GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS 1

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1 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS 1 Marco Antonio Bianchini Roberto Petry - Orientador Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) Curso de Analise e Desenvolvimento de Sistemas Campus Canoas Av. Farroupilha, Bairro São José CEP Canoas - RS RESUMO 29 de novembro de 2010 Este artigo apresenta um estudo em relação à prática de Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Portfólio, e a partir deste trabalho evidencia a importância de um processo de medição e análise. A utilização de indicadores de desempenho tem se tornado vital para organizações, pois estes contribuem na avaliação dos resultados obtidos frente aos objetivos estratégicos. Também faz parte deste artigo a apresentação de uma ferramenta de análise de desempenho, focada no conceito de indicadores de desempenho de projeto. Palavras-chave: Gerenciamento de Portfólio, Gerenciamento de Projeto, Indicadores de Desempenho. ABSTRACT Title: Project Portfolio Management This paper presents a research about the practices of Project Management and Portfolio Management and highlights the importance of measurement and analysis processes. Performance indicators have become essential to organizations since they contribute to analyzing results against strategic objectives. It s also part of this article a performance analysis tool, focused on project performance indicators. Key-words: Portfolio Management, Project Management, Performance Indicators. 1 INTRODUÇÃO Em uma época em que a velocidade e a qualidade da informação tornam-se um diferencial competitivo, as organizações precisam estar aderentes e conectadas ao exponencial crescimento. Mais do que ter a informação em mãos, é preciso compreender e agir de forma a atender estratégias impostas pelo mercado. A necessidade de informação correta e precisa de forma rápida, torna-se fundamental na luta por um melhor posicionamento estratégico. As organizações trabalham a informação, constroem planos, buscam incessantemente o entendimento e adaptação ao ambiente no qual estão inseridas, arquitetam estratégias e tomam decisões. Paralelamente a este processo preocupam-se também em recuperar lições aprendidas de experiências anteriores em benefício do planejamento futuro. De forma a assegurar o sucesso da estratégia organizacional, cada vez mais as empresas buscam a disciplina de gerenciamento de projetos, pois esta além de garantir, através de processos definidos a qualidade dos produtos ou serviços, também provê em suas áreas de conhecimento o suporte à coleta e análise de informações através de indicadores previamente estabelecidos. Na medida em que este processo amadurece, a necessidade de uma visão global dos projetos da organização passa a ser evidenciada. Neste contexto, processos e ferramentas de gerenciamento de portfólio são métodos imprescindíveis para o suporte dos objetivos estratégicos. Caracteristicamente, as organizações adotam a gerencia de portfólio como forma de garantir ou até maximizar o valor dos projetos perante a organização, pois, além de permitir a visibilidade sobre decisão de novos projetos, objetiva acompanhar e monitorar o desempenho dos projetos. Um processo mais efetivo de medição de desempenho, ao mesmo tempo em que facilita a adaptação a mudanças, também promove a consistência necessária ao processo de decisão como um todo, utilizando indicadores como forma de representação de produtos e processos (TAKASHINA; FLORES, 1996). Em estudo de Benchmarking 2 em Gerenciamento de Projetos, realizado pelo Project Management 1 Proposta de Trabalho de Conclusão de Curso em Análise e Desenvolvimento de Sistemas, submetida ao Curso de Analise e Desenvolvimento de Sistemas da Universidade Luterana do Brasil, Campus Canoas. 2 Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para medir e comparar processos organizacionais. 1

2 Institute (PMI) em 2009, no qual contou com a participação de 300 empresas no âmbito nacional, distribuídas por vários segmentos de economia, nos permite avaliar a utilização da prática de Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Portfólio como forma de atender as necessidades destas organizações. Podemos perceber através da figura 1, que grande parte das organizações já possui algum processo de monitoramento do desempenho de seus projetos, sendo que algumas já se privilegiam com os resultados gerados no portfólio como um todo. Figura 1 Existência de processo para monitoramento do portfólio projetos Fonte: PMI (2009, p.53) A medição de desempenho exerce um papel fundamental, pois através dela é possível agregar informação no que se refere ao ciclo de aprendizado, ao mesmo tempo em que permite à organização inferir os objetivos estratégicos através dos resultados obtidos. Ter indicadores que demonstrem o estado atual de uma organização pode determinar o comportamento desta perante as suas decisões e o seu mercado (SILVA, 2008, p24). O autor ainda evidencia a importância de escolher corretamente os indicadores, pois estes influenciam decisões e o comportamento da organização. Para que os indicadores sejam corretamente escolhidos e adequadamente gerenciados, a utilização de processos de medição de desempenho torna-se necessária, visto que é um processo amplo de entender o porquê e o o que uma organização precisa medir para demonstrar o seu desempenho. Os gestores, que possuem o entendimento deste processo, serão capazes de decidirem adequadamente como a informação será utilizada. Os processos de medição de desempenho, além de fornecerem informações para o controle de diversas atividades nas organizações, podem influenciar nas decisões e no comportamento organizacional (SILVA, 2008, p.24). A seção 2 descreve o referencial teórico, abordando os temas citados neste artigo. A seção 3 apresenta os seus objetivos. Na seção 4 é descrito funcionalmente e tecnicamente a ferramenta desenvolvida. A seguir, na seção 5 são apresentadas as principais funcionalidades da ferramenta, bem como a estratégia de testes adotada e requisitos técnicos de funcionamento. A seção 6 apresenta detalhes da validação e os resultados obtidos. Por fim, na seção 7 são apresentadas as conclusões. 2 REFERENCIAL TEÓRICO Neste tópico será apresentada a pesquisa bibliográfica sobre os temas citados na construção deste artigo, bem como os principais conceitos relacionados a cada um deles. Como fonte principal de referência será utilizada a obra PMI (2008), posteriormente também chamado de PMBOK. 2.1 PMBOK O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é um conjunto de melhores práticas reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos. É um documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. Assim como em outras profissões como 2

3 medicina, advocacia e contabilidade, o conhecimento contido nesse guia evolui a partir das boas práticas reconhecidas de profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento. O Guia PMBOK fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e seus processos correlatos. A aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. O guia PMBOK identifica esse subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos amplamente reconhecido como boa prática. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso em relação ao seu valor e sua utilidade. Boa prática significa que existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico. O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum dentro da profissão de gerenciamento de projetos para se discutir, escrever e aplicar conceitos de gerenciamento de projetos. Esse vocabulário padrão é um elemento essencial da profissão. O PMI considera este guia como referência básica de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e certificações. 2.2 Projeto Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Dois termos da definição de projetos merecem destaque: Temporário e Exclusivo. Temporário não significa necessariamente de curta duração, mas sim que um projeto possui um início e um término definidos. Isso distingue o projeto dos trabalhos operacionais de natureza contínua. Exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois mesmo que elementos repetitivos ou similares possam estar presentes em algumas entregas do projeto, o resultado de cada projeto é obtido sob uma combinação exclusiva de objetivos, circunstâncias, condições, contextos e fornecedores. 2.3 Gerenciamento de projetos Segundo o próprio PMBOK, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. A Gerência de projetos de software surgiu devido à demanda de novos métodos de gerenciamento para a área de software, sendo que, as três forças que vêm impulsionando a aplicação da gerência de projetos de software são: o crescimento exponencial do conhecimento, a demanda crescente de produtos e serviços padronizados e a evolução da competição global pela produção de produtos e serviços (MEREDITH & MANTEL, 2005 APUD SILVA, 2008). Podemos perceber através da figura 2 que grande parcela das empresas já possui alguma metodologia para o gerenciamento de projetos, sendo que grande parte está num patamar mais elevado, possuindo um processo estruturado. 3

4 Figura 2 - Nível de utilização de metodologias de gerenciamento de projetos Fonte: PMI (2009, p.77) Cada vez mais são percebidos pela alta administração das organizações os benefícios obtidos através do gerenciamento de projetos. Através da figura 3 podemos perceber o entendimento da alta administração sobre o conceito e os benefícios obtidos com a utilização do gerenciamento de projetos. O lado esquerdo da figura expressa o nível de conhecimento em relação ao Gerenciamento de Projetos. O lado direito verifica se existe uma percepção clara dos benefícios obtidos. Figura 3 Entendimento da alta administração em relação ao gerenciamento de projetos Fonte: PMI (2009, p.36, p.113) Entre os principais benefícios citados pelas organizações pela utilização do Gerenciamento de projetos estão o comprometimento com os objetivos e resultados e a disponibilidade de informação para a tomada de decisão, ambos já abordados neste artigo. Através da figura 4 podemos perceber os principais benefícios obtidos através do Gerenciamento de Projetos citados pelas organizações. 4

5 Figura 4 Benefícios obtidos através do gerenciamento de projetos PMI (2009, p.74) Fonte: Processos de gerenciamento de projetos A aplicação dos conhecimentos requer a utilização eficaz de processos apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos processos no gerenciamento de projetos. Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas para alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas, as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes. Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. O relacionamento entre os grupos de processos podem ser observado na figura 5, adaptado de PMI (2008, p.24) Áreas de conhecimento Figura 5 - Relacionamento entre os grupos de processos Fonte: PMI (2008, p.24) As nove áreas de conhecimento descritas abaixo caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento: Gerenciamento de integração do projeto; Gerenciamento de escopo do projeto; Gerenciamento de tempo do projeto; Gerenciamento de custos do projeto; Gerenciamento da qualidade do projeto; Gerenciamento de recursos humanos do projeto; Gerenciamento das comunicações do projeto; Gerenciamento de riscos do projeto; Gerenciamento de aquisições do projeto Relação entre os processos e áreas de conhecimento O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas de uma série de processos agrupados logicamente abrangendo as nove áreas de conhecimento dentro dos cinco grupos de processos. A figura 6, adaptado de (D AVILA, 2010), tem com objetivo uma visão em alto nível da relação entre os grupos de processo, as áreas de conhecimento e os processos de gerenciamento de projeto. Os números apresentados na figura representam o total de processos de gerenciamento de projetos envolvido entre os processos e as áreas de conhecimento. 5

6 Figura 6 Mapeamento de grupos de processos nas áreas de conhecimento D AVILA (2010) Fonte: 2.4 Gerenciamento de portfólio De acordo com PMBOK, um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas 3 ou outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. O gerenciamento de portfólio se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que engloba a identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos associados, para atingir objetivos de negócios estratégicos específicos. O intuito do gerenciamento de portfólios é garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento de portfólio seja consistente e esteja alinhado aos objetivos estratégicos organizacionais. A gestão de portfólio, principalmente em projetos de desenvolvimento de software, não é uma tarefa trivial, pois envolve o controle de grandes equipes de desenvolvimento de forma que o aproveitamento das mesmas seja satisfatório, além de envolver a utilização de técnicas e de modelos de medição que quantificam e qualificam o andamento de projetos (HUMPHREY, 1990 APUD SILVA, 2008). Dentro deste conceito, indicadores de desempenho são fatores fundamentais de auxílio aos gestores na captura de informações relevantes para a gestão do portfólio. Também é objetivo do gerenciamento de portfólio avaliar a eficiência e qualidade dos projetos na organização. A eficiência pode ser medida através de indicadores relacionados, por exemplo, ao custo e ao prazo. Já a qualidade pode ser medida através de indicadores relacionados, por exemplo, a densidade de defeitos, aderência ao processo de desenvolvimento e também pelo próprio nível de satisfação do cliente, obtido através de questionários de avaliação. Através da figura 7, podemos observar a prática de utilização do Project Management Office (PMO 4 ) na organização. 3 Grupo de Projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se fossem gerenciados individualmente. 4 Project Management Office ou Escritório de Projetos. É uma unidade organizacional com o objetivo de conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. Abriga pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, capazes de prestarem todo o suporte necessário aos gerentes de projeto e sua equipe. Muitos o denominam de QG (Quartel General), pois é o centro de informações de controle (RIBEIRO, 2010). 6

7 Figura 7 Adoção de PMO na organização Fonte: PMI (2009, p.59, p.60) 3 OBJETIVOS O objetivo principal deste trabalho é a criação de uma ferramenta para o gerenciamento do portfólio de projetos, por meio da qual será possível avaliar, através de indicadores, a eficiência e qualidade dos projetos na organização. Também faz parte desta ferramenta a avaliação de gerentes de projeto, áreas ou departamentos e da própria organização. Como desdobramento dos objetivos gerais do trabalho destaca-se os seguintes objetivos específicos: Levantamento Bibliográfico; Mapeamento de Processos; Estudo de Caso; Levantamento Funcional; Construção de uma Ferramenta de Gerência de Portfólio; Avaliação dos resultados obtidos em um caso real. 4 DESCRIÇÃO DA FERRAMENTA A ferramenta se utiliza de boas práticas de gerenciamento de projetos e portfólio de projetos para avaliar o desempenho dos projetos na organização. O nível de eficiência do projeto será medido através de indicadores, sendo derivado paralelamente dos gerentes de projeto, áreas de projeto e conseqüentemente influenciando o nível de qualidade e serviço da organização. Os indicadores foram eleitos com base em informações cruciais ao desenvolvimento de projetos, bem como recomendações elaboradas através de boas práticas de gerenciamento de projetos e portfólio de projetos. As informações serão atualizadas na ferramenta através de um processo de importação de projetos. A origem da informação pode estar em qualquer ferramenta, desde que os dados possam ser extraídos e enviados no formato CSV, TXT, XLS ou XLSX. O escopo deste trabalho inclui apenas o formato CSV. A organização que decidir utilizar-se desta ferramenta deverá, semanalmente ou conforme necessidade, criar uma linha base do portfólio (geração de baseline 5 ), e a evolução do nível de eficiência será então avaliado através de gráficos de desempenho, propiciando ações corretivas e pró-ativas, de forma a garantir a aderência às metas organizacionais. A figura 8 apresenta uma visão em alto nível do processo operacional. 5 Baseline significa uma linha base, ou seja, uma imagem dos dados naquele momento utilizada para comparar as informações na ao logo do tempo. 7

8 Figura 8 Visão alto nível do processo operacional 4.1 Tecnologias Para o desenvolvimento da ferramenta proposta foi utilizado o Microsoft.Net Framework 3.5 com a linguagem de programação Visual Basic. Para a codificação faz-se uso da IDE Visual Studio 2008 o qual dá suporte para a linguagem Visual Basic. O banco de dados utilizado é o Microsoft ACCESS Abaixo, pequena descrição a respeito das tecnologias utilizadas:.net Framework: é um ambiente de desenvolvimento e execução que permite o funcionamento conjunto e ininterrupto de diferentes linguagens de programação e bibliotecas, tendo em vista a criação de aplicativos para o Windows, a Web e dispositivos móveis; ADO.NET: é um conjunto de assembles que fazem parte da.net Framework e que permitem a comunicação com os bancos de dados realizando operações de leitura e atualização. O ADO. NET se utiliza de três formas para acessar dados através do OleDb, SQL e ODBC. Neste trabalho a forma de acesso será realizado através do OleDB; Microsoft Visual Studio: é o ambiente de desenvolvimento integrado no qual os desenvolvedores trabalham para criar programas em uma de várias linguagens, inclusive o Visual Basic, para o.net Framework; Visual Basic.NET: linguagem de desenvolvimento. foi desenvolvido para criar aplicativos fortemente tipados e orientados a objetos de forma produtiva. O Visual Basic permite que os desenvolvedores criem aplicativos para o Windows, a Web e dispositivos móveis; Banco de dados Microsoft ACCESS: é um sistema de gerenciamento de banco de dados, parte integral no pacote do Microsoft Office Professional. Sustenta aplicações de pequeno porte. Possui uma ferramenta de modelagem e interface para a manipulação e gerenciamento dos dados; Chart FX Lite for.net: é uma biblioteca com recursos gráficos. Através dessa biblioteca são gerados dinamicamente os gráficos disponíveis na aplicação. 4.2 Funcionalidades e limites do sistema Nesta seção são apresentadas as funcionalidades disponíveis na aplicação de forma a promover o seu entendimento e melhorar a organização. As funcionalidades estão distribuídas em três grandes módulos. Cada módulo será descrito a seguir de maneira resumida e representado através de um diagrama Unified Modeling Language (UML 6 ) de Caso de Uso Módulo de Cadastros Neste módulo estão disponíveis as funcionalidades referentes aos cadastros básicos e 6 UML é uma linguagem para visualização, especificação, construção e documentação de artefatos de um software orientado a objeto. 7 Um diagrama de Caso de Uso descreve um cenário que mostra as funcionalidades do sistema do ponto de vista do usuário. É representado por atores, casos de uso e os relacionamentos entre estes elementos. 8

9 parametrizações da ferramenta. Aqui são configurados os percentuais de peso dos indicadores, sendo estes a base para a obtenção do índice de desempenho. A figura 9 apresenta uma visão geral deste módulo, na sequência da figura é apresentado um breve descritivo de cada funcionalidade. Figura 9 Módulo de cadastros Manter linha de projeto: Permite manter as informações relacionadas à linha do projeto. Entende-se como linha de projeto o nível estratégico ou de relevância do projeto. Quanto menor o valor da linha atribuída ao projeto, maior será a sua prioridade e seu controle. Nesta funcionalidade também é possível manter o peso em percentual de cada linha no índice de desempenho; Manter tipo de projeto: Permite manter as informações relacionadas aos tipos de projeto. Entende-se como tipo de projeto informações como: Consultoria, Desenvolvimento, Suporte, Manutenção, etc. Nesta funcionalidade também é possível indicar quais tipos devem ser considerados na obtenção do índice de desempenho das áreas de projeto e organização; Manter fase de projeto: Permite manter as informações relacionadas às fases do projeto. Entende-se como fase, uma etapa do ciclo de vida do processo de software, como por exemplo: avaliação, iniciação, elaboração, construção e transição; Manter etapa de projeto: Permite manter as informações relacionadas às etapas dos projetos. Entende-se como etapa, informações do ciclo de vida do projeto, como por exemplo: andamento, encerrado, cancelado, finalizado, etc. Nesta funcionalidade também é possível indicar quais etapas devem ser consideradas na obtenção do índice de desempenho das áreas de projeto e organização; Manter áreas de projeto: Permite manter informações a respeito das áreas ou departamentos da organização; Manter gerentes de projeto: Permite manter informações a respeito dos gerentes de projeto; Manter informações do sistema: Permite manter algumas informações de utilização da ferramenta, como por exemplo: datas relevantes à aplicação, percentuais dos semáforos utilizados na ferramenta. Os semáforos são utilizados para identificar visualmente os desempenhos; Manter peso de Grupo de Indicadores: permite manter o peso em percentual de cada grupo de indicadores. Os grupos de indicadores são Orçamento, Tempo e Qualidade; Manter peso de indicadores individuais: permite manter o peso em percentual de cada um dos indicadores avaliados. Os indicadores individuais estão ligados aos grupos de indicadores citados acima. Essa informação é base de toda a ferramenta e permite mensurar o nível de eficiência do projeto, gerentes de projetos e áreas da organização; Usuário (Ator): Gerentes de Projeto, Gerentes de Área, PMO. Observação: Não faz parte do escopo uma diferenciação de papéis, sendo o nível de acesso único a 9

10 todo o sistema. Uma eventual diferenciação poderá ser considerada como uma melhoria no projeto Módulo de Desempenho Neste módulo estão disponíveis as funcionalidades referentes à análise de desempenho. Através desta área são observadas informações relacionadas ao desempenho e qualidade dos projetos, auxiliando tanto na melhoria de qualidade como no processo de tomada de decisão. A figura 10 apresenta uma visão geral deste módulo, na sequência da figura é apresentado um breve descritivo de cada funcionalidade. Figura 10 Módulo de desempenho Avaliar desempenho de projetos: Nesta área são observados os níveis de eficiência dos projetos. Os níveis de eficiência podem ser analisados de forma global ou podem ser inseridos filtros de forma a facilitar o entendimento. Aqui cada um dos indicadores eleitos é confrontado com as informações dos projetos, gerando assim a pontuação do projeto, ou seja, o percentual de aderência do projeto em relação às métricas impostas. Essa informação por projeto é a base do restante das informações contidas na ferramenta. Através dela são derivadas informações de desempenho para os gerentes de projetos, áreas e organização; Consultar projeto: Permite visualizar todas as informações do projeto. Essa funcionalidade permite ao usuário uma visão geral do projeto; através de indicadores é possível perceber de forma clara a saúde do projeto; Consultar histórico de projeto: Permite visualizar o nível de eficiência do projeto na linha do tempo, ou seja, o histórico do projeto. Essa funcionalidade é invocada através da Consulta de Projeto e se encontra disponível no mesmo local; Avaliar desempenho de gerentes: Visão consolidada em relação aos projetos executados pelos gerentes de projeto. O nível de eficiência do gerente de projeto está totalmente relacionado a esta visão consolidada; Consultar histórico de gerentes: Permite visualizar o nível de eficiência dos gerentes de projeto na linha do tempo. Avaliar desempenho de áreas: Visão consolidada em relação às áreas da organização. O nível de eficiência da área esta totalmente relacionada ao vínculo da área em que o projeto esta inserido. Consultar histórico de áreas: Permite visualizar o nível de eficiência das áreas da organização na linha do tempo; Avaliar desempenho da organização: Visão consolidada da organização. O nível de eficiência esta relacionado a todos os projetos da organização. Através de parametrizações permite decidir quais tipos de projeto incidem neste indicador; 10

11 Consultar histórico da organização: Permite visualizar o nível de eficiência da organização na linha do tempo. Essa funcionalidade permite a visualização de todos os grupos (Orçamento, Tempo e Qualidade) ou de forma individual e multiescolha; Usuário (Ator): Gerentes de Projeto, Gerentes de Área, PMO Módulo de Processos Neste módulo estão disponíveis as funcionalidades principais da aplicação, pois contempla funcionalidades de importação de projetos e a criação dos históricos. A figura 11 apresenta uma visão geral deste módulo, na sequência da figura é apresentado um breve descritivo de cada funcionalidade. Figura 11 Módulo de processos Importar projetos: Permite importar os projetos para a ferramenta. Tem como objetivo atualizar as informações dos projetos dentro da ferramenta. Apresenta algumas opções de formato para importação, entretanto, para a versão a ser apresentada neste trabalho, possui apenas a opção de CSV; Atualizar desempenho: Permite recalcular os índices de desempenho. É utilizada quando são modificados os pesos dos indicadores, grupo de indicadores e linha de projeto, bem como pelo acréscimo de tipos de projeto e etapas de projeto considerados no índice de desempenho; Gerar baseline: Permite salvar uma baseline. Através dessa funcionalidade é que se permite avaliar o nível de eficiência na linha do tempo. Ao executar esta ação, a ferramenta salva todas as informações referentes aos projetos, áreas, gerentes e organização em uma área específica, para que, as funcionalidades relacionadas a verificação do nível de eficiência sejam apresentadas; Gerar baseline de projeto: Salva informações referentes aos índices de desempenho dos projetos; Gerar baseline de área: Salva informações referentes aos índices de desempenho das áreas dos projetos; Gerar baseline de gerente: Salva informações referentes aos índices de desempenho dos gerentes de projetos; Gear baseline da organização: Salva informações referentes ao índice de desempenho da organização; Usuário (ator): Gerentes de Projeto, Gerentes de Área, PMO. 4.3 Indicadores eleitos Nesta seção são apresentados os indicadores que influenciam os níveis de desempenho abordados na ferramenta. Os indicadores estão distribuídos através de três grupos principais: Orçamento, Tempo e 11

12 Qualidade, sendo estes os pilares da análise de desempenho. Derivam-se destes grupos indicadores individuais correlatos a cada um dos grupos. Através da figura 12, podemos observar a distribuição dos grupos de indicadores e os indicadores individuais. Na seqüência da imagem, estão descritos os grupos e os indicadores associados Orçamento Figura 12 Indicadores eleitos Indicadores ligados ao orçamento do projeto são encontrados neste grupo, motivo pelo qual ele normalmente possui um peso alto em relação aos demais grupos de indicadores. Abaixo os indicadores associados: Projetado (P/O): Relação entre orçamento previsto e orçamento projetado. Tem como objetivo avaliar se o orçamento projetado está de acordo com o orçamento total do projeto; Realizado (R/O): Relação entre o orçamento previsto e orçamento realizado. Tem como objetivo avaliar se o orçamento realizado está de acordo com o orçamento total do projeto; % CPI: Tem como objetivo medir o índice de desempenho de custos. Cost Performance Index (CPI) é a razão entre o valor agregado e o custo real. Deste modo, valores de CPI superiores a 1 indicam desvio no orçamento do projeto, enquanto valores inferiores demonstram que os custos estimados não foram atingidos. Ou seja, um CPI igual a 0.80 indica que apenas 80% do capital investido está sendo de fato convertido em produto Tempo Neste grupo encontram-se indicadores ligados ao cronograma do projeto, ou seja, em relação aos compromissos acordados em relação a datas. Marco testes definido: Marco que define o início dos testes de aceitação do projeto; é importante por ser um marco externo do projeto, onde há uma dependência total do cliente; Marco testes OK: Tem como objetivo verificar se a data planejada está de acordo com a data prevista ou de acordo com a data efetivamente executada no projeto; Marco produção definido: Marco que define a data de entrega do projeto. Este é o principal marco do projeto, é o momento de liberação e/ou abertura do projeto em produção; Marco produção OK: Objetiva verificar se a data planejada está de acordo com a data prevista ou de acordo com a data efetivamente executada no projeto; Marco fim Definido: Marco que define o encerramento do projeto. Importante por estar relacionado a questões de encerramento financeiro, mapa de capacidade, e outras informações gerenciais relevantes; 12

13 Marco fim OK: Permite verificar se a data planejada está de acordo com a data prevista ou de acordo com a data efetivamente executada no projeto; % SPI: Tem como objetivo medir o desempenho de prazos. Schedule Performance Index (SPI) é a razão entre o valor agregado e o valor planejado. Deste modo, valores de SPI inferiores a 1 indicam atraso no projeto, enquanto valores superiores demonstram que o projeto está adiantado em relação ao planejado. Ou seja, um SPI igual a 0.80 indica que apenas 80% do tempo investido na atividade foi convertido em trabalho Qualidade Neste grupo encontram-se indicadores ligados a qualidade do projeto. Densidade de defeitos: Tem como objetivo verificar se a taxa de defeitos encontrada pelo cliente ou usuário após a validação interna e entrega do produto está de acordo com as metas da organização. Este índice também promove a avaliação da eficácia dos processos de verificação e validação que antecedem na entrega do produto; Aderência ao processo: Permite verificar se o projeto está aderente ao processo de desenvolvimento da organização; Retrabalho: Possibilita identificar se a taxa de retrabalho do projeto esta de acordo com as taxas admissíveis pela organização; Estimativa (Prev. x Proj.): Objetiva verificar a qualidade do processo de estimativas. O cálculo é realizado através do esforço projetado versus o esforço previsto inicialmente para o projeto; Nota de satisfação: Proporciona a verificação da qualidade do produto sob a ótica do cliente, determinando se está de acordo com as metas organizacionais. 4.4 Modelo de dados A figura 13 apresenta o modelo de dados da ferramenta. O modelo foi construído pelas ferramentas nativas do Microsoft ACCESS. Salienta-se que não faz parte do escopo uma visão histórica do projeto, com exceção dos dados de desempenho. Figura 13 Modelo de dados 5 FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO A ferramenta foi construída com um enfoque bastante visual, buscando o rápido entendimento e esclarecimento de cada uma das interfaces e das informações apresentadas. As cores foram dispostas nas interfaces de forma a identificar as similaridades de informação. De forma geral a questão de intuição do 13

14 usuário foi bastante considerada. Este capítulo destina-se a apresentação da ferramenta desenvolvida. Serão abordadas questões técnicas de funcionamento, estratégia de testes adotada e uma visão resumida de algumas funcionalidades existentes. 5.1 Requisitos técnicos A ferramenta possui um arquivo de instalação, onde todas as funcionalidades são instaladas automaticamente. Entretanto, há requisitos necessários para sua execução, sendo estes descritos abaixo: Sistema Operacional Windows XP ou superior;.net Framework 3.5 instalado; Resolução recomendada 1280 x Estratégia de testes A estratégia adotada para execução dos testes da aplicação foi bastante direcionada a qualidade da informação. Entretanto, mesmo não passando por uma carga exaustiva de testes - em função do tempo disponível - outras particularidades também fizeram parte deste escopo. Abaixo, lista de itens contemplados na execução dos testes da ferramenta: Testes de unidade: cada uma das funcionalidades foi testada separadamente. Aqui também foram incorporados os testes da interface de importação de projetos, por se tratar de uma funcionalidade independente de outras aplicações, sendo necessário apenas o arquivo origem de importação; Testes de integração: foram testadas as integrações entre os componentes internos da ferramenta; Testes de instalação A partir do instalador da ferramenta foram executados testes de instalação em outros equipamentos com o objetivo de verificar a apresentação, funcionamento e desempenho da ferramenta; Testes de sistema: foram executados os testes em toda a aplicação sob a ótica do usuário final. 5.3 Funcionalidades As funcionalidades foram distribuídas de acordo com os módulos apresentados na seção 4.2. Nesta seção serão apresentadas algumas das funcionalidades disponíveis na ferramenta. Para cada funcionalidade será apresentado um breve resumo, a interface visual e através de referências numeradas, e as particularidades relevantes de cada uma delas Manter grupo de indicadores Esta funcionalidade faz parte do módulo de cadastros e constitui a base da ferramenta. Através dela é que são customizados os pesos dos indicadores que influenciam diretamente nos índices de desempenho. Através da figura 14 podemos observar interface visual desta funcionalidade. 14

15 Figura 14 Manter grupo de indicadores (1) Manutenção dos grupos de indicadores. Os pesos desta área são utilizados somente para a composição do índice de desempenho da organização. (2) Manutenção dos indicadores individuais. Os pesos aqui distribuídos incidem diretamente em todos os níveis de desempenho apurados: Projetos, Áreas, Gerentes de Projeto e na Organização. Nesta funcionalidade não são permitidas novas inserções - as alterações estão limitadas ao percentual de peso de cada um dos indicadores Desempenho de projetos Esta funcionalidade pertence ao módulo de desempenho. Através dela podemos avaliar o nível de desempenho dos projetos da organização, e principalmente, avaliar detalhadamente os indicadores que motivaram o índice de desempenho de cada projeto separadamente. A partir das informações apresentadas aqui, podem ser encaminhadas ações pertinentes de forma a assegurar ou até mesmo expandir os objetivos estratégicos da organização. A figura 15 apresenta a interface visual desta funcionalidade. 15

16 Figura 15 Desempenho de projetos (1) Filtros de seleção. Tem como objetivo restringir os projetos apresentados de forma a analisar questões específicas. No exemplo acima, foram selecionados tipos característicos de projeto. Outros filtros interessantes nesta funcionalidade são a visão de projetos específicos de um gerente de projeto ou de uma área da organização. A ordenação dos projetos na lista é realizada através do nível de desempenho do projeto, de forma descendente. (2) Grupos de Indicadores. Utilizado nesta interface basicamente como legenda. Constam nesta área os grupos de indicadores e indicadores individuais, ambos apresentados com os relativos pesos. (3) Lista de Projetos. Constam informações necessárias para auxílio à análise. Em função do espaço, utilizam-se da abreviatura do nome da área e do gerente de projeto, ambas disponíveis para registro na área de cadastros da ferramenta. (4) Níveis de desempenho. Constam informações a respeito do desempenho do projeto. Podemos observar nesta área, além do desempenho geral do projeto, o desempenho para cada um dos grupos de indicadores. O desempenho dos grupos é apresentado através de semáforos. O desempenho geral do projeto, além de apresentar o score (nível de desempenho), também é descrito utilizando semáforos. O nível de desempenho do projeto é calculado com base nos indicadores individuais. O cálculo é realizado pela soma dos pesos dos indicadores atendidos, ou seja, os indicadores que possuem um peso maior. Quando não são atendidos, impactam negativamente o nível de desempenho do projeto. (5) Indicadores Individuais. Apresentam de forma analítica todos os indicadores individuais. O objetivo aqui é identificar quais deles estão em desacordo com as diretivas estratégicas e que consequentemente impactam no nível de desempenho do projeto. As cores das colunas têm como objetivo facilitar a relação com os grupos apresentados acima. (6) Através de um duplo clique na linha do projeto, é possível observar de forma detalhada as informações do projeto, bem como o seu histórico de desempenho Consulta de projeto Essa funcionalidade é apresentada a partir do desempenho de projetos, ao ser executado o evento de duplo clique em algum projeto específico. Através desta interface, é possível analisar de forma detalhada todo o projeto. Torna-se importante na análise de indicadores não atendidos, pois esta apresenta de forma transparente as informações que originaram a análise de cada um dos indicadores. A figura 16 apresenta a interface visual desta funcionalidade. 16

17 Figura 16 Consulta de projeto (1) Dados cadastrais. Constam as informações básicas e características dos projetos (2) Nível de desempenho. Apresenta de forma detalhada os níveis de desempenho do projeto. Nesta visão podemos avaliar separadamente cada um dos grupos de indicadores: Orçamento, Tempo e Qualidade. (3) Indicadores. Constam nesta área alguns indicadores avaliados. Tem como objetivo apresentar detalhes a respeito de cada um dos indicadores avaliados. Bastante útil na análise e validação das informações. (4) Marcos Controlados. São apresentados os marcos pertencentes aos indicadores de tempo. É possível analisar as datas previstas e projetadas. O grau de certeza tem um papel importantíssimo nesta visão, pois é através dele que podem ser encaminhas ações de forma a garantir o marco acordado. Nos casos em que o marco foi concluído e com desvio, o grau de certeza automaticamente fica em vermelho. (5) Orçamento. Aqui constam todas as informações referentes ao orçamento do projeto. Podemos avaliar questões fundamentais para a garantia do orçamento do projeto. Informações aparentemente simples, como por exemplo, o valor da hora média prevista versus hora média projetada, tem um papel importantíssimo, pois já é um indicativo que o projeto poderá enfrentar problemas de orçamento, propiciando ao gerente do projeto tomar ações de correção. Estão disponíveis também nesta área os percentuais dos indicadores individuais do grupo de orçamento. (6) Histórico. Podemos avaliar através de um gráfico o nível de desempenho do projeto na linha do tempo. Essa visão permite analisar o comportamento do projeto. Podemos instigar algumas questões relevantes, por exemplo, estão sendo encaminhadas ações para a garantia do nível de desempenho? As ações encaminhadas foram suficientes para melhor o resultado? Desempenho de gerentes Esta funcionalidade pertence ao módulo de desempenho. Através dela podemos avaliar o nível de desempenho de cada um dos gerentes de projeto, e também identificar possíveis informações que justifiquem determinados desvios de desempenho, como por exemplo, a carga excessiva de projetos para o mesmo gerente. A figura 17 apresenta a interface visual desta funcionalidade. 17

18 Figura 17 Desempenho de gerentes (1) Filtros de seleção. Tem como objetivo permitir uma análise do gerente em determinadas características de Projeto. No exemplo acima, foram selecionados somente os projetos de 1ª Linha. A ordenação dos gerentes na lista é realizada através do nível de desempenho dos gerentes, de forma descendente. (2) Legenda. Apresenta os tipos e etapas de projetos que estão sendo considerados. Essa informação é dinâmica de acordo com as informações registradas em seus respectivos cadastros. Resumidamente, mesmo não sendo definido nenhum filtro para a apresentação do desempenho, ao menos estes são considerados. Essa informação é útil nos casos em que não se quer considerar tipos específicos de projeto no desempenho dos gerentes. (3) Dados totalizados por gerente. Apresenta a quantia de projetos e horas envolvidas nos projetos gerenciados pelo gerente, de acordo com o filtro (1) estabelecido. (4) Score Mín. e Máx. Representa o menor e maior desempenho dos projetos gerenciados pelo gerente. A informação aqui segue o mesmo critério do item (3) (5) Score GP. Representa o desempenho do gerente. O valor é calculado através da média do desempenho de cada projeto, ponderado pelo peso da linha de cada projeto. Desta forma projetos com níveis estratégicos diferentes influenciam de maneira mais coerente o desempenho do gerente. (6) Dados totalizados por gerente. Diferente do item (3), aqui é apresentado os totais de projetos e horas envolvidas em toda a carreira do gerente dentro da organização Desempenho da organização Esta funcionalidade pertence ao módulo de desempenho. Através dela podemos avaliar o nível de desempenho da organização em vários aspectos. Podemos avaliar o nível de desempenho por grupo de indicadores, linha estratégica e o cruzamento entre ambos. A figura 18 apresenta a interface visual desta funcionalidade. 18

19 Figura 18 Desempenho da organização (1) Legenda de pesos da linha estratégica. (2) Legenda de pesos dos grupos de indicadores. (3) Total de projetos. Podemos avaliar através desta tabela a quantidade de projetos que atendem as metas organizacionais sob as perspectivas dos grupos de indicadores (orçamento, tempo e qualidade) e linha estratégica (1ª Linha, 2ª Linha e 3ª Linha). Na figura 17, por exemplo, dos 29 projetos de 1ª Linha, somente 15 atendem as metas organizacionais de orçamento. (4) Percentual de Projetos. Apresenta uma visão semelhante ao item (3), porém através de percentuais. Se pegarmos o mesmo exemplo citado acima, dos 29 projetos de 1ª Linha, somente 15 atendem as metas organizacionais de orçamento, então isso significa que 51,7% dos projetos estão de acordo com as metas. (5) Índice vertical. Analisa o desempenho da linha estratégica. O cálculo é realizado através da média dos grupos de indicadores, ponderados pelo peso de cada grupo (2). No exemplo da figura 17, o orçamento tem um peso superior aos demais grupos. (6) Índice transversal. Demonstra o desempenho dos grupos de indicadores. O cálculo é realizado através da média das linhas estratégicas, ponderados pelo peso de cada linha (1). No exemplo da figura 17, os projetos de 1ª Linha têm um peso superior às demais linhas. (7) Índice de desempenho da Organização. O cálculo é realizado através da média dos grupos de indicadores, ponderados pelo peso de cada grupo (2). Desta forma, o índice é obtido entre o cruzamento dos grupos de indicadores com as linhas estratégicas, gerando uma informação mais próxima da realidade da organização. (8) Histórico de desempenho. Neste gráfico podemos avaliar o nível de desempenho da organização. Pode-se analisar cada uma das informações separadamente ou em conjunto. Dependendo do número de informações a serem apresentadas, o Histórico pode variar de 5 a 20 registros históricos, ou seja, se optarmos por analisar somente o índice de desempenho será apresentado os últimos 20 registros. 6 VALIDAÇÃO E RESULTADOS OBTIDOS Para a validação da ferramenta e das informações geradas através desta, foram utilizados projetos reais de uma organização, que por uma questão de privacidade, não terá seu nome publicado. A organização possui em torno de 180 funcionários, sete áreas distintas de atuação e 15 gerentes de projeto. Atualmente a 19

20 organização já possui uma avaliação de desempenho a nível organizacional e por projetos, entretanto, os critérios são diferentes dos adotados nesta ferramenta bem como não possui registro de histórico. Dois gerentes de projeto desta organização, sendo que um deles atua como PMO, participaram do processo de validação da ferramenta, que incluíram testes de funcionalidade, qualidade da informação e análise individual de seus projetos. Não foram criados casos de teste para a execução. Foram executados testes exploratórios, divididos nas seguintes etapas: Processo de instalação da ferramenta; Processo de importação de projetos; Qualidade das informações importadas dos projetos; Análise individual dos indicadores nos projetos; Análise dos desempenhos contemplados pela ferramenta; Geração de baseline. Para a realização dos testes de histórico, houve necessidade da criação de massa de dados, uma vez que não houve tempo hábil para gerar tais informações. Os testes realizados sobre essa funcionalidade tiveram um foco mais funcional do que a veracidade da informação. Nos resultados obtidos, os maiores problemas reportados pelos gerentes foram nos processos de instalação da ferramenta e importação de arquivos. Abaixo alguns problemas encontrados e a resolução encaminhada: Desalinhamento das linhas utilizadas na tabela de orçamento (detalhe do projeto). Problema relacionado à troca de resolução. Ajuste: As linhas utilizadas nas interfaces foram ajustadas dinamicamente, de forma a minimizar estes problemas; Algumas telas ficam cortadas. Problema relacionado à troca de resolução. Ajuste: foram modificadas algumas propriedades dos componentes visuais; Informações incorretas nos projetos. Problema relacionado à importação de projetos. Ajuste: Revisão total das informações; Erros na importação. Problemas relacionados à qualidade da informação. Ajuste: As questões encontradas foram corrigidas; Cálculo de desempenho errado. Problema relacionado aos pesos utilizados. Nos casos em que não existia pelo menos um projeto na linha ou no orçamento, o cálculo não estava correto. Ajuste: foram modificados os cálculos de todos os desempenhos da aplicação; Outros pequenos problemas foram reportados, mas não relevantes o suficiente para serem documentados. Por outro lado, se percebe que os dois processos citados acima precisam passar por uma carga maior de testes, principalmente a questão de resolução de tela. O parecer dos gerentes em relação ao uso da ferramenta foi bastante positivo. O fato de já ter um processo de análise de desempenho na organização contribuiu imensamente para a validação. Segundo os gerentes, a ferramenta contribui imensamente em todos os níveis estratégicos. Aos gerentes, possibilita uma ampla visão dos projetos, permitindo que sejam encaminhadas ações para melhorar ou garantir o desempenho de seus projetos. Ao PMO, possibilita uma visão ampla do portfólio de projetos, ao mesmo tempo em que permite avaliações individuais de desempenho, auxiliando na análise dos resultados operacionais frente aos objetivos estratégicos. 7 CONCLUSÃO A competitividade aliada ao avanço tecnológico tem obrigado as organizações a uma revisão constante dos seus resultados operacionais face às mudanças e estratégias impostas pelo mercado. De forma a sustentar as mudanças exigidas sem implicar nos resultados operacionais ou nos objetivos estratégicos, processos de medição e análise bem como indicadores de desempenho, são fundamentais. Através dos desempenhos proporcionados pela ferramenta, é possível avaliar e corrigir determinados comportamentos em todos os níveis (projetos, gerentes de projeto, áreas e organização). Podemos perceber através dela, se as ações encaminhadas para corrigir os problemas identificados tiveram resultado. Também podemos avaliar individualmente gerentes de projeto e áreas da organização. 20

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