Metodologia de Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Portfólio

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1 Tribunal de Justiça do Estado do Ceará Departamento de Estratégia e Projetos Metodologia de Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Portfólio Fortaleza Dezembro de 2011

2 Créditos Elaboração Tribunal de Justiça do Estado do Ceará Departamento de Estratégia e Projetos Divisão de Projetos Colaboração P4Pro Projetos de Tecnologia e Gestão Empresarial Ltda. Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 2 de 35

3 Apresentação O planejamento estratégico estabelece a técnica e a metodologia que viabilizam uma administração com qualidade, sendo um processo gerencial que permite determinar previamente objetivos estratégicos a serem alcançados e os meios pelos quais possam ser executados. Considerando a necessidade de se conferir maior continuidade administrativa aos tribunais, o Conselho Nacional de Justiça (CNJ) estabeleceu, por meio da Resolução n.º 70, de 18 de março de 2009, que os tribunais desenvolvessem e/ou alinhassem seus respectivos planejamentos estratégicos plurianuais (mínimo de 05 anos) aos objetivos estratégicos do Poder Judiciário, com aprovação pelo Tribunal Pleno ou Corte Especial. Alinhado às diretrizes do CNJ, o Tribunal de Justiça do Estado do Ceará aprovou o Plano Estratégico do Judiciário cearense , por meio da Resolução n.º 02, de 21 de janeiro de 2010, desenvolvido com base na metodologia Balanced Scorecard. A (Seplag) do TJCE, com vistas a monitorar a execução do Plano Estratégico e a realizar um adequado gerenciamento de portfólio, empreendeu esforços para a implementação do Escritório Corporativo de Projetos do Poder Judiciário cearense (ECP), do Comitê Estratégico do Poder Judiciário cearense e da Comissão Participativa de Elaboração e Execução do Orçamento e do Planejamento Estratégico do TJCE. Com a finalidade de aperfeiçoar as ações empreendidas nesse sentido, foi elaborado o Manual da Metodologia de Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Portfólio do TJCE. O que é o manual da Metodologia de Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Portfólio do TJCE? O manual da Metodologia de Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Portfólio é o documento que formaliza a metodologia adotada no âmbito do TJCE para a elaboração, revisão e acompanhamento do Plano Estratégico Institucional e dos Planos Estratégicos Setoriais. O manual também publica o passo a passo do processo de revisão do portfólio de projetos do judiciário cearense, incluindo os procedimentos para inclusão e exclusão de iniciativas. A quem se dirige o manual da Metodologia de Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Portfólio do TJCE? O manual da Metodologia de Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Portfólio deve ser seguido pela Seplag e pelo Comitê Estratégico do Poder Judiciário cearense, no que concerne à elaboração, revisão e acompanhamento do Plano Estratégico Institucional; e pelas Secretarias ou unidades, quando se tratar de elaboração/revisão/acompanhamento de Plano Estratégico Setorial. Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 3 de 35

4 Os procedimentos de revisão do portfólio de projetos devem ser seguidos pela Secretaria ou unidade setorial que esteja propondo a inclusão ou exclusão de projeto estratégico, bem como pela Seplag e Comissão Participativa de Elaboração e Execução do Orçamento e do Planejamento Estratégico do TJCE. Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 4 de 35

5 Sumário 1.Introdução Justificativa Conceitos Plano Estratégico Iniciativa Projeto Programa Portfólio de Projetos Comissão Participativa do Orçamento e do Planejamento Estratégico Escritório Corporativo de Projetos (ECP) Comitê Estratégico Reunião de Análise da Estratégia (RAE) Estrutura do Documento O Ciclo de Planejamento, Acompanhamento e Revisão Elaboração / Revisão do Plano Estratégico Acompanhamento do Plano Estratégico Revisão do Portfólio de Projetos Anexos O Ciclo de Planejamento, Acompanhamento e Revisão Elaboração / Revisão do Plano Estratégico Levantar Retrospectivas e Tendências Revisar Missão, Visão e Valores Revisar Análise SWOT Revisar e Priorizar Objetivos Revisar Metas Estabelecer Critérios de Avaliação de Iniciativas Formatar Plano Parte I Apresentar Parte I para Equipe do Setores Elaborar / Revisar Missão, Visão e Valores (Setorial) Levantar Retrospectivas e Tendências Setoriais Elaborar / Revisar Análise SWOT Setorial Elaborar / Revisar Objetivos e Metas Setoriais Identificar e Avaliar Iniciativas do Setor Definir Parâmetros Financeiros Selecionar Iniciativas Estratégicas...23 Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 5 de 35

6 3.16 Selecionar Iniciativas da Proposta Orçamentária Formatar Plano Parte II Acompanhamento do Plano Estratégico Fornecer Informações de Projetos e Indicadores Atualizar Posição de Indicadores e Projetos Elaborar Relatórios Gerenciais Agendar Reunião de Análise da Estratégia (RAE) Realizar Reunião de Análise da Estratégia (RAE) Formalizar Resultados das RAEs Divulgar Resultados da RAE Acompanhar Ações Corretivas Revisão do Portfólio de Projetos Solicitar Inclusão / Exclusão de Iniciativa Analisar Impactos e Aderência ao PE Analisar Solicitação Atualizar Orçamento Atualizar Plano Estratégico Referências Bibliográficas...33 Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 6 de 35

7 1.Introdução 1.1 Justificativa Com vistas a manter o Plano Estratégico atualizado e alinhado aos propósitos das gestões do Tribunal de Justiça, a norma que o aprovou (Resolução n.º 02, de 21 de janeiro de 2010) estabeleceu que, a cada gestão, fosse realizada sua revisão, sendo necessário, para tanto, a contribuição dos setores organizacionais. O Conselho Nacional de Justiça prevê essa atualização sistemática, de forma a ajustar os objetivos estratégicos aos novos cenários e desafios que apareçam. Foram estabelecidos três níveis de Gestão essenciais e complementares, que devem funcionar de forma integrada para o correto alinhamento da organização. São eles: (A) O ciclo de gestão da operação: relacionado ao planejamento, organização, liderança e avaliação das operações; (A1) A gestão de projetos: pertinente ao planejamento, organização, liderança e avaliação da execução da carteira de projetos necessários à implementação de uma dada estratégia (ou, à entrega de uma missão); e, (B) O ciclo de aprendizado estratégico: diz respeito à avaliação da execução da estratégia escolhida pela organização (ou, à entrega de sua missão). Esses níveis são essenciais, no sentido em que a falta de qualquer um deles compromete a atuação da organização. São também complementares, pois cada um deles tem uma estreita inter-relação com os demais, conforme podemos visualizar na figura abaixo: Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 7 de 35

8 Fonte: CNJ (2010) Para que haja consistência entre as metas planejadas e as ações encaminhadas, é fundamental a implementação de um ciclo de aprendizado estratégico, onde o Planejamento é enriquecido e revalidado de forma sistemática, obedecendo a critérios estabelecidos. Este documento tem como foco o nível B,, consistindo no estabelecimento de um processo claro sobre como são construídos e revisados o Plano Estratégico Institucional e os Planos Estratégicos Setoriais que lhe dão apoio. Processos e Projetos se complementam no alcance das metas estratégicas. Nenhuma estratégia é viável, por melhor que sejam os projetos, se a rotina de trabalho não funcionar a contento. Por outro lado, melhorias operacionais comumente têm curto alcance quando não estão apoiadas pelas novas tecnologias e ferramentas entregues pelos projetos. Ambos, para serem efetivos, têm que ser alinhados a objetivos realmente valiosos para a organização, os Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 8 de 35

9 chamados Objetivos Estratégicos. O Balanced Scorecard (BSC) é a ferramenta que permite esse alinhamento, pois traduz os Objetivos Estratégicos em indicadores e metas mensuráveis e monitoráveis ao longo da execução do Plano. A figura abaixo representa a o papel do BSC no ciclo de formulação e execução da estratégia: Fonte: CNJ (2010) Podemos destacar na figura anterior: A Análise dos Fundamentos Estratégicos corresponde à formulação (ou revisão) da Missão, Visão e Valores da organização. É um primeiro passo fundamental, pois estabelece a visão de futuro que deve ser perseguida; Essa visão é posteriormente detalhada em objetivos e iniciativas específicas, que são os resultados da Formulação da Estratégica, que é refinada na da Estratégia; A partir daí, as iniciativas escolhidas são planejadas, levando em conta as restrições de orçamento e recursos através do Planejamento Operacional e Financeiro; As iniciativas escolhidas, bem como as operações do dia a dia são realizadas através dos seus processos de Execução, que são os responsáveis últimos pelo sucesso da Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 9 de 35

10 estratégia; Todos esses processos requerem o Engajamento essencial de toda a organização, para que sejam consistentes e efetivos; Finalmente, de forma sistemática, temos o Acompanhamento do progresso rumo aos objetivos traçados, envolvendo também um Aprendizado contínuo sobre a efetividade das iniciativas escolhidas e do modelo de gestão implementado. Convém adicionalmente destacar que o alinhamento almejado, transcende, em última instância, os limites de uma dada instituição. O Poder Judiciário Nacional, através de metas comuns estabelecidas anualmente, busca melhorar o foco nas questões mais urgentes e de maiores impactos, tanto internamente, quando endereça melhorias de gestão e organização, quanto externamente, quando almeja melhorias diretamente perceptíveis pelos cidadãos, clientes da organização judiciária como um todo. Cada segmento de justiça deve encaminhar seu Planejamento, alinhando as diretrizes gerais, direcionadas pelo CNJ, com os planos mais específicos encaminhados por cada Unidade Regional (UR). Esse modelo é apresentado na figura a seguir: Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 10 de 35

11 Fonte: CNJ (2010) Tendo como bases essas diretrizes, e com o intuito de institucionalizar no Poder Judiciário cearense todas as boas práticas associadas a esse modelo, este documento foi construído, consolidando o processo para elaboração e revisão dos Planos Estratégicos, Corporativo e Setoriais, cujo detalhamento é apresentado a seguir. Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 11 de 35

12 1.1 Conceitos Plano Estratégico Documento que sintetiza a visão da organização para os próximos anos, tendo como base um conjunto de Objetivos Estratégicos, com indicadores e metas associados, que devem ser alcançados através da implementação de um conjunto de Iniciativas Estratégicas Iniciativa Ação visando uma melhoria, que pode ser materializada em um Projeto ou um Programa Projeto Um empreendimento temporário que possui datas de início e fim definidas com objetivo de criar um produto, serviço ou resultado exclusivo a partir de atividades sequenciadas, alinhadas, planejadas, executadas, monitoradas e controladas por um gerente de projetos Programa Grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, para a obtenção de benefícios afins Portfólio de Projetos Conjunto de projetos, programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz dos mesmos e, ainda, tornar mais eficiente, eficaz e efetiva a execução da estratégia Comissão Participativa do Orçamento e do Planejamento Estratégico Comissão que visa atender ao disposto na Resolução nº 70 do CNJ, em especial ao 4º do art. 2º,, que versa sobre a garantia da participação efetiva de magistrados e servidores na seleção, elaboração e execução das propostas orçamentárias e planejamentos estratégicos Escritório Corporativo de Projetos (ECP) O Escritório Corporativo de Projetos (ECP) é uma unidade que gerencia informações da execução da estratégia do Tribunal, tendo como função primordial monitorar a elaboração e a execução de todos os projetos estratégicos do Poder Judiciário do Ceará, uma vez que estes são instrumentos para o alcance dos objetivos e metas institucionais, dispostos no Plano Estratégico. Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 12 de 35

13 1.1.8 Comitê Estratégico Comitê responsável pelo acompanhamento da formulação e revisão do Plano Estratégico do Institucional, bem assim pelo monitoramento da execução do Plano Estratégico Reunião de Análise da Estratégia (RAE) Reunião sistemática cujo objetivo é o acompanhamento do Plano Estratégico, estabelecimento de planos de recuperação de metas e encaminhamento de novas diretrizes. 1.2 Estrutura do Documento Além da seção introdutória, este documento é composto dos seguintes tópicos: O Ciclo de Planejamento, Acompanhamento e Revisão Apresenta o ciclo de vida para o Planejamento Estratégico, incluindo o seu acompanhamento e revisão Elaboração / Revisão do Plano Estratégico Descreve o processo através do qual os Planos Estratégicos, Institucional e Setoriais, são construídos e revisados (em revisões bianuais), incluindo desde a elaboração dos princípios estratégicos (Missão, Visão e Valores) até a identificação, seleção e priorização das iniciativas estratégicas para o biênio. A lista das iniciativas estratégicas será adicionalmente revista a cada início de ano, como parte da revisão orçamentária Acompanhamento do Plano Estratégico Descreve o processo de acompanhamento das metas estratégicas e dos projetos que lhe dão suporte Revisão do Portfólio de Projetos Determina como as alterações na carteira de projetos aprovada no Plano Estratégico são submetidas, avaliadas e aprovadas/rejeitadas Anexos Inclui informações complementares para melhor entendimento dos processos apresentados. Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 13 de 35

14 2. O Ciclo de Planejamento, Acompanhamento e Revisão De forma sistemática, o Plano Estratégico será revisado a cada biênio, sempre no primeiro semestre do primeiro ano da gestão, envolvendo todas as Secretarias Setoriais. Entretanto, o acompanhamento e eventuais ajustes, bem como o encaminhamento das ações planejadas, são realizados continuamente, conforme podemos verificar na figura abaixo: Fonte: CNJ (2010) Estão detalhadas a seguir as atividades envolvidas, tanto na elaboração / revisão bianual do Plano, quanto nas rotinas de Acompanhamento e Revisão do Portfólio de Projetos aprovados para suporte aos objetivos estratégicos. Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 14 de 35

15 3. Elaboração / Revisão do Plano Estratégico O processo para elaboração do Plano Estratégico Institucional e dos Planos Estratégicos Setoriais que lhe dão suporte deve seguir uma sequência coerente com a construção progressiva do Plano e da integração necessária e fundamental entre os objetivos estabelecidos corporativamente e seus desdobramentos em cada Secretaria Setorial. A figura abaixo detalha os passos necessários a essa elaboração, bem como destaca as responsabilidades por cada atividade. Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 15 de 35

16 A seguir, consta o detalhamento de cada uma das atividades supra mencionadas: 3.1Levantar Retrospectivas e Tendências Obter e organizar informações históricas sobre a atuação da organização nos últimos anos, bem como identificar tendências relacionadas à sua área de atuação, que sejam relevantes para o estabelecimento da estratégia futura. Artefatos de Entrada Plano Estratégico em vigor 3.2Revisar Missão, Visão e Valores Relatório Retrospectiva Quadro de Tendências (levantamento prévio) Diretor do Departamento de Estratégia e Projetos Utilizar, sempre que possível, o histórico de indicadores conhecidos da organização (custos, receitas, processos julgados, estoque de processos, etc); Buscar referências em congressos, seminários, instituições de pesquisas, notícias divulgadas, entre outros, para identificar as tendências mais fortes para o setor. Revisar os princípios estratégicos à luz do cenário atual. Artefatos de Entrada Plano Estratégico em vigor Missão, Visão e Valores atualizados Comitê Estratégico Deve ser realizado em reunião específica para esse fim; Salvo mudanças significativas de cenário, manter Missão e Valores inalterados; A Visão pode e deve ser atualizada, conforme seus objetivos sejam atingidos e haja a necessidade de alcançar novos patamares de excelência. Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 16 de 35

17 3.3 Revisar Análise SWOT Artefatos de Entrada Analisar a situação atual da organização em relação a suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, atualizando o Plano Estratégico em relação a mudanças de cenário Plano Estratégico em vigor Relatório Retrospectiva Quadro de Tendências Atualizações de Princípios Estratégicos Fatores Críticos de Sucesso Lista de Oportunidades e Ameaças Lista de Forças e Fraquezas Diretor do Departamento de Estratégia e Projetos Realizado em reunião específica para esse fim; Buscar a correlação entre tendências identificadas e possíveis Oportunidades e/ou Ameaças; Buscar a correlação entre os Fatores Críticos de Sucesso e Forças e Fraquezas, quando for o caso; Ponderar a relevância de todos os itens identificados para permitir a priorização. 3.4 Revisar e Priorizar Objetivos Artefatos de Entrada Identificar / revisar os objetivos estratégicos a serem perseguidos, em conexão à visão estabelecida Plano Estratégico em vigor Todas as informações do novo Plano levantadas até o momento Lista de Objetivos Estratégicos Comitê Estratégico Elaborar em reunião específica para esse fim; Evitar grande quantidade de objetivos estratégicos (um número de até nove objetivos é recomendável); Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 17 de 35

18 Ao escolher os objetivos, considerar que eles serão monitorados e avaliados constantemente pela Seplag e pelo Comitê Estratégico; Não confundir Objetivos Estratégicos, que tendem a ser mais gerais e atingíveis em prazos mais longos, com as Iniciativas que lhe darão suporte, mais específicas e de curto prazo; Não confundir com diretrizes de ordem geral, que devem ser seguidas como princípios úteis à organização, mas que não têm metas associadas nem são monitoradas objetivamente. 3.5 Revisar Metas Revisar as metas associadas a cada Objetivo Estratégico, aprofundando o entendimento sobre os indicadores e estabelecendo metas intermediárias Artefatos de Entrada Lista de Objetivos Estratégicos Fichas de Indicadores Comitê Estratégico Realizar detalhamento e levantamento de informações previamente, designando responsáveis para cada indicador, conforme a pertinência; Realizar reunião para apreciar as informações levantadas e concluir a definição das metas com a devida validação dos gestores das metas. 3.6 Estabelecer Critérios de Avaliação de Iniciativas Com base nos Objetivos Estratégicos definidos, estabelecer critérios que permitam a posterior seleção e priorização das iniciativas a serem propostas Artefatos de Entrada Lista de Objetivos Estratégicos Critérios de Seleção e Priorização Estabelecidos Comitê Estratégico Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 18 de 35

19 Estabelecer pesos para os Objetivos Estratégicos, comparando-os entre si; Estabelecer uma régua de avaliação de iniciativas, considerando as contribuições de cada proposta aos objetivos estratégicos identificados e ponderados; A régua de avaliação deve ser avaliada e ajustada pelo Comitê Estratégico e, posteriormente, divulgada para toda a organização 3.7 Formatar Plano Parte I Artefatos de Entrada Formalizar o Plano Estratégico em todos os seus aspectos, à exceção das iniciativas, que serão elaborados com base nos Plano Setoriais Plano Estratégico em vigor Todas as informações do novo Plano levantadas até o momento Plano Estratégico Atualizado (Parcial) Diretor Departamento de Estratégia e Projetos Utilizar a formatação padrão, com base em modelo pré-definido 3.8 Apresentar Parte I para Equipe do Setores Artefatos de Entrada Apresentação dos resultados da primeira etapa do Planejamento Estratégico Institucional, comunicando as metas e diretrizes a serem seguidas nos Planos Setoriais que lhe darão apoio Plano Estratégico Atualizado (Parcial) Apresentação resumida Registros da reunião Diretor Departamento de Estratégia e Projetos Garantir a participação dos Secretários de todas as áreas Solicitar a participação das principais lideranças Registrar a presença dos participantes Armazenar e analisar as sugestões encaminhadas Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 19 de 35

20 3.9 Elaborar / Revisar Missão, Visão e Valores (Setorial) Artefatos de Entrada Elaborar ou revisar os princípios estratégicos do setor, em sintonia com os do Plano Estratégico Institucional Plano Estratégico Institucional Atualizado (Parcial) Plano Estratégico Setorial Anterior (Opcional) Missão, Visão e Valores setoriais elaborados/atualizados Secretaria Setorial Deve ser realizado em reunião específica para esse fim; A Visão pode e deve ser atualizada, conforme seus objetivos sejam atingidos e haja a necessidade de alcançar novos patamares de excelência Levantar Retrospectivas e Tendências Setoriais Artefatos de Entrada Obter e organizar informações históricas sobre a atuação do setor nos últimos anos, bem como identificar tendências relacionadas à sua área de atuação que sejam relevantes para o estabelecimento da estratégia Plano Estratégico Corporativo Atualizado (Parcial) Plano Estratégico Setorial Anterior (Opcional) Relatório Retrospectiva Quadro de Tendências (levantamento prévio) Secretaria Setorial Utilizar, sempre que possível, o histórico de indicadores conhecidos da organização (custos, receitas, processos julgados, estoque de processos, etc); Buscar referências em congressos, seminários, instituições de pesquisas, notícias divulgadas, entre outros, para identificar as tendências mais fortes para o setor. Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 20 de 35

21 3.11 Elaborar / Revisar Análise SWOT Setorial Artefatos de Entrada Analisar a situação atual do setor em relação a suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, atualizando o Plano Estratégico em relação a mudanças de cenário Plano Estratégico Institucional Atualizado(Parcial) Relatório Retrospectiva do setor Quadro de Tendências do setor Atualizações de Princípios Estratégicos do setor Fatores Críticos de Sucesso Lista de Oportunidades e Ameaças Lista de Forças e Fraquezas Secretaria Setorial Realizado em reunião específica para esse fim; Buscar a correlação entre Tendências identificadas e possíveis Oportunidades e/ou Ameaças; Buscar a correlação entre os Fatores Críticos de Sucesso e Forças e Fraquezas, quando for o caso; Ponderar a relevância de todos os itens identificados para permitir a priorização Elaborar / Revisar Objetivos e Metas Setoriais Artefatos de Entrada Identificar / revisar os objetivos estratégicos a serem perseguidos, em conexão à visão estabelecida para o setor e em linha com os objetivos estratégicos corporativos Plano Estratégico Institucional Atualizado(Parcial) Todas as informações do novo Plano Setorial levantadas até o momento Lista de Objetivos Estratégicos Setoriais Secretaria Setorial Elaborar em reunião específica para esse fim; Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 21 de 35

22 Podem em alguns casos serem os mesmos objetivos estratégicos corporativos (quando o setor tem a responsabilidade primária sobre esses objetivos); Devem obrigatoriamente estar conectados a objetivos estratégicos corporativos; Evitar grande quantidade de objetivos estratégicos (um número de até 9 objetivos é recomendável); Ao escolher os objetivos, considerar que eles serão monitorados e avaliados constantemente pelo setor; Não confundir Objetivos Estratégicos, que tendem a ser mais gerais e atingíveis em prazos mais longos, com as Iniciativas que lhe darão suporte, mais específicas e de curto prazo; Não confundir com diretrizes de ordem geral, que devem ser seguidas como princípios úteis à organização, mas que não têm metas associadas nem são monitoradas objetivamente Identificar e Avaliar Iniciativas do Setor Artefatos de Entrada Identificar e registrar as propostas de iniciativa do setor, alinhadas com os objetivos estratégicos estabelecidos, bem como avaliar sua contribuição e prioridade para o alcance das metas estratégicas Critérios de Seleção e Priorização Estabelecidos Plano Estratégico Institucional Atualizado(Parcial) Todas as informações do novo Plano Setorial levantadas até o momento Lista de Propostas de Iniciativas do Setor Secretaria Setorial Elaborar em reunião específica para esse fim; Avaliar as propostas quanto à sua contribuição para os objetivos estratégicos, considerando os critérios de seleção e priorização estabelecidos; Eliminar propostas que não contribuam com os objetivos estratégicos. Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 22 de 35

23 3.14 Definir Parâmetros Financeiros Artefatos de Entrada Definir o orçamento disponível Parâmetros financeiros atuais Cenários futuros Parâmetros financeiros atualizados Comissão Participativa do Orçamento e do Planejamento Estratégico Analisar receitas e despesas; Analisar perspectivas futuras; Alinhar parâmetros financeiros com os critérios de priorização (orçamento deve ser maior para áreas consideradas prioritárias) 3.15 Selecionar Iniciativas Estratégicas Definir as propostas de iniciativas que serão efetivamente realizadas, considerando os critérios de seleção e priorização Artefatos de Entrada Critérios de Seleção e Priorização Lista de Iniciativas Aprovadas Comitê Estratégico Analisar perspectivas futuras 3.16 Selecionar Iniciativas da Proposta Orçamentária Definir as propostas de iniciativas que serão efetivamente realizadas, considerando os parâmetros financeiros estabelecidos Artefatos de Entrada Parâmetros financeiros atualizados Lista de Iniciativas Aprovadas Comissão Participativa do Orçamento e do Planejamento Estratégico Analisar receitas e despesas; Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 23 de 35

24 3.17 Formatar Plano Parte II Alinhar parâmetros financeiros com os critérios de priorização (priorizar as iniciativas que tenham maior valor estratégico) Artefatos de Entrada Consolidar o Plano Estratégico, incluindo as iniciativas aprovadas Todas as informações do Plano Estratégico Institucional e dos Planos Estratégicos Setoriais levantados até o momento Plano Estratégico Institucional Atualizado Diretor Departamento de Estratégia e Projetos Utilizar modelos pré-definidos Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 24 de 35

25 4.Acompanhamento do Plano Estratégico Para o acompanhamento do Plano Estratégico, são realizadas RAEs Reuniões de Análise da Estratégia, onde é apreciada a evolução dos indicadores e acompanhado o o desempenho dos projetos estratégicos. As Reuniões de Análise Estratégicas (RAEs) são a essência do ciclo de aprendizado estratégico. A partir do aprendizado gerado pela execução das RAEs é que a estratégia pode ser questionada e, eventualmente, atualizada a partir de um novo ciclo de formulação. As referenciadas reuniões fornecem dados e fatos que asseguram uma gestão objetiva da estratégia. A figura abaixo detalha os passos envolvidos, bem como destaca as responsabilidades por cada atividade. A seguir, consta o detalhamento de cada uma das atividades supra mencionadas: Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 25 de 35

26 4.1 Fornecer Informações de Projetos e Indicadores Artefatos de Entrada Nenhum Informar sobre a evolução dos projetos sob responsabilidade do Setor e a evolução das variáveis que compõem os indicadores, quando a informação for de sua responsabilidade Informações atualizadas de projetos Informações atualizadas de indicadores Secretaria Setorial Informações mínimas devem indicar as etapas cumpridas e a cumprir para o projeto, destacando as previsões futuras de datas Devem constar os custos orçados e os já incorridos Sinalização de problemas e riscos para a solução, os podem, se for o caso, serem levados ao Comitê Estratégico para deliberação e contribuição do Comitê Estratégico; A apuração dos indicadores requer procedimentos específicos que devem ser desenvolvidos pelo Departamento de Informações Gerenciais da Seplag; As Unidades responsáveis deverão seguir as orientações do Departamento de Informações Gerenciais para a coleta das variáveis; Dados devem ser apurados de acordo com a periodicidade estabelecida na ficha dos indicadores do Plano Estratégico A cada trimestre, o Departamento de Informações Gerenciais deverá realizar relatório contendo a apuração trimestral de cada indicador, o qual deverá ser apreciado nas RAEs; Reuniões específicas podem ser convocadas pela Seplag para coleta de informações in loco 4.2 Atualizar Posição de Indicadores e Projetos Consolidar a evolução de todos os indicadores, bem como do andamento do conjunto de projetos Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 26 de 35

27 Artefatos de Entrada Informações Atualizadas de Indicadores e Projetos 4.3 Elaborar Relatórios Gerenciais Painel de Indicadores e Projetos Atualizado Diretor do Departamento de Estratégia e Projetos Reforçar datas limite com Secretários; Informações omissas serão destacadas nas RAEs. Consolidar e sumarizar informações Artefatos de Entrada Painel de Indicadores e Projetos Relatórios Gerenciais Diretor Departamento de Estratégia e Projetos Agrupar Projetos de natureza similar em Programas, definindo alertas para o conjunto todo e não apenas para projetos específicos; Utilizar Sinalizadores gráficos indicando alertas; Acrescentar o parecer do Escritório de Projetos Corporativo; Divulgar antecipadamente com o Comitê Estratégico. 4.4 Agendar Reunião de Análise da Estratégia (RAE) Artefatos de Entrada Relatórios Gerenciais Estabelecer a agenda para a realização da RAE Pauta Convocação Diretor Departamento de Estratégia e Projetos Pauta e agendamento devem ser divulgados com antecedência; A pauta deve direcionar para que a agenda seja objetiva e fomente a interação entre os membros do Comitê Estratégico, visando: Diálogos alinhados à visão estratégica de longo prazo (futuro), Acompanhamento da implementação da estratégia através de Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 27 de 35

28 Indicadores, Metas e Projetos Estratégicos, Teste das hipóteses estratégicas (relações de causa e efeito), Gestão e melhoria da estratégia, Discussões sobre macro cenários e como eles afetam a estratégia da organização. 4.5 Realizar Reunião de Análise da Estratégia (RAE) Conduzir a RAE, analisando informações de indicadores e projetos, decidindo quanto a diretrizes e ações corretivas a serem encaminhadas Artefatos de Entrada Relatórios Gerenciais Registros da Reunião Supervisor do Comitê Estratégico 4.6 Formalizar Resultados das RAEs Objetividade na análise e direcionamentos; Designar no mínimo duas pessoas responsáveis pelos registros da reunião; Gravar reunião para dirimir dúvidas posteriores; Ter disciplina com a pauta da Reunião e no acompanhamento das pendências; Designar uma pessoa que cuidará do processo e garante a plena realização de cada etapa; Foco na Estratégia: evitar que a discussão se conduza a assuntos estritamente operacionais; Manter a Postura Colaborativa: buscando identificar soluções para os problemas e não apenas os culpados ; Formalização das Pendências (Ata e Pauta), de forma a garantir que as decisões e os respectivos responsáveis sejam documentados; Continuidade e Evolução: garantir que cada reunião represente um avanço no aprendizado estratégico. Artefatos de Entrada Registros da reunião Formatar ata, destacando direcionamentos e ações corretivas Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 28 de 35

29 Ata Diretor Departamento de Estratégia e Projetos Descrever a dinâmica da reunião Destacar direcionamentos Destacar compromissos assumidos 4.7 Divulgar Resultados da RAE Artefatos de Entrada Ata Comunicar a ata da RAE para todas as Secretarias Ata Divulgada Diretor do Departamento de Estratégia e Projetos Publicar na Intranet Divulgar por 4.8 Acompanhar Ações Corretivas Artefatos de Entrada Ata Acompanhar ações corretivas estabelecidas Alertas Diretor do Departamento de Estratégia e Projetos Utilizar lista de ações corretivas (compromissos) para controle 5.Revisão do Portfólio de Projetos Por melhor que seja o Plano, há sempre mudanças de percurso no decorrer de sua implementação, que são realizadas, muitas vezes, para aproveitar oportunidades não detectadas à época da elaboração do plano. Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 29 de 35

30 Para contemplar essas oportunidades, são estruturados processos que garantem que essas mudanças são analisadas, priorizadas e que as decisão de inclusão / exclusão das iniciativas no portfólio estratégico refletem as melhores opções para o alcance dos objetivos e metas planejadas. A figura abaixo detalha os passos envolvidos, bem como destaca as responsabilidades por cada atividade. 5.1 Solicitar Inclusão / Exclusão de Iniciativa Encaminhar proposta de projeto para análise e deliberação Artefatos de Entrada Nenhum Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 30 de 35

31 Proposta de Projeto Secretaria Setorial A proposta deve conter informações que minimamente permitam a análise e decisão quanto à sua aprovação, conforme orientado no próprio modelo de proposta de projeto (ficha de projeto padrão); A ausência dessas informações pode fazer com que a proposta não seja avaliada. 5.2 Analisar Impactos e Aderência ao PE Artefatos de Entrada Proposta de Projeto 5.3 Analisar Solicitação A proposta é analisada quanto à sua contribuição com os objetivos estratégicos para subsidiar parecer sobre a sua pertinência Proposta de Projeto com parecer da Seplag Diretor do Departamento de Estratégia e Projetos A proposta será avaliada em relação aos objetivos estratégicos utilizando o mesmo critério de pontuação utilizado na elaboração do Plano Estratégico Para fechamento dessa pontuação, pode ser necessária avaliação técnica, que será solicitada à Secretaria Setorial quando julgado pertinente Iniciativas que não tenham aderência a nenhum dos objetivos estratégicos ou que atinjam pontuação muito baixa podem ser de rejeitadas na própria Seplag, sem a necessidade de avaliação da Comissão Participativa do Orçamento e do Planejamento Estratégico A proposta e o parecer são analisados e é tomada a decisão quanto à aprovação ou rejeição da proposta Artefatos de Entrada Proposta de Projeto com parecer da Seplag Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 31 de 35

32 Decisão quanto à aprovação / rejeição da proposta quanto à prioridade e expectativa em relação a propostas aprovadas Presidente da Comissão Participativa do Orçamento e do Planejamento Estratégico Deve ser estabelecida uma sistemática de reuniões da Comissão Participativa do Orçamento e do Planejamento Estratégico específica para a análise dessas solicitações, diferente das RAEs; Devem ser considerados na decisão, pelo menos, os seguintes aspectos: Contribuição com os Objetivos Estratégicos definidos (utilizar a régua de alinhamento estratégico); Existência de orçamento; Capacidade das equipes em absorver mais essa iniciativa. 5.4 Atualizar Orçamento Artefatos de Entrada Atualizar orçamento para refletir a decisão relacionada à aprovação da iniciativa Proposta de Projeto quanto à prioridade e expectativas de prazos e custos Orçamento atualizado Presidente da Comissão Participativa do Orçamento e do Planejamento Estratégico O Orçamento futuro deve refletir as expectativas de prazos e custos estimados; Mudanças posteriores, como por exemplo as oriundas dos processos licitatórios que venham a ser encaminhados, devem ser retroalimentadas para que o orçamento mantenha sua consistência. Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 32 de 35

33 5.5 Atualizar Plano Estratégico Artefatos de Entrada Atualizar Plano, incluindo a iniciativa aprovada Proposta de Projeto quanto à prioridade e expectativa de prazos e custos Plano Estratégico Atualizado Diretor Departamento de Estratégia e Projetos Atualizar a lista de projetos vinculados aos objetivos estratégicos Sistemática de atualizações do Plano deve ser conhecida da organização e revisões devem ser disponibilizadas para conhecimento de todos 6. Referências Bibliográficas CNJ Diversos Autores. Cartilha da Gestão Estratégica do Poder Judiciário. Conselho Nacional de Justiça. Abril de PMI-CE Diversos Autores. O Padrão para Gerenciamento de Portfólios Segunda Edição (tradução do original do PMI, The Standard for Portfólio Management Second Edition, 2008), PMI-CE 2009 PMI-CE Diversos Autores. O Padrão para Gerenciamento de Programas Segunda Edição (tradução do original do PMI, The Standard for Program Management Second Edition, 2008), PMI-CE 2009 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard, Rio de Janeiro, Campus, KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Mapas Estratégicos Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis, Rio de Janeiro, Campus, KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Organização Orientada para a Estratégia, Rio de Janeiro, Campus, PORTER, M. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de indústrias e da concorrência, Campus, Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 33 de 35

34 KOTLER, Philip & AMSTRONG, Gary & SANDERS, John & WONG, Veronica - Principles of Marketing, NIVEN, Paul R. - Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies, Willey em Tribunal de Justiça do Estado do Ceará 34 de 35

35 ANEXO I Matriz de Responsabilidades

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