PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ ESCOLA DE NEGÓCIOS GESTÃO DE PROJETOS ALEXANDRE GOMES DE LIMA SILVA

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1 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ ESCOLA DE NEGÓCIOS GESTÃO DE PROJETOS ALEXANDRE GOMES DE LIMA SILVA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS NO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO PARANÁ CURITIBA 2013

2 ALEXANDRE GOMES DE LIMA SILVA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS NO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO PARANÁ Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós Graduação em Gestão de Projetos, da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como requisito parcial para obtenção do título de especialista. Orientador: Profº Msc. Anderson Pereira da Silva Rocha CURITIBA 2013

3 ALEXANDRE GOMES DE LIMA SILVA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS NO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO PARANÁ Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós Graduação em Gestão de Projetos, da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como requisito parcial para obtenção do título de especialista. COMISSÃO EXAMINADORA Profº Anderson Pereira da Silva Rocha Profº Rony Ahlfeldt Curitiba, 18 de agosto de 2013.

4

5 RESUMO Esta pesquisa procura averiguar a viabilidade de implantação de um escritório de projetos no modelo da administração pública moderna a fim de auxiliar na execução dos projetos estratégicos do Ministério Público do Estado do Paraná e desta forma dar um salto de qualidade nos serviços prestados à sociedade, por meio de uma nova modalidade de gestão, norteada por ações planejadas, coordenadas e monitoradas, privilegiando principalmente a interação com a sociedade. Mesmo sendo com intuito acadêmico, este trabalho tem por finalidade contribuir no alinhamento das diretrizes estabelecidas pelo Conselho Nacional do Ministério Público CNMP e colaborar com a administração desta Instituição que objetiva ver instalada uma sociedade livre, justa e solidária. Encontramos hoje dentro do Ministério Público Estadual todos os objetivos estratégicos já traçados até o ano de 2018 com foco na melhoria constante da transparência de suas prioridades institucionais e de prestar à sociedade um serviço público de excelência. Para colaborar neste sentido, esta pesquisa busca evidenciar a necessidade da criação de um PMO Institucional a fim de auxiliar as três Sub- Procuradorias e seus respectivos segmentos em atingir seus objetivos dentro do portfólio de projetos propostos através de uma metodologia elaborada. Palavras chave: Gestão de Projetos. Gerenciamento de Projetos. Escritório de Projetos. Ministério Público do Paraná.

6 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1:...25 FIGURA

7 LISTA DE QUADROS QUADRO 1:...25 QUADRO 2:...26 QUADRO 3:...27 QUADRO 4:...42 QUADRO QUADRO 6:...48 QUADRO 7:...50

8 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS MP - Ministério Público. RH - Recursos Humanos. EP - Escritório de Projetos. GP - Gestão de Projetos PMO - Project Management Office (Escritório de Gerenciamento de Projetos). MPU - Ministério Público da União. MPE - Ministério Público dos Estados. MPF - Ministério Público Federal. MPT - Ministério Público do Trabalho. MPM - Ministério Público Militar. PGJ - Procurador Geral de Justiça CEAF - Centro de Estudos e Aperfeiçoamento Funcional. MPPR - Ministério Público do Estado do Paraná. CNMP - Conselho Nacional do Ministério Público. SISP - Sistema de Administração de Recursos de Tecnologia da Informação MPDFT - Ministério Público do Distrito Federal e Territórios. SUBPLAN - Subprocuradoria-Geral de Justiça para Assuntos de Planejamento Institucional. SUBADM - Subprocuradoria-Geral de Justiça para Assuntos Administrativos. PRO-MP - Sistema de Gestão de Processos e Procedimentos do Ministério Público PEN-MP - Planejamento Estratégico Nacional do Ministério Público.

9 SUMÁRIO RESUMO...05 LISTA DE FIGURAS:...06 LISTA DE QUADROS...07 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...08 SUMÁRIO INTRODUÇÃO PROBLEMA DE PESQUISA OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS JUSTIFICATIVA METODOLOGIA E REFERENCIAL TEÓRICO ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) BENEFÍCIOS DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS TIPOS DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS GESTÃO DE PROJETOS NA ÁREA PÚBLICA MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS O MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO PARANÁ A FERRAMENTA DE GESTÃO UTILIZADA PELO MPPR OS PROJETOS ESTRATÉGICOS DO MPPR OS PROJETOS DE IMPACTO SOCIAL OS PROJETOS PROCESSUAIS (PROCESSOS) OS PROJETOS DE TI E GESTÃO DE PESSOAS OS PROJETOS DE FINANÇAS ANÁLISE DOS DADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS LIMITAÇÕES DA PESQUISA RECOMENDAÇÕES CONCLUSÃO...55 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...57

10 10 1 INTRODUÇÃO É crescente o número de órgãos públicos que procuram estruturar seus sistemas produtivos a fim de prestar à sociedade um serviço público de qualidade. Diversos fatores fizeram com que estas Instituições aumentassem o número de projetos, as necessidades de dominar as técnicas de gestão eficiente e as melhorias da capacidade de monitoramento de um projeto. Todos os projetos sejam eles estratégicos ou setoriais tem a necessidade de ser gerenciadas por pessoas capacitadas, de ser monitoradas por ferramentas de gestão e de estabelecer uma metodologia especifica para se obter qualidade nos resultados para o cumprimento das metas estabelecidas. Encontramos diversas publicações que relatam os desafios existentes quando falamos de gestão de projetos na administração pública, principalmente no que diz respeito a recursos, que na maioria das vezes são escassos, exigindo maior nível de organização e planejamento. Segundo o artigo 2º da Lei Federal Nº 9.784/1999, a Administração Pública é movida pelos princípios da legalidade, razoabilidade, moralidade, interesse público, eficiência, entre outros e o desenvolvimento da gestão de projetos dos órgãos públicos deve ser fundamentada nestes princípios. Em nossa Constituição Federal também determina conforme o artigo 37, que Administração Pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. O Ministério Público faz parte da administração pública com responsabilidade de atuar na defesa da ordem jurídica, do regime democrático e dos interesses sociais e individuais indisponíveis, entre outras possibilidades de atuação. Criado em 2004, o Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP), sempre preocupado em ser fiel e adequado no cumprimento de sua missão constitucional e consolidar sua representatividade junto ao Ministério Público e à sociedade brasileira, iniciou em 2010, um movimento na direção de uma gestão estratégica. O CNMP elaborou o Planejamento Estratégico Nacional do Ministério Público (PEN- MP), entre o período de 2010 a 2015, definindo indicadores, projetos e ações

11 11 necessários ao alcance das metas estabelecidas, publicadas inclusive em seu portal na Internet. O Plano Estratégico Nacional foi o ponto de partida da construção de uma identidade nacional do Ministério Público Brasileiro, permitindo o compartilhamento das boas práticas dos órgãos de execução e respeitando a autonomia e a peculiaridade de cada instituição. Já referente aos projetos estratégicos do MPPR, foi encontrado nos levantamentos realizados para esta pesquisa uma situação diversificada, desde projetos com andamento normalizado até aqueles que estão paralisados ou atrasados por falta de mapeamentos e/ou monitoramento adequados. O software de gerenciamento adquirido pelo Ministério Público Estadual para controle dos projetos não é alimentado, mostrando claramente que a aplicação de uma metodologia é importante, principalmente no quesito de se criar mecanismos para que os resultados do planejamento estratégico traçado sejam atingidos. Diante de um cenário tão complexo, a elaboração do Planejamento Estratégico tornou-se um desafio. A cultura e a maturidade institucional indicam que o método de construção deva ser aceita e compreendida sem comprometer a qualidade do desenvolvimento de suas atividades, e concomitantemente, traga resultados concretos e a possibilidade de identificar os problemas prioritários e as respectivas necessidades de apoio. O Ministério Público possui outros desafios a serem atingidos, entre eles está identificar a percepção da sociedade sobre as demandas que devem ser priorizadas e as áreas que devem ser fortalecidas. Para uma modernização na estrutura organizacional do Ministério Público do Paraná esta pesquisa pretende identificar se a implantação de um Escritório de Projetos Institucional colaborará na assessoria, articulação, facilitação, acompanhamento e controle dos projetos prioritários, trabalhando em parceria com todas as Subprocuradorias e os seus respectivos segmentos, visando à melhoria dos métodos de gestão.

12 PROBLEMA DE PESQUISA A implantação de um Escritório de Projetos (PMO) dentro do Ministério Público do Estado do Paraná pode ser avaliada como uma alternativa de gestão de projetos de qualidade dentro da Instituição? 1.2 OBJETIVOS OBJETIVO GERAL Identificar se a criação de um Escritório de Projetos é a alternativa para a Gestão de Projetos dentro do Ministério Público do Paraná objetivando melhorar a eficiência do planejamento estratégico, da execução e do controle dos projetos e demais ações da Instituição OBJETIVOS ESPECIFICOS a) Verificar como a Gestão de Projetos foi implantada dentro do Ministério Público Estadual. b) Pontuar os benefícios da Criação de um PMO dentro do MPPR e se a estrutura organizacional comporta um Escritório de Projetos. c) d) Constatar se a estrutura organizacional do TJPR comporta um escritório de projetos. 1.3 JUSTIFICATIVA A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é recente, principalmente pela exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de qualidade, reforçando também a importância desta prática em todas as esferas do poder público. Prova disso são as diversas manifestações realizadas em 2013, reivindicando melhorias em diversas áreas do setor público, sendo inclusive

13 13 publicadas diversas matérias referentes a este assunto nos principais meios de comunicação existentes. Atualmente os projetos estão em evidência no cotidiano dos órgãos públicos com o intuito de originar resultados positivos ao enfrentar situações muitas vezes inéditas e atribuir a eles um perfil de promover condições sustentáveis e inovações em suas rotinas de trabalho atingindo um determinado objetivo, com prazo, qualidade e recursos. Para um entendimento melhor sobre este tema devemos primeiramente conceituar o termo Projeto. Dentre os conceitos mais difundidos de projetos, podemos mencionar um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2004). É importante também frisar que o gerenciamento de projetos é conceituado no PMBOK como sendo a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Com este conceito estabelecido, pressupõe dizer que os projetos são executados quando direcionado os esforços dos recursos disponíveis de forma eficaz para aquilo que foi planejado. O Ministério Público também enfrenta hoje o desafio de ser eficaz em suas ações e eficiente na forma de realizá-las sem descuidar dos problemas enfrentados pela Instituição e para que isto ocorra é necessário planejar, organizar e executar de forma atuante todo o planejamento traçado a fim de atingir os resultados esperados. O Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) é o órgão que foi criado em 30 de dezembro de 2004, pela Emenda Constitucional nº 45, atuando em prol do cidadão executando a fiscalização administrativa, financeira e disciplinar do Ministério Público no Brasil e de seus membros, respeitando a autonomia individual de cada instituição estadual. O CNMP elaborou o Planejamento Estratégico Nacional do Ministério Público visando o fortalecimento do Ministério Público no Brasil, a partir da construção de uma agenda estratégica capaz de alinhar aos ramos do MP em torno de objetivos comuns, com foco na melhoria dos serviços prestados à sociedade. Concentrando esforços para colaborar na obtenção de uma identidade nacional, o Ministério Público Estadual apresentou um portfólio de atuação baseado no Planejamento Estratégico 2010/2018, que reúne as prioridades da instituição, em cada área de atuação.

14 14 Em abril de 2009, foi iniciado um processo de Gestão Estratégica, a fim de mapear os principais objetivos da Instituição. Aprovada a Plano Estratégico pela Resolução nº 997 de 27 de abril de 2010, estabeleceram-se as diretrizes funcionais e conceituais para o monitoramento da execução do planejamento institucional, nas dimensões estratégicas, setoriais e regionais. O plano estratégico redigido no GEMPAR para este período foi construído utilizando a metodologia do Balanced Scorecard BSC, de Kaplan e Norton, contemplando os objetivos institucionais. O planejamento estratégico do MPPR rege-se pelos princípios da participação, coordenação, integração e continuidade conforme descrito no artigo 7º da Resolução PGJ 997/2010. O Ministério Público do Paraná se depara hoje com o controle da própria administração e da sociedade em geral com o objetivo de ver implantada a sua missão Institucional, necessitando a criação de um escritório de projetos que servirá de apoio no gerenciamento de projetos em execução, identificando as necessidades de capacitação dos funcionários, alocando recursos e pessoas, monitorando os resultados, atuando como um agente facilitador e fazendo a comunicação entre as partes interessadas nos projetos, colaborando desta forma com o planejamento institucional estabelecido. Com a apresentação do atual cenário, esta pesquisa identificará a viabilidade da implantação de um escritório de projetos institucional fazendo com que o Ministério Público avance na modernização de seus processos administrativos internos, criando mecanismos necessários para maior eficácia de suas ações de interesse social com a transparência necessária para atuar em suas prioridades institucionais, alcançando o objetivo final que é prestar à sociedade um serviço público de excelência. 2 METODOLOGIA E REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) O Escritório de Projetos (EP) ou Project Management Office PMO é definido pelo PMBOK como sendo uma unidade organizacional que centraliza e

15 15 coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Pode ser também denominado de: Escritório de Gerenciamento de Programas, Escritório de Gerenciamento de Projetos ou Escritório de Programas. Para Heldman (2009, p.9) o Escritório de Projetos tem como finalidade estabelecer e manter procedimentos e padrões para as metodologias de gerenciamento de projetos e gerenciar recursos atribuídos aos projetos. Segundo ele, o EP se encarrega da manutenção e arquivamento da documentação dos projetos para referência futura e avalia os projetos concluídos de acordo com sua adesão aos planos do projeto. Para o autor Candido (2012, p.86), o PMO pode auxiliar as empresas no gerenciamento de seus projetos seja no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, seja na implantação de novos processos, conseguindo que estas atividades tragam como resultado final a diminuição dos riscos e conflitos na empresa. Candido menciona que na primeira década de 2000, os Escritórios de Projetos eram implantados apenas nas empresas multinacionais de grande porte. Hoje, até mesmo a administração pública vem implantando PMOs: Como o Governo de Minas Gerais em 2003, do Rio de Janeiro e do Espirito Santo em Kerzner (2009, p.270) afirma que o escritório de projetos oferecerá assistência e aconselhamento na produção e implementação de novas políticas e processos em conjunto com a administração executiva, tendo como objetivo a de realizar a revisão e a supervisão dos projetos, se responsabilizando em manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação (2009, p.268). Já se formos nos basear em um Escritório de Projetos no modelo de Gestão Pública podemos utilizar a definição do Tribunal Superior Eleitoral (TSE) que conceitua o gerenciamento de projetos. Neste contexto o PMO é definido como um centro de excelência nas melhores práticas, que atua no alinhamento entre os projetos e as estratégias organizacionais, focado na eficiência e corresponsabilidade do sucesso do gerenciamento de projetos e programas dentro da organização, gerando economicidade, prazos cumpridos e entregas realizadas. Suas principais funções são: Estabelecer instrumentos e padrões; prestar consultoria e suporte em gerenciamento de projetos; realizar monitoramento e controle centralizados dos projetos e fazer gestão de interdependências.

16 16 O PMBOK (2004, p.18) cita as características do Escritório de Projetos (EP). As principais são: Centralizar e gerenciar as informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto; Identificar e desenvolver metodologia, melhores práticas e normas específicas para Gerenciamento de Projetos; Centralizar e gerenciar as comunicações entre projetos; Monitorar prazos e orçamentos dos projetos e supervisionar os padrões de qualidade globais dos mesmos; Gerenciar mudanças de escopo de projetos para melhor atingir os objetivos de negócios; Coordenar os riscos e as interdependências entre os projetos; Ser uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos; Os PMOs podem ser criados para atender a uma determinada demanda da Instituição Pública, mas isso não impede de acompanhar o desenvolvimento da organização e se modificar, atualizando seus objetivos e incorporando novas funções juntamente com as transformações institucionais relevantes que possam vir a acontecer BENEFICIOS DO ESCRITORIO DE PROJETOS Na Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (Sistema de Administração de Recursos de Tecnologia da Informação) mostra claramente que benefícios não são produtos, mas sim impactos e resultados percebidos pela sociedade, organização, serviços, etc.(brasil, 2011, P.20). Já Ferreira, lista os benefícios esperados com a criação e as atividades desempenhadas pelo escritório de projetos no âmbito de governo, citando o estado do Mato Grosso do Sul, mas que pode ser listado por qualquer uma das instituições publica de qualquer esfera governamental de gestão haja vista o perfil similar que os órgãos públicos possuem perante a administração pública, conforme descrito na Constituição Federal. Entre os principais benefícios que encontramos com a criação do EP listado por Ferreira, podemos citar:

17 17 Profissionalizar a gestão de projetos; Foco no gerenciamento de projetos que requerem maior intervenção e são mais importantes; Assegurar a conclusão dos projetos; Compatibilizar orçamento com o planejamento; Vincular com a área financeira e orçamentária; Assegurar cumprimento de prazos; Maior garantia de alcance das metas dos projetos; Visualizar prazos e recursos previstos e realizados/utilizados; Assegurar transparência de informações; Disponibilizar informações em tempo real; Ampliar captação de recursos; Padronizar processos; Evitar projetos desenvolvidos de forma isolada; Compartilhar ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos entre todos os envolvidos; Otimização de recursos e pessoal; Clareza de papéis e responsabilidades; Reduzir desvio de qualidade, incertezas e riscos, diminuindo os custos do projeto; Informação obtida e disseminada entre os projetos e unidades, ajudando na comunicação. Já Pschera (2010, p.16), menciona a definição de Kerzner sobre os benefícios de um escritório de projetos que perpassam por um melhor gerenciamento do portfólio, cumprimento de prazos, utilização e alocação de recursos e capacidade de assumir mais projetos sem a necessidade de recursos adicionais, gerando maior valor agregado as partes interessadas nos projetos. Ela também indica que a operacionalização do PMO difere do gerenciamento de projetos, pois esta visualiza cada projeto isoladamente, cumprindo seus respectivos fluxos, prazos, custos e qualidade de acordo com o planejado sem integrar com os demais projetos enquanto que a operação do EP é mais abrangente.

18 TIPOS DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS Existem três tipos de EP sugerido por Kerzner: Escritórios de Projetos Funcionais: Este tipo de Escritório é utilizado em uma determinada divisão funcional da organização, sendo sua principal responsabilidade gerenciar um conjunto crítico de recursos; Escritórios de Projetos de Grupos de Clientes: Objetiva o agrupamento e alinhamento de clientes a projetos comuns para obter um melhor gerenciamento de comunicação entre as interfaces do projeto. Podem existir diversos EP de Clientes ao mesmo tempo; Escritórios de Projetos Corporativos: Atende a toda a corporação e concentra-se em questões estratégicas e corporativas e não em assuntos funcionais. Tipos de EP sugerido por Menezes (2009, p.221): Escritório de Projetos para um Único Projeto: Profissionais, estrutura, softwares e documentação são voltados ao planejamento, monitoramento e execução de apenas um projeto, sendo que todos os recursos pertencem à equipe de projetos; Escritório de Projetos de Apoio a Projetos: Fornece os mais variados tipos de suporte a diversos projetos simultaneamente, podendo ter ações pontuais com preenchimento da documentação, análise de risco, ou plano de comunicação, podem ocorrer ações conjuntas e integradas e as reponsabilidades do projeto são creditados ao gestor de cada projeto. Este tipo de EP é responsável pela utilização de metodologias, técnicas e ferramentas para o desenvolvimento dos diversos projetos existentes; Escritório de Projetos para Monitoramento e Controle de Projetos: Monitora diversos projetos ao mesmo tempo, estabelece uma estrutura de indicadores de desempenho que servem para controlar os projetos e auxiliar na tomada de decisões dos gerentes de projetos; Escritório de Projetos que atua como Centro de Excelência: Conhece o negócio da empresa e suas demandas de projetos. Este EP opera como intermediário entre a organização e o mercado, realizando contatos com

19 19 outras instituições (sejam de pesquisa, consultoria e similares) com a finalidade de buscar soluções para a aplicação no EP de sua organização; Escritório de Projetos para Gestão de Programas: Possui profissionais com conhecimentos em gestão de projetos que assumem função de gestores de projetos. Cada gestor assume a responsabilidade dos projetos e o que necessitam ser desenvolvido e ficam com a responsabilidade dos resultados para eles. Este tipo de EP só terá êxito em seu funcionamento se os projetos tiverem autoridade e prioridade corporativa. 2.2 GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO Heldman (2009, p.9) define Portfólios com sendo coleções de programas e projetos que apoiam metas ou objetivos de negócios específicos e que atendam um objetivo de negócios. Segundo ele o gerenciamento de portfólios abrange o gerenciamento das coleções de programas, projetos, ou até mesmo outros portfólios. Já para Kerzner (2006, p.244) o gerenciamento do portfólio ajuda a determinar a exata combinação de projetos e correto nível de investimento em cada projeto. Ele pontua que o gerenciamento de portfólio concentra-se em um nível mais agregado, tendo como principais funções: identificar, selecionar, financiar, monitorar e manter os projetos ou programas a fim de atingir as metas e objetivos organizacionais. Segundo o PMBOK (2008, p.9), o gerenciamento de um ou mais portfólios se concentra em garantir que os projetos e/ou programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos alinhando assim as estratégias organizacionais. As principais características do gerenciamento de portfolios segundo o PMI (2008) são: Os portfólios possuem um escopo de negócios que muda com os objetivos estratégicos da organização; Os gerentes de portfólios monitoram continuamente as mudanças ocorridas no ambiente mais amplo da organização; Os gerentes de portfólios criam e mantém comunicação e processos necessários ao portfólio global;

20 20 Os gerentes de portfólios podem gerenciar ou coordenar a equipe de gerenciamento de portfólios O sucesso é medido em termos do desempenho agregado dos componentes do portfólio; Os gerentes de portfólios monitoram o desempenho e os indicadores de valor agregado da carteira. O gerenciamento bem sucedido de um portfólio segundo Kerzner exige uma forte liderança daqueles que reconhecem os benefícios que podem ser obtidos com esse procedimento. Ele cita que o gerenciamento de portfólios de projetos é uma abordagem de quatro passos: O primeiro passo é a identificação das ideias para projetos onde a assimilação de novas soluções e das necessidades do negocio podem ser adquiridas através de sessões de brainstorming, pesquisa de clientes e/ou fornecedores, sendo identificadas e listadas. Após esta fase elas devem ser concentradas e sofrer um processo de classificação e seleção, podendo ser utilizadas em sistemas de classificação como o de projetos de sobrevivência e crescimento; projetos defensivos ou ofensivos (por estarem ligados ao planejamento estratégico), projetos de melhoria e aperfeiçoamento e projetos de inovação técnica (onde se mostra um modelo de inovação). O segundo passo é a avaliação preliminar, que possui o lado do equilíbrio financeiro, onde deve ser averiguado os itens de custo, segurança e requisitos tecnológicos e concomitantemente a análise de custo/beneficio onde se verifica se o projeto será priorizado para o desenvolvimento dos demais projetos. Para este caso é necessário haver uma documentação cuidadosa de todas as restrições e suposições para que os custos e os benefícios sejam estimados e para que seja analisada a viabilidade do projeto e sua continuidade, avaliando os impactos do projeto sobre o plano estratégico. Seguindo para o terceiro passo Kerzner cita a seleção estratégica de projetos, onde se determina a adequação e a priorização dos projetos em termos de estratégia. Existe um envolvimento da alta administração avaliando os impactos do projeto sobre o plano estratégico e sua seleção através de métodos subjetivos,

21 21 objetivos ou quantitativos, dependendo da organização e da forma de gerenciamento. O quarto e último passo é a programação estratégia de projetos, onde as mesmas devem ser priorizadas com base na disponibilidade de recursos qualificados quanto aos futuros lucros e ao crescimento da organização. Para que as equipes de projetos não sejam sobrecarregadas e venham a ter menor produtividade e ter um impacto nos lucros, outro item a ser considerado é o nível de tolerância da organização para o risco. O Gerenciamento de riscos neste caso pode distribuir os riscos de forma eficiente, atenuando o risco do portfólio. 2.3 GESTÃO DE PROJETOS NA ÁREA PUBLICA Segundo PMBOK (2004, p.8) o gerenciamento de projetos é conceituado como sendo a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos através da aplicação e da integração dos processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento controle e encerramento. Gerenciar um projeto inclui alguns requisitos como identificação das necessidades, objetivos estabelecidos que sejam claros e atingíveis, exista um balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo e que as especificações sejam adaptadas dentro dos planos e da abordagem às diferentes preocupações das partes interessadas. Mas o gerenciamento de projetos dentro do setor público também deve ser observado com atenção para que se possa cumprir sua missão junto à sociedade e promover inovações em suas rotinas de trabalho. Segundo Pestana e Valente (p.6), o gerenciamento de projetos hoje é utilizado inclusive na área pública, e tem sido de fundamental importância para transformar o planejamento em resultados, otimizando a alocação de recursos, reduzindo as surpresas e trazendo maior eficiência à gestão de projetos. Já Pisa e Oliveira (2013) diferenciam os empreendimentos públicos e privados identificando a implantação de escritórios de projeto, formação de equipes e execução de projetos dentro das esferas de governo federal, estadual e municipal. Hoje estes requisitos são formados por inúmeros órgãos, segmentos e pessoas

22 22 (composto não somente por funcionários públicos), e esses atores, nem sempre compartilham os mesmos objetivos e, menos ainda, concordam na forma de gestão para atingi-los. Eles ainda citam os autores, Farnham e Horton (1992), que concordam que a forma de gerir os serviços públicos é bastante diferente da adotada no setor privado em virtude das peculiaridades estruturais, pois a forma de convergência do setor privado é constituída por indivíduos que empenham esforços na produção de bens e serviços e trocam por valores monetários que permitam sua sobrevivência. Esse fato justifica os esforços na busca pela eficiência tendo a lucratividade como o objetivo a ser perseguido. O principal objetivo da administração pública não é o lucro, mas sim a prestação de serviço de qualidade e que atenda às necessidades da sociedade que, em via de regra, é a patrocinadora dos recursos através do recolhimento dos tributos a ela aplicados. No entanto, Farnham e Horton mencionam que existem dificuldades expressivas para alcançar esses objetivos, pelo fato de que na atuação política é mais comum colocar os objetivos políticos em primeiro lugar do que propriamente os interesses da sociedade. Ainda citando os autores destacados, não se trata simplesmente de importar para o setor público as ferramentas e as técnicas adequadas de gerenciamento de projetos, sem antes conhecer a realidade e as características peculiares do setor, para só então partir para a implementação de projetos. O gerenciamento de projetos não é viável sem que a função do planejamento seja definida de maneira clara e detalhando os objetivos que se pretende atingir, que entregas serão feitas, quais os seus respectivos prazos, os recursos empregados e sua origem e as atividades a serem executadas. Operacionalizar e aprimorar as técnicas de gestão de projetos dentro da administração pública é difícil e depende de uma análise mais aprofundada da gestão de projetos no setor público, que decorre pela dificuldade de mudar a cultura existente, pela falta de maturidade em projetos e as formas de burocracia existentes que certamente devem sofrer melhorias. Independente do número de órgãos públicos existentes, o quadro técnico especializado e capacitado em gestão de projetos está concentrado na esfera federal, pois os Estados e, principalmente os pequenos Municípios, tem uma enorme

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