MÉTODO DE APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO NA SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS

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1 ais do 3 O Ecotro de Iiciação Cietífica e Pós Graduação do IT XIII ENCIT / 007 Istituto Tecológico de eroáutica, São José dos Campos, SP, Brasil, Outubro, 0 a 04, 007. MÉTODO DE POIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO N SELEÇÃO E PRIORIZÇÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS mada Cecília Simões da Silva Istituto Tecológico de eroáutica I T Praça Marechal Eduardo Gomes, º 50, Vila das cácias CEP: São José dos Campos SP, Brasil Bolsista CNPq amada@ita.br Leila Paula lves da Silva Nascimeto Istituto Tecológico de eroáutica I T Praça Marechal Eduardo Gomes, º 50, Vila das cácias CEP: São José dos Campos SP, Brasil leila@ita.br Mischel Carme Neyra Belderrai Istituto Tecológico de eroáutica I T Praça Marechal Eduardo Gomes, º 50, Vila das cácias CEP: São José dos Campos SP, Brasil carme@ita.br Resumo. O objetivo deste trabalho é apresetar uma revisão de literatura sobre Gestão de Portfólio de Projetos coceitos, seleção e priorização assim como apresetar um dos Métodos de poio Multicritério à Decisão, a solução deste problema. Palavras chave: gestão de portfólio de projetos, aálise de decisão, métodos multicritério, HP.. Itrodução globalização da ecoomia, a evolução tecológica e a valorização do gereciameto da qualidade fizeram com que as mais diferetes orgaizações aprimorassem táticas e estratégias para melhoria de produtos, processos e serviços, de modo a assegurar lhes vatagem competitiva o mercado. Sob este ceário complexo de globalização e competição, a implemetação da gestão de portfólio (ou carteira) de projetos foi, iicialmete, com o ituito de aplacar a demada dos clietes. Posteriormete, torou se uma atividade ecessária à sobrevivêcia da empresa. tualmete, além de ser uma atividade comum (rcher e Ghasemzadeh, 999), a gestão de portfólio de projetos é de suma importâcia para a estratégia de egócio de uma orgaização (Padovai, 007). Cotudo, a implemetação de uma gestão de portfólio de projetos está aquém de ser uma tarefa simples, a medida em que evolve outros fatores, tais como, recursos, tecologia, prazo, risco, icerteza e tomada de decisão, etre outros. Cooper et al. (00) e Rabechii Jr. e Carvalho (006) relatam que a gestão de portfólio de projetos possui características desafiadoras para a tomada de decisão. É um processo diâmico e focado o futuro, os projetos ecotram se em diferetes estágios de implemetação e possui escassos recursos dispoíveis. Vários são os métodos citados a literatura para auxiliar a seleção e priorização de projetos, como, por exemplo, Métodos fiaceiros, Métodos de estratégia de egócio, Diagramas de bolhas, Modelos de escore (Scorig models), Checklists, Métodos de otimização (Programação Liear Iteira), Q Sort e os Métodos de poio Multicritério à Decisão, como: Teoria da Utilidade, Métodos TODIM, Electre e Prométhée e o Método de álise Hierárquica alytic Hierarchy Process (HP), além dos Métodos híbridos: fiaceiros e de estratégia de egócio; e Programação liear iteira e HP (Chu et al., 996; rcher e Ghasemzadeh, 999 e 000; Ghasemzadeh et al., 999; Padovai, 007; Pasek e si, 00 apud Cooper et al., 000 e 006, Mourão e Gomes, 006; Garcia e Bellegard, 006; Moraes e Laurido, 003; Camaho et al., 007). Os Métodos Multicritério de poio à Decisão destiam se a esclarecer o processo decisório, auxiliado e coduzido o decisor (ou decisores) a estruturação, avaliação e escolha das alterativas do problema em questão (Ribeiro et al., 007). Em outras palavras, assiste a tomada de decisão mediate problemas complexos compostos por uma variedade de critérios (Ribeiro et al., 007 apud Gomes et al., 006). O propósito deste trabalho é apresetar uma revisão de literatura dos coceitos de Seleção de portfólio e dos Métodos Multicritério de poio à Decisão como método de solução. Nas sessões seguites serão descritos: a gestão de portfólio de projetos coceitos e seleção e priorização; Método Multicritério de poio à Decisão e o método HP.. Gestão de Portfólio de Projetos. Coceito

2 ais do XIII ENCIT 007, IT, Outubro, 0 04, 007 Etede se por projeto uma atividade empresarial com objetivo defiido, detro de uma perspectiva de prazos, custos e qualidade (Kerzer, 006). Para rcher e Ghasemzadeh (999), um projeto pode ser defiido como um esforço complexo, geralmete meor que três aos de duração, composto por tarefas iter relacioadas, executadas por várias orgaizações, com objetivo, plaejameto e orçameto bem defiidos. Carvalho e Rabechii Jr. (006) citam um coceito do Project Maagemet Istitute (004) de que projeto é um empreedimeto temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado úico ; e citam também um coceito dado por Tuma (983): um projeto é uma orgaização de pessoas dedicadas, que visa atigir um propósito e objetivo específico. Projetos geralmete evolvem gastos, ações úicas ou empreedimetos de altos riscos que têm que ser completados uma certa data por um motate de diheiro, detro de alguma expectativa de desempeho. No míimo, todos os projetos ecessitam de ter seus objetivos bem defiidos e recursos suficietes para poderem desevolver as tarefas requeridas. ssim, a gestão (ou gereciameto) de projetos, de acordo com Kerzer (006), pode ser defiida como o plaejameto, a programação e o cotrole de uma série de tarefas itegradas de forma a atigirem seus objetivos com êxito, para beefício dos participates do projeto. Tal defiição é muito parecida com a defiição dada pelo Project Maagemet Istitute e escrita por Carvalho e Rabechii Jr. (006). Estes autores também citam o coceito da ISO 0006 de que a gestão de projetos icluiria plaejameto, orgaização, supervisão e cotrole de todos os aspectos do projeto, em um processo cotíuo, para alcaçar seus objetivos. Por sua vez, de acordo com Cooper et al. (997) apud Correia (005) portfólio de projetos é uma coleção de projetos que são coduzidos sob o gereciameto de uma uidade de uma orgaização particular. Cada projeto pode estar relacioado ou ser idepedete dos demais, compartilham dos mesmos objetivos estratégicos e competem pela utilização dos recursos. Recursos limitados já que ão há recursos suficietes para todos os projetos da carteira. Já a gestão de portfólio de projetos é uma atividade que deve estar alihada com os objetivos e as estratégias da orgaização, sem exceder os recursos dispoíveis ou violar quaisquer outras restrições (rcher e Ghasemzadeh, 999), de modo a selecioar ou priorizar a carteira de projetos (ou o projeto) ideal para a empresa. Para Cooper et al. (000), gestão de portfólio é um processo diâmico de decisão o qual a lista de projetos ativos é costatemete atualizada e revisada. Os projetos são avaliados, selecioados e priorizados; existido projetos que podem ser acelerados, fializados ou ter sua prioridade reduzida e recursos são alocados e realocados para os projetos ativos. Tabela destaca as pricipais difereças etre gestão de projeto e gestão de portfólio de projetos. Tabela. Comparação etre gestão de projeto e gestão de portfólio (adaptado de Rabechii Jr. e Carvalho, 006). Gestão de projeto Gestão de portfólio Escopo tigir um resultado predefiido (com base a cotribuição do projeto a um Fazer acotecer a estratégia da orgaização (implemetação da estratégia como um todo) determiado objetivo) Número de projetos Um Todos Projeção de tempo Fiito, predefiido Processo cotíuo Tomada de decisões o fial de cada etapa Cotiuamete (ideal), freqüetemete Resultados Resultado do projeto Otimização dos resultados das iiciativas de mudaças Cooper et al. (00) descrevem quatro metas da gestão de portfólio: a) alocar recursos para maximização do valor do portfólio, b) desevolver o balaceameto de projetos do portfólio (isto é, projetos de logo prazo vs. de curto prazo, projetos de baixo risco vs. de alto risco, etc), c) alihar o portfólio à estratégia do egócio e, d) mater um úmero adequado de projetos para a quatidade de recursos dispoíveis. Segudo pesquisa realizada por Cooper et al. (000) e (006), o elevado iteresse em gestão de portfólio de projetos por parte dos admiistradores é devido às seguites razões: f iaceiras: maximiza retoros, possibilita o alcace de metas fiaceiras, etc; mauteção da competitividade dos egócios o mercado: possibilidade de aumetar as vedas e de ampliar o market share; di stribuição eficiete de recursos escassos; a lihameto estratégico: a carteira exprime a estratégia da empresa; de sejo de alcaçar o objetivo: ão perder o foco com projetos em excesso para recursos limitados; possibilita o balaceameto de projetos: projetos de logo prazo vs. de curto prazo, projetos de baixo risco vs. de alto risco, etc; pos sibilita uma melhor comuicação das prioridades dos projetos, vertical e horizotalmete, detro da orgaização; m aior objetividade a seleção de projetos: os projetos ruis são excluídos da carteira. Nesta mesma pesquisa dos autores mecioados e também mostrada por Carvalho e Rabechii Jr. (006) revelou se a percepção da importâcia da gestão de portólio para os departametos das orgaizações (Fig. 0) e os motivos pelos quais as empresas são iduzidas a fazer o gereciameto de portfólio (Fig. 0), cocluido se que: ) os setores que mais se iteressam por adotar práticas da gestão de portfólio são os executivos corporativos, a gerêcia sêior e a gerêcia de tecologia de iformação; e, ) detre outros, os motivos de caráter estratégicos são que iduzem uma empresa a fazer o gereciameto de portfólio de projetos.

3 ais do XIII ENCIT 007, IT, Outubro, 0 04, 007 Importâcia da gestão de portfólio Gerêcia de Tecologia 4, Área Fucioal Gerêcia Sêior Executivos Corporativos Gerêcia de Marketig/Vedas 3 3,5 3,7 Operação/Produção, Pouco Importate Muito Extremamete importate importate importate Figura 0: Importâcia da gestão de portfólio de projetos (Carvalho e Rabechii Jr., 006). Razões da importâcia Mater competitividade Recursos estratégicos lihameto com o egócio Projetos focalizados 4,3 4, 4, 4, Balaceameto de recursos 3,8 Estratégia de gastos 3,5 versão ao risco, Figura 0: Razões da importâcia (Carvalho e Rabechii Jr., 006). ssim é de suma importâcia aprofudar os estudos de gestão de portfólio de projetos, visto que tal assuto pode cotribuir para que as orgaizações possam assegurar a vatagem competitiva o mercado.. Seleção e Priorização de Projetos Gereciar uma carteira de projetos implica em aplicar métodos que garatam ao admiistrador vecer os desafios ieretes à gestão de portfólio, tais como, recursos isuficietes para o úmero de projetos, priorização errôea de projetos, tomada de decisões a ausêcia de iformações sólidas e excesso de projetos secudários (COOPER et al., 000); e, coseqüetemete, permitir a admiistração de uma forma sistêmica. Rabechii Jr. e Carvalho (006) ilustram o processo de avaliação e seleção de projetos com a Fig. 03, que represeta um fuil o qual as idéias geradas são rigidamete selecioadas de modo que o resultado fial esteja alihado à estratégia do egócio.

4 ais do XIII ENCIT 007, IT, Outubro, 0 04, 007 VLIÇÃO E SELEÇÃO DE PROJETOS GERÇÃO DE IDÉIS mercado tecologia maufatura problemas forecedores PRÉ PROJETOS PROPOSTS DE PROJETOS PROJETOS SCREENING PRELIMINR: checklists de adequação NÁLISE ECONÔMICO FINNCEIR: risco x retoro NÁLISE DE PORTFÓLIO: multicritério Figura 03: O processo de avaliação e seleção de projetos (Rabechii Jr. e Carvalho, 006). Em sua obra, Kerzer (006) propõe um processo global de gestão de portfólio de projetos (Fig. 04), composta por quatro passos: a) Idetificação de Projetos idetificação das idéias para projetos e das ecessidades de sustetação do egócio, b) valiação Prelimiar avaliação da possível execução do projeto e aálise de custo x beefício, c) e d) Seleção estatégica de projetos e programação estratégica utilização de modelos para seleção e priorização. O autor sugere o Modelo de escore, a Lista de verificação e o Modelo de escala. Todos baseados em critérios de seleção, como, lucratividade, capacidade de comercialização, probabilidade de sucesso, duração de vida do produto, etre outros. IDENTIFICÇÃO DE PROJETOS Idetificar ecessidades e fotes de idéias PROGRMÇÃO ESTRTÉGIC álise de mercado, competitividade e dispoibilidade de recursos GERENCIMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS VLIÇÃO PRELIMINR Estudos de exeqüibilidade, aálise custo/beefício e critérios de avaliação SELEÇÃO ESTRTÉGIC DE PROJETOS dequação e priorização estratégica Figura 04: Processo de seleção de projetos (Kerzer, 006). Padovai (007) cita uma estrutura itegrada proposta por rcher e Ghasemzadeh (999) composta pelas fases de pré filtro, aálise idividual dos projetos, filtro, seleção do portfólio ótimo e ajuste do portfólio fial, coforme mostrado a Fig. 05. rcher e Ghasemzadeh (999) relatam que, a fase de seleção de portfólio ótimo, são muito usadas as técicas Modelos de escore, Matrizes de portfólio e HP, por cosiderarem características qualitativas e quatitativas, bem como múltiplos critérios. Os métodos HP e Q Sort ão seriam bos a preseça de um grade úmero de projetos. Os autores sugerem um processo de seleção de portfólio em dois passos: ) Utilizar os métodos Q Sort e o HP, para carteiras com pequeo úmero de projetos; e os Modelos de escore, quado houver um grade úmero de projetos, e ) Utiliizar Programação liear iteira como método de otimização.

5 ais do XIII ENCIT 007, IT, Outubro, 0 04, 007 Propostas de projetos Lihas mestras Desevolvimeto estratégico locação de recursos Pré Seleção (filtro) álise idividual de projeto Filtro Seleção do Portfólio ótimo juste do Portfólio Base de dados de projeto Desevolvimeto do projeto Fase de avaliação Seleção da metodologia Coclusão do projeto com sucesso Figura 05: Estrutura para seleção de projetos de um portfólio (Padovai, 007). Vários são os métodos propostos para a seleção e priorização de projetos citados a literatura refereciada este trabalho. Detre eles, estão: M étodos fiaceiros (valor comercial esperado, árvore de decisão, ídice de produtividade, etre outros); M odelos de escore; M étodos de estratégia do egócio; D iagramas de bolhas ou Mapas de portfólio; Checklists; M étodos de otimização (Programação liear iteira); Q Sort; Métodos de poio Multicritério à Decisão (Teoria da Utilidade, Métodos TODIM, Electre, Prométhée e Método de álise Hierárquica HP). Métodos híbridos: fiaceiros e de estratégia de egócio; e Programação Liear Iteira e HP. Na Fig. 06, Cooper et al. (000) e (006) destacam quais os métodos mais utilizados e quais os que são domiates o processo decisório para a seleção e priorização de projetos. Detre eles, os fiaceiros são os mais usados, embora ão sejam os mais idicados quado utilizados isoladamete (Padovai, 007). Ghasemzadeh e rcher (000) se referem às dificuldades associadas à seleção de portfólio: preseça de critérios qualitativos e quatitativos e, freqüetemete, coflitates, preseça do risco e da icerteza, ecessidade de balaceameto de importates fatores, iterdepedêcia etre projetos e grade úmero de portfólios factíveis. Para Cooper et al. (000) o processo de decisão a gestão de portfólio é caracterizado pela icerteza, mudaça de iformações, oportuidades diâmicas, múltiplos objetivos e cosiderações estratégicas, iterdepedêcia etre projetos e vários tomadores de decisão. Dessa maeira, a seleção e priorização de projetos de um portfólio é um ambiete de tomada de decisão caracterizado por múltiplos critérios. Isto permite que o processo decisório seja amparado pelos métodos de apoio à decisão multicritério, em especial, o método HP, que será abordado a seguir. 3. poio Multicritério à Decisão 3.. Coceitos Com o objetivo de auxiliar o decisor (ou decisores) durate o processo de decisão, o poio Multicritério à Decisão é, coforme Gomes et al (006), uma área diâmica do cohecimeto e da pesquisa, orietada para apoiar os decisores e os egociadores, auxiliado a estruturação dos problemas, permitido expadir a argumetação e ampliado a capacidade de apredizagem e compreesão.

6 ais do XIII ENCIT 007, IT, Outubro, 0 04, 007 Métodos M étodos fiaceiros 40,40% 77,30% Estratégia de egócio 6,60% 64,80% Diagrama de bolhas 3,30% 40,60% Método Scorig 5,30% 37,90% Domíio Checklist,70% 0,00% Outros 4,00%,70% 0,00% 0,00% 40,00% 60,00% 80,00% 00,00% Figura 06: Distribuição da utilização dos métodos em gestão de portfólio (Cooper et al. 006). Um dos primeiros Métodos de poio Multicritério à Decisão, o Método de álise Hierárquica é amplamete utilizado em todo o mudo. Desevolvido por Thomas L. Saaty a década de 70, o método se caracteriza pela decomposição de um problema discreto em uma estrutura hierárquica descedete, iiciado pelo objetivo global, critérios, subcritérios e alterativas em íveis sucessivos (Ribeiro et al., 007 apud STY, 990). Dessa forma, o método propicia ao decisor uma melhor avaliação e compreesão do problema de decisão (GOMES et al, 004). Posteriormete à costrução da hierarquia, procede se a modelagem, a qual, por meio de comparações pareadas e do julgameto do decisor, as alterativas serão priorizadas. 3.. Estruturação hierárquica Gomes et al (004) apud Ribeiro et al. (007) relatam que, o iício da hierarquia represeta um critério de sítese ou objetivo global, equato os íveis sucessivamete iferiores colocam se os critérios que apresetam algum impacto o critério do ível superior. No último ível da hierarquia, devem estar as alterativas cosideradas. Os elemetos de um mesmo ível hierárquico devem possuir o mesmo grau de importâcia, ser mutuamete excludetes etre si e quado comparados par a par devem satisfazer a codição de reciprocidade. Figura 07 represeta um exemplo de estruturação hierárquica. pós a estruturação da hierarquia, segue a fase de modelagem do método. Objetivo global Criteria Criteria Subcriteria Subcriteria Subcriteria Subcriteria Subcriteria lterative lterative lterative 3 Figura 07: Estrutura hierárquica (Nascimeto et al., 005) Modelagem do método

7 ais do XIII ENCIT 007, IT, Outubro, 0 04, 007 Segudo Gomes et al (004), depois de costruir a hierarquia, cada decisor deve fazer uma comparação, par a par, de cada elemeto em um ível hierárquico dado, criado se uma matriz de decisão quadrada. Nessa matriz, o decisor represetará, a partir de uma escala predefiida, sua preferêcia etre os elemetos comparados, sob o efoque de um elemeto do ível imediatamete superior. o se comparar os subcritérios i e j em relação ao critério C k, com i, j, k =,,...,, os pesos forecidos pelo decisor, serão, respectivamete, i e j, sedo que a preferêcia do subcritério i sobre o j é igual a i/ j. Portato, formar se á uma matriz quadrada e positiva como a Eq. seguite: () O decisor deverá fazer ( )/ comparações pareadas em todos os íveis hierárquicos, ode = úmero de elemetos em cada ível aalisado, traduzido, assim, suas preferêcias em relação às iformações cotidas a hierarquia. Tais comparações são obtidas através de uma escala de medidas pré defiida (Escala Fudametal de Saaty) e os resultados irão compor a matriz de comparação par a par, a qual formará o vetor de prioridades W = (,,..., ), e a seguite Eq. de matrizes será obtida: () = Ou seja, a multiplicação da matriz pelo vetor de pesos W é igual ao produto W, ode é o autovalor de, e W seu autovetor. Se a matriz ( = (a ij), a ij = i/ j) for positiva e recíproca, ou seja, com a ij = / a ij, admitido se todos os julgametos perfeitos, e se satisfizer a codição a ij x a jk = a ik (i, j, k =,,..., ) em todas as comparações, a matriz é dita cosistete. Todavia, como os julgametos do decisor são passíveis de erro, torado os icosistetes, a matriz também será icosistete. Vale salietar, o etato, que o método HP permite certo ível de icosistêcia (Ribeiro et al., 007). Sedo a matriz icosistete (porém recíproca), o autovalor deomiar se á max. Quato mais próximo de estiver o autovalor max, mais cosistetes serão os julgametos do decisor e, coseqüetemete, a matriz. Segudo Gomes et al (004), portato, max é um idicador da cosistêcia. Ou aida, de acordo com Saaty (990), a icosistêcia da matriz pode ser medida pelo simples úmero max, o qual mede o grau de coerêcia dos julgametos do decisor. Dessa forma, da equação W = max W, e após a ormalização dos valores da matriz, é possível obter o vetor de prioridades e um pricipal autovetor direito W cosistete. O autovalor max é calculado com base a Eq. 3: λ max = i= [ ] i i partir da fórmula acima, procede se o cálculo do Ídice de Cosistêcia (IC) da matriz com base a Eq. 4 λ descrita abaixo. É importate observar que, para ser cosistete, uma matriz deverá possuir max. (3) ( λ max ) IC = ( ) (4) pós o cálculo do IC, faz se o cálculo da Razão de Cosistêcia (RC), com base a Eq. 5:

8 ais do XIII ENCIT 007, IT, Outubro, 0 04, 007 IC RC = IR (5) O IR é um Ídice leatório, já previamete calculado para matrizes quadradas de ordem. Na Tabela 0, algus valores ilustram o IR. Tabela 0: Valores de IR para matrizes de ordem (Togatlia et al, 006) IR 0 0,58 0,90,,4,3 RC também apreseta um úmero específico para a ordem () da matriz (coforme mostra Tab. 03). Este úmero deverá ser maior que o valor ecotrado por meio da fórmula de RC. Quato maior a RC, maior a icosistêcia. Tabela 03: Limites superiores para a RC para matrizes de ordem (Togatlia et al, 006). 3 4 > 4 RC deverá ser 0 < 0,05 < 0,09 0, Escala Fudametal de Saaty comparação par a par dos elemetos da hierarquia baseia se a Escala Fudametal de Saaty (Tabela 04). s preferêcias verbais do decisor serão traduzidos em úmeros que represetam a importâcia de um critério (ou alterativa) sobre o outro (Togatlia et al, 006). Tabela 04: Escala Fudametal de Saaty (Gomes et al, 004). Itesidade da Defiição importâcia Explicação Igual importâcia s duas atividades cotribuem igualmete para o objetivo. 3 Importâcia pequea de uma sobre a outra 5 Importâcia grade ou essecial 7 Importâcia muito grade ou demostrada 9 Importâcia absoluta, 4, 6, 8 Valores itermediários experiêcia e o juízo favorecem uma atividade em relação à outra. experiêcia e o juízo favorecem fortemete uma atividade em relação à outra. Uma atividade é muito fortemete favorecida em relação à outra. Pode ser demostrada a prática. evidêcia favorece uma atividade em relação à outra, com o mais alto grau de seguraça. Quado se procura uma codição de compromisso etre duas defiições. Segudo Ribeiro et al. (007), um aspecto importate do HP é que o úmero de elemetos em cada ível hieráquico deve ser de sete mais ou meos dois (7 ± ). Isto se deve a dois motivos: primeiro, o psicólogo George Miller (956) mostrou que este é o limite superior da capacidade humaa de processar iformações e comparar elemetos com acurácia; segudo, Saaty e Ozdemir (003) relatam que através do IR de um grade úmero de elemetos comparados, a icosistêcia reduz tão vagarosamete que é isuficiete para melhorar a cosistêcia. Vale ressaltar que a aplicação da escala é possível tato para julgametos subjetivos (qualitativos) quato para quatitativos. liás, a permissividade do subjetivismo e objetivismo é uma das pricipais características do método HP clássico (NSCIMENTO et al, 005). 4. Seleção e Priorização de portfólio e o Método HP lgus autores (Garcia e Bellegard, 006; rcher e Ghasemzadeh, 999; Ghasemzadeh e rcher, 000; Ghasemzadeh et al., 999; Padovai, 007; Moraes e Laurido, 003; Camaho et al., 007) citaram o HP como método útil para a seleção e a priorização de projetos de um portfólio. O ambiete do processo de decisão de portfólio é caracterizado por icerteza proveiete de turbulêcias o mercado, iformações em costate mudaça, avaços tecológicos, múltiplos critérios (qualitativos e quatitativos) e evolvimeto de decisores. mbiete este, que se isere perfeitamete o método HP. Moraes e Laurido (003) cocluem que o resultado do seu trabalho, sobre gestão de portfólio de projetos de tecologia da iformação, poderia ter sido beeficiado com o uso do HP, devido à preseça de múltiplos critérios.

9 ais do XIII ENCIT 007, IT, Outubro, 0 04, 007 rcher e Ghasemzadeh (999), Ghasemzadeh e rcher (000) e Ghasemzadeh et al. (999) relatam que o HP é um bom método para determiação dos pesos dos critérios, sedo que, estes colocam como limitação o excesso de projetos o portfólio que forçaria um grade úmero de comparações. rcher e Ghasemzadeh (999) aida sugerem o uso do HP combiado com a programação liear iteira. E é isto que faz Padovai (007) em seu trabalho de seleção de projetos de portfólio de uma empresa acioal. Os autores cocluem que o uso do HP facilita a estruturação do processo de tomada de decisão melhorado a qualidade das decisões, miimiza o risco de o decisor cair em armadilhas (da âcora e da forma) e permite itegração e compartilhameto de iformações etre os decisores. Camaho et al. (007), que usaram o método em seleção de portfólio de uma empresa, relatam que o HP permitiu uma iteração e discussão do grupo de decisão em relação à importâcia dos critérios e às suas preferêcias, e também do maior etedimeto do processo de seleção de projetos proporcioado aos decisores. Os referidos autores também propõem, para quado houver uma úmero grade de projetos, fazer primeiramete a priorização de acordo com o critério que é importate para a orgaização, calculado um peso para cada critério através da escala fudametal de Saaty. Em seguida, cada alterativa será avaliada e um peso será atribuído para ver o quato ela atede a cada critério (escala, 3 e 5 Modelo de escore)). Por fim, a média dos pesos obtidos é ecotrada e, etão, multiplicada pelos pesos dos critérios, obtedo se a potuação para o projeto. Logo, cada projeto receberá uma potuação total, sedo possível a avaliação dos mesmos. Garcia e Bellegard (006), o trabalho sobre seleção de projetos de Pesquisa e Desevolvimeto (P&D), utilizaram a teoria de opções reais jutamete com o HP, e elogiaram a facilidade de compreesão e a trasparêcia do método por parte dos decisores. 5. Coclusão tualmete, a gestão de portfólio de projetos é uma atividade de suma importâcia para as orgaizações que querem mater se um mercado de competição acirrada, de grades iovações tecológicas e de clietes cada vez mais exigetes. Muitos métodos utilizados para a seleção e priorização de projetos são propostos a literatura, detre eles, os Métodos Multicritério de poio à Decisão, em especial o HP Clássico, que visam apoiar os decisores durate o processo decisório, e ão, apresetar uma solução ótima para o problema. Este trabalho marca o iício de uma seqüêcia de estudos, pesquisas e aprofudametos sobre a aplicação dos Métodos de poio Multicritério à Decisão a gestão de portfólio de projetos. O método apresetado HP Clássico já é utilizado para auxiliar os tomadores de decisão a seleção de projetos com bos resultados. O uso do HP possibilita aos decisores a visualização das possibilidades de projetos que irão compor o portfólio, e os auxilia durate o processo decisório, melhorado a qualidade das decisões tomadas. Como sugestão para trabalhos futuros, propõe se aplicar o método apresetado um estudo de caso para se verificar as dificuldades ecotradas a prática, reproduzir o trabalho realizado por Camaho et al. (007) e verificar a aplicação de outros métodos, como o alytic Netork Process (NP), a gestão de portfólio e fazer comparações etre eles com o ituito de verificar quais os mais apropriados para a seleção e priorização de projetos. 6. gradecimetos o Coselho Nacioal de Pesquisa e Desevolvimeto CNPq 7. Referêcias rcher, N. P.; Ghasemzadeh, F., 999, itegrated frameork for project portfolio selectio. Iteratioal Joural of Project Maagemet, V. 7,. 4, pp Camaho, R. et al., 007. Project Portfolio Maagemet usig HP. I: 9th Iteratioal Symposium o the alytic Hierarchy Process, Viña Del Mar, Chile. Proceedigs of 9th ISHP, pp.0. Carvalho, M.M.; Rabechii Juior, R., 006. Costruido Competêcias para Gereciar Projetos. Ed tlas, São Paulo: pp.37. Chu, P. Y. V.; Hsu, Y. L.; Fehlig, M., 996, Decisio Support System for Project Portfolio Selectio, Computers i Idustry, Vol. 3, pp Cooper, R.; Edgett, S. J. Kleischmidt, E.J., 00, Portfolio Maagemet for Ne Product Developmet. R & D Maagemet, V.3,.4, pp , Cooper, R. G., Edgett, S. J. Kleischmidt, E. J., 000, Ne Problems, Ne Solutios: Makig Portfolio Maagemet more effective, Research Techology Maagemet, V. 43. Cooper, R. G., Edgett, S. J. ad Kleischmidt, E. J., 997, Portfolio maagemet i e product developmet. Research Techology Maagemet, v. 40, pp.6 8. Correia, B. C. S., 005. Portfolius: Um Modelo de Gestão de Portfólio de Projetos de Softare / B. C. S Correia. 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