A relação entre gestão de portfólio e valor econômico por meio da customização em massa.

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1 A relação entre gestão de portfólio e valor econômico por meio da customização em massa. The relationship between portfolio management and economic value through mass customization. Neves, Carla Arcoverde de Aguiar; Doutoranda; PPGEP/UFSC Selig, Paulo Mauricio; Dr; PPGEP/UFSC Resumo O objetivo deste trabalho manifesta-se na exposição de uma discussão sobre a relação entre os universos da gestão de portfólio e do valor econômico por meio da customização em massa. Tal analogia se faz relevante, uma vez que o gerenciamento adequado da carteira de projetos de uma organização, tratada para gerar diferenciais, deve resultar em um maior valor agregado tanto para o produtor, quanto para o consumidor. Este estudo pauta-se em pesquisa bibliográfica, criando-se uma correlação teórica entre os temas supracitados. Palavras-chave: gestão de portfólio, valor econômico, customização em massa Abstract This work is manifested in the exposure of a discussion on the relationship between the worlds of portfolio management and economic value through mass customization. This analogy becomes relevant, since the proper management of the project portfolio of an organization treated to generate differential, should result in a higher value for both the producer and consumer. This study is guided in literature, creating a correlation between the theoretical issues mentioned above. Keywords: portfolio management, economic value, mass customization

2 Introdução Percebe-se que atualmente as empresas possuem dificuldade para destacar-se frente à avalanche de ofertas e de concorrentes que se colocam no contexto mercadológico. Os produtos oferecidos por empresas de um mesmo segmento industrial praticamente não apresentam diferenciação em suas funções e em suas configurações, o que acaba gerando uma luta nos pontos de venda por preços mais baixos e não pela qualidade, ou inovação que o produto possa trazer ao consumidor. Tal situação não se torna atraente nem para o consumidor, que desvaloriza a empresa e o produto, nem para o produtor que acaba tendo pouco ou nenhum retorno financeiro para seus negócios. Sendo assim, percebe-se a importância de se ter um adequado gerenciamento do portfólio de projetos de uma empresa, o qual deve ser orientado para agregação de valor por meio da aplicação de incrementos nos projetos desenvolvidos por estas empresas. Evidencia-se que a gestão do portfólio permite a administração dos projetos desenvolvidos por uma empresa, alinhando-os aos seus objetivos e suas metas. Este pode gerar ainda a seleção do desenvolvimento de produtos com base tecnológica e fabril semelhantes, promovendo um melhor aproveitamento da capacidade produtiva e consequentemente diminuindo esforços (custos) por parte da empresa, guiando-se contudo, pela estratégia corporativa em implantação. Porém, isso pode acarretar em pequenas e desconsideráveis diferenciações na carteira de produtos desta, sendo assim, para se conciliar incremento de valor para o consumidor e para o produtor (linha da competividade), deve-se adotar uma estratégia de customização em massa, ou seja, trazer para esta carteira de produtos uma flexibilidade controlada com maior teor de raridade, por conseguinte um maior valor econômico. Para tanto, pressupõe-se que a corporação domine e conheça os atributos e funções que gerem este valor de diferenciação para o consumidor, sendo assim, este trabalho traz sugestões de aplicações combinadas de técnicas oriundas da análise de valor e da gestão de portfólio para que se analise e se hierarquize estes requisitos desejados, o que consequentemente resultará também em um acréscimo de valor para o produtor e não somente para o consumidor. Este estudo pauta-se na relação teórica entre vários conhecimentos importantes para a área de gestão, de desenvolvimento de produtos e de engenharia, perpassando por conceitos como: gestão de portfólio, com suas atribuições e classificações; valor econômico, com seus elementos constituintes e suas aplicações; e por fim, customização em massa e sua relação com os dois outros universos supracitados. Gestão de Portfólio A gestão de portfólio de produtos trata do gerenciamento e definição dos produtos que são ou serão desenvolvidos e comercializados por uma empresa. Este portfólio diz respeito à carteira de projetos desta, os quais devem direcionar-se conforme o plano estratégico de negócios da organização, respeitando assim suas limitações e seus recursos disponíveis. Vale-se destacar aqui que este plano estratégico de negócios compreende um planejamento que estabelece em que nível a empresa intenciona competir e qual o patamar

3 que pretende alcançar em termos de ascensão mercadológica. É em cima deste alinhamento que a gestão do portfólio deve enquadrar-se, buscando atender as prerrogativas estratégicas lançadas por esta empresa, pois a incompatibilidade entre estes eixos pode gerar problemas de focalização, ou seja, o conjunto de produtos da organização não atende ao foco estabelecido para destacar-se perante seus concorrentes. Conforme define Rozenfeld et al (2006, p. 133): Cada produto ou novo projeto pode ser visto como um negócio que visa obter resultados para a empresa, que, em geral são: obter lucro, atender a quesitos específicos da estratégia ou obter algum aprendizado. Outra característica que precisa ser notada é o fato de todo projeto possuir um risco associado. [...] Uma escolha bem-feita significa que a empresa terá um conjunto de projetos que resultem em uma linha de produtos capaz de atender às necessidades dos clientes-alvo, conforme previsto na estratégia de negócios, com menor nível de risco possível e a maior lucratividade. O menor risco significa que, mesmo que alguns dos projetos dêem errado, o resultado final não será comprometido. Este processo de gerenciamento de portfólio é constante, uma vez que requer uma revisão e uma atualização habitual do conjunto de projetos. Portanto, esse procedimento torna-se revelante por permitir a análise e escolha dos projetos que melhor se adequam ao contexto de mercado e aos requisitos tecnológicos existentes na empresa, corroborando para o alcance de suas metas estratégicas. Dentro deste conjunto de produtos que são passíveis de análise, encontram-se aqueles que estão em comercialização, os quais podem passar por esta avaliação para que se preveja sua retirada do mercado (cancelamento), seu redirecionamento ou seu congelamento e os que serão desenvolvidos, estabelecendo-se características e prazos para lançamento e saída deste mercado. Esta tomada de decisão não deve ser pautada em uma visão singular e isolada dentro da organização, preferencialmente esta deve ser assumida por um grupo gestor constituído de representantes de vários setores envolvidos com o desenvolvimento de produtos, incluindo aí a alta gerência, departamento de marketing e de projeto de produto, além de integrantes de áreas financeiras, de logística e de produção. Esta visão amplificada permite uma melhor adequação das decisões adotadas conforme os objetivos estratégicos inicialmente traçados. Torna-se essencial destacar-se que são três os objetivos principais da gestão de porfólio conforme aponta Rozenfeld et al (2006). O primeiro deles diz respeito ao alinhamento com a estratégia da empresa, o qual se refere ao direcionamento do desenvolvimento de produtos com esta estratégia e também a aproximação com os aspectos funcionais como tecnologia e mercado. O segundo trata da maximização do retorno financeiro, pelo qual o conjunto de projetos deve proporcionar maior rentabilidade para a organização, e por fim o terceiro relaciona-se ao balanceamento do portfólio de projetos, que possibilita a manutenção do equilíbrio entre três aspectos importantes para a continuidade da empresa que são: a inovação, o risco e a lucratividade. Um outro critério importante para se gerenciar este portfólio é a escolha e definição de que tipo ou tipos de projetos de produtos serão desenvolvidos pela organização. Conforme estes mesmos autores supracitados, são os três tipos:

4 Projetos radicais - podem gerar um novo conjunto de produtos e processos, geralmente resultando em uma nova categoria de produtos nos negócios, exigindo da empresa também inovação compatível com relação aos processos de manufatura; Projetos plataforma ou próxima geração - incluem mudanças significativas no produto e no processo. Acabam por agregar soluções mais determinantes para os consumidores e podem utilizar-se de uma estrutura básica para a composição dos outros produtos da família que sejam posteriores ou anteriores à este produto base; Projeto incremental ou derivado - tem como efeito a criação de versões com custos reduzidos do produto ainda assim, agregando incrementos à este produto ou processo, tendo por conseqüência a aplicação de recursos menores. Acredita-se que em função destes três objetivos, a proposta aqui apresentada pode trabalhar em prol principalmente dos dois últimos maximização do retorno financeiro e balanceamento do portfólio de projetos uma vez que a inovação do portfólio de projetos, obtida por meio da customização em massa, pode gerar alta rentabilidade para a empresa. Ao se intencionar atingir estes dois últimos objetivos, os tipos de projetos de produto mais apropriados seriam o tipo incremental ou derivado e o do tipo plataforma, pois estes podem moldar-se às características da customização em massa como se identificará mais abaixo. A seguir explanar-se-á sobre os aspectos concernentes ao valor econômico e sua influência na competividade empresarial. Valor econômico O valor econômico está diretamente relacionado com o grau de aceitabilidade de um produto por parte do cliente, sendo que esta noção de produto, refere-se a qualquer coisa de diferentes naturezas, que possa gerar interesse para o consumidor. Salienta-se que quanto maior for esta graduação, maior será a possibilidade deste produto destacar-se perante seus concorrentes. Conforme Possamai (2009) este valor se manifesta por meio da relação e combinação de um conjunto de outros valores, sendo estes: o valor de uso, o qual se refere ao desempenho técnico do produto; o valor de estima, vinculado ao prestígio; o valor de troca, que diz respeito a um referente monetário obtido no momento da desapropriação deste produto; e o valor de custo, o qual se atrela a qualquer tipo de esforço empregue para a obtenção, manutenção e descarte do produto. Indica-se que esta relação será maior, quanto maior for o valor de uso (VU), o valor de estima (VE) e o valor de troca (VT), pois são variáveis diretamente proporcionais, já no que tange o valor de custo (VC), esta relação é inversamente proporcional, gerando desta forma um aumento no valor total, somente se o valor de custo for menor. A representação desta interação é chamada de Equação do Valor, a qual é demonstrada abaixo: VE = VU + VE + VT / VC

5 A porção superior da equação é dada pelas variáveis que agregam atributos e vantagens ao consumidor, já a porção inferior relaciona-se aos esforços aplicados para a obtenção e manutenção do bem ou serviço adquirido por este. Portanto em termos genéricos esta pode ser representada da seguinte forma: VE = Benefícios / Esforços Dentro desta perspectiva percebe-se que é essencial para que uma empresa se coloque à frente no mercado, que ela proporcione estes benefícios ao seu consumidor, porém esta não pode ter a visão de que estes melhoramentos se darão somente com o atendimento de seu valor de uso, pois este requisito se torna uma exigência, uma vez que este critério representa a finalidade global do produto, sua utilidade, justificando sua existência no mercado. Sendo assim, não se torna um grande diferencial estabelecer-se somente no nível do uso, pois vários serão os concorrentes que conseguirão atingir isso, o importante é alcançar uma justaposição dos três níveis de valores, com uma redução dos esforços. Destaca-se que esta redução de esforços é requisitada na perspectiva dos dois personagens principais - empresa e consumidor - desta ação mercadológica, isso porque a primeira obterá maior valor econômico quanto menor for o custo para produção e comercialização deste produto; já para o segundo, o maior valor se dará quanto menor for o gasto para a obtenção deste produto. A conciliação de tais cenários que agem em direções antagônicas, não é algo fácil de se estabelecer, pois à medida que a empresa atribui maiores benefícios ao produto, a sua tendência é repassar estes custos para o consumidor, porém este não está aberto à pagar um preço muito maior do que o já definido pelo mercado. Em cima destes interesses conflituosos, pressupõe-se a existência de quatro possibilidades de inter-relação, as quais são demonstradas na figura a seguir: VC Quadrante qualidade da Quadrante competitividade da Quadrante falência da Quadrante monopólio do VP Figura 1: Relação entre o valor para o consumidor e o valor para o produtor Fonte: Possamai (2009)

6 No quadrante da qualidade tem-se alto valor para o consumidor e baixo para o produtor; no quadrante da falência tem-se baixos valores tanto para o consumidor, quanto para o produtor, o que acaba resultando em um quadro de colapso organizacional; no quadrante do monopólio tem-se baixo valor para o consumidor e alto valor para o produtor, o que provoca uma situação de dependência e falta de escolhas por parte do consumidor; e por fim no quadrante da competitividade tem-se altos valores tanto para o produtor, quanto para o consumidor, caracterizando desta forma, um panorama favorável para ambos. Portanto, este equilíbrio de interesses é alcançado quando se chega ao que se chama de Linha da Competitividade, a qual define uma taxa de valor agregado igualitária tanto para o produtor, como para o consumidor (POSSAMAI, 2009). Para se gerenciar estes valores, buscando-se a aquisição desta linha, tem-se como principal método a Análise de Valor, a qual é definida por Corrêa e Corrêa (2006) como uma metodologia que objetiva simplificar produtos/processos, para alcançar um desempenho equivalente ou maior destes, mas com custos menores. Ela intenta identificar e selecionar meios que permitam a aplicação de um custo menor, sem que para isso as necessidades funcionais dos produtos/processos sejam desconsideradas ou relegadas. A proposta aqui tratada busca atrelar este equilíbrio entre custos e benefícios, por meio da customização em massa, a qual permitirá um teor de diferenciação maior à carteira de projetos da empresa, sem com isso gerar um ônus ampliado para esta mesma empresa. Esta relação será tratada a seguir. Relação da gestão de portfólio e valor econômico Este artigo sustenta-se sob a hipótese de que a variável disponibilidade tem uma importância alta para o consumidor, salienta-se que esta é atrelada à lei de oferta e procura e ao aumento do valor econômico, ou seja, quanto mais útil e raro, maior o valor que se dá ao produto. O consumidor almeja destacar-se, diferenciar-se e ver-se de forma privilegiada diante dos outros, relacionando-se com o produto no nível do valor de estima, portanto a customização de produtos é uma solução para esta necessidade de exclusividade, a qual se tornou uma tendência que vem crescendo significativamente em termos mercadológicos. Porém, para atenderem esta demanda, as organizações devem reajustar-se buscando agregar este teor de raridade aos altos volumes de fabricação, uma vez que o processo de produção massificado gera vantagens em termos de custos, resultando em produtos com preços mais competitivos. Ao se estabelecer tais ajustes às empresas, estas deverão gerenciar de forma também diferenciada seus portfólios, pois uma carteira de produtos entendida de forma estanque, imutável, não trará os atributos requeridos pelos atuais consumidores. Esta mudança de postura está diretamente relacionada com a inovação dos produtos e do negócio, entendendo-se que esta inovação não está vinculada obrigatoriamente com a visão de inovação como invenção e sim de inovação como meio para atribuir incrementos com relação ao atendimento das necessidades dos consumidores. Portanto a gestão de portfólio, dentro desta nova perspectiva das empresas, deve agregar a inovação no planejamento destes novos produtos como requisito para a diferenciação e competitividade.

7 Esta inovação será proporcionada pelo que se chama de customização em massa, a qual pode ser compreendida como uma estratégia que permite a satisfação das necessidades individuais dos consumidores de forma rápida, a custos baixos e com produção em larga escala. Para se compreender melhor a noção de customização em massa, evidencia-se a visão de Slack et al (2002) sobre as quatro possibilidades de operações produtivas, as quais se manifestam por meio do volume, da variedade, da variação da demanda, e da graduação do contato com o consumidor. A variável volume relaciona-se com a sistematização e padronização do trabalho, as quais determinam um grau maior de eficiência e produtividade para este. Por sua vez a variável variedade, põe-se de forma antagônica ao volume, permitindo assim um maior grau de flexibilidade e personalidade, é por esta variável que se manifesta a possibilidade de customização, a qual permitirá o atendimento dos desejos e anseios do consumidor, porém se evidencia a desvantagem deste item, que é a conseqüente elevação do preço do produto final. A dimensão vincula-se a diversidade no fluxo de demanda, ou seja, às variações decorrentes das mudanças nas ordens de consumo e por conseqüência de produção. E por fim, o contato com o consumidor, o qual pode ocorrer em uma escala maior (alto contato) e em uma escala menor (baixo contato). Os quatro níveis aqui expostos podem gerar valor ao consumidor, porém este estudo destina-se somente a observação das variáveis volume (produção em massa) e variedade, pois estas interferem na questão da customização em massa. Variados são os modos de se atingir este processo, porém a maioria destes procedimentos defende que se pode alcançar tal efeito no projeto de produto, por meio do arranjo de subsistemas estandardizados do produto que unidos geram novas variações de modelo. Existe também a possibilidade de se fornecer serviços adicionais que resultem na diferenciação do produto, como por exemplo na indústria automobilística as pinturas diferenciadas; pode-se definir módulos intercambiáveis que permitam esta customização, além disso se pode estabelecer todas as características que se deseja do produto sob a forma de encomenda, o que acarreta em um projeto totalmente personalizado. Salienta-se que a customização não se destina somente à diferenciação do projeto de produto, mas também se pode intervir na própria fabricação, montagem, distribuição e serviços adicionais como o de atendimento ao consumidor, porém o foco aqui se relaciona somente com o desenvolvimento de produtos. A customização em massa tem sido utilizada por inúmeros segmentos da indústria. Mas é nos setores automobilístico e motociclístico, de moda (vestuário e calçados) e o de móveis (sobretudo residenciais) em que se apresenta de forma mais enfatizada. A seguir se evidenciam dois exemplos de como a customização pode ser praticada nestes segmentos. O primeiro refere-se à empresa Nike, a qual possibilita ao consumidor a escolha de cores diferenciadas para cada parte do tênis. Ressalta-se que mesmo com esta certa flexibilidade os componentes do produto ainda permanecem os mesmos, gerando pouca distinção. O segundo exemplo relaciona-se a empresa Harley-Davidson, a qual além de permitir a mudança de

8 cores do modelo base, possibilita o acréscimo de vários acessórios, como bagageiros, assentos, rodas e outros, atribuindo maior flexibilidade de escolha para o consumidor e maior diferenciação. Figura 1 Modelo Nike Air Max básico e customizado Fonte: https://nikeid.nike.com/nikeid Figura 2 Modelo 2010 VRSCAW V- Rod básico e customizado Fonte: https://customizer.harley-davidson.com Este fenômeno da customização em massa permite uma melhor adequação dos produtos às necessidades dos consumidores em potencial, pois possivelmente grande parte dos atributos requeridos por estes, serão atendidos, isso reflete em um melhor posicionamento da empresa que adota este procedimento perante seus concorrentes. Por outro lado, isso exige desta mesma empresa um replanejamento de seu portfólio, pois a resultante deste processo é uma segmentação natural de suas linhas de produtos. Para se alcançar um ponto de equilíbrio entre a diferenciação e o custo na gestão desse portfólio - variáveis estas, essenciais para a customização em massa - propõe-se a escolha por

9 projetos do tipo incremental e do tipo plataforma, isso porque acredita-se que estes tipos de projetos, diferentemente do tipo radical, permitem a aplicação dos incrementos necessários para que se gere distinção do produto, com custos relativamente controláveis, fato que não ocorre com projetos do tipo radical, pois este exige uma mudança profunda na base tecnológica da empresa. O problema que se apresenta diante do uso da customização em massa, perante este gerenciamento da carteira de projetos, é determinar quais atributos geram valor para o consumidor. Para que se tenha maior eficiência, deve-se definir as propriedades que contribuirão para gerar inovação, sem que para se obter estes marcos distintivos, o consumidor tenha que pagar muito mais por isso. Isso acarretará em um maior valor econômico tanto para o consumidor, o qual obterá seus requisitos para o consumo, como para o produtor, o qual encontrará um ponto de equilíbrio entre seus esforços e benefícios, estabelecendo-se assim em uma zona de competitividade. Como proposta para solução desta problemática que se instala neste processo, sugerese a combinação de duas técnicas, cada uma originada de uma área aqui estudada, sendo elas: Diagrama de Mudge, oriundo da análise de valor, o qual conforme Possamai (2009) analisa o grau de importância das funções de um produto para o consumidor, hierarquizando-as e comparando-as, para posteriormente se estabelecer aquelas que são mais significativas e que merecem atenção especial no projeto do produto, destaca-se que aqui neste estudo, propõe-se apenas a análise das funções que geram diferenciação aos produtos, como por exemplo, adaptar cores; e os Modelos Baseados em Notas (Score), oriundos da gestão de portfólio, os quais são definidos por Rozenfeld et al (2006) como aqueles modelos que adotam um conjunto de critérios pré-estabelecidos, pautados em notas e pesos que possibilitem a avaliação de projetos, salienta-se que estes critérios são referentes a escolha de quais famílias de projetos são mais interessantes para se desenvolver. A estratégia para determinação dos atributos de diferenciação a serem priorizados e a escolha de quais projetos proporcionarão isso, manifesta-se da seguinte maneira: 1) Propõe-se como primeiro passo, a escolha de um produto base pelo qual se incidirá a análise de quais funções incrementais seriam relevantes para obter-se a diferenciação, ajustando-se assim, aos projetos do tipo incremental ou do tipo plataforma. 2) Aplicação do Diagrama de Mudge prospectando funções naquele produto base que gerem incrementos ao projeto. Isso resultará na listagem de funções e atributos que devem ser priorizados. 3) Transposição destas funções e atributos para o Modelo Baseado em Notas (Score), referente à gestão de portfólio, para a determinação da família de projeto ou do projeto isoladamente que permita maior aplicabilidade destes diferenciais. Em nível de exemplificação, estabelece-se o caso de um eletrodoméstico, mais especificamente um refrigerador de um modelo básico de uma marca qualquer. Para este são listadas todas as funções que podem gerar valor em sua configuração básica, por exemplo diferenciar cor, marcar digitalmente, expelir gelo, e outras possibilidades. Todas estas atribuições se valorizadas no Diagrama de Mudge, devem ser hierarquizadas e conduzidas para o Modelo de Notas, o qual auxiliará na escolha das famílias ou do projeto isolado que

10 permite adotar esta flexibilidade caso o consumidor assim o queira. Isso se torna primordial no gerenciamento do portfólio, uma vez que se acredita que nem todos os projetos de uma carteira podem assumir estas variações em suas configurações, sendo assim, somente uma parcela, possivelmente bem restrita, dos projetos desse portfólio poderão ser escolhidos conforme estes requisitos. A seguir, traz-se uma ilustração de como se configuram estes instrumentos, salientando-se que estes não estão aplicados a um caso específico de customização em massa ou projetos do tipo incremental ou plataforma, pois a operacionalização e a demonstração da aplicação não são objetivos deste trabalho, aqui pretende-se somente apresentar a proposta. Figura 3 Diagrama de Mudge Fonte: Adaptado de Possamai (2009) Figura 4 Exemplo de Modelo Baseado em Notas (Score) Fonte: Rozenfeld et al (2006)

11 Agindo-se desta maneira, supõe-se que as escolhas dentro dos portfólios de projeto, levando-se em conta que devem ser projetos do tipo incremental ou do tipo plataforma, pois estes adotam um produto como base para as próximas gerações ou evoluções, serão mais apropriadas à customização em massa, recurso este que gerará maior valor econômico aos consumidores e aos produtores. Tal efeito se torna essencial para a sobrevivência das organizações dentro do atual contexto mercadológico, uma vez que a produção em massa, desapropriou do produto sua áurea de destaque para o consumidor, pois os projetos massificados destes produtos não agregam diferenciais e não possibilitam a personalização destes, gerando um declínio no valor de estima e consequentemente uma desvalorização do valor econômico para o consumidor. Por sua vez, o produtor não pode ter uma linha de produção tão exclusiva e personalizada que gere custos muito elevados para si, o que possivelmente seria repassado na forma de preços maiores para o consumidor. Sendo assim, a proposta aqui apresentada vem ao encontro destes dois universos, com diferentes interesses, procurando assim equilibrá-los, propondo a determinação de incrementos que serão mais valorizados pelos consumidores sob um produto base, estendendo esta determinação na escolha das famílias que melhor atendem estes critérios. Conclusão Sobre todos os aspectos aqui expostos, percebe-se que a gestão de portfólio é um processo importante para as organizações, porém o gerenciamento feito sobre uma carteira de projetos que não permite a adoção de diferenciais, pouco contribuirá para a valorização destes projetos de produtos. Sendo assim, a proposta de se incorporar a estes procedimentos, recursos de customização em massa, os quais contribuirão para a geração de incrementos, é uma solução viável e interessante para estas empresas. Constata-se também que a customização em massa é capaz de gerar este valor, justamente por permitir a aplicação de itens de personalização nestes projetos, isto aumenta o valor de estima que o consumidor atribuirá a este produto e consequentemente permite o aumento do seu valor econômico. O objetivo inicial aqui traçado, o qual se encaminhava para a discussão sobre a relação entre os universos da gestão de portfólio e do valor econômico por meio da customização em massa, foi atendido. Contudo salienta-se que o uso dos instrumentos de análise dos atributos e funções do produto e posterior aplicação na técnica para gestão de portfólio ficaram no nível ilustrativo, sem aplicação pragmática de tais recursos. Como esta proposta destinou-se a uma discussão teórica, nota-se a importância de uma possível validação com seu emprego em uma situação real de mercado, aplicando-a numa empresa que possua uma carteira de projetos variada, a qual adote projetos do tipo incremental, ou do tipo plataforma. Referências CORRÊA, H.L.; CORRÊA C.A. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2ª ed., 2006.

12 POSSAMAI, O. Análise do Valor. Florianópolis: UFSC, ( Notas de Aulas) ROZENFELD, H; FORCELLINI, F.A; AMARAL, D.C.; TOLEDO, J.C.; SILVA, S.L.; ALLIPRANDINI, D.H.; SCALICE, R.K. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2ª ed., 2002.

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