Gerenciamento de Projetos

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1 Gerenciamento de Projetos

2 Governador do Estado de Minas Gerais Alberto Pinto Coelho Júnior Secretário de Estado de Saúde José Geraldo de Oliveira Prado Presidente da Fundação Ezequiel Dias Francisco Antônio Tavares Junior Vice-Presidente da Fundação Ezequiel Dias Eduardo Janot Pacheco Lopes Chefe de Gabinete Alisson Bruno Luzia Assessoria de Escritório de Projetos Fernanda de Oliveira Esteves

3 Sumário Introdução... 4 O que é um Projeto?... 5 O que é Gestão de Projetos?... 6 Escritório de Gerenciamento de Projetos... 7 Portfólio de Projetos e sua relação com o Mapa Estratégico da FUNED... 9 Metodologia Papéis e Responsabilidades Implantação do Gerenciamento de Projetos na FUNED Considerações Finais BIBLIOGRAFIA... 22

4 INTRODUÇÃOi Os projetos hoje, são responsáveis pela implementação de novas estratégias, pelo lançamento de novos produtos, pelo desenvolvimento de novas tecnologias, pela construção de grandes obras e ocorrem em praticamente todas as organizações e em todas as áreas, gerando produtos e serviços para todo tipo de cliente, seja ele interno ou externo. 4 Assim, uma alternativa para a redução dos custos do desenvolvimento de projetos inovadores para as indústrias em geral, em especial a Indústria Farmacêutica, é a Sistematização do Gerenciamento de Projetos, por meio do estabelecimento de uma metodologia de gestão adequada e que atenda aos requisitos de escopo, prazo, custos, qualidade, além de outros requisitos do projeto (Pitagorsky, 2006). Esta cartilha visa fornecer orientações básicas sobre Gerenciamento de Projetos e seus conceitos mais comuns, visando apresentar os valores adotados agora pela Fundação Ezequiel Dias/FUNED, já presente em instituições de grande sucesso no meio público e privado. A Assessoria do Escritório de Projetos tem como missão promover a gestão de projetos, acompanhar e avaliar o desenvolvimento de projetos estratégicos. A FUNED, com a Assessoria do Escritório de Projetos Estratégicos, consolida um importante pilar de seu modelo de gestão e alinha-se às melhores práticas das instituições modernas. 2

5 O que é um projeto? Em toda organização, o trabalho é realizado por meio de projetos ou de atividade rotineiras, também conhecidas como processos. Entender a diferença entre os dois é fundamental para a Gestão dos Projetos, uma vez que, em muitos dos casos, a realização de um projeto tem como produto final a criação de um novo processo, ou seja, uma atividade que será feita por alguém ao longo do tempo. Exemplos: Projetos: Construção da Unidade V Reforma da Unidade I Processos: Embalagem de Soros Produção de Tenofovir O Project Management Institute PMI, uma das maiores organizações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, propõe uma definição sintética e abrangente: 5 Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único. Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e, por fim, são finalizados.

6 O que é Gestão de Projetos? Gerenciamento de Projetos (GP) é uma área de atuação e conhecimento que tem ganhado, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute). Duas das principais iniciativas do PMI na difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos são a certificação profissional em gerência de projetos Project Management Professional (PMP) e a publicação de um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge). 6 De acordo com o PMBOK, Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O principal objetivo do gerenciamento é garantir que o produto do projeto será obtido conforme o planejamento, no que diz respeito a escopo, prazo, custo e qualidade. Sendo assim, é imprescindível acompanhar a todo tempo a execução comparando-a com o planejado e corrigir os desvios sempre que necessário. As vantagens advindas de um projeto bem administrado se resumem, basicamente, em que a execução não diferirá significativamente do planejamento. E um bom planejamento implica que um projeto poderá ser executado em prazo e custo adequados e com a melhor qualidade possível. 4

7 Escritório de Gerenciamento de Projetos Da mesma forma que o conceito de projeto, o conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO) admite muitas definições, mas sem muita variação conceitual. O Escritório de projetos, nada mais é do que um departamento dentro das organizações que tem por missão de manter uma visão integrada do plano estratégico em toda a cadeia de valor da organização. O Escritório de Projetos na FUNED foi instituído pela Portaria 009, de 27 de Fevereiro de Seguem abaixo trechos da Portaria 009: Art. 6º Os projetos estratégicos temporários serão monitorados e acompanhados pela Assessoria do Escritório de Projetos Estratégicos (AEPE) instituído na Assessoria da Presidência. Art. 7º Compete a Assessoria do Escritório de Projetos Estratégicos: I Identificar potenciais projetos dentro da FUNED para manutenção do Portfólio Estratégico; II Garantir o alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos; III Fornecer orientações e subsídios para a utilização da metodologia de gerenciamento de projetos durante o ciclo de vida dos projetos; IV Manter, em conjunto com a Divisão de Gestão de Pessoas, um cadastro de servidores habilitados para atuarem com Gerentes de Projetos e subsidiar o Comitê Gestor na alocação desses gerentes; V Elaborar, após a aprovação do projeto pelo Comitê Gestor, o Termo de Abertura, em conjunto com o gerente de projeto, para aprovação do sponsor e oficializar o início do projeto; VI Auxiliar os gerentes de projeto no planejamento e nas alterações que se fizerem necessárias no Plano de Projeto; 7

8 VII Realizar reunião mensal de acompanhamento dos projetos (Reunião de Status) e reportar nas reuniões mensais do Comitê Gestor o status de cada projeto e o desempenho do gerente e das equipes do projeto; VIII Auxiliar o gerente de projeto no planejamento de contra-medidas para desvios; IX Auxiliar o gerente de projeto no registro das lições aprendidas; X Arquivar documentação do projeto; XI Definir estratégias de treinamento para os gerentes de projetos; XII Monitorar melhores práticas de gerenciamento de projetos como base para inovação da metodologia; XIII Recomendar e implementar mudanças na metodologia existente, caso haja necessidade; XIV Elaborar e aplicar a avaliação periódicas dos gerentes de projeto. 8 Como forma de visualizar os objetivos para se alcançar a visão do Escritório de Projetos, foi construído um Mapa Estratégico do Escritório de Projetos, que segue abaixo: 6

9 Portfólio de Projetos e sua relação com o Mapa Estratégico da FUNED A gestão de portfólio combina o foco da organização em garantir que os projetos selecionados contribuam para a estratégia fazer o projeto certo com o foco do gerenciamento de projetos em implementar projetos com eficiência e com a contribuição planejada para o portfólio fazer certo o projeto. O Mapa Estratégico é uma representação gráfica dos caminhos a serem seguidos pela Fundação Ezequiel Dias para alcançar sua Visão: Ser um Patrimônio da Saúde Pública no País, sendo referência: na produção de medicamentos essenciais e imunobiológicos; na realização de pesquisa no campo da saúde pública; nas ações da Vigilância Sanitária, Epidemiológica e Ambiental. 9

10 O Mapa Estratégico orienta a classificação dos projetos na medida em que quanto maior for a ligação dos objetivos do projeto com os impactos pretendidos junto à sociedade representados no Mapa, mais estratégico para a FUNED ele será. A ligação da estratégia da empresa com o portfólio de Projetos é fundamental, principalmente quando há inovação, crescimento e desenvolvimento de novos projetos. Segue abaixo o Portfólio de Projetos Estratégicos da FUNED: 10 P01 FARMÁCIA DE MINAS FUNED Certificação da Unidade II e III pela Agência de Vigilância Sanitária, por meio do atendimento aos requisitos estabelecidos na RDC 17 de P02 FUNED TENOFOVIR Adequação da área produtiva da Unidade I às normas de Boas Práticas de Fabricação, objetivando a efetivação da transferência de tecnologia do antirretroviral Tenofovir e inclusão de novos medicamentos sólidos orais no portfólio da Funed. 8

11 P03 FUNED BIOFUTURO Disponibilizar para operação as seguintes linhas de produção da Unidade V: Rotulagem e embalagem de produtos biológicos; Purificação de Soros Heterólogos obtidos de plasmas equinos; Processamento final de produtos injetáveis: formulação, envase, liofilização e revisão; Produção e purificação de biofármacos por meio de processos fermentativos; Produção e purificação de biofármacos por meio de processos de cultivo celular; P04 MINAS VACINA O BRASIL Disponibilizar a Vacina Meniningocócica C conjugada para a população através de Parceria para o Desenvolvimento Produtivo (PDP). P05 FUNED NOVOS CAMINHOS Este projeto visa trazer novas alternativas ao portfólio de medicamentos Funed de alto valor agregado que são ofertados ao Ministério da Saúde. Os seguintes sub projetos fazem parte desse projeto: Desenvolvimento de entecavir 0,5 mg comprimido revestido e entecavir 1,0 mg comprimido revestido; Transferência de tecnologia tenofovir/ lamivudina 300 mg/ 300 mg comprimido revestido e tenofovir/ lamivudina/ efavirenz 300 mg/ 300 mg/ 600 mg comprimido revestido; Reposicionamento de talidomida 100 mg comprimido. 11 P06 FUNED MOTIVADA Fazer da FUNED a empresa publica do Governo de Minas Gerais com o melhor ambiente de trabalho para seus funcionários. Tornar a FU- NED a melhor empresa publica para se trabalhar. P07 ALMOXARIFADO Construção de um Almoxarifado Industrial e reforma do almoxarifado de material de embalagem para atender a demanda de amostragem, fracionamento, armazenamento e expedição de: produtos terminados, materiais de embalagem e matérias-primas. Construção da Câmara-fria para armazenagem dos produtos biológicos que necessitam de condições especiais de armazenamento.

12 P08 AGILIZA FUNED Mapear o Processo de Suprimentos, definir e implantar o novo fluxo de suprimentos com os devidos tempos. P09 FUNED OURO Conquistar a Faixa Ouro na categoria Compromisso com a Excelência, demonstrando que a Funed possui um Sistema de Gestão da Qualidade em que estão formalizados os responsáveis, as frequências de execução, os métodos de controle e os resultados esperados, e onde são observadas as práticas de melhorias. 12 P10 PROJETO PII Fomentar a transformação dos conhecimentos científicos e tecnológicos em produtos e processos, resguardando o direito à proteção da Propriedade Intelectual; Viabilizar a celebração de acordos e convênios com instituições parceiras nacionais e internacionais; Promover a inovação tecnológica proveniente de ICT s, tanto por meio de licenciamentos de tecnologia para empresas já consolidadas quanto por intermédio da criação e consolidação de ENBT, bem como aprimorar o seu processo produtivo. P11 CIÊNCIA EM MOVIMENTO Ampliar e aprimorar as atividades de popularização da ciência realizadas pela FUNED; contribuir para a difusão da cultura científico- -tecnológica junto à sociedade brasileira por meio da realização de exposições itinerantes no estado de Minas Gerais; contribuir para ampliação do Programa Ciência Móvel no Brasil; capacitar educadores nos diversos níveis; contribuir para a formação de técnicos envolvidos em ações de vigilância sanitária e epidemiológica. 10

13 P12 REGIONALIZA FUNED Melhorar a estrutura fisíca dos laboratórios macrorregionais contribuindo para o desenvolvimento das ações de saúde no interior por meio da descentralização de exames. P13 FUNED PROTEGE MINAS Estruturação do Laboratório Central de Saúde Pública de Minas Gerais (LACEN/MG) para execução de ensaios em produtos para a Saúde (correlatos) em atenção a promoção da sugurança do paciente. Integrante da nova metodologia adotada pela Fundação Ezequiel Dias, segue abaixo quadro com as Metas da Presidência de 2014, que juntamente com os Projetos Estratégicos selecionados definem o caminhar da instituição e os objetivos traçados para alcançar a curto prazo resultados de grande importância para a instituição: 13

14 metodologia A existência de uma metodologia é um dos pilares no processo de implantação de gerenciamento de projetos em uma organização, ela consiste basicamente na coleção de métodos, técnicas e ferramentas orientados para um fim comum, mostrando o que deve ser feito a cada momento. 14 Os benefícios obtidos pelo uso de uma metodologia adequada são: padronização de procedimentos; estabelecimento de uma linguagem comum; melhora na qualidade dos serviços e produtos; redução de custos aumentando a produtividade; maior agilidade no atendimento das demandas; redução de riscos operacionais; melhor relação custo/ benefício; melhor compartilhamento de informações e conhecimento do projeto aos seus integrantes; reprodução das experiências vividas para projetos novos. O Escritório Estratégico de Projetos da Fundação Ezequiel Dias utilizará a metodologia inspirada no ciclo do PDCA e no PMBOK. O PDCA é um conceito subjacente para interação entre os processos de gerenciamento de projetos (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir), este ciclo é ligado por resultados o resultado de uma parte do ciclo se torna a entrada para outra parte. O PMBOK divide o projeto em cinco grupos de processos gerenciais e a forma de relacionamento entre eles: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. Além dos grupos de processos, o PM- BOK, em sua 5 edição, elenca 10 áreas de conhecimento compostas por processos de gerenciamento, com o intuito de facilitar a prática em si. São elas: Integração do Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Escopo, de Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas no Projeto. 12

15 Na metodologia de gerenciamento de projetos, Integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender os requisitos (PMBOK, 2008). Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custo, compõe a chamada restrição tripla, que são áreas ao qual o gerente e sua equipe precisam ter mais atenção, pois o êxito deste gerenciamento pode impactar diretamente no sucesso ou no fracasso do projeto. Considera-se também o Gerenciamento de Qualidade como uma quarta variável que sofre com desequilíbrio destas três áreas conflitantes do projeto, que afetam consequentemente a Qualidade do mesmo, ou seja, qualquer alteração em uma delas refletirá nas outras três. 15 Escopo Qualidade Tempo Custos Exemplo: para atender a uma necessidade do cliente para um aumento no escopo, os custos e/ou o prazo do projeto deverão ser aumentados, caso contrário a qualidade final do projeto poderá ser afetada pela necessidade de reduzir a quantidade de testes, de utilizar materiais mais baratos e, possivelmente, de menor qualidade. Porém, estas não são as únicas áreas que merecem atenção, os Recursos Humanos também são muito importantes no projeto, pois são estes que o desenvolverão, através de seus conhecimentos técnicos em gerenciar projetos e os conceitos específicos do segmento a ser gerenciado.

16 O Gerenciamento das Comunicações do projeto aplica processos necessários para gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e destinar as informações acerca do projeto de forma oportuna e adequada. De acordo com PMBOK, o Gerenciamento dos Riscos do projeto inclui os processos que tratam do planejamento, identificação, análise qualitativa e quantitativa, respostas, monitoramento e controle. É sem dúvida uma das áreas mais complexas do Gerenciamento de Projetos, o gerente precisa estar atento aos Riscos do projeto e antever medidas de correção e suporte para tais. O Gerenciamento de Aquisições trata das compras e aquisições de produtos, serviços ou resultados necessários para a realização do trabalho. 16 E finalmente a área de conhecimento incluída nesta última edição do PMBOK, o Gerenciamento das Partes Interessadas, que são indivíduos ou organizações que estejam ativamente envolvidos no projeto de forma positiva e também negativa e que possuem seus interesses próprios relacionados ao projeto. São eles: clientes, fornecedores, gerente e equipe de projeto, usuários do produto do projeto, organizações governamentais e não governamentais, meio ambiente, etc. ESCOPO comunicação RISCOS recursos humanos TEMPO projeto aquisições Partes interessadas CUSTOS INTEGRAÇÃO QUALIDADE 14

17 Papéis e Responsabilidades Os envolvidos no processo de Gerenciamento de Projetos Estratégicos são: Comitê Gestor Assessoria do Escritório de Projetos Estratégicos Patrocinadores / Sponsor Gerentes Membros de equipes Todo projeto estratégico será vinculado à Assessoria do Escritório de Projetos Estratégicos/AEPE. Cada projeto terá um patrocinador/ sponsor, um gerente e uma equipe e será apoiado por um Setorialista do Escritório de Projetos Estratégicos. A estrutura de tomada de decisão quanto aos projetos estratégicos pode ser representada da seguinte forma: 17 Comitê Gestor Assessoria de Escritório de Projetos Patrocinador Projeto Estratégico I Patrocinador Projeto Estratégico II Patrocinador Projeto Estratégico III Gerente Projeto Estratégico I Gerente Projeto Estratégico II Gerente Projeto Estratégico III Equipe Projeto Estratégico I Equipe Projeto Estratégico II Equipe Projeto Estratégico III

18 Implantação do Gerenciamento de Projetos na FUNED Além da Implantação do Escritório de Projetos, da Seleção dos primeiros 12 Projetos Estratégicos, da nomeação dos Gerentes de Projetos através de Ordens de Serviço e da padronização da Metolodologia de Gerenciamento de Projetos, segue abaixo demais resultados em virtude dessa nova prática em gestão adotada na FUNED: Gratificação de Incentivo à Eficientização dos Serviços: Considerando a necessidade institucional de fortalecer as práticas de Gerenciamento de Projetos, o empoderamento e a responsabilização da equipe, os membros da equipe de projetos (equipe fixa e equipe de apoio), inclusive o gerente, farão jus ao recebimento mensal das cotas de GIEFS (Gratificação de Incentivo à Eficientização dos Serviços) conforme a classificação do projeto e nos termos da Ordem de Serviço relativa ao projeto. Incentivo regulamentado pela Portaria nº 015 de 08 de Abril de Avaliação dos Gerentes de Projetos: A Avaliação dos Gerentes de Projetos consiste no processo de mensuração e acompanhamento do Gerente no exercício do seu cargo, possibilitando o desencadeamento de ações que permitam o desenvolvimento e/ou aprimoramento das competências necessárias ao bom desempenho de suas funções. No mês de Agosto de 2014, foi solicitada a colaboração dos envolvidos nos Projetos Estratégicos (Membros da Equipe Fixa dos Projetos, Sponsor, Stakeholders internos e Setorialista da Assessoria de Escritório de Projetos Estratégicos) para avaliar o desempenho profissional dos Gerentes, considerando Competências Pessoais e Competências de Atuação, com base na metodologia PMCD Framework do PMI. A nota final da avaliação do gerente será composta pela média entre as sub-avaliações citadas. O resultado final da Avaliação de Gerentes de Projeto será anexado à pasta funcional do servidor e constará como informação básica no Cadastro de Gerentes de Projetos. E além disso, o desempenho acima de 70% será critério para permanência dos gerentes em sua função no Projeto.

19 ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS AVALIAÇÃO DE GERENTES DE PROJETOS PMCD FRAMEWORKS/PMI Como se comporta e se relaciona com as partes interessadas? Como atua e o que faz na prática para gerenciar o projeto? Competências Pessoais Competências de Atuação Estratégias de Atuação Resultados Gerenciais 19 Seleção e Priorização dos Projetos Estratégicos: através de uma metodologia de seleção e priorização dos projetos, a Assessoria de Escritório de Projetos Estratégicos realiza recomendações para o Gerenciamento do Portfólio de Projetos da FUNED. São avaliados os Benefícios Estratégicos (Melhoria da Competitividade, Alinhamento Estratégico, Benefícios Sociais, Relacionamento com outros projetos, Tempo de geração de resultados, Melhoria na Imagem da Instituição); Benefícios Comerciais (Potencial de Mercado / Faturamento, Atendimento às necessidades dos clientes); Dificuldade técnica (Complexidade do Projeto, Atendimento aos aspectos regulatórios) e Custos financeiros. Seleção da Equipe dos Projetos: a partir dos nossos próximos projetos, as equipes fixas de projetos sejam constituídas através de processo seletivo interno, proporcionando acesso à todos os servidores da Funed e ressaltando a transparência do gerenciamento de projetos.

20 Maturidade em Gerenciamento de Projetos Maturidade, segundo o Dicionário Aurélio, significa: Estado das pessoas ou das coisas que atingiram completo desenvolvimento. Período de vida compreendido entre a juventude e a velhice. Assim pode-se dizer que maturidade em gerenciamento de projetos está condicionada ao quão hábil uma organização está em gerenciar seus projetos (PRADO, 2008). 20 Conforme cita Prado existe uma estreita relação entre o nível de sucesso dos projetos de uma empresa e sua maturidade de tocar projetos, uma vez que quanto maior o nível de amadurecimento em gerenciamento de projetos de uma empresa, maior é sua propensão em atingir resultados mais previsíveis. Ainda segundo o autor, todas as empresas desejam atingir um bom nível de maturidade em gerenciamento de projetos, mas a prática tem revelado que um longo caminho deve ser percorrido. (PRADO, 2008). O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (Prado - MMGP) foi o escolhido dentre os modelos existentes de maturidade. Foi realizada entrevista com o Presidente da FUNED, Francisco Tavares. Após a avaliação, o Escritório de Projetos traçou um plano de crescimento para a Instituição. 18

21 Considerações Finais Pesquisas realizadas apontam que muitos projetos são abortados ainda na concepção, porque são incapazes de definir o escopo com clareza, não identificando ao certo o produto ou serviço que deve gerar. Outro fato recorrente no fracasso é o gerenciamento inadequado de custos e recursos, ocasionando prejuízos, ou ainda gerando produtos diferentes dos que foram planejados anteriormente. Os riscos de não atingir os objetivos são maiores no início do projeto, por isso a necessidade de se utilizar uma metodologia estruturada, capaz de torná-lo tangível e mensurável, utilizando técnicas necessárias a cada parte do seu ciclo de vida que são a Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e por fim o Processo de Encerramento, que incluem o relatório de lições aprendidas, para facilitar a elaboração de novos empreendimentos. Para uma melhor aplicação das ferramentas de Gestão de Projetos foi necessária a criação de uma estrutura de monitoramento, o Escritório de Projetos. Os trabalhos desenvolvidos pelo Escritório de Projetos têm como pontos fundamentais o apoio ao estabelecimento das metas do projeto, a definição das tarefas necessárias para o alcance das metas, o acompanhamento da execução das tarefas, o monitoramento dos resultados obtidos, a análise dos desvios encontrados e o estabelecimento de ações corretivas necessárias. 21 Gerir através da metodologia de projetos pode fazer com que mais e melhores serviços sejam prestados pela Funed, gerando mais benefícios reais aos cidadãos. Consulte a equipe da Assessoria do Escritório de Projetos Estratégicos / AEPE. Estamos à disposição para esclarecimento de dúvidas, bem como para qualquer apoio na elaboração e execução do plano do seu projeto:

22 Contatos: Nome RAMAL Fernanda Esteves (Assessora Chefe) 4976 Fernanda Oliveira 4021 Priscila Chaves 4976 Pedro Ferreira 4044 Daniela Bueno 4044 Bibliografia : PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK guide, 5th edition, PRADO, D. S. Planejamento e controle de projetos. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, PRADO, D. S. Gerenciamento de projetos nas organizações.belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, Portaria n 009, de 27 de Fevereiro de Institui o Escritório de Projetos (EPE), delimita e regulamenta questões atinentes a Projetos Estratégicos no âmbito da FUNED, institui o Cadastro de Gerentes de Projetos, dispõe sobre o pagamento de GIEFS a servidores participantes de Projetos Estratégicos e dá outras providências. 5. Portaria nº 015, de 08 de Abril de Altera o quadro VIII da Portaria nº042/2012 e a Portaria nº 009/2014, regulamentando a concessão de cotas de Gratificação de Incentivo à Eficientização dos Serviços GIEFS para as equipes de apoio e equipes fixas de projeto. 6. PITAGORSKY, George; SAMPAIO, Mario. Metodologia de gerenciamento de projetos e melhoria do desempenho. IIL International Institute for Learning. 23/08/

23 O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho 23 Peter Drucker.

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