Gestão de Portfólio II: Proposta de Modelo para Empresas de Telecomunicações

Transcrição

1 Gestão de Portfólio II: Proposta de Modelo para Empresas de Telecomunicações No cenário econômico atual, as empresas precisam tomar as decisões corretas em termos de investimentos de modo a garantir sua sobrevivência. A gestão de portfólio e o uso de metodologia adequada são de fundamental importância para apoiar este movimento de cortes e valorização do orçamento disponível, já que o recurso é muito limitado. Além dos projetos prospectivos, a gestão de portfólio engloba também o apoio às decisões de aceleração, desaceleração ou encerramento de projetos em curso. A excelência na execução da estratégia é fundamental nas empresas. Neste contexto, a escolha acertada de quais projetos sobreviverão é determinante para as organizações, pois estando alinhados ao seu planejamento estratégico, impactam diretamente no resultado presente e no seu posicionamento diante das oportunidades que virão. Maximizar o retorno sobre investimentos, balancear riscos, selecionar as iniciativas adequadamente e garantir a alocação de recursos-chave aos projetos mais importantes são aspectos principais da gestão corporativa de portfólio e serão tratados neste estudo. Esta série de tutoriais tem por objetivo desenvolver os conceitos de Gestão de portfólio, seu processo, ferramentas e técnicas como tema central, com base no padrão publicado pelo PMI para gestão de portfólio em diferentes tipos de organização The Standard for Portfólio Management, e uma proposta de aplicação prática em organizações do ramo de telecomunicações. as falhas de segurança em ambientes de redes sem fio ou mesmo em ambientes heterogêneos que apresentem falhas na implementação e na segurança de sua rede sem fio, o que compromete toda a rede em si. Para tanto, será desenvolvida uma série de testes usando algumas falhas conhecidas, com base na fundamentação teórica sobre as tecnologias de rede sem fio, nos mecanismos de segurança, nas técnicas e ferramentas de ataque e nos meios de defesa. Os tutoriais foram preparados a partir do trabalho de conclusão de curso Gestão de Portfólio - Proposta de Modelo para Empresas de Telecomunicações, elaborado pelo autor, e apresentado ao curso de Bacharel em Engenharia de Telecomunicações, da Universidade Jorge Amado Unijorge como requisito parcial para a obtenção do Grau de Bacharel em Engenharia de Telecomunicações. Foi orientador o Prof. José Grimaldo. Este tutorial parte II apresenta a aplicabilidade dessa metodologia nas empresas no Brasil, a pesquisa realizada sobre as técnicas de gestão de portfólios, e o modelo sugerido para a implantação da gestão de portfólio em empresas de telecomunicações. 1

2 Tiago Ajami Contini Engenheiro de Telecomunicações pela Universidade Jorge Amado (UNIJORGE). Possui certificação CAPM Certified Associate in Project Management pelo PMI Project Management Institute. Possui cinco anos de experiência no gerenciamento de projetos e de equipes de suporte TI. Atuou na implantação de ferramentas de gestão de projetos e portfólios. Nos últimos quatro anos atua no PMO da Braskem. Atualmente trabalha com a gestão dos processos e da ferramenta de gestão de projetos e portfólios da Braskem ministrando treinamentos dos processos e da ferramenta. tiago.contini@braskem.com.br Categoria: Operação e Gestão Nível: Introdutório Enfoque: Negócios Duração: 15 minutos Publicado em: 08/11/2010 2

3 Gestão de Portfólio II: Introdução O mercado de corporativo passa por um momento extremamente competitivo e dinâmico. A incerteza que cerca os projetos individualmente associada ao cenário de mercado, tem levado as organizações a gerenciar progressivamente seu portfólio, a fim de balancear os riscos em relação ao retorno dos investimentos e reduzir as incertezas como um todo. Enquanto a gestão de projetos e de programas tradicionalmente está focada em fazer corretamente o trabalho, a gestão de portfólio está preocupada em fazer o trabalho certo. Certo, neste caso, significa fazer as escolhas certas, isto é, realizar o trabalho prioritário ou mais adequado ao momento da empresa. A principal meta da gestão de portfólio é maximizar o valor do portfólio, por meio da análise dos projetos e programas candidatos à inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não atendam os objetivos estratégicos da organização. Estabelecer a estratégia de valor para os projetos é mais arte do que ciência, dada a magnitude da crise econômica atual, a velocidade de informações e acontecimento e a competitividade de mercados, com poucos precedentes. Mas há uma certeza: as organizações, que possuem uma sistemática de gestão de portfólio implantada, estarão em vantagem. Essencialmente, a prática de gestão de portfólio, visa evitar que: Projetos sem prioridade estejam alocando recursos escassos; Projetos sejam iniciados sem recursos disponíveis para tal; Projetos ganhem prioridade puramente por razões políticas; Novos projetos sejam adicionados sem foco e/ou objetivos definidos; Seleção de projetos seja conduzida com base na emoção, trazendo como resultado; produtos novos ou resultados que não estão alinhados com a estratégia da empresa; Desbalanceamento entre os projetos estratégicos e os considerados triviais; Projetos em desenvolvimento fiquem sem controle. Objetivo Como síntese da proposta de pesquisa, este trabalho busca alcançar os seguintes objetivos: Apresentar a importância estratégica da Gestão de Portfólio no contexto organizacional e a sua contribuição para o atingimento dos resultados; Apresentar os benefícios alcançados com a implementação da Gestão de Portfólio; Demonstrar os fundamentos da Gestão de Portfólio e os diferentes processos de alinhamento e monitoração dos projetos componentes de um portfólio, tendo como base o guia de padrões sobre gestão de portfólio do PMI (The Standard for Portfólio Management, 2008); Critérios para decisão e identificação dos projetos e priorização no portfólio. O presente trabalho visa também apresentar uma sugestão de aplicação de gestão de portfólio em empresas do ramo de telecomunicações. 3

4 Tutoriais Este tutorial parte II apresenta a aplicabilidade dessa metodologia nas empresas no Brasil, a pesquisa realizada sobre as técnicas de gestão de portfólios, e o modelo sugerido para a implantação da gestão de portfólio em empresas de telecomunicações. 4

5 Gestão de Portfólio II: Aplicação no Brasil Processo de Implementação de Sistema de Gestão de Portfólio Implementar a cultura de gerenciamento de portfólio de projetos em uma organização requer um apoio executivo ativo e visível, começando com a implementação e indo até o monitoramento e controle do portfólio. Algumas empresas instalam uma equipe ou área para revisão do gerenciamento de portfólio ou um comitê para visão geral do portfólio composto por executivos de muita experiência e incluindo executivos de nível C e VP s executivos (OUELLETTE e EDINGTON, 2007). Este grupo é responsável por: Garantir a clareza da visão, da missão e da estratégia da organização; Participar da implementação do portfólio e de seus processos; Selecionar projetos para consolidação inicial; Revisar projetos e eventos de verificação; Participar do balanceamento do portfólio e da alocação de recursos aos componentes do portfólio. Papéis e responsabilidades dos stakeholders do portfólio claramente articulados são outro fator de sucesso. Funções tais como a do gerente de portfólio, a definição da equipe de portfólio, do patrocinador do projeto e do gerente de programas/ projetos devem ter suas responsabilidades formalmente documentadas, bem como o relacionamento com outros stakeholders e as regras de engajamento devem estar claramente definidas. Pesquisa Realizada sobre a Utilização de Técnicas de Gestão de Portfólio Com o objetivo de identificar a aplicação das práticas de gestão de portfólio, foi realizada uma pesquisa de Caracterização do Planejamento Estratégico de Produtos de março a maio de 2008, contando com a participação de profissionais de 54 organizações (MOECKEL e FORCELLINI, 2008). A maioria das empresas que participaram da pesquisa é de porte médio e opera em estrutura matricial ou por projetos/ produtos com Escritório de Projetos (PMO) já estabelecido, com destaque para os setores de: Serviços (35%), Tecnologia de Informação (22%) e Eletrônica e Informática (9%). Perfil de pessoas e organizações amostrado na pesquisa: Projetos desenvolvidos com participação de até 20 pessoas; Portfólios nas empresas de até 50 projetos/ ano; Participantes são gerentes, supervisores ou coordenadores de departamento relacionado ao planejamento estratégico de produtos; Maior parte dos participantes possui certificação PMP, do PMI, com mais de 20 projetos na carreira. Nos cinco aspectos principais analisados na pesquisa (MOECKEL e FORCELLINI, 2008) estão citados os principais resultados obtidos: Representação do PMI para os processos de gestão de portfólio figura 1, com destaque para a 5

6 utilização de abordagem igual ou semelhante 58%; Figura 1: Análise da representação do PMI Fonte: Moeckel e Forcellini (2008) (nossa adaptação) Atualização dos critérios para tomada de decisão na gestão de portfólio - figura 2, com destaque para a utilização de reuniões gerenciais e de monitoração periódica do portfólio 27%; Figura 2: Análise da representação do PMI Fonte: Moeckel e Forcellini (2008) (nossa adaptação) Métodos, técnicas e ferramentas de apoio na gestão de portfólio tabela 1, com destaque para utilização de análise de custo e benefício 76%%; Tabela 1: Métodos, técnicas e ferramentas que apoiam agestão de Portfólio Item Percentual Análise de custo e benefício 76% 6

7 Análise de cenários 56% Julgamento por especialistas 56% Técnicas de apoio à criatividade (Brainstorm) 56% Análise do valor comercial esperado 50% Balanced Scorecard (BSC) 39% Técnicas de medição de desempenho 39% Representações Gráficas 37% Análise de Capacidade 35% Modelos baseados em notas (score) 33% Mapeamento de tecnologias (Technology Roadmap) 28% Análise de probabilidade 15% Outros 22% Fonte: Moeckel e Forcellini (2008) adaptação do autor Indicadores monitorados no processo de gestão de portfólio tabela 2, com destaque para utilização de ROI 63%. Cerca de uma a cada cinco empresas se preocupa com a redução do tempo de ciclo do projeto, provavelmente influenciado pelos pesquisados predominantemente na área de Serviços e TI. Pode revelar ainda baixa aderência a técnicas de Engenharia Simultânea; Tabela 2: Indicadores monitorados no processo de Gestão de Portfólio Item Percentual Retorno sobre investimento (ROl) 63% Taxa de satisfação dos clientes 56% Margem bruta 44% Taxa de aumento nas vendas 44% Taxa de redução nos custos 41% Valor presente líquido 37% Taxa de melhoria na qualidade 33% Taxa interna de retorno 31% Redução de tempo de ciclo 22% 7

8 Retorno socioambiental 11% Outros 15% Fonte: Moeckel e Forcellini (2008) adaptação do autor Fontes de informação e conhecimento para a tomada de decisão tabela 3, foi constatado que a principal fonte, canal de informação e conhecimento, é a alta administração 74% seguida pela própria equipe de gestão de portfólio 61% e associado a pesquisas de mercado 59%. Ficou evidenciada ainda a baixa utilização de bases de patentes e de bases de periódicos. Tabela 3: Fontes de informação e conhecimento para tomada de decisão Item Percentual Alta administração 74% Pessoas envolvidas na gestão de portfólio 61% Pesquisa de mercado 59% Área interna de P&D 41% Mapa estratégico 37% Área interna de marketing 28% Colaboradores externos 28% Parcerias com universidades e centros de pesquisa 28% Participação em eventos científicos 26% Mapa das competências individuais 24% Base de periódicos 13% Outras fontes 13% Base de patentes 7% Fonte: Moeckel e Forcellini (2008) adaptação do autor Considerando que é intenção do PMI tornar The Standard Portfolio Management uma referência geral, para diferentes tipos de negócios e organizações, esta pesquisa junto a empresas brasileiras permite perceber que ainda são necessários esforços para aperfeiçoar este padrão, a fim de facilitar a sua disseminação no meio empresarial (MOECKEL e FORCELLINI, 2008). 8

9 Gestão de Portfólio II: Modelo para Empresas de Telecom Modelo de Implantação para Empresa de Telecom Verifica-se que, devido o modelo de negócios em vigor hoje no Brasil, as empresas de Telecom estão direcionando seus investimentos principalmente para: Projetos de Expansão, visando rentabilidade; Projetos de Atualização Tecnológica, visando rentabilidade; Projetos para cumprimento de legislação/resolução da ANATEL; Projetos de manutenção do ambiente, visando continuidade operacional; Projetos com intento político, estrategicamente realizados; Projetos com intento turístico, estrategicamente realizados. Em consonância com o que foi exposto na fundamentação teórica, segue a seguir uma proposta para utilização da gestão de portfólios em empresas de Telecom. Este modelo baseia-se na análise do cenário nacional, e com isso, divide-se o processo de Gestão Portfólio em 6 (seis) etapas: Etapa 1: Plano estratégico; Etapa 2: Inventário; Etapa 3: Caracterização; Etapa 4: Avaliação e Aprovação; Etapa 5: Priorização; Etapa 6: Reavaliação do Portfólio. Etapa de Plano Estratégico O plano estratégico tem a função de estabelecer as diretrizes que serão utilizadas para os projetos do portfólio. No plano estratégico a organização determina e comunica os objetivos a serem alcançados pelo portfólio, de um modo geral. Para exemplificar, vamos analisar o seguinte cenário: Empresa do ramo de telecomunicações que atua nacionalmente na prestação de serviço de telefonia móvel e fixa. A diretriz para esta avaliação da empresa são as seguintes: Tornar-se líder no setor nas principais regiões do país; Manter os níveis atuais de qualidade de serviço; Manter os níveis atuais de indicadores de SSMA; Estar em conformidade com as normas previstas pela ANATEL. Para este cenário, observa-se que a necessidade da empresa é acelerar projetos que propiciam rentabilidade e conformidade legal. Sendo assim, a configuração das variáveis do portfólio será feita de acordo com essas premissas. 9

10 Etapa de Inventário Durante essa etapa os vários setores da empresa relacionam os projetos a serem apreciados e avaliados no portfólio. São informados dados básicos dos projetos, tais como: Nome do projeto; Objetivo: Lugar de implantação; Gerente do projeto; Estimativa de custo e prazo; Etapa de Caracterização Durante essa etapa os projetos são divididos em categorias e são preenchidos formulários de informações subjetivas detalhadas dos projetos. Categorização Os projetos são divididos em categorias a fim de poderem ser melhores comparados entre si: Categoria 01: Projetos com motivação principal no aumento de rentabilidade ou competitividade; Categoria 02: Projetos com motivação principal a redução de riscos, continuidade operacional ou atendimento legal; Categoria 03: Projetos cuja motivação seja conhecida apenas pelo nível estratégico da empresa; Cada categoria possui um conjunto de Dimensões a serem avaliadas. Dimensões: Compõem a base de comparação entre os projetos. Cada dimensão tem seus critérios. Em cada categoria as dimensões assumem pesos diferentes. Cada empresa determina suas categorias, dimensões, critérios e pesos de acordo com seu intento estratégico para o momento. Na tabela abaixo segue o peso que foi admitido para o exemplo (de acordo com a estratégia informada pela empresa). DIMENSÕES Tabela 4: Dimensões e Critérios CRITÉRIOS Alinhamento Estratégico Grau de Alinhamento 3 Atratividade da Oportunidade Tamanho da Oportunidade Taxa de Crescimento do Mercado Resposta Esperada de Competidores PESO/CAT

11 Aspectos Financeiros Viabilidade Técnica Segurança Pessoal/Patrimonial Compulsoriedade Sustentabilidade de Posicionamento Mercadológico VPL Investimento Total (R$) VPL/Investimento TIR: Taxa interna de retorno do Projeto Payback (anos): Inserir o número de anos necessários para atingir o payback Conhecimento Dificuldade Projeto reduz algum risco de segurança? Qual o tempo da redução desse risco? Existe Lei que obrigue a realização do projeto? O projeto é politicamente necessário? Caracterização Na caracterização são respondidas perguntas subjetivas e objetivas dos projetos com o intuito de realizar a comparação entre eles. Essa comparação ocorre com a pontuação das respostas informadas no formulário de caracterização. Cada pergunta respondida na categorização corresponde a uma nota em um critério de cada dimensão avaliada. Cada critério possui um conjunto de respostas possíveis (parâmetros). Cada parâmetro é pontuado. A soma dos pontos é utilizada na etapa de Avaliação e Aprovação do Portfólio. Dimensão Alinhamento Estratégico Verificar a aderência do projeto a estratégia corporativa da Empresa, considerando elementos como alinhamento às diretrizes estratégicas, desenvolvimento de competências, sinergias internas e externas, e impacto positivo geral. Tabela 5: Alinhamento Estratégico CRITÉRIO PARÂMETROS PESO Grau de Alinhamento Totalmente alinhado com a estratégia da empresa; 1 11

12 Até 80% do escopo do projeto em alinhamento com a estratégia da empresa; 0,75 Até 50% de alinhamento com a estratégia da empresa; 0,50 Menos de 50% de alinhamento com a estratégia da empresa. 0,25 Dimensão Atratividade da Oportunidade Esta dimensão tem por objetivo verificar a atratividade sob as perspectivas de tamanho e sustentabilidade da oportunidade. Ela é bastante aplicável a projetos de aumento de rentabilidade, produtividade / competitividade. Tabela 6: Atratividade CRITÉRIO PARÂMETROS PESO Tamanho da Oportunidade: Qual o ganho financeiro anual esperado com o projeto? (VPL/Investimento) Taxa de Crescimento do Mercado: Qual a taxa de crescimento do mercado (Exemplo: PIB do Brasil cresce em torno de 4% ao ano, em média)? A quantidade de telefones fixos e móveis cresceu em 5% de 2007 para 2008)? Resposta Esperada de Competidores: Como se espera que os competidores reajam à implantação do projeto pela Empresa? Sustentabilidade de Posicionamento Mercadológico: Caso o projeto crie um posicionamento diferenciado sob a perspectiva de mercado, qual o tempo esperado para que os competidores reduzam essa diferença? Por exemplo, a fidelização de clientes através de redução em preços de aparelho celular cria uma diferenciação por 1 ano. Por outro lado, a redução de preços nos contratos pode ser imediatamente copiada pelos competidores, e não gera diferenciação, nem mesmo no curto prazo. Entre 1,1 e 1,5 1 Entre 1,5 e 2,0 0,75 Maior que 2,0 0,50 Menor que 1,1 0,25 Até 4% a.a. 0,25 Entre 4% e 8% a.a. 0,50 Entre 8% e 12% a.a. 0,75 Maior que 12% a.a. 1 Agressiva; 0,25 Moderada; 0,50 Fraca; 0,75 Inexistente / Acomodação. Não pode ser sustentada; Sustentada de 1 a 2 anos; Sustentada de 2 a 5 anos; Sustentada por mais de 5 anos. 1 0,25 0,50 0,

13 Dimensão Aspectos Financeiros Nesta dimensão os valores são analisados diretamente, sem necessidade de ponderação. Tabela 7: Aspectos Financeiros PARÂMETROS VALORES VPL Investimento Total (R$) VPL/Investimento TIR: Taxa interna de retorno do Projeto Payback (anos): Inserir o número de anos necessários para atingir o payback Dimensão Viabilidade Técnica Avaliar a viabilidade técnica de execução, em especial a identificação da solução técnica, e sua implementação (inclui a gestão de materiais e suprimento). Tabela 8: Viabilidade Técnica CRITÉRIO PARÂMETROS PESO Conhecimento: Sabemos como identificar e desenhar a solução (ou rota) técnica do projeto? Dificuldade: Sabemos quais são as mudanças necessárias na execução do projeto, e seu grau de dificuldade? Certeza de solução com evidências de sucesso; 1 Evidências da solução (solução existente, porém com baixa maturidade); Indícios de solução (solução inovadora, sem conhecimento internacional). Grande dificuldade (física ou conceitual) de implementação; 0,66 0,33 0,33 Pequena dificuldade; 0,66 Sem dificuldade. 1 Dimensão Segurança Pessoal/Patrimonial Avaliar o nível de redução de risco ao qual as pessoas ou ativos da empresa estão submetidos com a execução do projeto. Tabela 9: Segurança CRITÉRIO PARÂMETROS PESO 13

14 Projeto reduz algum risco pessoal/patrimonial: Temos conhecimento de como comercializar o produto / solução proveniente do projeto? Por quanto tempo essa redução pode ser mantida? Depois de implantado o projeto, por quanto tempo ainda serão mantidos os benefícios produzidos por ele, nesse contexto. Apenas pessoal; 0,25 Apenas patrimonial; 0,25 Pessoal e patrimonial Não reduz riscos. 0 Menos de 6 meses 0,25 1 Até 1 ano 0,50 Até 2 anos 0,75 Acima de 2 anos 1 Dimensão Compulsoriedade Define-se como compulsórios todos os projetos que devem ser realizados por alguma obrigação, seja esta legal ou política. Tabela 10: Compulsoriedade CRITÉRIO PARÂMETROS PESO Existe Lei que obrigue a realização do projeto? O projeto é politicamente necessário? Sim 1 Não 0,5 Sim 1 Não 0,5 Etapa de Avaliação Com todos os projetos caracterizados, é verificada a disponibilidade orçamentária e os requisitos técnicos de todos os componentes do portfólio. Verifica-se o posicionamento do projeto no gráfico específico e define-se qual será o mix de projetos a serem executados no exercício. Para essa avaliação são utilizados gráficos de três dimensões, conforme abaixo: 14

15 Figura 3: Avaliação Categoria 2 Onde: eixo X: Compulsoriedade; eixo Y: Viabilidade Técnica; Tamanho da bola: custo do projeto. Etapa de Priorização Definidos os projetos a serem executados, é feita a priorização de acordo com o peso do parâmetro a ser escolhido. Neste exemplo o parâmetro de maior peso é o VPL/Investimento para a categoria 1: Figura 4: Avaliação Categoria 1 Observa-se claramente que os projetos a serem realizados com prioridade são os do 1º quadrante, depois os do 2º quadrante, 3º quadrante e por último os do 4º quadrante. Verifica-se também que num mesmo quadrante, pode ser escolhido o projeto de menor custo e maior alinhamento estratégico. 15

16 Etapa de Acompanhamento Revisão Trimestral do Portfólio Trimestralmente é analisado o fluxo de caixa positivo e negativo do Portfólio, com reavaliação da priorização dos Empreendimentos das categorias 1, 2 e 3, em relação à situação atualizada de preços e margens, objetivando: Incluir novos Empreendimentos de alta atratividade não previstos originalmente; Acelerar Empreendimentos com aumento de atratividade; Postergar Empreendimentos com queda de atratividade; Cancelar Empreendimentos com queda de atratividade e retorno abaixo do custo médio ponderado de capital; Os passos para reavaliação e validação trimestral do portfólio, são: Reavaliar cronogramas físicos e financeiros dos projetos em andamento; Avaliar a necessidade de inclusão de novos projetos; Revisar os planejamentos físicos e financeiros quando necessário; Revisar o EVTE dos investimentos que tiveram alterações das premissas de rentabilidade (margem); Revisar os parâmetros de priorização dos Empreendimentos com alterações de planejamento (custo e/ou prazo); Estabelecer os parâmetros de priorização dos Empreendimentos incluídos; Reeditar os gráficos de segmentação da priorização dos Empreendimentos, por categoria; Reavaliar todo o portfólio com a nova priorização. 16

17 Gestão de Portfólio II: Metodologia da Pesquisa Metodologia de Pesquisa Para execução desse trabalho foi realizada pesquisa bibliográfica e de campo. O levantamento bibliográfico para fundamentação teórica foi realizado utilizando estudos e artigos pertinentes ao tema e ao padrão do PMI The Standard for Portfolio Management. A pesquisa foi importante para aprofundar os conhecimentos adquiridos no decorrer do curso de Engenharia de Telecomunicações e poder valorar o trabalho do engenheiro nesse processo de decisão de melhores projetos como gestor de empresa e gerente de projetos. A pesquisa de campo, apresentada abaixo, foi feita através de entrevistas com engenheiros da área, sobretudo voltados para o gerenciamento e execução de projetos de telecomunicações (telefonia fixa, telefonia móvel e redes de computadores). O objetivo dessa entrevista foi validar os principais fatores motivadores das empresas na execução de projetos (acima no trabalho transcritos na forma de dimensões e critérios). Dados do Entrevistado Cargo: Formação: Área de Atuação na empresa: Tempo de empresa em anos: Grau de influência na decisão de execução de projetos: Tabela 11: Pesquisa realizada Ex. Engenheiro; Técnico; Analista. Dados da Empresa Área de Atuação: Número de funcionáos: (escolher na lista) Porte de atuação: Ex. Telefonia móvel, Telefonia Fixa, Redes de computadores, Ensino Clicar e escolher na lista Clicar e escolher na lista 17

18 Motivação do Projeto Requisito Legal Aumento de Rentabilidade Atualização Tecnologica Segurança Patrimonial / Pessoal Estratégica Outros (citar) Cornentârio Projetos que devem ser executados para conformidade de alguma demanda de legislação (ex. ANATEL). Projetos que visam o aumento direto de receita a empresa. Projetos que visam simplesmente a atualizalção tencologica. Projetos que visam melhorara segurança patrimonial ou pessoal (riscos de instalaçoes, operacionais, etc.). Projetos que visam demarcar territoório para um investimento maior no futuro. Grau de importância (escolher na lista) 18

19 Gestão de Portfólio II: Considerações finais O objetivo essencial do gerenciamento de portfólio é maximizar a criação de valor gerada através dos investimentos da empresa considerando priorização e aceleração de projetos de alto valor e desaceleração ou cancelamento de projetos de baixo valor. Para que um projeto possa ser levado para avaliação, é necessário que todos os critérios de caracterização estejam preenchidos. Gerenciamento de portfólio é um processo estratégico e orientado pela missão da organização, portanto, diz respeito à organização como um todo. Sendo assim, os resultados de um processo de otimização do portfólio não necessariamente serão interessantes a todos os seus componentes, podendo haver remanejamento de recursos ou até mesmo descontinuidade de determinados projetos (LEVIN e RAD, 2007). Os benefícios principais esperados são: Portfólio estratégico otimizado e balanceado; Portfólio de projetos de maior valor maior retorno sobre o investimento; Número reduzido de projetos recursos melhor aproveitados; Transparência de decisão através da visibilidade de projetos e do portfólio; Métricas claras para aumento da eficiência indicação dos principais pontos a melhorar em cada projeto; Alinhamento de indivíduos à estratégia da empresa. Organizações bem sucedidas mudaram sua visão do papel do sistema de implantação de projetos, pois projetos são o principal meio de criar ativos. A figura 5 a seguir apresenta a correlação dos objetivos estratégicos da organização com o gerenciamento do portfólio e gerenciamento de programas ou projetos, visando sua implantação e geração de valor. Figura 5: Fundamentos da Implementação de Portfólio com base no PMI Fonte: extraído do The Standard for Portfólio Management PMI (2008) Esta prática tem a finalidade de organizar as etapas de um projeto ou programa e garantir a condução e geração de resultados para as empresas. Isto é realizar o projeto correto, ou seja, identificar a oportunidade e selecionar o projeto que melhor atende à mesma, alinhado à estratégia do negócio. 19

20 Referências CALDERINI, Sérgio Ricardo et al. The Impact of Project Portfolio Management on Information Technology Projects. Ashridge Business School UK, COSTA, Flávio Feitosa. Diretrizes de escritórios estratégicos de gerenciamento de projetos de TI. Brasília, FITZPATRICK, Edmund W. Planning and Implementing IT Portfolio Management. Published by IT Economics Corporation. Maryland, USA, JAEGER NETO, José Inácio; BOCOLI, Fernanda Schmidt, Alinhando estratégias com Projetos através de Gestão de Portfólio. Oficina de Gestão de Portfólio. Disponível em: Acesso em: 25 fev FREITAS, Bruno Celso Cunha de; MOURA, Hermano Perrelli. GMP: Uma ferramenta para gestao de múltiplos projetos. Recife: Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), KAPLAN, Jeffrey D. Strategic IT Portfolio Management Governing Enterprise Transformation. Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM), Inc MOECKEL, Alexandre; FORCELLINI, Fernando Antonio. Aplicabilidade e sugestões para o padrão de Gestão de Portfólio do PMI. Mundo Project Management, a. 4, n. 23, ANO. OUELLETTE, Beth; EDINGTON, Bárbara. Gerenciamento de Portfólio, o Monte Everest dos Projetos. Mundo Project Management, a. 3, n. 13, PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (GuiaPMBOK). 4 ed. Project Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, PMI, The Standard for Portfolio Management. 2. ed. Project Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, PINTO, Américo (Org.). Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil Rio de Janeiro. Capítulos Brasileiros do Project Management Institute,2007. RAD, Parviz F.; LEVIN, Ginger. Project Portfolio Management Tools & Techniques. New York, IIL, ROCHA, Marcius Hollanda Pereira da; NEGREIROS, Luis Alberto de. Alinhamento estratégico e o Gerenciamento do Portfólio de Projeto nas Organizações. Disponível em: Acesso em: 10 mar ROZENFELD, Henrique et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: Uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva,

21 Gestão de Portfólio II: Teste seu entendimento 1. Qual das alternativas abaixo representa uma das responsabilidades do comitê para visão geral do portfólio? Garantir a clareza da visão, da missão e da estratégia da organização. Selecionar projetos para consolidação inicial. Revisar projetos e eventos de verificação. Participar do balanceamento do portfólio e da alocação de recursos aos componentes do portfólio. Todas as alternativas anteriores. 2. Qual das alternativas abaixo não representa um grupo de projetos para os quais as empresas de Telecom do Brasil estão direcionando seus investimentos? Projetos de Expansão ou de Atualização Tecnológica, visando rentabilidade. Projetos para cumprimento de legislação/resolução da ANATEL. Projetos com intento sócio-ambiental, estrategicamente realizados. Projetos de manutenção do ambiente, visando continuidade operacional. Projetos com intento político ou turístico, estrategicamente realizados. 3. Como se define a Compulsoriedade? É a dimensão que identifica todos os projetos que devem ser realizados por alguma obrigação internacional da empresa matriz. É a dimensão que identifica todos os projetos que devem ser realizados por alguma obrigação, seja esta legal ou política. É a dimensão que identifica todos os projetos que devem ser realizados por alguma obrigação de um determinado departamento da empresa. É a dimensão que identifica todos os projetos que devem ser realizados por alguma obrigação estratégica da empresa. 21