INVESTIGANDO O MODELO DE GESTÃO PORTFOLIUS NO RATIONAL PORTFOLIO MANAGER

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1 PITANG HIGH PERFORMANCE IT QUALITI SOFTWARE PROCESSES PROGRAMA DE RESIDÊNCIA INVESTIGANDO O MODELO DE GESTÃO PORTFOLIUS NO RATIONAL PORTFOLIO MANAGER (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, SELEÇÃO DE PROJETOS, PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS E REVISÃO DE PORTFÓLIO) MONOGRAFIA Araken Medeiros Alunos: Rodrigo Simões Orientador: Alessandro Lima Líder: Rogério Raposo Recife, 31 de agosto de 2006.

2 ii O pessimista queixa-se do vento, o o- timista espera que ele mude e o realista ajusta as velas.

3 iii Agradecimentos Agradecemos a Deus, aos nossos Pais, pelo apoio incondicional, a Pitang, pela oportunidade de desenvolver este trabalho, a Qualiti, pela transferência de conhecimento, a Facepe, pelo suporte e incentivo a pesquisa, aos residentes e ex-residentes, pelo companheirismo nos muitos momentos de dificuldades, e a todos que contribuíram direta e indiretamente para a conclusão deste programa.

4 iv Assinaturas O conteúdo desta monografia foi apresentado como Trabalho de Conclusão para o Programa de Residência, com o título Investigando o Modelo de Gestão Portfolius no Rational Portfolio Manager, dos residentes Araken Medeiros e Rodrigo Simões, sob a supervisão do orientador Alessandro Lima (Qualiti) e do líder Rogério Raposo (Pitang). Recife, 31 de agosto de Araken Medeiros (Residente) Rodrigo Simões (Residente) Alessandro Lima (Orientador) Rogério Raposo (Líder)

5 v Resumo A adoção de uma estrutura organizacional projetizada associada a uma metodologia específica de gerenciamento de projetos tem sido de fundamental importância para que as organizações, além de se tornarem competitivas frente a grande concorrência que enfrentam, conseguirem alcançar com sucesso suas metas estabelecidas. Neste ambiente, as empresas geralmente conduzem diversos projetos simultaneamente. A crescente complexidade dos ambientes de desenvolvimento de múltiplos projetos, principalmente em empresas de desenvolvimento de software, fez com que emergisse a necessidade de adaptação das mais diversas ferramentas, processos e práticas herdados da gerência de projetos tradicional. Desse modo, a utilização de modelos de gestão de portfólio de projetos e a utilização de ferramentas que agilizem o processo de tomada de decisão são essenciais para sobreviver no mercado. Em [Correia, 2005] foi proposto um modelo de gestão de portfólio denominado Portfolius, que herda características de modelos de gestão de portfólio existentes e incorpora características inerentes à realidade das organizações de desenvolvimento de software. Por sua vez, há no mercado uma poderosa ferramenta que se propõe a auxiliar o gerenciamento de portfólio de projetos chamada Rational Portfolio Manager. Neste trabalho é realizada uma investigação da aderência do Rational Portfolio Manager ao modelo de gestão de portfólio denominado Portfolius. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Gestão de Portfólio, Ambiente Multiprojeto, Rational Portfolio Manager

6 vi Abstract The adoption of a projectized structure and the association of this to a specific methodology of portfolio management have been very important to the organizations be competitive front the great globalized competition and reach established goals. In this environment, the companies generally lead diverse projects in simultaneous. The increasing complexity of multiple projects environments, mainly in companies of software development, made with that emerged the necessity of adaptation of the most diverse tools, processes and practicals of the traditional project management. In this manner, the use of models of portfolio management and the use of tools that speed the process of decision taking are essential to survive in the market. In [Correia, 2005] was considered a portfolio management model called Portfolius. This model inherits characteristics of existing models of portfolio management and incorporates inherent characteristics to the reality of the organizations of software development. In turn, in the market exists a powerful tool that considers assisting the management of portfolio projects called Rational Portfolio Manager. In this work realizes an inquiry about adherence of the Rational Portfolio Manager to the model of management portfolio called Portfolius. Keywords: Project and Portfolio Management, Multiproject Environment, Rational Portfolio Manager

7 vii Sumário Índice de Figuras Índice de Tabelas Acrônimos ix x xi 1 Introdução Motivação Objetivos Estrutura Gestão de Portfólio Introdução Conceitos Básicos Objetivos da Gestão de Portfólio Resumo Portfolius Gestão de Conhecimento Nível Estratégico Planejamento Estratégico Revisão do Portfólio Nível Tático Seleção de Projetos Priorização de Projetos Alocação de Recursos Nível Operacional Gestão de Projetos Resumo Rational Portfolio Manager Introdução Funcionalidades Básicas My Portal Work Management Scope Management Documents Communications Personal Calendar Timesheets Expenses Resumo... 51

8 5 Instanciando o Portfolius Introdução Mapeamento Planejamento Estratégico Seleção de Projetos e Priorização de projetos Revisão de Portfólio Resumo Conclusão Considerações Melhorias e Contribuições Referências 68 viii

9 ix Índice de Figuras Figura 3.1 Estrutura do Portfolius [Correia, 2005] Figura 3.2 Processo de seleção de projetos Figura Sobreposição dos grupos de processos [PMBOK, 2004] Figura 3.4 Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos [Machado, 2000] Figura 4.1 O workspace do Rational Portfolio Manager Figura 4.2 Uma modalidade de mapa de investimento típica Figura 4.3 Detalhes de um projeto selecionado exibidos no Investiment Map Figura 4.4 Um Scorecard Map típico Figura 4.5 Uma tabela dinâmica baseada em um OLAP Pivot Figura 4.6 Um gráfico baseado em uma tabela dinâmica Figura 4.7 Visão da função Relatórios no RPM Figura 4.8 Visão da função Relatórios no RPM Figura 4.9 O recurso What-If em cenários diferentes de projetos Figura 4.10 Uma visão do recurso Work Management do RPM Figura Uma visão detalhada de uma proposta no RPM Figura 4.12 Visão do recurso Scope Management de uma proposta no RPM Figura 4.13 Visão do recurso Documents do RPM Figura 4.14 Visão do recurso Communications do RPM Figura Visão do recurso Personal Calendar do RPM Figura 4.16 Visão do recurso Timesheet do RPM Figura Visão do recurso Expenses do RPM Figura 5.1 Conjunto de disciplinas do Portfolius [Adaptado Correia, 2005] Figura 5.2 Um exemplo de Scorecard Figura 5.3 Scorecard aplicado a um conjunto de projetos Figura 5.4 Critérios para a construção de um diagrama de bolhas Figura 5.5 Diagrama construído a partir dos critérios selecionados Figura 5.6 Cenário aplicado a três projetos simultaneamente Figura 5.7 Investment Map no RPM Figura 5.8 Um exemplo de diagrama de bolhas para um projeto Figura 5.9 Um Scorecard aplicado a um item da WBS Figura 5.10 Um exemplo de Report no RPM Figura 5.11 Um exemplo OLAP pivot no RPM... 64

10 x Índice de Tabelas Tabela 2.1 Comparação entre gestão de portfólio de projetos e gerência de ambientes de múltiplos projetos [Adaptado Freitas, 2006] Tabela Grupos de processos do PMBOK e suas principais atividades Tabela 5.1 Relação entre as disciplinas do Portifolius e as funcionalidades do RPM

11 xi Acrônimos PMI PMBOK RPM PMO TI ROI OLAP WBS P&D RUP EAP Project Management Institute Project Management Body of Knowledge Rational Portfolio Manager Project Management Office Tecnologia da Informação Return on Investment On-line Analytical Processing Work Breakdown Structure Projeto & Desenvolvimento Rational Unified Process Estrutura Analítica do Projeto

12 12 1 Introdução No contexto atual do mundo globalizado, as organizações enfrentam diversos desafios dentre os quais se podem destacar o aumento da produtividade e a necessidade de resultados eficazes no menor custo. Assim, as empresas, para serem competitivas, precisam necessariamente cumprir prazos acordados e sempre estarem aprimorando a qualidade dos seus produtos e serviços. Adotar uma estrutura organizacional projetizada e seguir uma metodologia específica de gerenciamento de projetos tem sido de fundamental importância para que as organizações, além de se tornarem competitivas frente a grande concorrência que enfrentam, conseguirem alcançar com sucesso suas metas estabelecidas. Contudo, é sabido que uma organização dificilmente consegue sobreviver através de um único projeto. Logo, com o intuito de angariar fundos para cobrir seus custos, e paralelamente tornar-se efetiva no cumprimento de prazos e metas de qualidade, uma empresa precisa conduzir diversos projetos em simultâneo. Nesse ambiente, surge uma vertente no gerenciamento de projetos tradicional preocupada em dirimir os problemas de um gerenciamento de projetos individualizado à medida que se considera o conjunto de projetos da organização como um verdadeiro ecossistema de projetos. Diferentes modelos de gestão de conjuntos de projetos têm sido propostos, sendo chamados de modelos de gestão de portfólio de projetos. Assim, mais que um ambiente de gerenciamento multiprojetos, um modelo de gestão de portfólio busca agregar valores organizacionais ao conjunto de decisões na condução dos projetos comportados pela organização. 1.1 Motivação A crescente complexidade dos ambientes de desenvolvimento de múltiplos projetos, principalmente em empresas de desenvolvimento de software, fez com que emergisse a necessidade de adaptação das mais diversas ferramentas, processos e práticas herdados da gerência de projetos tradicional.

13 Neste contexto, surgiu o conceito de portfólio de projetos, definido como um grupo de projetos que são conduzidos sob o patrocínio e gerenciamento de uma determinada organização. A gestão de portfólio é uma ferramenta que auxilia na escolha dos projetos mais adequados a realidade da empresa, criando uma ligação entre os projetos e a estratégia da organização à medida que adota uma visão em longo prazo. Ou seja, de uma forma geral, gestão de portfólio de projetos é a maneira de organizar e gerenciar ambientes de múltiplos projetos alinhados aos objetivos organizacionais. 13 Por ser um novo conceito, poucas empresas vêm fazendo uso da gestão de portfólio de projetos. Contudo, devido ao reconhecimento da eficácia de sua aplicação prática por empresas inovadoras, a utilização da gestão de portfólio vem se tornando uma forte tendência entre a grande maioria delas. Diferentes modelos de gestão de portfólio têm sido propostos, como por e- xemplo em [Cooper et al, 2001, Archer et al., 1999, Pereira, 2002, Patterson, 1999]. Porém, dentre as organizações de desenvolvimento de software, pode-se verificar a carência por um modelo adequado à realidade da empresa que seja economicamente viável, de fácil implementação e disponha de um ferramental adequado que permita operacionalizar sua execução. Assim a tendência é que os modelos de gestão de portfólio de projetos, cada vez mais, incorporem características inerentes a um gerenciamento de projetos de software mais amplo e globalizado. Com o intuito de suprir essa necessidade em [Correia, 2005] foi proposto um modelo de gestão de portfólio denominado Portfolius, que herda características de modelos de gestão de portfólio existentes e incorpora características inerentes à realidade das organizações de desenvolvimento de software. No atual do mundo de negócios, onde tomada de decisões rápidas são essenciais para o sucesso das organizações, apenas seguir um modelo de gestão alinhado aos objetivos da organização não é suficiente. Faz-se necessário também o uso de ferramentas que automatizem a utilização dos modelos de gestão, agilizando o processo de tomada de decisão. Visando atender a essa necessidade, diversas ferramentas para suporte ao processo de gestão têm sido colocados no mercado. Dentre elas podemos destacar o RPM Rational Portfolio Manager, que se propõe a automatizar a gestão de organizações de TI Tecnologia da Informação. No RPM, além de ser dado suporte ao gerenciamento a nível organizacional (macro), auxiliase também a gestão no nível de projetos (micro), cobrindo todas as fases de um projeto de desenvolvimento de software desde sua proposta até seu término. Apesar de existir no mercado uma boa variedade de ferramentas disponíveis para dar suporte à gestão de portfólio, nenhuma delas adota um modelo de gestão de portfólio embasado num modelo coeso e bem definido. Surge então a necessidade de integrar um modelo de gestão robusto a

14 uma ferramenta que forneça subsídios a operacionalização do processo de gerenciamento definido conceitualmente. 14 Sendo assim, neste trabalho é proposta a investigação da viabilidade de implantação de um modelo de gestão de portfólio por meio de uma ferramenta de suporte ao gerenciamento de portfólio de projetos. Para isso, este trabalho utiliza o modelo de gestão de portfólio chamado Portfolius e a ferramenta de auxílio ao gerenciamento de portfólio denominada Rational Portfolio Manager. 1.2 Objetivos Na tentativa de suprir as deficiências e desvios do ambiente gerencial de múltiplos projetos de software tradicional, diante do exposto na seção anterior, é proposta neste trabalho uma investigação da aderência do RPM ao Portfolius. Ao final da investigação proposta, espera-se gerar um embasamento consistente à utilização de um modelo de gestão de portfólio, validado através da realização de uma análise detalhada do portfólio de projetos de uma organização de desenvolvimento de software, instanciado numa ferramenta de gestão acessível, fornecendo assim exeqüibilidade ao modelo e fazendo com que sejam refletidas nos projetos de construção de software as características e particularidades da estratégia organizacional. Vale salientar que o presente trabalho dará ênfase ao subconjunto composto pelas disciplinas de mais alto nível do Portfolius, ou seja, aquelas que agrupam a maior parte dos processos decisórios da organização (Planejamento Estratégico, Seleção e Priorização de Projetos e Revisão de Portfólio). 1.3 Estrutura O trabalho está organizado da seguinte forma: No Capítulo 2 é apresentada uma visão conceitual de gestão de portfólio de projetos e de seus objetivos, com o intuito de fornecer um embasamento teórico necessário ao bom entendimento acerca do tema; No Capítulo 3 é introduzido o modelo de gestão de portfólio de projetos de software utilizado como base para este estudo, o Portfolius;

15 15 O Capítulo 4 são apresentadas as principais funcionalidades do Rational Porfolio Manager com vistas a fornecer uma visão mais detalhada acerca da ferramenta e suas capacidades; O Capítulo 5 apresenta uma análise da aderência da ferramenta RPM ao modelo conceitual do Portfolius, verificando quais funcionalidades contemplam as disciplinas do modelo. Conforme mencionado, neste capítulo será dada ênfase as disciplinas de Planejamento Estratégico, Seleção de Projetos, Priorização de Projetos e Revisão de Portfólio de Projetos; No Capítulo 6 é apresentada uma visão crítica do problema, bem como são expostas as considerações finais deste trabalho juntamente com melhorias para trabalhos futuros.

16 16 2 Gestão de Portfólio 2.1 Introdução Com a gestão de portfólio de projetos almeja-se criar uma ligação entre os projetos e a estratégia da organização, adotando uma visão de longo prazo. Dessa forma, espera-se auxiliar na escolha dos projetos mais adequados a realidade da empresa. Por esse motivo, a gestão de portfólio pretende selecionar o conjunto de projetos ideal para a organização, tendo como grande desafio à seleção e a priorização de projetos, buscando um alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos organizacionais [Correia, 2005]. Antes de aprofundar-se na área de gestão de portfólio de projetos, faz-se necessária a definição de alguns conceitos chaves para o entendimento da área. Na próxima seção, tais conceitos serão esclarecidos. 2.2 Conceitos Básicos Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Em outras palavras, um projeto pode ser definido como um esforço com início e fim definidos que tem como objetivo criar entregas exclusivas, sejam elas produtos, serviços ou resultados [PMBOK, 2004]. Por definição, um projeto é um processo único que consiste de um grupo de atividades coordenadas, com datas de inicio e término, empreendido para alcançar um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos [PMBOK, 2004]. Um portfólio de projetos é um grupo de projetos que são conduzidos sob o patrocínio e/ou gerenciamento de uma organização. Cada projeto pode estar relacionado ou ser independente dos demais. Os projetos compartilham dos mesmos objetivos estratégicos e competem pela utilização dos recursos [Correia, 2005].

17 17 As organizações, geralmente precisam conduzir diversos projetos simultaneamente. Isto se deve ao fato de que dificilmente uma organização consegue levantar fundos que cubram seus custos através de um único projeto, principalmente quando os projetos não caminham conforme planejado [Correia, 2005]. Do mesmo modo, a grande maioria das organizações não dispõe de condições para manter uma equipe dedicada a cada um dos seus projetos. Sendo assim, seus funcionários vão sendo alocados e deslocados entre os projetos de acordo com a necessidade de cada um deles. Este ambiente dinâmico, no qual a alocação de recursos é peça-chave é conhecido como ambiente multiprojetos. Dessa forma, além das complexas variáveis que cerceiam a execução de um único projeto, existem ainda várias outras dificuldades que surgem quando passam a existir diversos projetos acontecendo simultaneamente [Freitas, 2006]. Em geral, num ambiente multiprojetos típico, diferentes tipos de projetos são lançados, com diferentes propostas. Assim, diferentes equipes trabalham simultaneamente com foco em diferentes atividades. Tal fato pode resultar em um esforço desordenado, causando uma sobrecarga incontrolável que pode fazer com que a conclusão de um projeto seja bastante árdua e difícil [Simões, 2005]. Outra característica importante e bastante comum nestas organizações é que o orçamento mensal de cada projeto fique comprometido devido a imprevistos gerando a necessidade de deslocar recursos financeiros de outros projetos que não estejam tão comprometidos. Neste volátil faz-se necessária a adoção de um modelo de gerenciamento para que os projetos alcancem seus objetivos [Correia, 2005]. Outra necessidade das organizações para obter sucesso, é a adoção de um modelo de gestão de seu portfólio de projetos. Apesar de na maioria das organizações não haver um entendimento claro entre gestão de portfólio de projetos e gerenciamento de ambientes multiprojetos, vale ressaltar que os dois conceitos apresentam diferenças sutis. Na gestão de portfólio de projetos desenvolve-se a atividade de atribuir critérios para selecionar e priorizar projetos dentro de um conjunto de propostas que estejam alinhadas com as estratégias organizacionais. A gerência de ambientes multiprojetos preocupa-se em distribuir e controlar os recursos para os projetos uma vez que estes tenham sido selecionados. Dessa forma, pode-se afirmar que a gestão de portfólios está focada no nível estratégico, enquanto o gerenciamento de ambiente de múltiplos projetos está focado no nível tático e operacional [Freitas, 2006]. A Tabela 2.1 apresenta uma comparação entre os dois modelos de gerenciamento.

18 18 Gestão de Portfólio de Projetos Gerenciamento de Ambientes de Múltiplos Projetos Propósito Seleção e Priorização de projetos Alocação de recursos Foco Estratégico Tático e Operacional Ênfase do planejamento Médio e longo prazo Curto prazo Responsabilidade Gerentes executivos Gerentes de projetos/recursos Tabela 2.1 Comparação entre gestão de portfólio de projetos e gerência de ambientes de múltiplos projetos [Adaptado Freitas, 2006]. 2.3 Objetivos da Gestão de Portfólio Quando a gerência de multiprojetos se depara com um grande número de projetos não relacionados, o esforço na coordenação torna-se muito maior. Ou seja, quando a coleção de projetos é suficientemente heterogênea o grau de dispersão dos projetos em relação à estratégia da organização tende a ser elevado tornando o ambiente cada vez mais caótico. Gestão de portfólio de projetos é uma maneira de organizar e gerenciar ambientes multiprojetos tendo como diretriz o alinhamento dos projetos em torno dos objetivos estratégicos organizacionais, ou seja, a definição de que projetos contribuem para que a organização agregue valor a seu negócio. A gestão de portfólio é encarregada de definir critérios para selecionar e priorizar projetos dentro de um conjunto de fatores técnicos e propostas baseadas na missão da organização. A maioria dos modelos de gestão de portfólio de projetos baseia-se no fato de que projetos têm certos marcos, ou seja, estágios em que os seus estados são analisados e decisões sobre a continuidade do projeto são tomadas. Um processo de gestão de portfólio de projetos estendido com fases de pré-projeto e pósprojeto é necessário para inserir o projeto no contexto do negócio da organização. Nesse sentido, o processo de gestão estendido é tido como a chave para a integração entre a gerência de projetos e a gerência de estratégias de negócio da organização. Em geral, as empresas de desenvolvimento de software possuem um planejamento organizacional relapso. Sendo assim, decisões tomadas no nível de projetos, normalmente levam em con-

19 sideração apenas questões pontuais em detrimento de uma visão mais global de longo prazo. Por essa razão, a gestão de portfólio de projetos pode contribuir de forma significativa na gestão de ambientes de múltiplos projetos, fornecendo um modelo que integre os projetos à estratégia de negócio da organização. 19 A gestão de portfólio orienta suas ações tomando por base a missão de negócio. É incumbida de distribuir os recursos da organização de maneira eficaz, sendo responsável pelo trabalho de transformar uma missão em estratégia, uma estratégia em objetivos e os objetivos em iniciativas de projeto com escopos bem definidos. Cabe a gestão de portfólio autorizar a iniciação daqueles projetos que têm uma tendência ao término com sucesso. Ou seja, a gestão de portfólio assegura que o portfólio de projetos inclui os projetos que sustentarão a vitalidade da organização. É fundamental que a organização possua um processo bem definido de gestão de portfólio de projetos, utilizando um modelo de gerência que seja aderente à sua realidade. Dessa forma, os métodos poderão dar suporte a decisões de uma forma mais confiável, com um nível de certeza mais alto. A gestão de portfólio de projetos pode ser vista como um processo de decisão dinâmico, onde a lista de projetos é constantemente atualizada. Nesse processo, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados; projetos existentes podem ser acelerados, finalizados ou ter sua prioridade diminuída e recursos são alocados e deslocados entre os projetos ativos. Os três principais objetivos da gestão de portfólio de projetos são: maximização do valor, balanceamento e alinhamento estratégico [Correia, 2005]. Assim: Maximizar o valor do portfólio em termos dos objetivos da empresa tais como tempo de lucratividade do projeto, retorno do investimento e probabilidade de sucesso; Alcançar um balanceamento de projetos em termos de um número de parâmetros tal como balancear risco versus retorno; Assegurar que portfólio de projetos final reflete verdadeiramente a estratégia do negócio e que a divisão de gastos entre projetos está diretamente amarrada a estratégia do negócio. A gestão de portfólio não é um conceito novo e pode ser visto como uma extensão natural da gerência de múltiplos projetos. A definição de um portfólio de projetos incrementa o grau de maturidade da empresa e pode ajudar a estabelecer o controle do ambiente multiprojetos.

20 Além de requerer rápidas decisões e uma melhor alocação dos recursos escassos, o ambiente de negócio atual é complexo e necessita de uma clara definição de foco. A gestão de portfólio de projetos é uma ferramenta que auxilia na escolha dos projetos mais adequados a realidade da empresa, criando uma ligação entre os projetos e a estratégia da organização. 20 Para auxiliar o processo de gestão de portfólio de projetos, alguns modelos têm sido propostos. Por ser voltado para empresas de desenvolvimento de software, neste trabalho, o foco será no modelo de gestão de portfólio de projetos, chamado Portfolius [Correia, 2005]. No capítulo seguinte, serão apresentados os principais conceitos associados ao Portfolius. 2.4 Resumo As organizações precisam conduzir diversos projetos simultaneamente. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Um ambiente multiprojetos é um espaço compartilhado de projetos competindo por recurso. Um portfólio de projetos é um grupo de projetos alinhados estrategicamente que são conduzidos sob o gerenciamento de uma organização. O conceito de ambientes de múltiplos projetos é anterior ao de portfólio de projetos. Quando a coleção de projetos é suficientemente heterogênea o grau de dispersão dos projetos em relação à estratégia da organização tende a ser elevado tornando o ambiente cada vez mais caótico. Os três principais objetivos da gestão de portfólio de projetos são: maximização do valor do portfólio, balanceamento de recursos e alinhamento estratégico.

21 21 3 Portfolius O Portfolius é um modelo com ênfase na seleção e priorização de projetos de desenvolvimento de software, no qual são levadas em consideração variáveis provenientes dos níveis estratégico, tático e operacional da organização. A intenção do Portfolius é definir um modelo de gestão de portfólio que incorpore características dos modelos existentes [Cooper et al, 2001, Archer et al., 1999, Pereira, 2002, Patterson, 1999], assim como características inerentes a projetos de desenvolvimento de software. O modelo abrange as principais disciplinas referenciadas em ambientes de múltiplos projetos complexos, tais como: gestão do conhecimento, planejamento estratégico, revisão do portfólio, seleção e priorização de projetos, alocação de recursos e gerência de projetos. No Nível Estratégico encontram-se as disciplinas de Planejamento Estratégico e Revisão do Portfólio. No Nível Tático, as disciplinas de Seleção de Projetos, Priorização de Projetos e Alocação de Recursos. No Nível Operacional, a disciplina de Gerenciamento de Projetos. Por fim, a disciplina de Gestão do Conhecimento, encontra-se distribuída ao longo de todas as camadas. Os componentes do modelo mantêm uma correspondência com cada um dos níveis da estrutura organizacional, isto é, o nível estratégico, o tático e o operacional. Sendo assim, o nível estratégico fornece parâmetros para que os gestores da organização possam, com o menor grau de empirismo possível, efetuar a revisão do portfólio. Por sua vez, o nível tático tem como objetivo principal fornecer os melhores procedimentos para selecionar e priorizar os projetos da organização de forma sistemática, ou seja, definir a forma de realização da estratégia organizacional. Finalmente, o nível operacional é responsável pela gestão dos projetos em execução na organização, tendo a incumbência de gerir os projetos selecionados e priorizados no módulo tático, de forma que a realização da estratégia traçada no nível estratégico seja efetiva. A Figura 3.1 mostra a estrutura do modelo.

22 22 Figura 3.1 Estrutura do Portfolius [Correia, 2005] 3.1 Gestão de Conhecimento No ambiente competitivo da atualidade, o capital intelectual é o maior patrimônio das organizações e um ponto chave para o seu sucesso. Esse conhecimento humano toma maior importância nas empresas de desenvolvimento de software, onde as experiências passadas (lições aprendidas) são uma prática bastante comum. Nessas organizações, a gestão do conhecimento pode influenciar de forma significativa na qualidade do produto final. A gestão de conhecimento fornece meios para compartilhamento de conhecimento, fazendo com que o processo de tomada de decisão tenha como base o conhecimento individual do tomador de decisão. Assim, a constante necessidade pela tomada de decisões no processo de gerenciamento de portfólio de projetos, torna a gestão de conhecimento uma prática de grande relevância. No Portfolius é proposta a construção de uma base de conhecimento com a finalidade de concentrar lições aprendidas em projetos e processos decisórios anteriores, fornecendo um histórico das experiências vividas pela organização. Dessa forma, a organização ganhará em corretude e confiabilidade do seu processo de tomada de decisões incrementando seu nível de maturidade. Devido ao seu papel de catalisação, manutenção e geração de conhecimento, a gestão de conhecimento contribui de forma efetiva para o sucesso na aplicação do Portfolius.

23 23 A gestão do conhecimento pode ajudar no processo decisório da gestão do portfólio fornecendo meios de compartilhamento de conhecimento, seja ele individual ou organizacional, de tal modo que a tomada de decisão não seja embasada somente no conhecimento e experiência individual do responsável pela decisão. A formação de uma base de conhecimento tem a finalidade de ser o concentrador de informações geradas por cada um dos módulos, para que posteriormente seja utilizada durante o processo de gestão de conhecimento adotado pela empresa. 3.2 Nível Estratégico O Nível Estratégico do Portfolius visa o estabelecimento de idéias para que a alta gestão da organização possa, de uma forma estruturada e coerente, efetuar as atividades de planejamento estratégico e revisão de portfólio com o menor grau de subjetividade possível. Portanto, o planejamento estratégico e a revisão do portfólio constituem atividades essenciais no processo de gestão de portfólio uma vez que constituem o mais alto grau de abstração ao analisar o conjunto de projetos Planejamento Estratégico Planejar consiste em projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. Planejar estrategicamente é a maneira pela qual a organização define a mobilização de seus recursos levando-se em consideração as tendências de mercado, de produtos e tecnológicas, bem com as oportunidades existentes para alcançar suas metas. Um planejamento estratégico envolve basicamente cinco grandes etapas: Análise do ambiente organizacional (interno e externo); Estabelecimento de uma diretriz organizacional; Formulação de uma estratégia organizacional; Implementação da estratégia organizacional;

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