Governança em gerenciamento de projetos e investimentos de Capital: estudo de. caso na Samarco Mineração S/A.

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1 Governança em gerenciamento de projetos e investimentos de Capital: estudo de caso na Samarco Mineração S/A. Adriano Smarzaro Siqueira 1 Jose Antonio Souza Neto 2 Alexandre da Mata Reis 3 Resumo Este artigo tem como objetivo apresentar os resultados de pesquisa realizada em 2011para avaliar a aplicação de práticas de governança corporativa no gerenciamento de investimentos de capital, projetos, em uma organização do setor de mineração de ferro brasileiro. São apresentados os principais conceitos relacionados a projetos e governança corporativa, bem como os impactos da lei Sabarnes-Oxley, 2002, sob a gestão de projetos. Como estratégia de pesquisa foi utilizada a metodologia de estudo de caso e aplicado questionário como técnica de coleta de dados. A análise e tratamento de dados foram realizados através de estatística descritiva. Verificou-se que as quatro disciplinas centrais de governança de projetos Gestão de Portfólio; Patrocínio de Projetos, Gerenciamento de Projetos, Prestação de Constas e transparência dos resultados estão presentes no modelo de gestão da organização além da aplicação dos controles necessários para assegurar a acurácia das análises financeiras e fluxos de caixa futuros advindos da conclusão bem sucedida dos projetos de capital. Foi detectada uma discrepância nos recursos e equipes para o gerenciamento de mega projetos em relação aos pequenos e médios que competem entre si por recursos e estão sendo concluídos fora dos prazos e custos planejados. Também foi detectada uma deficiência na priorização dos projetos do portfólio da organização. Palavras-chave: Governança, Efetividade de Investimentos; Projetos 1 Graduado em Engenharia Metalúrgica pela Universidade Federal de Ouro Preto (UFOP), PMP (PMI-2009), Engenheiro Especialista da SAMARCO Mineração S/A, Mestrado em Administração pela Faculdade de Estudos Administrativos, FEAD-BH, PMP-PMI adrianos@samarco.com 2 PhD em Accounting and Finance pela The University of Birmingham (2001). É professor e pesquisador da Fundação Pedro Leopoldo e pesquisador da Faculdade de Estudos Administrativos, FEAD-MG; professor associado da FDC-BH 3 Graduado em Engenharia Mecatrônica, PUC-MG, Engenheiro de Especialista da Samarco Mineração S/A. amreis@samrco.com 1

2 Abstract This paper aims to present the results of research conducted to evaluate the application of corporate governance practices in managing capital investment projects in a brazilian iron ore mining organization in It presents the main concepts related to projects and corporate governance, as well as the impacts of Sabarnes-Oxley Act, 2002, under the management of projects. As a research strategy it was used case study methodology and questionnaire used as a technique for data collection. The analysis and data processing were performed using descriptive statistics. It was found that the four core disciplines of projects governance Portfolio Management, Project Sponsorship, Project Management, Disclosure and reporting are present in the model of management of the organization beyond the application of controls necessary to ensure the accuracy of financial analysis and future cash flows arising from the successful completion of capital projects. It was found a discrepancy in resources and staff to manage mega projects in relation to small and medium that compete for resources and are being completed outside the planned Schedule and cost. It was also noticed a deficiency in the prioritization of projects under the organization portfolio. 1. Introdução São crescentes a importância e o interesse por governança de projetos tanto no meio acadêmico quanto no meio empresarial. De acordo com Muller (2009), os acionistas e todas as demais partes interessadas nas atividades das organizações têm demandado cada vez mais transparência nos resultados de seus investimentos. Essa transparência está em conformidade com padrões estabelecidos para o desenvolvimento de projetos de capital e assertividade no monitoramento de sua execução para garantir a efetividade nos investimentos e, consequentemente, o máximo de retorno possível no capital investido, gerando o valor esperado para a organização. O tema tem levantado discussões entre estudiosos e profissionais da área, dada sua relevância na sustentabilidade das organizações, considerando a competitividade do ambiente de negócios em que as organizações intensivas em capital estão inseridas atualmente. Para Davis-Muffett e Kerr (2005), a boa governança cria conexões entre todos os níveis da organização da estratégia da empresa, impulsionada pelos altos executivos, ao portfólio de projetos dos executivos de linha e os gerentes de programas e projetos para obter resultados a partir de iniciativas concretas no dia-a-dia das empresas. Assim como problemas de gestão da organização podem causar danos à sua imagem e ao seu valor de mercado, como aconteceu nos conhecidos casos das empresas Enron, WorldCom e Societé General, projetos malsucedidos podem colocar a perder todo o esforço estratégico de crescimento e, consequentemente, aumentar os riscos de as organizações não alcançarem seus objetivos (TURNER, 2009). Como uma empresa, um projeto pode ser governado para gerar valor e 2

3 maximizar o retorno aos seus donos ou a todas as partes que nele possuem algum interesse. Para Turner (2009) e Muller (2009, p. 313), uma condição necessária para que os projetos sejam bemsucedidos é que todos os participantes devem enxergá-lo como uma parceria, na qual seus objetivos estejam alinhados e que sejam gerenciados para se obter o melhor resultado para todos. 2. Governança corporativa As práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da empresa, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. Essas práticas podem conduzir à redução do custo do capital próprio e das taxas de juros dos financiamentos, o que pode aumentar o valor da empresa perante o mercado de capitais (MELO, 2005). O interesse em governança tem crescido rapidamente. Escândalos famosos, como os casos já citados no capítulo 1 desse trabalho, fizeram com que práticas de governança inadequadas e a proteção dos investidores se tornassem assuntos de interesse público na virada do milênio. Esses fatos resultaram numa revisão global das leis e políticas de governança existentes, bem como levaram a novos desenvolvimentos nessa área, como o Sabarnes-Oxley Act (SOX) nos Estados Unidos e o Higgs Report no Reino Unido, que objetivam prevenir eventos semelhantes. Atenção especial é dada ao SOX, que objetiva, entre outros importantes fatores, o conhecimento de riscos financeiros, incluindo aqueles relacionados aos projetos das organizações (MULLER, 2009). De acordo com a OCDE (2009) a governança corporativa é um dos instrumentos determinantes do desenvolvimento sustentável, em suas três dimensões a econômica, a ambiental e a social. O G8, grupo internacional que reúne os sete países mais industrializados e desenvolvidos economicamente do mundo, mais a Rússia, considera a governança corporativa um dos mais novos e importantes pilares da arquitetura econômica global. 2.1 Os valores da Governança Corporativa Andrade e Rossetti (2007) destacam, ainda, os valores como uma das mais importantes dimensões da governança corporativa, pois lhe dão sustentação amarrando concepções, práticas e processos de alta gestão. São eles: Fairness senso de justiça, equidade no tratamento dos acionistas. Respeito aos direitos dos minoritários, por participação equânime com a dos majoritários, tanto no aumento da riqueza corporativa quanto nos resultados das operações, quanto ainda na presença ativa nas assembléias gerais. Disclosure transparências das informações, especialmente das de alta relevância, que impactam os negócios e que envolvem resultados, oportunidades e riscos. 3

4 Accountability prestação responsável de contas, fundamentada nas melhores práticas contábeis e de auditoria. Compliance conformidade no cumprimento de normas reguladoras expressa nos estatutos sociais, nos regimentos internos e nas instituições legais do país. Mais do que nos conceitos, esses valores estão expressos nos códigos de boas práticas, que estabelecem critérios fundamentais na conduta ética que deve estar presente no exercício das funções e das responsabilidades dos órgãos que exercem a governança das companhias. 3. Governança de Projetos Para Weaver (2005a), corporações em todo o mundo estão sendo pressionadas por mudanças legislativas e pelo aumento das expectativas das suas partes interessadas para melhorarem a previsibilidade de suas previsões financeiras e também melhorarem o retorno aos seus acionistas. Essas demandas incidem diretamente na necessidade de uma governança corporativa reforçada. Para cumprir com essas obrigações, as empresas têm sido forçadas a investir fortemente em novos sistemas e processos projetados para alcançarem efetiva governança corporativa. Governança efetiva de projetos é uma peça-chave da governança corporativa. De acordo com Weaver (2007), projetos são tipicamente os catalisadores que geram novas fontes de receita, mais eficiência e mudanças nos negócios que geram mudanças no desempenho global corporativo. Essas mudanças são a base para a previsão de receita, despesas e lucratividade futuras que precisam ser prontamente divulgadas para o mercado. Weaver (2005b) acrescenta que duas forças paralelas estão orientando as corporações listadas na maioria das bolsas de valores mundiais a reavaliarem e fortalecerem seus sistemas de governança corporativa e de projetos. A primeira força é a necessidade de melhorar a previsibilidade das dotações financeiras oriundas diretamente de requisitos legais que incluem a Sabarnes-Oxley nos EUA, Corporate Law Economic Reform Program (CLERP 9) 2004 na Austrália e o New Zeland International Financial Reporting Standard (NZIFRS) na Nova Zelândia. A segunda e, sem dúvida, mais importante força é o aumento do ativismo dos acionistas e a necessidade de aumentar os retornos em seus investimentos para que mantenham o valor de suas ações nos mercados cada vez mais voláteis. Como consequência da necessidade de transparência entre as partes interessadas nos projetos de capital, notoriamente proprietário, acionistas e clientes, em relação aos resultados efetivos da implantação desses projetos, torna-se cada vez mais importante a consolidação das práticas saudáveis de governança aplicadas à gestão dos projetos. Para Davis-Muffett e Kerr (2005), a boa governança cria conexões entre todos os níveis da organização da estratégia da empresa, impulsionada pelos altos executivos, ao portfólio de 4

5 projetos dos executivos de linha e os gerentes de programas e projetos para obter resultados a partir de iniciativas concretas do dia-a-dia das empresas. Assim como problemas de gestão da organização podem causar danos à sua imagem e ao seu valor de mercado, projetos malsucedidos podem colocar a perder todo um esforço estratégico de crescimento e, consequentemente, aumentar os riscos de as organizações não alcançarem os seus objetivos (TURNER, 2009). 3.1 Projeto como Organização temporária Projeto é uma organização temporária e por isso também precisa de uma estrutura de governança. Turner (2009, p. 312) adaptou a definição de governança corporativa a projetos: A governança de um projeto envolve um conjunto de relacionamentos entre o gerenciamento de projetos, os seus patrocinadores (conselho executivo), os donos dos projetos e outras partes interessadas. A governança de projetos fornece a estrutura através da qual os objetivos do projeto são selecionados e os meios de alcançá-los e também como o desempenho será monitorado. De acordo com a Association for Project Management, APM, governança de projetos referese à parte da governança corporativa que trata especificamente das atividades relacionadas aos investimentos de capital ou projetos. Governança efetiva de gerenciamento de projetos garante que o portfólio de investimentos e projetos da organização está devidamente alinhado à sua estratégia e que este será entregue de forma eficiente e sustentável. Ainda de acordo com a APM, a governança de gerenciamento de projetos também dá suporte à maneira a partir da qual o conselho de administração e as demais partes interessadas nos projetos recebem informações relevantes e confiáveis no momento oportuno. Dinsmore e Ribeiro (2007) afirmam que enquanto a boa gestão de projetos não pode salvar uma empresa de uma estratégia mal concebida, a gestão de projetos ineficiente pode prejudicar uma boa estratégia. Além disso, os autores informam que, uma vez que a implementação efetiva de combinação certa de projetos certos é imperativo para as organizações sobreviverem e prosperarem, é fundamental que os CEOs se assegurem de que a governança adequada esteja definida para o gerenciamento de projetos por toda a organização. No seu nível mais elevado, a governança de projetos envolve um conjunto de relacionamentos entre a diretoria, acionistas e outros grupos de interessados. A partir de mecanismos de governança, uma organização determina não somente seus objetivos estratégicos e operacionais, mas também cria as condições para assegurar que processos, 5

6 procedimentos, práticas e estruturas organizacionais adequadas estejam implantadas para alcançar os objetivos estabelecidos e controlar o seu alcance. A governança de gestão de projetos define estes relacionamentos e políticas aplicadas à gestão de múltiplos projetos em uma organização. Além disso, estabelece os processos e procedimentos necessários para assegurar a gestão adequada de projetos estratégicos. Ainda de acordo com Dinsmore e Ribeiro (2007), os CEOs estão sendo constantemente desafiados a transformar estratégias em resultados. No entanto, resultados dependem de efetiva implementação dos projetos certos. Os CEOs precisam comprovar que sob a governança corporativa esteja contemplada uma política de governança para a gestão efetiva dos projetos estratégicos. Muller e Stawicki (2007) informam que muito tem sido publicado e pesquisado sobre as práticas que levam ao sucesso no gerenciamento de projetos. Pesquisas recentes mostram que, em geral, existem três forças que impactam e determinam a qualidade do gerenciamento de qualquer projeto específico. São elas: Educação: a educação impacta o nível de habilidade e conhecimento de gerenciamento de projetos do gerente de projeto. Gerentes de projetos mais bem treinados possuem melhor repertório de métodos, ferramentas e técnicas para gerenciar projetos e seus problemas inerentes de gestão. Essa força determina o que pode ser feito pelo gerente de projeto. Demandas de gerenciamento: a gestão corporativa determina a medida que as práticas de gestão de projetos específicos são exigidos, por exemplo, por patrocinadores, steering groups, gestores de programas ou outras linhas de função que supervisionam os gerentes de projetos. Pressão econômica percebida: a força mais prejudicial de todas. Ela é a percepção dos gerentes de projetos sobre a sua saúde econômica, por exemplo: desvios de custos e a consequente pressão que isso exerce sobre o projeto. 3.2 Sistema de Governança de Projetos De acordo com Weaver (2005a), diretores e gerentes seniores responsáveis pela efetiva governança de quase todas as organizações estão percebendo a sua carga de trabalho aumentar. Embora o status financeiro das organizações ainda seja seu principal foco, outros itens estão ganhando crescente importância como sustentabilidade, responsabilidade social e governança. O papel que esses gestores desempenham está também crescendo em importância, dado que governos, acionistas, a mídia e o público em geral buscam responsabilidade pelas falhas. 6

7 Weaver (2005b) sugere os quatro elementos de um sistema efetivo de governança de projetos, como se segue: Cultura de abertura e prestação de contas responsável; metodologia efetiva de gerenciamento de projetos; pessoas para fazerem o sistema trabalhar efetivamente; software para rápida assimilação de dados e relatórios Weaver sumariza os elementos-chave para a obtenção de uma governança efetiva de projetos: Filosofia corporativa global como sendo a necessidade de internalizar processos de melhores práticas (exemplo, OPM3, PMI), a necessidade de reconhecer e gerenciar os riscos e as incertezas inerentes a cada projeto, a partir de uma gestão efetiva de riscos e necessidade de cultivar a comunicação aberta e honesta. Pessoas habilitadas para planejar e gerenciar portfólios, programas e projetos: O valor do PMO, a necessidade de reconhecimento de carreira em projetos. Tecnologias de suporte: Sistema de gestão de projetos da empresa; portais Web; integração com outros sistemas corporativos; emissão de dados de projetos. Weaver (2005ª) acrescenta que os elementos centrais da governança de projetos são: Gestão de portfólio; Patrocínio de projetos; Gerenciamento de projetos; Transparência e prestação de contas. 3.3 Guia de boas práticas de governança de projetos De acordo com Muller (2009), existem quatro grupos de guias para governança de gerenciamento de projetos: Guias desenvolvidos e negociados por empresas de consultorias; guias desenvolvidos internamente pelas organizações; guias desenvolvidos por organizações profissionais; guias desenvolvidos por organizações governamentais A principal representante das categorias de guias de governança desenvolvidos por organizações profissionais e por organizações governamentais é da Association for Project Management. A APM desenvolveu o guia para governança de projetos, Directing Change: A Guide to Governance of Project Management (APM, 2004). É um dos primeiros, e únicos, trabalhos sobre esse assunto e foi elaborado com base na definição da OCDE de governança e define governança de gerenciamento de projetos como sendo a parte da organização em que governança corporativa e de projetos se sobrepõem. Escrito sob a perspectiva das responsabilidades 7

8 e atribuições do conselho de administração, os seus objetivos incluem a conformidade com os requisitos da SOX. Esse guia busca orientar a diretoria das organizações a como tratar os quatro principais componentes da governança de projetos: portfólio; patrocínio de projetos (sponsorship); efetividade e eficiência de gerenciamento de projetos; transparência e prestação de contas. Nesse guia a APM sugere que a boa governança de projetos deve garantir: Claro relacionamento entre estratégia corporativa e os objetivos dos projetos; Clara liderança e propriedade da alta administração; Envolvimento com stakeholders; Competência organizacional para gestão de projetos; Conhecimento e contato estreito com a indústria fornecedora; Avaliação dos projetos baseada nos valores da organização e não apenas em custo de capital do projeto; Foco no desdobramento em forma gerenciável de desenvolvimento e implementação de projetos. Muller (2009) afirma que, atualmente, com os modernos regimes de conformidade com padrões de excelência, os diretores têm o dever de serem capazes de prever os fluxos de caixa futuros do negócio que comandam. Isso requer que sejam capazes de prever os riscos de ultrapassar os orçamentos planejados para os projetos bem como os retornos futuros a partir da implantação de megaprojetos, programas e portfólios. Para alcançar os objetivos citados, o guia da APM sugere 11 princípios de boa governança no gerenciamento de projetos, como segue: 1. A diretoria da organização deve assumir a responsabilidade total da governança dos projetos. 2. Definir claramente papéis, responsabilidades e critérios de desempenho para projetos, programas e também portfólios. 3. Os critérios de governança, suportados por métodos e controles apropriados, devem ser aplicados durante todo o ciclo de vida dos projetos. 4. Membros dos comitês de autorização - delegated authorization bodies - devem ter representação suficiente, autoridade, competência e recursos para tomar decisões pelas quais sejam responsáveis. Comitês de autorização normalmente incluem Steering Committees de programas ou projetos, patrocinador-sponsor, proprietário, administrador e gerente de projeto; Comitê de seleção de portfólio 6. A justificativa econômica do projeto, business case, deve ter o suporte de dados concretos e realistas para gerar uma base confiável nas tomadas de decisões de autorização dos projetos. 7. Os projetos possuem um plano contendo os pontos de autorização definidos, no qual o business case será revisado e aprovado. As decisões tomadas nas autorizações são registradas e comunicadas. 8

9 8. Indicadores-chave de desempenho (Key Performance Indicators - KPI) devem estar claramente definidos para relatar adequadamente o progresso do projeto bem como avaliar riscos e potenciais problemas. 9. A diretoria e seus agentes nos projetos decidem quando auditorias independentes de projetos são necessárias e as executam conforme demanda. 10. Stakeholders dos projetos estão envolvidos em nível apropriado à sua importância de tal forma que promovam confiança e cooperação. 11. A organização deve fomentar uma cultura de melhoria contínua que possibilite discussão franca e divulgação de informações dos projetos. De acordo com Turner (2009), em função do moderno regime de conformidade, o conselho e a alta administração das organizações precisam ter mais interesse no gerenciamento dos projetos do que tradicionalmente tem acontecido e promover relacionamento coerente e sólido entre a estratégia corporativa e o portfólio de projetos. Muitos dos princípios de governança de projetos listados no guia da APM são consistentes e amparados pela SOX Instituições responsáveis pela governança de projetos Muller (2009) afirma que o principal objetivo da governança de projetos é a entrega previsível e consistente de portfólios, programas e projetos de acordo com as suas contribuições para a estratégia corporativa e as expectativas dos stakeholders. Esse objetivo é alcançado pela aplicação coerente e consistente dos papéis e responsabilidades da governança pelos mais variados níveis gerenciais em toda a organização. Assim, o propósito das estruturas de governança é o alinhamento dos objetivos dos diferentes níveis de gerenciamento da organização para que o planejamento e execução dos projetos sejam mais eficientes e efetivos, respeitando os limites da governança corporativa. Os objetivos da governança de projetos incluem: Fomentar uma cultura organizacional que permita execução bem-sucedida de projetos; priorização de projetos que permita o melhor uso de recursos; identificação de projetos em problemas, resgate, suspensão ou, ainda, término de projetos, quando apropriado. Governança, então, define os processos, papéis e responsabilidades dos atores nas diferentes instituições internas que desempenham a governança corporativa Diretoria/ Conselho de Administração Esse é o nível mais alto de gerenciamento na organização e onde se origina a governança. A diretoria deve encontrar o equilíbrio entre programas e projetos da organização. A distinção aqui é 9

10 feita para evidenciar que o projeto é a maneira pela qual organizações executam suas atividades e os programas abordam os recursos e habilidades necessários aos gerentes para executarem os projetos. Decisões do conselho de administração sobre a governança de projetos incluem formulação da estratégia que irá identificar o tipo, a quantidade e o escopo dos vários projetos necessários à implementação da estratégia. Essas informações são levadas à gestão de portfólio para a tomada de decisão sobre quais projetos serão aceitos, suspensos, continuados ou terminados. Além disso, é necessário tomar decisões sobre equipe de gerenciamento de projetos, definição de sponsors de projetos e programas, gerentes de projetos e programas, funções do PMO, estruturas de comunicação, como transparência e relatórios de progresso dos projetos. Muller (2009) destaca que é fundamental que o conselho decida sobre essas questões, bem como defina claramente a política para gerenciamento de projetos e programas e a disponibilize por todos os níveis gerenciais da organização Gestão de portfólio De acordo com o PMBOK (2008), portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócios. Os programas e projetos do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Turner (2009) define portfólio como um conjunto de projetos que compartilham recursos em comum. Esses recursos podem ser dinheiro ou pessoas e também dados, informações e tecnologias. E acrescenta que portfólio é um conjunto de projetos em torno de habilidades e recursos necessários à execução desses projetos. Os projetos não precisam estar relacionados, mas os recursos, sim. As decisões da governança no nível de portfólio incluem a aeitação de projetos para o portfólio, baseado na estratégia e capacidades da organização, priorização de projetos, definição de prazo de duração (início e fim), suspensão e término de projetos, alocação de recursos baseada na priorização dos projetos, identificação de gargalos de competência, habilidades ou outros recursos estratégicos que podem colocar em risco a entrega de projetos no portfólio e definição de estratégias para tratamento e mitigação de quaisquer riscos, problemas e situações conflituosas no portfólio Sponsor e Steering Groups De acordo com o PMBOK (2008), sponsor ou patrocinador é a pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para os projetos. Informa também que quando o projeto é concebido pela primeira vez, o sponsor (patrocinador) o defende e serve de porta-voz para os níveis gerenciais mais elevados, buscando obter o apoio de toda a organização e promover os benefícios que o projeto trará. 10

11 Para Muller (2009), sponsor é um gerente para quem a organização provê financiamento para que o projeto seja desenvolvido. Sendo a organização a principal beneficiária dos resultados dos projetos, o sponsor é, portanto, a pessoa mais interessada no sucesso do projeto. Ainda de acordo com Muller, Steering Groups, Steering Committees ou, ainda, Project Boards são comitês formados para implementar a governança de projetos. Tipicamente esses comitês são presididos pelos sponsors. O PRINCE2 sugere que esse comitê seja formado, minimamente, pelo sponsor e pelo gerente do projeto. Mas normalmente também fazem parte dele os gerentes que representam os usuários dos resultados dos projetos, os principais stakeholders, a alta administração da empresa, além de outros membros sob demanda. Projetos patrocinados são selecionados para execução. Na maioria dos projetos industriais o sponsor é o presidente do steering group, devido ao sponsor estar mais diretamente ligado aos estudos de viabilidade do projeto. Por isso, de acordo com Muller, o steering group é, em última análise, o responsável pelo sucesso do projeto e se constitui a instância de governança mais próxima da execução dos projetos. Eles indicam o gerente de projetos, selecionam os parâmetros de orçamento, prazo, critérios de sucesso (por exemplo, níveis de qualidade) e definem as metas a serem atingidas dentro desses limites. O sponsor ou o steering group, então, executam a governança, provendo recursos, controlando os projetos pelo uso dos planos definidos, milestones de projeto (marcos), controle de mudanças e das entregas e, finalmente, pela aceitação do projeto ao seu final. Além disso, eles também oferecem aconselhamento e orientação aos gerentes de projetos. Durante o ciclo de vida do projeto os gerentes de projetos se reportam aos steering groups Project Management Office (PMO) De acordo com o PMBOK (2008), PMO ou escritório de projetos é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado dos projetos sob seu domínio. Pode ser responsável por funções de apoio ao gerenciamento de projetos e também diretamente pelo gerenciamento do projeto. O PMO pode oferecer, mas não se limita a: serviços de suporte administrativo como políticas, modelos e metodologias; treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projetos; suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos e como utilizar as ferramentas; alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou comunicação centralizada entre gerentes de projetos, sponsors, gerentes funcionais e outras partes interessadas. De acordo com Muller, pode-se ter PMO tático e estratégico. O objetivo do PMO estratégico é estabelecer as metas a serem alcançadas nos resultados de gerenciamento de projetos. Os objetivos principais do PMO estratégico são medições de Balanced Scorecard corporativo como 11

12 número de projetos em perigo ou receita em risco devido a projetos com problemas. A classificação de projetos por cores normalmente segue o seguinte padrão: Verde: status geral do projeto correto; amarelo: desvio de planos, projeto necessita de atenção; vermelho: desvio sério dos planos, projeto em perigo de falha. Já o PMO tático é o responsável por prover os meios pelos quais os projetos alcançarão seus objetivos. O PMO tático trabalha com os gerentes para garantir que os projetos utilizem amplamente as ferramentas, processos, técnicas e outras funções de gerenciamento. Embora seja tático, esse PMO normalmente também oferece treinamento e serviços de consultorias para os gerentes de projeto (ENGLUD; MULLER, 2005). Embora o PMO tático não esteja presente em todas as organizações, ele é importante instância de governança para a qualidade da execução dos projetos. Eles têm ótima visão sobre os projetos, suas forças e fraquezas durante a execução que os capacitam a realizar treinamentos ou outras melhorias que geram bom retorno nos investimentos. 3. Delineamento da Pesquisa 3.1. Caracterização da pesquisa A definição dos objetivos apresentados na introdução levou à decisão por um estudo qualitativo-quantitativo a ser desenvolvido por meio de um estudo de caso baseado nos resultados alcançados na gestão de projetos de capital na empresa descrita. Quanto aos fins, a pesquisa teve caráter descritivo e procurou compreender o fenômeno como um todo, valorizando o contato direto do pesquisador com o ambiente no qual a situação será estudada. Já quanto aos meios, a pesquisa se caracterizou como um estudo de caso. Além disso, a pesquisa a realizada também teve abordagem quantitativa que, de acordo com Collins e Russey (2005), constitui um tipo de pesquisa que envolve coletar e analisar dados numéricos e aplicar testes estatísticos. A metodologia quantitativa considera que os dados podem ser quantificáveis o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Esse tipo de pesquisa requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão, análise multivariada, entre outros) (MINAYO, 2007) Unidade de análise e população pesquisada. A unidade de análise é a Samarco Mineração S/A uma empresa do ramo de mineração de ferro no Brasil, situada em Minas Gerais, que, na ocasião da pesquisa, contava com cerca de empregados distribuídos pelas suas unidades industriais. Além disso, a Samarco foi escolhida como 12

13 unidade de pesquisa por possuir um sistema de gestão de projetos que possibilita a análise à luz da literatura verificada. Os sujeitos de pesquisa são empregados da Samarco: diretor presidente, diretor financeiro, diretor comercial, gerentes gerais, gerentes, representantes dos acionistas da empresa, representantes do PMO, gestores de projetos de capital, engenheiros de projeto e especialistas qualificados para responderem a questões relativas às necessidades do estudo. Logo, a constituição do grupo de sujeitos baseia-se na identificação da população-alvo de profissionais da Samarco que têm a experiência e o conhecimento necessários para responder às questões de interesse do estudo. Optou-se por realizar o censo da população-alvo devido à facilidade de acesso aos profissionais e ao tamanho relativamente reduzido da população Instrumento e procedimento de coleta de dados Para esta pesquisa, foi utilizado, inicialmente, o levantamento de documentos, que se refere à observação indireta (CASTRO, 2006) realizada a partir da coleta de documentos internos, anuais, sistemas e outros documentos que abordam questões relativas à gestão de projetos e governança corporativa na empresa que doravante será chamada de Samarco. Para a análise quantitativa, foi realizado levantamento de dados com uso de um instrumento de coleta, que é o questionário enviado aos profissionais de diferentes áreas relacionadas à gestão de projetos mencionados. O objetivo do questionário foi capturar o nível de adesão da gestão de projetos da empresa estudada às práticas de governança preconizadas pela APM, descrito em capítulo específico deste trabalho. Além disso, foi também utilizado para obter de gerentes gerais, gerentes e coordenadores de projetos informações sobre o processo de gestão de projetos na empresa, sua percepção da intenção da alta administração e sua experiência com a maturidade do processo e seus resultados. 5. Conclusão 5.1 Perfil dos profissionais da pesquisa O perfil dos profissionais quanto à posição na empresa e características pessoais é apresentado a seguir. Para evitar grupos com quantidade muito reduzida, o que poderia comprometer a confidencialidade das respostas individuais, agruparam-se algumas categorias para uso nas estratificações das respostas. A TAB. 2 apresenta os cargos da empresa que participam de projetos de capital, com mais participação de engenheiros especialistas, gerentes gerais e engenheiros de processo. 13

14 TABELA 2 - Distribuição dos profissionais por cargo Número de Profissionais Porcentagem (%) Engenheiro Especialista 12 20,3 Gerente Geral 12 20,3 Engenheiro de Processos 10 16,9 Analista 7 11,9 Coordenador 6 10,2 Gerente 5 8,5 Engenheiro de Projetos 3 5,1 Engenheiro de Manutenção 2 3,4 Projetista 2 3,4 A TAB. 3 mostra que a área de atuação mais presente, que abrange praticamente 50% dos profissionais, é a área de projetos. O escritório de projetos (PMO) participa com cinco profissionais e os demais atuam em oito áreas distintas, com representantes de grande parte das áreas funcionais da empresa. TABELA 3 - Distribuição dos profissionais por área Número de Profissionais Porcentagem (%) Projetos 29 49,2 Engenharia 6 10,2 PMO 5 8,5 Financeiro 4 6,8 Operação 4 6,8 Suprimentos 4 6,8 Manutenção 3 5,1 RH 2 3,4 Gestão 1 1,7 Riscos 1 1,7 Na TAB. 4 tem-se o resumo do tempo de experiência dos profissionais em projetos de capital. O tempo de experiência foi bastante variável, com mínimo de menos de um ano e o máximo de 37 anos. Em média, o tempo foi de 6,8 anos, com desvio-padrão de 6,5 anos. TABELA 4 - Tempo de experiência em projetos de capital (anos) Número de Porcentagem Porcentagem (%) Profissionais Acumulada (%) Até 3 anos 21 35,6 35,6 4 a 9 anos 23 39,0 74,6 Acima de 9 anos 15 25,4 100,0 Mínimo: 0 anos Máximo: 37 anos Média: 6,8 anos Desvio-Padrão: 6,5 anos A maioria dos profissionais (86%) que participaram da pesquisa não possui certificação PMP, como se pode observar na TAB. 5. TABELA 5 - Relação dos profissionais que possuem certificação PMP Número de Profissionais Porcentagem (%) Não 51 86,4 Sim 8 13,6 14

15 Observou-se também que os profissionais com a certificação PMP possuem experiência média entre cinco e 10 anos. O gênero masculino está muito mais presente na população de profissionais, representando quase 80% do total. Essa concentração ocorre na empresa como um todo. TABELA 6 - Gênero dos profissionais Número de Profissionais Porcentagem (%) Masculino 47 79,7 Feminino 12 20,3 5.2 Adesão da Samarco às disciplinas de Governança e Projetos A TAB. 7 e o GRAF. 6 mostram a síntese dos resultados da avaliação das quatro disciplinas de Governança de Projetos de Capital. Na opinião dos profissionais, todas as disciplinas estão presentes na empresa em níveis razoáveis, com as melhores práticas de gestão percebidas nas disciplinas Transparência e relatórios e Portfólio de projetos. A disciplina Patrocínio de projetos apresentou o nível mais baixo, com desempenho pouco acima da metade da escala de avaliação utilizada. TABELA 7 - Percepção global da adesão da Samarco às disciplinas de Governança e Projetos (em ordem decrescente de escore médio) Projetos GRÁFICO 6 Avaliação global da adesão da Samarco às disciplinas de Governança e Percepção do Nível de Adesão às Disciplinas de Governança de Projetos 68,6 67,2 Transparência e Relatórios Portfólio de Projetos 59,6 Gerenciamento de Projetos 54,3 Patrocínio de Projetos 5.3 Percepção acerca da disciplina Portfólio de projetos Essa disciplina obteve escore médio de 67,2. Há dois critérios com bom desempenho na disciplina Portfólio de Projetos: os projetos do portfólio estão alinhados aos objetivos estratégicos estabelecidos pela organização (escore 81,0) e a organização aplica planejamento, controles 15

16 financeiros e processos de revisão dos investimentos ao portfólio de projetos (escore 75,0). Os demais critérios têm níveis de adesão razoáveis, com menos desempenho observado para o portfólio de projetos é consistente com a capacidade (recursos) da organização (escore 56,4). A TAB. 8 apresenta os resultados de cada critério da disciplina Portfólio de projetos em ordem decrescente de desempenho. TABELA 8 - Percepção da adesão à disciplina Portfólio de projetos Disciplina Portfólio de Projetos Respostas Válidas Escore Médio Mínimo Máximo Desvio- Padrão 57 67, ,6 Os projetos do portfólio estão alinhados aos objetivos estratégicos estabelecidos pela organização , ,3 A organização aplica planejamento, controles financeiros e processos de revisão dos investimentos ao portifólio de projetos , ,6 O envolvimento da organização com clientes e mercados motiva o portfólio de projetos , ,6 A organização separa corretamente atividades que devem ser tratadas como atividades de projetos das atividades de operação. A organização garante que os impactos da implantação dos projetos são conhecidos, aprovados e bem aceitos pelas operações , , , ,7 O portfólio de projetos é priorizado, revisado, mantido e avaliado de forma que o mix de projetos suporte a estratégia e considere questões externas , ,5 A organização avalia e trata os riscos associados ao portfólio de projetos, inclusive o risco de falência corporativa. O portfólio de projetos é consistente com a capacidade (recursos) da organização , , , ,7 5.4 Percepção da disciplina Patrocínio de projetos A disciplina Patrocínio de projetos apresentou o mais baixo nível de adesão às melhores práticas de governança de projetos de capital, obtendo escore de 54,3. Os resultados de cada critério que compõe essa disciplina são apresentados na TAB. 9, em ordem decrescente de desempenho. Há um critério com bom desempenho: Todos os grandes projetos (tipo D - acima de R$ 100 milhões) têm sponsors dedicados (com participação efetiva) (escore 78,0), 11 critérios com desempenho razoável (escore entre 50,0 e 75,0) e quatro com desempenho ruim (escore abaixo de 50,0). Considerando que as principais métricas dessa disciplina de governança de projetos estão relacionadas aos indicadores de desempenho dos projetos custo, prazo e escopo, percebe-se que essa disciplina foi fortemente impactada pelo mau desempenho desses critérios. Um aspecto que se destaca é o contraste entre as práticas adotadas para os grandes projetos (tipo D - acima de R$

17 milhões) e os projetos B e C (abaixo de R$ 100 milhões, especialmente em relação à participação efetiva dos sponsors). TABELA 9 - Percepção da adesão à disciplina Patrocínio de projetos Disciplina Gerenciamento de Projetos A maturidade dos projetos é avaliada como critério de aprovação nos portões internos. Os projetos tipo D possuem estrutura e equipe apropriadas para o seu desenvolvimento. A organização dispõe de metodologia eficiente sistematizada para avaliação do nível de maturidade dos projetos. As contingências dos projetos são estimadas e controladas por pessoal competente. O PMO promove capacitação efetiva aos gestores de projeto garantindo disseminação do conhecimento sobre gestão de projetos. Os gerentes/gestores dos projetos são motivados a desenvolver oportunidades para melhorar os resultados dos projetos. As práticas de gerenciamento de riscos e gestão de mudanças implantadas para projetos estão em linha com as políticas da organização. A autoridade em projetos é delegada no nível adequado, equilibrando eficiência e controle. A diretoria da organização garante que as pessoas responsáveis pela entrega dos projetos, especialmente os gerentes de projetos, são claramente definidos, possuem a competência necessária e tem capacidade para gerar os resultados esperados. Todos os projetos possuem indicadores de desempenho definidos e esses são utilizados no processo de tomada de decisão e na correção dos desvios em relação ao planejamento original. A área de suprimentos de projetos tem capacidade suficiente para prover os recursos e serviços demandados pelos projetos. Os papéis e responsabilidades-chave do PMO estão claramente definidos e difundidos por toda organização. A filosofia de controle de projetos está claramente internalizada na organização. O PMO garante estrutura, processos e ferramentas apropriados para o desenvolvimento (planejamento, gerenciamento e execução) de projetos B e C. Os projetos tipo B e C possuem estrutura e equipe apropriadas para o seu desenvolvimento. Respostas Válidas Escore Médio Mínimo Máximo Desvio- Padrão 56 59, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,0 5.5 Percepção acerca da disciplina Gerenciamento de projetos A disciplina Gerenciamento de projetos apresentou o segundo mais baixo nível de adesão às melhores práticas de governança de projetos de capital. Há dois critérios com bom desempenho 17

18 (escore acima de 75,0), 12 com desempenho razoável (escore entre 50,0 e 75,0) e um com desempenho ruim (abaixo de 50,0). Similar à disciplina Patrocínio de projetos, percebe-se grande contraste entre a prática adotada para os grandes projetos (tipo D - acima de R$ 100 milhões) e os projetos B e C (abaixo de R$ 100 milhões), com destaque para diferença de percepção em relação à estrutura e equipe apropriadas ao seu desenvolvimento. TABELA 10 - Percepção da adesão à disciplina Gerenciamento de projetos Disciplina Gerenciamento de Projetos A maturidade dos projetos é avaliada como critério de aprovação nos portões internos. Os projetos tipo D possuem estrutura e equipe apropriadas para o seu desenvolvimento. A organização dispõe de metodologia eficiente sistematizada para avaliação do nível de maturidade dos projetos. As contingências dos projetos são estimadas e controladas por pessoal competente. O PMO promove capacitação efetiva aos gestores de projeto garantindo disseminação do conhecimento sobre gestão de projetos. Os gerentes/gestores dos projetos são motivados a desenvolver oportunidades para melhorar os resultados dos projetos. As práticas de gerenciamento de riscos e gestão de mudanças implantadas para projetos estão em linha com as políticas da organização. A autoridade em projetos é delegada no nível adequado, equilibrando eficiência e controle , , , , , , , , , , , , , , , , , ,0 A diretoria da organização garante que as pessoas responsáveis pela entrega dos projetos, especialmente os gerentes de projetos, são claramente definidos, possuem a competência necessária e têm capacidade para gerar os resultados esperados , ,4 Todos os projetos possuem indicadores de desempenho definidos e esses são utilizados no processo de tomada de decisão e na correção dos desvios em relação ao planejamento original. A área de suprimentos de projetos tem capacidade suficiente para prover os recursos e serviços demandados pelos projetos. Os papéis e responsabilidades-chave do PMO estão claramente definidos e difundidos por toda organização. A filosofia de controle de projetos está claramente internalizada na organização. O PMO garante estrutura, processos e ferramentas apropriados para o desenvolvimento (planejamento, gerenciamento e execução) de projetos B e C. Os projetos tipo B e C possuem estrutura e equipe apropriadas para o seu desenvolvimento , , , , , , , , , , , ,0 5.6 Percepção da disciplina Transparência e relatórios 18

19 Essa disciplina apresentou o melhor nível de adesão às melhores práticas de governança de projetos de capital, obtendo escore de 68,6. Há dois critérios com bom desempenho (escore acima de 75,0) e os demais apresentaram desempenho razoável (escore entre 57,8 e 75,0). As práticas com melhor desempenho referem-se ao papel da diretoria de informar adequadamente os acionistas sobre o status do projeto/ portfólio e verificar as informações reportadas quando apropriado. Além disso, a empresa aplica os controles financeiros aos projetos em todos os níveis. Um critério fundamental para a boa avaliação dessa disciplina é o fato de serem os líderes da empresa os responsáveis pela validação das avaliações financeiras e econômicas dos projetos, pois estes participam ativamente da avaliação de maturidade dos projetos nos portões de aprovação internos para submissão aos comitês de governança junto aos acionistas. TABELA 11 - Percepção da adesão à disciplina Transparência e relatórios Disciplina Transparência e Relatórios Respostas Válidas Escore Médio Mínimo Máximo Desvio- Padrão 59 68, ,5 A diretoria informa adequadamente os stakeholders - chave (acionistas) sobre o status dos projetos/portfólio , ,5 A diretoria verifica as informações reportadas sobre os projetos/programas e portfólio quando apropriado. Existe uma política eficiente de suporte a autores de denúncias de comportamentos antiéticos em ambientes de projetos. A diretoria recebe no tempo certo informações confiáveis e relevantes sobre as previsões do projeto (project forecasts ) nos portões de aprovação e durante sua execução. A cultura da empresa permite que as informações sobre projetos sejam reportadas de forma aberta e honesta. Assuntos relevantes como riscos e oportunidades de projetos são avaliados antes de serem levados ao conhecimento da diretoria. A empresa contrata Auditoria Independente para seus projetos. Os relatórios de progresso dos projetos são eficientes e representam fielmente os resultados. A diretoria tem informações suficientes e significativas sobre os riscos dos projetos e como estes estão sendo tratados. A organização utiliza fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho no controle da execução de seus projetos. A diretoria é o principal responsável pelas informações dos projetos , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,0 6. Referências Bibliográficas ANDRADE, A.; ROSSETTI, J.P. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 3 ed., São Paulo: Atlas,

20 ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT. APM. Directing change: a guide to project governance management. The Association for Project Management, High Wycombe, UK. ISBN X, 2004 CASTRO, J.M. Métodos e técnicas de pesquisa: uma introdução. Apostila Mestrado Profissional em Administração, USP. São Paulo COLLINS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos de graduação e pós-graduação. 2. ed., Porto Alegre: Bookman, DAVIS-MUFFERT, P.; KERR, K. Closing the gap between project management and governance: a roadmap for gaining and demonstrating maximum value for your project investments. Originally published as a part of 2005 PMI Global Congress Proceedings Toronto, Canada ] DINSMORE, P.C.; RIBEIRO, C.P. Governança corporativa e projetos estratégicos. PM World Today, v. IX, issue IV, Apr ENGLUD, R. MULLER, R. Leading Change Towards Enterprise Project Management, in Y. C. Shekar (ed.) Enterprise Project Management An Introduction. Hyderabad: ICFAI University Press, 2005 MINAYO, M.C.S. (org). Tratado de saúde coletiva. São Paulo: Hucitec, p. MULLER, R. Project governance: fundamentals of project management. Farnham. England: Gower, 2009 MULLER, R.; STAWICKI, J. A framework for building successful project based organizations, Project Perspectives. 29:1, p London, 2007 MELO, P.B. A governança corporativa e a agregação de valor ao preço das ações das empresas do setor de alimentos carnes e derivados da BOVESPA Dissertação (Mestrado Profissional em Administração). FEAD MG Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. OCDE. Financial Crisis, Latin American Roundtable, Dec PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE. PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos Guia PMBOK. 4. ed., Project Management Institute Inc., EUA, 2008 TURNER, J.R. The handbook of project - based management: leading strategic change in organizations. 3 rd ed., EUA: McGraw-Hill Companies, 2009 WEAVER, P. Effective project governance: a cultural sea change. In: PMI GLOBAL CONGRESS, Asia Pacific, Singapore. Proceedings, Feb., 2005a WEAVER, P. Effective project governance: linking PMI's standard to project. In: PMI GLOBAL CONGRESS, Hong Kong. Proceedings, p , Jan WEAVER, P. Effective project governance: the tools for success. In: PMI NZ JAFA ANNUAL CONFERENCE, Auckland, New Zealand, Proceedings, Feb., 2005b 20