão pública a serviço de todos os brasileiros Programa da Qualidade no Serviço Público GUIA Avaliação Continuada da Gestão Pública 25 pontos A gestão pública a serviço de todos os brasileiros Programa da Qualidade no Serviço Público PQSP: Avaliação

Leia mais

Garantir a economicidade dos recursos e a melhor alocação dos recursos necessários à prestação jurisdicional.

Garantir a economicidade dos recursos e a melhor alocação dos recursos necessários à prestação jurisdicional. Tema 1: Eficiência Operacional Buscar a excelência na gestão de custos operacionais. Garantir a economicidade dos recursos e a melhor alocação dos recursos necessários à prestação jurisdicional. Agilizar

Leia mais

Oficina de Gestão de Portifólio

Oficina de Gestão de Portifólio Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,

Leia mais

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL GOVERNANÇA CORPORATIVA

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL GOVERNANÇA CORPORATIVA 1. INTRODUÇÃO 1.1 A CAIXA A Caixa Econômica Federal é uma instituição financeira sob a forma de empresa pública, vinculada ao Ministério da Fazenda. Instituição integrante do Sistema Financeiro Nacional

Leia mais

Planejamento Estratégico de TIC. da Justiça Militar do Estado. do Rio Grande do Sul

Planejamento Estratégico de TIC. da Justiça Militar do Estado. do Rio Grande do Sul Planejamento Estratégico de TIC da Justiça Militar do Estado do Rio Grande do Sul MAPA ESTRATÉGICO DE TIC DA JUSTIÇA MILITAR DO ESTADO (RS) MISSÃO: Gerar, manter e atualizar soluções tecnológicas eficazes,

Leia mais

Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)

Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) 1.JUSTIFICATIVA A administração pública vem nos últimos anos sofrendo mudanças estruturais em sua forma de atuação, saindo de um modelo patrimonialista e burocrático para um modelo gerencial, focando nos

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

2. Gerenciamento de projetos

2. Gerenciamento de projetos 2. Gerenciamento de projetos Este capítulo contém conceitos e definições gerais sobre gerenciamento de projetos, assim como as principais características e funções relevantes reconhecidas como úteis em

Leia mais

ANEXO X DIAGNÓSTICO GERAL

ANEXO X DIAGNÓSTICO GERAL ANEXO X DIAGNÓSTICO GERAL 1 SUMÁRIO DIAGNÓSTICO GERAL...3 1. PREMISSAS...3 2. CHECKLIST...4 3. ITENS NÃO PREVISTOS NO MODELO DE REFERÊNCIA...11 4. GLOSSÁRIO...13 2 DIAGNÓSTICO GERAL Este diagnóstico é

Leia mais

GLOSSÁRIO. Atividade: ação, em geral repetitiva, que permite gerar um determinado produto (bens e serviços), estendendo-se por tempo indeterminado.

GLOSSÁRIO. Atividade: ação, em geral repetitiva, que permite gerar um determinado produto (bens e serviços), estendendo-se por tempo indeterminado. GLOSSÁRIO Accountability: obrigação de prestar contas. Responsabilização. Envolve não apenas a transparência dos processos como também a definição de responsabilidades e identificação dos responsáveis.

Leia mais

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS

SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS 1 FINALIDADE DO PROJETO ESTRATÉGICO Simplificar e padronizar os processos internos, incrementando o atendimento ao usuário. Especificamente o projeto tem o objetivo de: Permitir

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

2. Disseminar o conhecimento gerado no Instituto Federal do Amazonas.

2. Disseminar o conhecimento gerado no Instituto Federal do Amazonas. Extensão ETENSÃO A implementação da politica de Extensão, no Instituto Federal do Amazonas reafirma a missão deste Instituto e seu comprometimento com o desenvolvimento local e regional promovendo a integração

Leia mais

Institucionalização e monitoramento do Planejamento Institucional

Institucionalização e monitoramento do Planejamento Institucional Execução do Plano Estratégico e seus desdobramentos Institucionalização e monitoramento do Planejamento Institucional Planejamento Estratégico e seus desdobramentos: planejamento setorial e planejamento

Leia mais

SUMÁRIO EXECUTIVO RELATÓRIO DE AUDITORIA Nº 017/2014

SUMÁRIO EXECUTIVO RELATÓRIO DE AUDITORIA Nº 017/2014 PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA EMPRESA BRASIL DE COMUNICAÇÃO AUDITORIA INTERNA SUMÁRIO EXECUTIVO RELATÓRIO DE AUDITORIA Nº 017/2014 Tema: EXAME DAS ATIVIDADES DE TI SOB A RESPONSABILIDADE DA SUCOM. Tipo de Auditoria:

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional

Leia mais

Alinhamento entre Estratégia e Processos

Alinhamento entre Estratégia e Processos Fabíola Azevedo Grijó Superintendente Estratégia e Governança São Paulo, 05/06/13 Alinhamento entre Estratégia e Processos Agenda Seguros Unimed Modelo de Gestão Integrada Kaplan & Norton Sistema de Gestão

Leia mais

RESOLUÇÃO - TCU Nº 247, de 7 de dezembro de 2011

RESOLUÇÃO - TCU Nº 247, de 7 de dezembro de 2011 RESOLUÇÃO - TCU Nº 247, de 7 de dezembro de 2011 Dispõe sobre a Política de Governança de Tecnologia da Informação do Tribunal de Contas da União (PGTI/TCU). O TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, no uso de suas

Leia mais

Rede de Defesa e Segurança

Rede de Defesa e Segurança Rede de Defesa e Segurança 1 PROGRAMA ALIANÇA PELA VIDA Objetivo: Estruturar ações integradas de prevenção, acolhimento e tratamento dos usuários e dependentes de álcool e outras drogas e seus familiares,

Leia mais

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO AMAZONAS MANUAL DE GESTÃO DE PORTFÓLIO DE INICIATIVAS

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO AMAZONAS MANUAL DE GESTÃO DE PORTFÓLIO DE INICIATIVAS MANUAL DE GESTÃO DE PORTFÓLIO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS MANUAL DE GESTÃO DE PORTFÓLIO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Elaborado pela Divisão de Planejamento e Gestão Estratégica. 2012 APRESENTAÇÃO Desde

Leia mais

PMBOK e Gerenciamento de Projetos

PMBOK e Gerenciamento de Projetos PMBOK e Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de projetos (GP) é uma área de atuação e conhecimento que tem ganhado, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores

Leia mais

ESCRITÓRIO DE PROJETOS CORPORATIVO DO INPI

ESCRITÓRIO DE PROJETOS CORPORATIVO DO INPI ESCRITÓRIO DE PROJETOS CORPORATIVO DO INPI O modelo implantado e as lições aprendidas PEDRO BURLANDY Maio/2011 SUMÁRIO 1. PREMISSAS E RESTRIÇÕES 2. DIAGNÓSTICO SUMÁRIO 3. O PROBLEMA E A META 4. O MODELO

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

6.2.2 RISCO SOCIOAMBIENTAL NA CONCESSÃO DE CRÉDITO 6.3 RELACIONAMENTO COM FUNCIONÁRIOS E COLABORADORES

6.2.2 RISCO SOCIOAMBIENTAL NA CONCESSÃO DE CRÉDITO 6.3 RELACIONAMENTO COM FUNCIONÁRIOS E COLABORADORES Índice 1. INTRODUÇÃO 2. PARTES INTERESSADAS. NORMATIVOS. ESTRUTURA DE GOVERNANÇA. PRINCÍPIOS 6. DIRETRIZES 6.1 NORMATIZAÇÃO 6.2 GERENCIAMENTO DO RISCO SOCIOAMBIENTAL 6.2.1 RISCO SOCIOAMBIENTAL DA INSTITUIÇÃO

Leia mais

Apresentação Plano de Integridade Institucional da Controladoria-Geral da União (PII)

Apresentação Plano de Integridade Institucional da Controladoria-Geral da União (PII) PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA CONTROLADORIA-GERAL DA UNIÃO Secretaria-Executiva Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional Plano de Integridade Institucional (PII) 2012-2015 Apresentação Como

Leia mais

PORTARIA PGR Nº 198 DE 15 DE ABRIL DE 2011. Regulamenta o Programa de Treinamento, Desenvolvimento e Educação do Ministério Público da União.

PORTARIA PGR Nº 198 DE 15 DE ABRIL DE 2011. Regulamenta o Programa de Treinamento, Desenvolvimento e Educação do Ministério Público da União. PORTARIA PGR Nº 198 DE 15 DE ABRIL DE 2011 Regulamenta o Programa de Treinamento, Desenvolvimento e Educação do Ministério Público da União. O PROCURADOR-GERAL DA REPÚBLICA, no uso de suas atribuições,

Leia mais

Como vai a Governança de TI no Brasil? Resultados de pesquisa com 652 profissionais

Como vai a Governança de TI no Brasil? Resultados de pesquisa com 652 profissionais Fórum de Governança Tecnologia e Inovação LabGTI/UFLA Como vai a Governança de TI no Brasil? Resultados de pesquisa com 652 profissionais Pamela A. Santos pam.santos91@gmail.com Paulo H. S. Bermejo bermejo@dcc.ufla.br

Leia mais

GRUPOS TEMÁTICOS: I - Monitoramento & Avaliação dos Programas do

GRUPOS TEMÁTICOS: I - Monitoramento & Avaliação dos Programas do GRUPOS TEMÁTICOS: I - Monitoramento & Avaliação dos Programas do Governo e II - Plano de Governo / Planejamento Estratégico 1. Em que situação encontra-se o produto em seu Estado? Em contratação; Em construção

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

INDICADORES DE DESEMPENHO

INDICADORES DE DESEMPENHO INDICADORES DE DESEMPENHO Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. (E. Deming) Os indicadores são ferramentas

Leia mais

Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia

Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia Escritórios de Processos (BPM Office) e de Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia Introdução...2 Uniformizando o entendimento dos conceitos... 4 Entendendo as principais similaridades... 5 Entendendo

Leia mais

POLÍTICA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE - SMS. Versão Data Histórico Aprovação 00 20/10/09 Emissão de documento Aldo Guedes

POLÍTICA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE - SMS. Versão Data Histórico Aprovação 00 20/10/09 Emissão de documento Aldo Guedes POLÍTICA DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE - SMS. Elaboração Luiz Guilherme D CQSMS 10 00 Versão Data Histórico Aprovação 00 20/10/09 Emissão de documento Aldo Guedes Avaliação da Necessidade de Treinamento

Leia mais

CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar. Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso

CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar. Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso CobiT O que é? Um framework contendo boas práticas para

Leia mais

Plano de Ação 2015: Objetivos estratégicos, Indicadores, Metas e Projetos priorizados

Plano de Ação 2015: Objetivos estratégicos, Indicadores, Metas e Projetos priorizados E77p Espírito Santo. Tribunal de Contas do Estado. Plano de Ação 2015: Objetivos estratégicos, Indicadores, Metas e Projetos priorizados / Tribunal de Contas do Estado. Vitória/ES: TCEES, 2015. 13p. 1.Tribunal

Leia mais

ATO NORMATIVO Nº 006 /2007

ATO NORMATIVO Nº 006 /2007 ATO NORMATIVO Nº 006 /2007 Dispõe sobre os cargos em comissão do Ministério Público do Estado da Bahia, e dá outras providências. O PROCURADOR-GERAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DA BAHIA, no uso das atribuições

Leia mais

Tem a missão de assessorar a Presidência em assuntos a ela delegados, agindo em apoio aos demais órgãos da empresa.

Tem a missão de assessorar a Presidência em assuntos a ela delegados, agindo em apoio aos demais órgãos da empresa. PRESIDÊNCIA (DIPRE) A missão da Presidência é assegurar a sobrevivência, o crescimento e a diversificação sinergética da Guimar, em consonância com as orientações estratégicas emanadas do Conselho de Administração,

Leia mais

COBIT. Governança de TI. Juvenal Santana, PMP tecproit.com.br

COBIT. Governança de TI. Juvenal Santana, PMP tecproit.com.br COBIT Governança de TI Juvenal Santana, PMP tecproit.com.br Sobre mim Juvenal Santana Gerente de Projetos PMP; Cobit Certified; ITIL Certified; OOAD Certified; 9+ anos de experiência em TI; Especialista

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK http://www.sei.cmu.edu/ Prefácio do CMM Após várias décadas de promessas não cumpridas sobre ganhos de produtividade e qualidade na aplicação de novas metodologias

Leia mais

Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.

Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. William Edwards Deming Organograma do Ministério da Fazenda

Leia mais

Modelo de Gestão de Portfólio e Operação dos Escritórios de Projetos da Justiça Federal

Modelo de Gestão de Portfólio e Operação dos Escritórios de Projetos da Justiça Federal JUSTIÇA FEDERAL Modelo de Gestão de Portfólio e Operação dos Escritórios de Projetos da Justiça Federal 1ª Edição A estratégia direcionando a execução por meio da gestão e operação dos Escritórios de Projetos

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 7 Planejamento Estratégico Planejamento de TI Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a

Leia mais

#11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

#11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO #11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ÍNDICE 1. 2. 3. 4. 5. 6. Apresentação Níveis de planejamento Conceito geral Planejamento estratégico e o MEG Dicas para elaborar um planejamento estratégico eficaz Sobre a

Leia mais

INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº 66, DE 13 DE NOVEMBRO DE 2012.

INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº 66, DE 13 DE NOVEMBRO DE 2012. INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº 66, DE 13 DE NOVEMBRO DE 2012. Institui o Programa de Fortalecimento Institucional da ANAC. A DIRETORIA DA AGÊNCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL - ANAC, no exercício das competências

Leia mais

Com o objetivo de continuar aprimorando o modelo de gestão de Minas Gerais, foi lançado, em 2010, o projeto Agenda de Melhorias caminhos para inovar

Com o objetivo de continuar aprimorando o modelo de gestão de Minas Gerais, foi lançado, em 2010, o projeto Agenda de Melhorias caminhos para inovar março de 2012 Introdução Com o objetivo de continuar aprimorando o modelo de gestão de Minas Gerais, foi lançado, em 2010, o projeto Agenda de Melhorias caminhos para inovar na gestão pública. A criação

Leia mais

Plano Anual de Educação Institucional 2013

Plano Anual de Educação Institucional 2013 Plano Anual de Educação Institucional 2013 Sumário Apresentação Metodologia de Construção do Plano Anual de Educação Ações do CEAF Planejadas para 2013 Programa Direito Programa Atuação Ministerial Programa

Leia mais

SWOT 2009 MP/PR OPORTUNIDADES ORGANIZADAS POR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

SWOT 2009 MP/PR OPORTUNIDADES ORGANIZADAS POR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SWOT 009 MP/PR OPORTUNIDADES ORGANIZADAS POR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Nº OCOR- % OPORTUNIDADES RÊNCIAS TOTAL OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Informática: Sistema de automação de dados MP; instituição do processo

Leia mais

1. METODOLOGIA APLICADA

1. METODOLOGIA APLICADA 1. METODOLOGIA APLICADA O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas que proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações

Leia mais

CURSOS GERENCIAIS 20/12/2010 Antonio Roberto Grazzia, MBA, PMP

CURSOS GERENCIAIS 20/12/2010 Antonio Roberto Grazzia, MBA, PMP CURSOS GERENCIAIS 20/12/2010 Antonio Roberto Grazzia, MBA, PMP Em um ambiente de negócios competitivo, a condução de projetos de forma eficiente e sem desperdícios é um grande diferencial para o sucesso.

Leia mais

VERSÃO APROVADA Tradução de cortesia ANEXO 4

VERSÃO APROVADA Tradução de cortesia ANEXO 4 ANEXO 4 RELATÓRIO PRELIMINAR DO CEED AO CONSELHO DE DEFESA SUL- AMERICANO SOBRE OS TERMOS DE REFERÊNCIA PARA OS CONCEITOS DE SEGURANÇA E DEFESA NA REGIÃO SUL- AMERICANA O é uma instância de conhecimento

Leia mais

Gestão da Tecnologia da Informação

Gestão da Tecnologia da Informação TLCne-051027-P0 Gestão da Tecnologia da Informação Disciplina: Governança de TI São Paulo, Outubro de 2012 0 Sumário TLCne-051027-P1 Conteúdo desta Aula Abordar o domínio Adquirir e Implementar e todos

Leia mais

Estruturando Processo de Gestão de Projeto. José Renato Santiago

Estruturando Processo de Gestão de Projeto. José Renato Santiago Estruturando Processo de Gestão de Projeto Metodologia de Gestão de Projetos Objetivo: O objetivo deste documento é apresentar ações e iniciativas voltadas para a implantação de metodologia de Gestão de

Leia mais

ESCRITÓRIO DE PROJETOS: UM INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA UMA NOVA UNIVERSIDADE NO INTERIOR DA AMAZÔNIA

ESCRITÓRIO DE PROJETOS: UM INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA UMA NOVA UNIVERSIDADE NO INTERIOR DA AMAZÔNIA Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013 ESCRITÓRIO DE : UM INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA UMA NOVA UNIVERSIDADE NO INTERIOR DA AMAZÔNIA Amanda Monteiro Sizo

Leia mais

Número do Recibo:83500042

Número do Recibo:83500042 1 de 21 06/06/2012 18:25 Número do Recibo:83500042 Data de Preenchimento do Questionário: 06/06/2012. Comitête Gestor de Informática do Judiciário - Recibo de Preenchimento do Questionário: GOVERNANÇA

Leia mais