MATURIDADE E GESTÃO DE PORTFOLIO

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1 ELZA ERIKO TANIOKA JULIANA GARBOSSA LEONARDO AFONSO BRUSAMOLIN JUNIOR MARCOS CESAR CALEGARI MIGUEL DOS SANTOS JUNIOR MATURIDADE E GESTÃO DE PORTFOLIO Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerência de Projetos. ORIENTADOR: Rui Wagner Sedor Curitiba Dezembro/2007

2 ii FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso Maturidade e Gestão de Portfolio elaborado por Elza Tanioka, Juliana Garbossa, Leonardo Afonso Brusamolin Junior, Marcos Calegari e Miguel Junior e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Curitiba, 17 de dezembro de Carlos A. C. Salles Jr. Coordenador Acadêmico Executivo Rui Wagner Sedor Professor Orientador

3 iii DECLARAÇÃO A Prefeitura Municipal de Curitiba, representada neste documento pelo Sr. Newton Dan Faoro, Diretor de Planejamento Administrativo do Instituto Municipal de Administração Pública, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado (título) Maturidade e Gestão de Portfolio, realizados pelo(s) aluno(s) Elza Tanioka, Juliana Garbossa, Leonardo Afonso Brusamolin Junior, Marcos Calegari e Miguel Junior, do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos. Curitiba, 17 de dezembro de Diretor de Planejamento Administrativo Instituto Municipal de Administração Pública

4 iv TERMO DE COMPROMISSO O(s) aluno(s) Elza Tanioka, Juliana Garbossa, Leonardo Afonso Brusamolin Junior, Marcos Calegari e Miguel Junior, abaixo assinados, do curso de MBA em Gerência de Projetos, Turma II / 2006 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da ISAE / FGV Curitiba, no período de 08/08/2006 a 30/12/2007 declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado (título) Gestão de Portfolio e Maturidade, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. Curitiba, 17 de dezembro de Elza Tanioka Juliana Garbossa Leonardo Afonso Brusamolin Junior Marcos Calegari Miguel Junior

5 v DEDICATÓRIA Dedicamos este trabalho aos nossos familiares que nos ajudaram nesta caminhada e apoiaram com sua compreensão nos momentos de ausência.

6 vi RESUMO O presente trabalho demonstra como uma instituição pode desenvolver o gerenciamento de Portfolio, a partir da avaliação do estágio de maturidade em que se encontra. Apresenta as principais características envolvendo a gestão de Portfolio de projetos. Realiza uma revisão dos principais modelos de maturidade: CMMi, OPM3, PMMM, Berkeley, Framework, CBP e MMGP-Prado, e desenvolve um estudo de caso, composto pela pesquisa de campo aplicada em instituição pública. Produz uma análise comparativa entre os resultados da pesquisa de campo e os resultados nacionais da metodologia MMGP-Prado, a fim de definir o grau de maturidade da instituição. e desenvolver sugestões para fortalecer o modelo de gestão de Portfolio de projetos. Palavras Chave: Gestão de Portfolio de Projetos, Gerenciamento de Projetos, Modelos de Maturidade, Modelo de Maturidade MMGP-Prado,.

7 vii ABSTRACT This work analyzes how the maturity can develop Portfolio's Management, from the maturity apprenticeship evaluation in which it is. It presents the main characteristics involving Portfolio's projects Administration. It accomplishes a maturity main models review: CMMi, OPM3, PMMM, Berkeley, Framework, CBP and MMGP-meadow, and it develops a study of case, composed by the research of the field applied in public institution. Produces a comparative analysis between field research results and the national results of the methodology MMGP-Prado, in order to define the institution maturity degree and to develop suggestions to strengthen the Administration of Portfolio of projects. Key words: Administration of Portfolio of Projects, Projects Management, Maturity Models, Maturity Model MMGP-Prado.

8 viii AGRADECIMENTOS Ao nosso orientador, Rui Wagner Sedor, que por meio de seu apoio e orientação viabilizou a realização deste trabalho e permitiu que alcançássemos este objetivo. A professora Denise Basgal pelo apoio e incentivo na caminhada. A Prefeitura Municipal de Curitiba e o Instituto Municipal de Administração Pública pela colaboração e acesso às informações. Aos colegas de curso, pela oportunidade de troca de experiências, tornando toda esta caminhada mais enriquecedora.

9 ix SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CONSIDERAÇÕES INICIAIS DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS JUSTIFICATIVAS LIMITAÇÕES DA PESQUISA ESTRUTURA DO TRABALHO REFERENCIAL TEÓRICO PORTFOLIO PORTFOLIO DE PROJETOS PROJETO, PROGRAMA E PORTFOLIO PORTFOLIOS E GERENCIAMENTO DE PORTFOLIOS ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO E A ORGANIZAÇÃO PAPEL DO GERENTE DE PORTFOLIO IMPORTÂNCIA DO FATOR HUMANO BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PORTFOLIO PROPOSTA DE PADRÃO PARA GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO MATURIDADE MATURIDADE NO AMBIENTE DE PROJETOS PRINCIPAIS METODOLOGIAS DE MATURIDADE EM PROJETOS CONSOLIDAÇÃO POR NÍVEIS DOS MODELOS CONSOLIDAÇÃO COMENTADA DOS MODELOS DE FORMA COMPARATIVA METODOLOGIA CONSIDERAÇÕES INICIAIS RELATÓRIO ANUAL MPCM- MATURIDADE BRASIL AVALIAÇÃO COMPARATIVA INSTITUIÇÃO PRIVADA DESCRIÇÃO DA INSTITUIÇÃO PRIVADA DESCRIÇÃO DA PESQUISA PESQUISA DE CAMPO PREFEITURA MUNICIPAL DE CURITIBA CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO PESQUISADA DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO NA INSTITUIÇÃO PÚBLICA AÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO MUNICIPAL DE CURITIBA EM GESTÃO DE PORTFOLIO... 82

10 x 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA CONSIDERAÇÕES INICIAIS DISTRIBUIÇÃO DOS RESULTADOS NA PREFEITURA: ADMINISTRAÇÃO INDIRETA DISTRIBUIÇÃO DOS RESULTADOS DA PREFEITURA: ADMINISTRAÇÃO DIRETA ANÁLISE INSTITUIÇÃO PÚBLICA - ADMINISTRAÇÃO DIRETA E INDIRETA RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES CONSIDERAÇÕES INICIAIS ORIENTAÇÕES GENÉRICAS POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS: CONCLUSÕES REFERÊNCIAS GLOSSÁRIO INCLUSÕES E EXCLUSÕES ACRÔNIMOS COMUNS APÊNDICES Apêndice I O Padrão para Gerenciamento de Portfolio segundo o PMI Apêndice II Ferramentas - A técnica Stage-Gate Apêndice III Competências identificadas pelo IPMA: Apêndice IV - Formulários de Entrevistas Apêndice V Modelo de Gestão Municipal - Curitiba

11 xi LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Exemplo de relacionamento entre Portfolio, Programas e Projetos...09 Figura 2 - Dimensões do Projeto...15 Figura 3 - Contexto Organizacional da Gestão de Portfolio...16 Figura 4 - A Organização e o Escritório de Portfolio...18 Figura 5 - Modelo de Competências ICB Figura 6 - Processos de Gestão de Portfolio - PMI...30 Figura 7 - Processo de Gestão de Portfolio...32 Figura 8 - Modelo Prado...54 Figura 9 - Gráfico Distribuição Pontos Empresa Privada...77 Figura 10 Mapa da Estratégia da Prefeitura de Curitiba...83 Figura 11 Quadro da Estratégia da Prefeitura de Curitiba...84 Figura 12 Reprodução Tela de Abertura Sistema SAGA...89 Figura 13 Fluxo arquitetura Sistema SAGA...90 Figura 14 - Gráfico Distribuição Pontuação por Níveis Governo Administração Indireta...98 Figura 15 - Gráfico Distribuição Pontuação por Níveis Governo Administração Direta...100

12 xii LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Comparativo entre Projetos, Programas e Portfolio...11 Quadro 2 - Evolução das Competências...25 Quadro 3 - Níveis de Maturidade e Dimensões de Maturidade...56 Quadro 4 - Comparativo modelos e seus níveis...57 Quadro 5 - Modelo OPM3 Estágios e Domínios...57 Quadro 6 - Comparativo entre os modelos...58 Quadro 7 - Maturidade Média por Setor...72 Quadro 8 - Distribuição percentual dos níveis por setor...73 Quadro 9 - Distribuição percentual da aderência das dimensões por tipo de organização...74

13 xiii LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Distribuição da pontuação por Níveis Empresa Privada Tabela 2 - Perfil de Aderência por Níveis Empresa Iniciativa Privada...76 Tabela 3 - Modelo Demonstrativo da Distribuição Níveis por Perfil de Aderência...82 Tabela 4 - Distribuição da pontuação por níveis na Administração Indireta...97 Tabela 5 - Perfil da Aderência por Níveis Administração Indireta...98 Tabela 6 - Distribuição da pontuação por níveis na Administração Direta...99 Tabela 7 - Perfil da Aderência por Níveis Administração Direta...99

14 3 1. INTRODUÇÃO 1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS O ambiente no qual as organizações atuam hoje, está rapidamente tornando-se mais complexo e competitivo. Grandes mudanças tecnológicas e no cenário econômico e de negócios apresentam muitas oportunidades, mas também muitos desafios para as organizações que buscam prosperar de forma sustentável. Os clientes externos e internos passaram a exigir e a forçar uma melhoria nos negócios. A sobrevivência e a busca da excelência se tornaram as grandes preocupações das empresas. As principais mudanças organizacionais e as iniciativas para gerar vantagem competitiva têm sido executadas, em sua maior parte, através de projetos. Assim, projetos têm se constituído em importantes instrumentos de mudanças e de desenvolvimento das organizações. O desenvolvimento de múltiplos projetos e a adoção de Gestão de Portfolios estabelece um novo patamar de requisitos que exigem o amadurecimento das organizações e o crescimento de sua maturidade em gestão de projetos. As instituições públicas a despeito de suas características de gestão específicas têm procurado investir na profissionalização de seus quadros e na adoção de modelos e processos que permitam se não a obtenção do lucro a gestão responsável e inovadora diante do cenário permanente de crescimento das demandas sem o correspondente suporte financeiro.

15 4 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Para atingir o objetivo da gestão de Portfolio, um fator importante na estruturação do método de trabalho em Gerenciamento de projetos é a identificação do nível de maturidade em que a organização se encontra para estabelecer e orientar a estratégia mais adequada para disseminar a metodologia de Gerenciamento de Projetos. Entretanto, as organizações muitas vezes estão com nível de maturidade inferior à desejada para o adequado desenvolvimento e a gestão de Portfolios de projetos. Há a percepção de que existem lacunas consideráveis a serem trabalhadas e um desafio a ser empreendido pois as solicitações e demandas de respostas da realidade não esperam pelo atingimento adequado do índice de maturidade. Para estas indagações propomos este estudo de caso. 1.3 OBJETIVO GERAL Demonstrar que o conhecimento da maturidade em que a instituição se encontra na gestão de projetos ou programas representa importante indicador para a formulação de estratégias na adoção de uma metodologia de gerenciamento de Portfolio nas organizações. 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Para tanto, faz-se necessário: Pesquisar o pensamento existente sobre a Gestão de Portfolio Identificar que fatores são relevantes na adoção de Portfolios.. Identificar os principais modelos de maturidade em projeto desenvolvidos para apoiar e dirigir as estratégias em gerenciamento de múltiplos projetos e programas. Identificar o relacionamento existente entre o nível de maturidade e o estágio de adoção metodologia de gestão de Portfolio.

16 5 1.5 JUSTIFICATIVAS A área de Gerenciamento de Projetos é uma das áreas do conhecimento que nos últimos anos tem ganhado reconhecimento e importância (ÁVILA, 2006), contando com instituições que representam grandes difusores deste conhecimento no mundo corporativo, dentre as quais podemos citar o PMI-Project Management Institute e IPMA International Project Management Association. O ambiente de projetos avaliado de forma isolada dificilmente ocorre nas organizações, de modo que Organizações Orientadas a Projetos apresentam simultaneamente vários projetos e programas diferentes, resultando em uma carteira de projetos e programas. Conforme ressalta GAREIS (2002), quanto mais projetos e programas uma companhia apresenta, mais complexa a carteira se torna. As organizações orientadas a projetos têm limites e contextos se por um lado o número e os tamanhos dos projetos e programas constantemente estão mudando, recursos permanentes e temporários são empregados e cooperações são organizadas em times virtuais, por outro lado uma variedade de alianças estratégicas é estabelecida e relações com os ambientes sociais diferentes dos projetos e programas são administrados. A fim de administrar esta dinâmica, organizações orientadas a projetos requerem além de atividades correntes de identidade corporativa de planejamento estratégico, aperfeiçoamento da cultura, contínuo desenvolvimento organizacional e também de estruturas integradas específicas, como carteira de projeto e um escritório de projetos. A gestão da carteira de projeto se torna uma competência central de gestão nas organizações orientadas a projeto, pois métodos de gerenciamento específicos e os processos de gerenciamento devem ser aplicados para esse fim (GAREIS,2002).

17 6 1.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA Esta pesquisa não se envolve na proposição de modelos para a promoção de alterações organizacionais, quaisquer que sejam como, por exemplo, as tecnológicas, comportamentais e estratégicas. Assim, entende-se que os conhecimentos e práticas necessários para a realização destes desenvolvimentos deverão ser supridos por meio de outras propostas. A pesquisa também se restringe na modelagem de levantamento de campo com o único propósito de referenciar a organização frente à realidade de levantamentos de maturidade em projetos caracterizada para o território nacional. Finalmente, sua validade está fundamentada no estudo de caso realizado, portanto, não podendo ser aplicada em outros casos sem antes haver uma cuidadosa análise das características e do contexto organizacional existente. 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO Inicialmente, apresentaremos uma revisão do referencial teórico no tocante à Portfolio e sua relação com programas e projetos. Identificamos os principais processos explicitados pelo PMI, IPMA e abordagens de autores para a gestão de Portfolio. Apresentamos a caracterização do conceito de maturidade no gerenciamento de projetos a partir de uma visão geral dos principais modelos de maturidade, destacando-se o CMMi, PMMM, OPM3, Framework, CBP, PM3 (Berkeley) e Modelo MMGP-Prado. Em seguida apresentamos um estudo de caso, composto pela pesquisa documental e de campo aplicada em organização da iniciativa pública. Realizamos uma análise comparativa entre os resultados da pesquisa de campo e os resultados nacionais da metodologia MMGP-Prado, a fim de definir o grau de maturidade da instituição.

18 7 Confrontamos a análise das informações coletadas com o referencial teórico trabalhado. As conclusões do trabalho são apresentadas ao final, onde também estão listadas as recomendações para futuras pesquisas.

19 8 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 PORTFOLIO PORTFOLIO DE PROJETOS Antes da conceituação da gestão de Portfolio, faz-se necessário apresentar qual é o entendimento existente sobre o conceito de Portfolio. Segundo o Dicionário HOUAISS(2007), Portfolio origina-se da palavra italiana portafoglio, criada no século XVIII, por meio da junção de portare que significa portar, carregar, com o termo foglio, que significa folha com objetivo de fazer menção a um artefato que possibilitava o armazenamento conjunto de diversos desenhos e pinturas. Segundo SILVEIRA (2006) Portfolio é um termo muito usado em finanças e o seu conceito remete a aplicação de recursos de forma a maximizar seu retorno e minimizar seu risco onde é necessário avaliar diferentes opções de investimento e escolher àquelas que melhor atendam os objetivos do investidor. O estudo da Gestão de Portfolio (RAD; LEVIN, 2006) nos conduz à idéia apresentada por Harry Markowitz(1952) para a definição de carteira de investimentos, apresentada em seu clássico trabalho Portfolio Selection publicado em 1952 no Jornal of Finance. Deste modo, encontramos desde sua origem uma intrincada ligação entre a Gestão de Portfolio de Projetos, Project Portfolio Management (PPM) e muitos dos conceitos envolvidos na gestão de carteiras de investimentos. Este processo fornece uma forma de escolha, priorização, autorização e gerenciamento de todo o trabalho em uma empresa, incluindo trabalho em andamento, concluído e trabalho aprovado para execução. Entretanto conforme enfatiza SILVEIRA (2006)...o foco não está no custo, mas sim no valor que o trabalho traz à empresa. Projetos então são eliminados ou postergados de acordo com o valor que contribuem para o negócio. Usando esta abordagem as decisões de projeto se tornam decisões de

20 9 negócio, assim garantem que o acompanhamento do progresso e desempenho do projeto seja feito continuamente por aqueles que tomam as decisões para o negócio. A avaliação de outras definições nos remete a conteúdos semelhantes, pois segundo o PMI (THE STANDANDARD FOR PORTFOLIO MANAGENT, 2006) Portfolio é uma coleção de projetos e/ou programas que agrupados, facilitam o gerenciamento e permitem o alinhamento com a estratégia do negócio enquanto que para o IPMA (ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0, 2006) um Portfolio de projetos é o conjunto de todos os projetos e programas que uma organização orientada por projeto mantém em um determinado tempo e as relações entre esses projetos e programas. Com relação ao Gerenciamento de Portfolio o PMI identifica como uma atitude que está ligada ao gerenciamento centralizado de um ou mais projetos e programas, e que inclui identificar, priorizar, autorizar, gerenciar, controlar e outros trabalhos relacionados. FIGURA 1 - EXEMPLO DE RELACIONAMENTO ENTRE PORTFOLIO, PROGRAMAS E PROJETOS Portfolio Portfolios Projetos Programas Programas Projetos Programas Projetos Outros Trabalhos Projetos Projetos Projetos FONTE: PMI. THE STANDARD FOR PORTFOLIO MANAGEMENT.Newton Square: Project Management Institute, 2006

21 PROJETO, PROGRAMA E PORTFOLIO Conforme conceituação clássica do PMI em seu Guia PMBOK (2004), Projetos são caracterizados como:... um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Entretanto o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que conforme o Guia PMBOK (2004) inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de Portfolios e o escritório de projetos. Freqüentemente observa-se que existe uma hierarquia entre os mesmos sendo que o mais alto é o Plano Estratégico (plano estratégico, portfolio, programa, projeto e subprojeto) sendo que um programa é constituído de diversos projetos associados que contribuem para o sucesso de um plano estratégico. O mesmo Guia PMBOK (2004), em outro capítulo define Programa como:... um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. A caracterização dos Programas pode incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos distintos projetos do programa. Como exemplo o Guia PMBOK (2004), apresenta: O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o design e as atualizações de cada componente principal (por exemplo, transmissão, motor, interior, exterior) enquanto a fabricação continua na linha de montagem. Outra referência é apresentada pelas empresas de produtos eletrônicos possuem gerentes de programas responsáveis tanto pelos lançamentos (projetos) de produtos específicos quanto pela coordenação de vários lançamentos durante um período de tempo (uma operação contínua).

22 11 QUADRO 1 COMPARATIVO ENTRE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFOLIO Projeto Programas Portfolios Tem um escopo dirigido com entregáveis específicos Procura manter as mudanças no nível mínimo Sucesso é medido pelo orçamento, tempo e pelos produtos entregues dentro da especificação. Estilo de liderança é focado nas tarefas de entregas orientado em critérios para atingir o sucesso Gerentes de Projetos gerenciam técnicos, especialistas, etc. Gerentes de Projetos motivam o time usando seus conhecimentos e habilidades. Gerentes de Projetos conduz detalhadamente planejando para entregar os produtos do projeto. Gerentes de Projetos monitora e controla tarefas e trabalhos para produção dos produtos do projeto Tem um escopo mais amplo que pode ter mais benefícios para as expectativas da organização Tem expectativa de que haverá mudanças e trata-as. Sucesso é medido pelo ROI, novas capacidades e benefícios entregues. Estilo de liderança é focado no gerenciamento de relacionamentos e resolução de conflitos. Gerenciamento de programas precisa facilitar e gerenciar aspectos políticos no gerenciamento de stakeholders Gerentes de Programas gerenciam Gerentes de Projetos. Gerentes de Programas são líderes provendo visão e liderança Gerentes de Programas criam planos de alto nível, provendo orientação para projetos onde os planos foram criados. Gerentes de Programas monitora projetos e progresso dos trabalhos através da estrutura de controle Tem um escopo ligado a negócios que muda com as metas estratégicas da organização. Continuamente monitora mudanças no ambiente Sucesso é medido em termos de performance agregada nos componentes do portfolio Estilo de liderança é focado em adicionar valor para a tomada de decisões no portfolio Gerentes de Portfolio podem gerenciar ou coordenar o pessoal de apoio ao Gerenciamento de Portfolio Gerentes de Portfolio são líderes provendo discernimento e síntese. Gerentes de Portfolio criam e mantém processos necessários e comunicação adequada para agregar ao portfolio Gerentes de Portfolio monitoram indicadores de valores e performance agregados FONTE: PMI. THE STANDARD FOR PORTFOLIO MANAGEMENT.Newton Square: Project Management Institute, 2006

23 12 Os programas também envolvem uma série de empreendimentos repetitivos ou cíclicos. Por exemplo: As empresas de serviços públicos freqüentemente falam de um programa de obras anual, uma série de projetos desenvolvidos com base em esforços anteriores. Muitas organizações sem fins lucrativos possuem um programa de arrecadação de fundos para obter apoio financeiro envolvendo uma série de projetos distintos, como uma campanha para atrair novos sócios ou um leilão. A publicação de um jornal ou uma revista também é um programa em que cada problema específico é gerenciado como um projeto. Este é um exemplo de casos em que operações genéricas podem se tornar um gerenciamento por projetos (Seção 1.3). Ainda tomando como base o documento de referência do IPMA (ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0, 2006) encontramos que ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas envolve o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa. Um Programa consiste em um conjunto de propostas específicas e inter-relacionadas (projetos ou outras tarefas adicionais), que em conjunto convergem para uma finalidade comum, segundo uma determinada estratégia abrangente. O Gerenciamento de Projetos Múltiplos harmoniza todos os projetos de uma organização ou de um setor, por meio da avaliação e seleção, do planejamento, do controle e do encerramento. A divisão de um projeto complexo em subprojetos faz parte do Gerenciamento de Projetos convencional. O Controle de Programas pode exigir recursos adicionais, tais como: o gerenciamento do programa; um comitê de direção (steering committee); um controle centralizado dos projetos; um escritório de apoio a projetos (Project Office) e um diretor de projetos; uma equipe de gerentes de projetos.

24 13 Segundo Rocha; Oliveira (2006) durante todo ciclo de vida dos projetos, vários problemas são enfrentados como estimativas insuficientes, falta de precisão de prazo e custo, dificuldade na seleção de pessoas apropriadas para atuar no projeto, falta de padronização na gestão dos projetos, dificuldade de re-alocação de pessoal conforme perfil para outros projetos, ausência de um histórico de projetos passados para melhor planejar projetos futuros, também chamado de lições aprendidas, falhas nos cumprimentos dos prazos e custos durante a execução dos projetos aliado a expansão do número de projetos desenvolvidos nas organizações, resultando em custo maior para a organização. A concepção de Escritório de Projetos, também conhecido como Project Management Office PMO, surge como estrutura indicada para organizações que trabalham com vários projetos, tornando-se inviável financeiramente para organizações cujo volume ou impacto dos projetos não sejam tão significantes. Para Prado (2000) citando por Rocha; Oliveira (2006) o PMO simplifica, facilita e aperfeiçoa o gerenciamento de projetos a um custo muito baixo, que tem se mostrado muito útil em empresas que tocam muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes de projetos ao compartilhar a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento, liberando tempo aos gerentes para fazerem as coisas acontecerem, ou seja, executar mais tranqüilamente, o projeto. Os processos utilizados para garantir o compartilhamento de experiências e harmonizar os eventuais desvios das estratégias, entre os diferentes projetos, segundo RAD; LEVIN(2006)...compreendem: a análise de portfolio de projetos, a coordenação dos marcos (milestones), a Gestão do Orçamento, a Gestão de Recursos, a Gestão de Alterações e a Gestão de Riscos. O Gerenciamento por Projetos permite o compartilhamento de experiências pessoais, relacionadas com os métodos e ferramentas desta área, bem como assegura a melhoria da qualidade do próprio Gerenciamento de Projetos PORTFOLIOS E GERENCIAMENTO DE PORTFOLIOS Um portfolio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no Portfolio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. É possível

25 14 atribuir recursos financeiros e suporte com base em categorias de risco/premiação, linhas de negócios específicas ou tipos de projetos genéricos, como infra-estrutura e melhoria dos processos internos. Conforme apresentação do IPMA (ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0, 2006) o Gerenciamento por Projetos é um conceito base para a direção de uma organização permanente, especialmente organizações orientadas para a execução de projetos. Estas organizações baseiam a quase totalidade de seu trabalho na realização de projetos, os quais podem ser dos mais variados tipos e apresentar diferentes níveis de complexidade. A direção da organização e o Gerenciamento de Projetos atuam usualmente em paralelo e muitas vezes compartilham dos mesmos recursos. Esta forma de organização do trabalho assegura um desenvolvimento contínuo da organização e, conseqüentemente, sua sobrevivência. O Gerenciamento por Projetos aumenta a flexibilidade e o dinamismo da organização, permite uma melhor utilização dos recursos, descentraliza as responsabilidades da Gerência Operacional, apóia o processo de aprendizado e facilita os processos de mudança organizacional. Outros conceitos de Gerenciamento (tais como o Gerenciamento por Objetivos) podem ainda ser integrados e implementados neste conceito. O Gerenciamento por Projetos é também usado como uma metodologia para diversas organizações engajadas em atividades em comum (por exemplo, um programa ou unidades de negócio de empresas virtuais, convergentes para um resultado único) ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL A avaliação de projetos nos remete à dimensões que encerram os objetivos de um projeto. Deste modo a Gestão de Portfolio é a ponte que liga as estratégias organizacionais com os projetos ( JAEGER,2007), visando garantir que os objetivos estratégicos propostos estejam sendo cobertos pelos projetos que compõem o portfolio.

26 15 FIGURA 2 DIMENSOES DO PROJETO FONTE - Adaptada de Alinhando Estratégias com Projetos através da Gestão de Portfolio JAEGER, Segundo JAEGUER (2006), quanto maior a necessidade de orientação estratégica de uma organização, maior a importância de iniciativas ou projetos estratégicos, de modo que a Gestão de projetos é o instrumento de maior impacto na implementação efetiva de estratégias. A consulta dos documentos do PMI (THE STANDARD FOR PORTFOLIO MANAGENT, 2006 ) nos apresenta dois conceitos ligados à definição de Portfolio: Estratégia Organizacional A execução estratégica de projetos requer a aplicação de gerenciamento estratégico de processos, sistemas e ferramentas para definir e desenvolver alto nível operacional e Portfolio planejado e gerenciado. Governança Organizacional A Governança Organizacional estabelece os limites de poder, protocolos, regras de conduta para o trabalho que as organizações devem usar efetivamente para atingir metas estratégicas, objetivos e também para antecipar benefícios.

27 16 FIGURA 3 - CONTEXTO ORGANIZACIONAL DA GESTÃO DE PORTFOLIO Visão Missão Objetivos Estratégicos e Organizacionais Gestão e Planejamento Operações de Alto Nível Gestão de Operações Projetos Gestão e Planejamento de Portfolio de Projetos Gestão de Autorização Programas e Projetos Recursos Organizacionais FONTE : PMI. THE STANDARD FOR PORTFOLIO MANAGEMENT.Newton Square: Project Management Institute, 2006 Conforme SILVEIRA (2006) apresenta, existem diversas maneiras de se classificar portfolios, entretanto o importante é descrevê-los de forma que representem as diversas perspectivas de seu negócio e englobem todo o trabalho executado pela empresa. Ressalta ainda (SILVEIRA,2006) que assim como em uma carteira de investimentos, a alta direção da empresa precisa equilibrar seus portfolios de projetos, contrabalançando riscos e retornos. Da mesma forma que existem investidores conservadores, moderados ou agressivos a empresa deverá se posicionar definindo seu perfil de acordo com o momento em que se encontra, levando em consideração todas as forças do mercado. Algumas implementações de gestão de portfolio de projetos partem diretamente para a tentativa de identificar e priorizar o trabalho do portfolio.

28 17 Certamente este é um dos maiores benefícios do uso da gestão de portfolio de projetos, entretanto existe um risco de se começar a discordar sobre qual é o trabalho que traz mais valor a empresa. Avaliamos que (SILVEIRA,2006) Um projeto com alto ROI (Retorno sobre Investimento) pode não estar alinhado com a estratégia da empresa comprometendo seus objetivos em médio prazo. Torna-se fundamental refletir a estratégia da empresa em seus portfolios, estabelecendo o equilíbrio entre projetos como meta. Certamente as empresas nunca conseguirão obter o equilíbrio perfeito, uma vez que muitas das forças envolvidas não podem ter sua ingerência. Neste caso, cabe então a alta gerência reajustar seu portfolio buscando o novo equilíbrio. Enquanto a gestão de portfolio varia muito de empresa para empresa, o denominador comum entre as empresas são os objetivos de gestão a serem alcançados. Segundo as "melhores práticas" investigadas pelo Dr. Cooper e Dr. Edgett, são três objetivos principais que dominam o pensamento de sucesso nas empresas: - Maximizar Valores: Alocar recursos para maximizar o valor da carteira através de um conjunto de objetivos chave (como a rentabilidade, retorno de investimentos, risco aceitável). Uma variedade de métodos é utilizada para alcançar este objetivo de maximização, variando de métodos financeiros para marcar modelos. - Equilíbrio financeiro: Alcançar um equilíbrio desejado de projetos através de uma série de parâmetros específicos (risco versus retorno; curto prazo versus longo prazo, em vários mercados versus empresas locais). Os métodos utilizados para revelar equilíbrio, incluem diagrama de bolas, histogramas e gráficos. - Alinhar a estratégia com o Negócio: Assegurar que a carteira de projetos reflete a estratégia empresarial e que a repartição das despesas está alinhada com as prioridades estratégicas da empresa. As principais abordagens são: de cima para baixo (top-down) ascendente (bottom up) GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO E A ORGANIZAÇÃO Segundo o que nos apresenta o PMI (THE STANDARD FOR PORTFOLIO MANAGENT, 2006 ) enquanto o Gerenciamento de Projetos e Programas são

29 18 tradicionalmente focados em fazer o trabalho de maneira correta o gerenciamento de Portfolio está concentrado em fazer o trabalho certo. Deste modo GAREIS ( 2002 ) enfatiza a necessidade de que as organizações orientadas a projetos requerem estrutura organizacional específica com um Escritório de Portfolios e grupos de Portfolio de projeto. Um Escritório de Portfolio representa a constituição de uma estrutura permanente na organização de modo a garantir a atuação profissional do gerenciamento de projetos na organização. Deste modo as organizações devem fazer uso de ferramentas específicas e integrativas das diretrizes de gerenciamento de projeto aos planos de projeto normais e instrumentos de marketing de gerenciamento de projeto. Reforça ainda que na organização orientada a projeto o Escritório de Gestão de Portfolio é o dono do processo de Gerenciamento de projetos (e de gerenciamento de programa) e como tal é responsável pela sua aplicação e desenvolvimento adicionais de metodologia que se fizerem necessários. FIGURA 4 - A ORGANIZAÇÃO E O ESCRITÓRIO DE PORTFOLIO Comitê de Gerenciamento Unidade de Negócios A Unidade de Negócios B Serviços Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Grupo de Especialistas Grupo de Especialistas PMO Grupo de Especialistas Grupo de Especialistas PPM Grupo de Portfolio Projetos, Programas Projetos, Programas Projetos, Programas FONTE: Adaptado de GAREIS, Roland. PM BASELINE. Wien : PROJEKT MANAGEMENT, 2002

30 19 Complementando este ponto de vista RAD, LEVIN (2006) nos apresentam que a Gestão de Portfolio pode ser implementada em qualquer nível da organização. A forma ideal é próxima ao CEO (Chief Executive Officer) da organização com impacto sobre todas as áreas e setores. Porém se a organização não possui nível de maturidade, a Gestão de Portfolio pode ser implementada em um nível da organização distinto, que poderia ser enfocada em um setor de negócios, agência do governo, um departamento ou divisão. Apresentam ainda que a quantidade de esforço que envolve a implementação de um escritório de Gestão de Portfolio (PPM) depende do nível de maturidade apresentado na Gestão de Portfolio de Projetos. Se a organização já possui a centralização dos processos para a gestão de projetos por um Escritório de Gestão de Projetos Empresariais ou equivalente, a tarefa de implementação de um PPM será mais suave e rápida, porque neste caso, a implementação do PPM exigiria menores adaptações para o sistema existente. Dentre os profissionais envolvidos no desenvolvimento dos processos para o gerenciamento de Portfolio o PMI (THE STANDARD FOR PORTFOLIO MANAGENT, 2006 ) cita e caracteriza os seguintes stakeholders com seus papéis e responsabilidades: Gestores Executivos define metas estratégicas para o Portfolio Conselho de Revisão quando usado, define a estrutura, regras e procedimentos para tomar decisões para o Portfolio. Gerente de Portfolio Gerente ou time de gerenciamento de Portfolio, são responsáveis pelo processo de gerenciamento do Portfolio. Sponsor apóia o ambiente do Portfolio a atingir as metas definidas estrategicamente, com foco em checar ativamente se estas metas estão de fato alinhadas à estratégia do negócio. Gerentes de Projetos e Programas gerenciam metas e stakeholders, dentro do próprio ambiente e limites de seus empreendimentos, alinhados às diretrizes e metas estratégicas definidas pelo Gerente de Portfolio.

31 20 PMO As responsabilidades vão desde apoiar com direção estratégica, provendo suporte às funções de gerenciamento de projetos, até o dia a dia das operações do Portfolio. Time de Projeto responsável por completar os componentes dos entregáveis como planejado. Gerente Operacional responsável pelo gerenciamento das operações internas do negócio. Gerente Funcional garante que há recursos apropriados alocados nos componentes do Portfolio, e que estes recursos têm desempenho alinhado ao planejado. Gerente Financeiro executa análise financeira de componentes, revisa o desempenho do orçamento do Portfolio e faz recomendações para ajustes. Clientes internos ou externos, são os beneficiários do sucesso na implementação dos componentes do Portfolio. Vendedores e Parceiros de Negócios são também considerados stakeholders, pois com o tempo a organização acaba envolvendo-os no desenvolvimento de projetos ou programas PAPEL DO GERENTE DE PORTFOLIO O PMI apresenta como características do Gerente de Portfolio que ele geralmente tem nível hierárquico sênior e é responsável pelo monitoramento e gerenciamento dos Portfolios em andamento, com foco nos seguintes aspectos: Priorizar projetos, tendo certeza do balanceamento de seus componentes e de seu alinhamento com metas estratégicas. Medir o valor para a organização, através de ferramentas de investimentos e medição de ROI. Garantir constante comunicação aos stakeholders sobre o processo de andamento e mudanças no Portfolio. Participar nas revisões em programas em projetos, para oferecer suporte de algo nível, liderança e envolvimento nas matérias importantes.

32 21 Métricas de Gerenciamento de Portfolio definem a disponibilidade e tipo de recursos necessários para suportar os componentes do Portfolio. Relatando o Gerenciamento de Portfolio garante a efetiva comunicação entre o Gerente de Portfolio, os Gerentes de Projetos e Programas, Sponsors e Stakeholders IMPORTÂNCIA DO FATOR HUMANO No Gerenciamento de Projetos, muita ênfase tem sido colocada em ferramentas e técnicas. Da mesma forma, o progresso da tecnologia da informação tem apoiado fortemente o desenvolvimento de sistemas sofisticados de planejamento e controle para projetos. Embora estes fatores assumam papel importante no Gerenciamento de Projetos, não se deve esquecer que projetos envolvem, prioritariamente, pessoas. O IPMA através do seu guia de referência (ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0, 2006) apresenta que as habilidades do gerente de projetos, bem como de outras pessoas responsáveis por projetos, são decisivas para garantir que todos os participantes de um projeto consigam atuar em uma organização eficaz de apoio ao projeto, capaz de atingir os objetivos deste. Tal é a magnitude de relevância deste aspecto que o IPMA em seu processo de certificação dos gerentes define grande espaço para a análise dos aspectos humanos. Identifica que nos aspectos relacionados com a atitude pessoal do gerente de projetos, os conteúdos dos elementos de gerenciamento de projetos (especialmente os elementos Contexto do Projeto, Trabalho em Equipe, Liderança e Conflitos e Crises) devem ser complementados com características de personalidade. Os aspectos da Atitude Pessoal são os seguintes: 1. Capacidade de comunicação. 2. Iniciativa, engajamento, entusiasmo, capacidade de motivação. 3. Capacidade de fazer contatos, mente aberta. 4. Sensibilidade, auto controle, habilidade em reconhecer valores, prontidão para assumir responsabilidades, integridade pessoal.

33 22 5. Resolução de conflitos, cultura de argumentação, imparcialidade. 6. Habilidade em encontrar soluções, pensamento holístico. 7. Lealdade, solidariedade, prontidão em ajudar. 8. Capacidade de liderança. Uma área de competências é um grupo de elementos ou aspectos. As áreas são definidas pelas respectivas Associações Nacionais ou Órgãos de Certificação nos seus respectivos NCB's (National Competence Baseline, ou sua versão brasileira, o Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos - RBC). A exigência por elemento é definida com base em critérios de Conhecimento e Experiência (por exemplo, temas, métodos, técnicas e ferramentas). Esses critérios são relevantes para o sucesso do Projeto e do Gerenciamento de Projetos. Eles são determinados em uma escala com três valores (baixo, médio e alto). Esses três valores são interpretados da seguinte forma: CONHECIMENTO Baixo: o candidato conhece os elementos e os critérios de sucesso e está apto a apresentar e explicar critérios conhecidos para estes elementos. Médio: o candidato tem um sólido conhecimento e está apto a reconhecer e aplicar os critérios relevantes, assim como verificar os resultados. Alto: o candidato possui conhecimentos especiais, está apto a avaliar, criar e integrar critérios, bem como interpretar e avaliar os resultados das aplicações destes critérios. EXPERIÊNCIA Baixa: o candidato tem alguma experiência que absorveu de funções em gerenciamento de poucos projetos de um setor da Economia, durante uma ou algumas fases desses projetos. Média: o candidato tem uma experiência média e um histórico razoável em gerenciar projetos e ao menos um de importante setor da Economia, com os quais ele contribuiu efetivamente na maior parte das fases e em diversas áreas destes projetos.

34 23 Alta: o candidato tem larga experiência e um bom histórico com muitos projetos de tipos distintos, dos quais ele participou da maior parte ou da totalidade das fases como gerente. As exigências para cada área de competência são definidas como a soma das exigências de todos os elementos da mesma área. Os elementos da competência são apresentados no modelo do girassol de IPMA - Camada da arquitetura e são agrupados em três escalas: Comportamental Contextual Técnica FIGURA 5 - MODELO DE COMPETÊNCIAS ICB3 - GIRASSOL PM Competências Técnicas PM Competências Contextuais ICB 3 Modelo de Competências PM Competências Comportamentais FONTE: Adaptado de IPMA, ICB 3. Netherlands : International Project Management Association, 2006

35 24 A aplicação da competência do Gestor de Projetos em uma situação real do projeto inclui a aplicação de todos os relevantes elementos da competência: O índice total, o comportamento, e os enlaces ao contexto do projeto incluem o ambiente empresarial. O comportamento eficaz em uma situação do projeto específico é a base a mais importante para a avaliação. Para avaliar o comportamento eficaz com relação aos níveis diferentes de IPMA a distinção geral é: No nível de IPMA D somente o conhecimento nos elementos comportamentais é avaliado No nível de IPMA C o candidato tem que ter mostrado o comportamento eficaz em situações não-complexas do projeto. O candidato pode necessitar ser guiado no desenvolvimento adicional do comportamento No nível de IPMA B o candidato tem que ter mostrado o comportamento eficaz com projetos complexos e seu contexto. O candidato deve ter comandado gestores de projetos (secundários) em seu desenvolvimento de comportamento. No nível de IPMA A o candidato tem que ter mostrado o comportamento eficaz na coordenação de programas e/ou projetos, com o contexto e a organização permanente. O candidato deve ter gerenciado programas e/ou gestores de projeto em seu desenvolvimento de comportamento. O candidato também deverá ter se envolvido igualmente em executar elementos ou a metodologia nos projetos e programas.

36 25 Avaliando as competências RAD & LEVIN nos apresentam uma síntese da evolução das organizações com relação à Gestão de Portfolio: QUADRO 2 - EVOLUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS Tarefa Competências típicas da Competências para Competências para Organização organizações em organizações maduras amadurecimento Identificação Planejamento Estratégico Gestão estratégica Gestão da transformação Categoria Habilidade analítica Gestão do consenso Alinhamento estratégico Evolução Habilidade de Análise Gestão de Recursos Ferramentas sofisticadas de Evolução das metodologias Gestão de Riscos análise Análise da sensibilidade Analise de Restrição Análise o que é Análise de suposições Análise dos riscos Seleção Habilidade de Comunicação Gestão da Comunicação Negociação, Gestão de Stakeholder Prioridade Método de mensuração de Gestão de recursos Gestão de Stakeholder benefícios Habilidade de Análise Equilíbrio Habilidade de Comunicação Gestão de benefícios Gestão de Stakeholder Análise o que é Gestão de Riscos Análise dos riscos Autorização Técnicas de tomada de Abordagens de tomada de decisão decisão Estratégias de aperfeiçoamento Reportando Evolução da metodologia Gestão de reuniões Gestão de comunicações e revisão Habilidade de comunicação Gestão financeira Gestão de Stakeholders Metodologia de auditoria de projetos Mudança Melhoria dos processos Desenvolvimento de Planejamento estratégico estratégica processos Gestão da inovação FONTE : RAD, Parviz ;LEVIN, Ginger. Project Portfolio Management. New York: IIL, 2006.

37 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PORTFOLIO Conforme SILVEIRA ( 2006), entre os diversos benefícios da administração do portfolio de projetos podemos citar: Mudança do foco de custos para o foco em investimentos decisões tomadas em função do valor trazido pelo projeto; Melhoria da alocação de recursos aloca os recursos aos projetos prioritários; Melhoria no alinhamento em relação a estratégia decisões tomadas em um contexto amplo de metas e objetivos da empresa; Melhoria no equilíbrio de trabalho depois de categorizar seu Portfolio a empresa pode equilibrar melhor seus investimentos por tipo de projeto (ex. redução de custos, aumento de participação de mercado); Aumento de colaboração se a Gestão de Portfolio de projetos for aplicada em toda a empresa, os departamentos necessitarão operar mais coesos, uma vez que os objetivos são comuns. Ainda avaliando os benefícios COOPER (2006) evidencia que o Gerenciamento de Portfolio está prestes a tornar-se comum em todas as organizações. A formulação de políticas de gestão adequadas produz como resultados uma invejável carteira de elevado valor de projetos e os benefícios do gerenciamento de Portfolio. Quando aplicado corretamente e conduzido de forma regular, o gerenciamento de Portfolio gera um grande impacto, elevando o valor das atividades : Maximiza o retorno do investimento sobre a inovação de produto. Mantém a sua posição competitiva. Atinge eficiência e eficácia de recursos escassos. Favorece uma ligação entre seleção de projetos e estratégia empresarial. Consegue concentrar. Comunica prioridades. Consegue equilibrar. Permite objetividade de seleção de projetos.

38 27 Segundo analistas do Gartner Group, que divulgaram no Gartner PPM show de 2005, empresas que implementaram processos e ferramentas de gestão de portfolio têm obtido de 10 a 25% de reduções em custos e aumento de 5 a 40% no retorno sobre investimento (TIR, VPL) no portfolio de projetos para o mesmo orçamento, ao financiar projetos de alto valor e cancelar projetos de alto custo e baixo retorno. Empresas com baixo desempenho em gestão de portfolio de novos produtos e na seleção de projetos enfrentam caminhos perigosos. Muitos dos problemas estão diretamente ligados à gestão ineficaz da carteira. Segundo aferição e estudos feitos pelo Dr. Cooper e Dr. Edgett, alguns problemas surgem quando há carência de gestão do portfolio, os principais são: Relutância em matar projetos. Critérios inconsistentes de tomada de decisão entre seguir ou parar um projeto. O resultado dos projetos são simplesmente adicionados a "lista de ativos" de projetos, sem claro foco direcional. Recursos de baixa penetração; Longo tempo de mercado; má qualidade da execução; índice de fracasso superior ao aceitável. Baixa competência na seleção de projetos. Muitos projetos em curso são considerados de resultado modesto (ou seja, extensões, acessórios), bem como apresentam uma falta de recompensa adequada pelos projetos. Bons projetos são limitados em recursos, demoram demasiado tempo a chegar ao mercado e não conseguem atingir o pleno potencial. Erro na seleção de projetos. Decisões não se baseiam em fatos e critérios objetivos, mas, em política, opiniões e emoções. Muitos desses projetos selecionados porém ineficientes deixam de trazer recompensa para a empresa. Critérios estratégicos são ignorados.

39 28 Nenhuma orientação estratégica para a seleção de projetos e, por conseguinte, os projetos não estão alinhados com a estratégia da empresa. Os projetos são tipicamente pobres e se coadunam com estratégia global de despesa e não refletem as prioridades estratégicas do negócio PROPOSTA DE PADRÃO PARA GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO Processo de Gerenciamento de Portfolio de Projetos O PMI-Project Management Institute em seu Guide to the Project Management Body of Knowledge, Terceira Edição (Guia PMBOK ) define um processo como "um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços " (pág. 38). O PMI separa processos em duas categorias: Processos de gerenciamento de projeto e processos orientados a produto. A Project Managernent Association (APM) define um processo como "um conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que transformam entradas em produções" (www.apm.org.uk). O PMI propõe ainda que Gerenciamento de Portfolio é executado através de processos, usando conhecimentos relevantes, habilidades e técnicas que recebem entradas e geram saídas. Em sua avaliação recomenda que para conseguir atingir os objetivos propostos e o sucesso na Gestão de Portfolio, a seqüência proposta para ser seguida é a seguinte: Entender o plano estratégico da organização Estabelecer fatores determinantes baseados no plano estratégico. Estes fatores vão suportar o início do processo de Portfolio. Considerar todos os projetos, programas e demais componentes de Portfolio Seguir de forma disciplinada os processos. Para implementar Portfolio, o PMI indica que as seguintes condições devem existir na organização: A organização admite a teoria do Gerenciamento de Portfolio. Existe um volume de projetos e programas

40 29 Há disponibilidade de equipe com habilidades para gerenciar o Portfolio Existem processos de gerenciamento de projetos Há um plano de comunicação desenvolvido para comunicar decisões de negócio na organização. Como orientação os processos são divididos (PMI,2006) em dois Grupos de Gerenciamento de Portfolio de Projetos: Grupo de alinhamento de processos tradicionalmente ocorre no momento em que a organização atualiza seu planejamento estratégico, sendo sua proposta, criar uma lista atualizada, com informações detalhadas sobre progresso assim como novos componentes a serem gerenciados pelo Portfolio, gerada através dos seguintes sub-processos: Identificação Categorização Avaliação Seleção Priorização Balanceamento do Portfolio Autorização Grupo de controle e monitoramento de processos concentram-se em atividades necessárias para garantir que o Portfolio como um todo está sendo executado de acordo com as métricas pré-definidas. Relatório de desempenho e revisão Mudança estratégica O conjunto de processos discriminados pelo PMI pode ser consultado no apêndice I. Na seqüência na figura 6 pode ser observado o fluxo de interação dos processos de gestão de portfolio, caracterizados de forma abrangente, conforme proposta do PMI (2006).

41 30 FIGURA 6: PROCESSOS DE GESTÃO DE PORTFOLIO- PMI Processos de Gestão de Portfolio Saída do Processo de Planejamento Estratégico : Plano em vigência Grupo de Alinhamento de Processos Grupo de Monitoramento e Alinhamento de Processos Componentes dos Processos Identificação Priorização Componentes Execução e Relatório Plano Estratégico em Vigência Definição e Categorização dos objetivos Critérios chaves de performance Definição de Capacidade Categorização Avaliação Balanceamento do Portfolio Revisão Relatório do Portfolio Autorização Alteração Estratégia Seleção FONTE : PMI. THE STANDARD FOR PORTFOLIO MANAGEMENT.Newton Square: Project Management Institute, 2006 Com relação ao propósito do processo de PPM, Knutson (2001) estabelece que busca fornecer um caminho adequado para avaliar constantemente e objetivamente cada projeto proposto e que por competir por um conjunto limitado de recursos demanda um olhar acurado. Ela apresenta um modelo do processo de gerenciamento de carteira genérica, que consiste nas cinco fases seguintes: Requerimento - Visa assegurar que o potencial projeto que está sendo avaliado tem uma estratégia viável e que sustenta as metas e estratégia definidas pela organização e apresenta vínculo com os negócios da organização; Seleção - Onde o valor relativo do projeto e seu vínculo com a estratégia organizacional são avaliados;

42 31 Priorização - Onde um sistema de ranking é usado para determinar a prioridade do projeto levando em conta outros projetos; Inscrição - Onde o projeto é agora parte dos projetos contínuos na organização; Distribuição de recurso - Onde recursos são alocados para o projeto conforme a disponibilidade. Complementando nesta mesma linha de pensamento, Crawford, Hobbs, e Torneiro (2005, pág. 15), estabelecem que "O agrupamento de projetos em categorias é um passo essencial para o processo de gerenciamento de carteira de projeto." Eles notam, porém, que esta categorização é diferente da enfocada em gerenciamento de projeto, devendo ser constituída de: Seleção dos projetos; Alinhamento dos projetos com a estratégia; Alocação dos recursos; Equilíbrio da carteira. O foco principal que os autores reforçam é que todos os projetos devem maximizar o valor para a organização e que isto deve ser visível principalmente para o gestor executivo do processo. Os autores Kendall e Rollins (2003) sugerem seis componentes em termos de um processo para seguir para gerenciamento de portfolio de projeto: 1. Determine uma mistura viável de projetos que devem refletir as metas da organização. 2. Equilibre a carteira em termos de categorias específicas de projetos. 3. Planeje e execute estes projetos. 4. Analise a performance dos projetos na carteira observando se os aperfeiçoamentos são realizados. 5. Avalie novas oportunidades verificando-as frente os projetos já especificados na carteira, avaliando potenciais oportunidades, tendo em conta que esta avaliação

43 32 considera a capacidade disponível na organização para executar ambos os projetos potenciais e os projetos contínuos. 6. Disponibilize todas as informações necessárias aos detentores do poder de decisão em todos os níveis. FIGURA 7 - PROCESSO DE GESTÃO DE PORTFOLIO Organização Estratégia Único/Multi Processos de Projetos Gestão de Processos de Portfolio Análise Entrada e Saída de Informações Objetivos Projetos Recursos Ativos FONTE: Adaptado de KENDAL, Gerald; ROLLINS, Steven. Advanced Project Portfolio Management and PMO. Boca Raton: IIL, 2003 Como sugerido por Varghese (2004), ''Um bom processo espelhará o que um bom gerente e pessoal fariam de qualquer maneira" (pág. 13), e processos sempre guiarão ações e determinarão os resultados dos negócios. Porém, ele também declara que '' Todos os processos não são iguais".

44 33 Os processos devem ser almejados para aumentar sua habilidade de criar ou habilitar valor. Verificamos que a empresa deve buscar operacionalizar os processos de forma a compatibilizar com a sua cultura organizacional e como o seu negócio. Varghese sugere que os processos de forma objetiva devem responder a três perguntas: O que os processos representam? Que processos são os mais importantes para a organização? Como a performance dos processos se encontra? Complementando, Varghese (2004) apresenta como comentário que o processo definido pelo PPM deve ser estabelecido de modo a sempre assegurar que os resultados significativos possam ser percebidos. Segundo COOPER (Stage-Gate Product Innovation) o processo a ser utilizado deve garantir o surgimento de novas descobertas e inovações de produtos, permitindo uma adequada Gestão de Portfolio. Explicitam ainda que quando corretamente aplicado, a metodologia apresenta grande impacto sobre o produto desenvolvido, assim caracterizada: Acelera a velocidade de colocação do produto no mercado Aumenta a probabilidade de êxito produto Introduz disciplina em um processo ordinariamente caótico Reduz o re-trabalho e outras formas de resíduos na produção Melhora foco através de portas onde projetos ruins são mortos Atinge eficiente e eficaz utilização de recursos escassos Garante um processo completo. Um dos elementos a serem destacados segundo Bob Cooper e Scott Edgett (2006) é o processo de seleção dos melhores projetos dentre vários existentes de uma carteira. É o momento chave do sucesso para o desenvolvimento de novos produtos. Afirmam ainda que mesmo nas grandes corporações, não existe uma cultura de gerenciamento de Portfolio que garanta as melhores escolhas.

45 34 Visando estabelecer um referencial, COOPER e EDGETT (2006), no artigo Ten ways to make better Portfolio and project selection decisions, traçaram um esboço de 10 melhores práticas para se decidir e selecionar uma carteira de projetos e assim desenvolver um bom gerenciamento de portfolio. 1. Focar na qualidade da informação que se possui sobre o projeto. A falta de informações sobre o projeto que se deseja desenvolver é a maior causa de escolhas equivocadas de projetos e pelo insucesso na execução. Estudos demonstraram que além de informações institucionais que muitas vezes além de insuficientes são pouco aprofundadas, as informações de mercado, muito importantes para o sucesso na implementação do projeto, são fracas. Pesquisas demonstraram que apenas uma em cada cinco empresas possui informações adequadas sobre a sensibilidade de preço a que seus clientes estão expostos, três quartos das empresas não possuem informações de como seus clientes irão reagir ao novo produto e quase dois terços não possuem informações sobre o tamanho e previsão das receitas de vendas do novo produto. Essa visão reforçada pelos sucessos de empresas que investem nas fases iniciais de projeto em busca de informações que garantam um produto de boa aceitação e rentabilidade, corrobora com a afirmação de que quanto maior a qualidade e detalhamento de informação sobre os projetos, alinhada com as expectativas internas do novo produto, mais fácil será sua escolha e gerenciamento. Se a qualidade e detalhamento das informações sobre o projeto forem baixas ou as expectativas sobre o produto não forem suficientemente bem conhecidas a ponto de se obter as informações corretas sobre ele, é inútil iniciar um processo de seleção. 2. Instalar um sistema de lançamento de idéias e criar um portal de trabalho O gerenciamento de portfolio através da instalação de procedimentos para o lançamento de idéias ou processos, ajuda a garantir a qualidade de informações disponíveis. Com base nas tarefas chaves do projeto, devem ser obtidas informações a cada fase do projeto, levando em consideração alguns aspectos, tais como: de expectativa do cliente, tendências de mercado, avaliações técnicas. Selecionando as informações que são realmente importantes. 3. Adotar compromisso incremental ou opções de abordagem.

46 35 O lançamento de um novo projeto deve ser feito gradualmente, permitindo criar um processo de aposta onde se possa investir gradualmente, conforme se obtenha as informações em sucessivos portais ou marcos de projeto. O objetivo é constituir uma série de pontos de decisão, onde se possa tomar a decisão de continuar ou matar o projeto. Quando aumentamos os recursos baseados em informação a cada estagio de projeto, as incertezas são reduzidas e, portanto, os riscos passam a ser gerenciados. 4. Identificar qual o caminho a percorrer. Muitas empresas não estão preparadas para identificar o momento correto de se encerrar/paralisar um projeto. Ser competente no gerenciamento de projeto é saber exatamente o momento certo de prosseguir ou de matar um projeto. Ás vezes simplesmente matar um projeto já terá sido considerado um sucesso, pois evita-se que a empresa aumente seus problemas e gaste ainda mais dinheiro. 5. Lembrar que tamanhos diferentes não podem caber em um tamanho único Existe uma incapacidade, quase freqüente, em reconhecer as diferenças nos projetos e tratar cada um deles de maneira diferente. Utilizar diferentes critérios para diferentes segmentos. Por exemplo, podemos utilizar critérios financeiros de rentabilidade ou retorno, para projetos relativamente previsíveis, como melhorias e modificações. Para projetos novos e mais inovadores, utilizar critérios mais qualitativos e estratégicos. 6. Reconhecer que não há uma única melhor maneira para se escolher projetos Para se tomar a decisão correta entre seguir em frente ou cancelar um projeto, verificamos que todos os métodos de escolha são pouco confiáveis, portanto devese considerar a utilização de vários métodos de seleção e aprimorar as combinações entre eles tomando sempre a decisão mais correta. Devem-se utilizar ao menos três métodos para tomar as decisões mais difíceis. 7. Utilizar a metodologia de scorecards. Embora o scorecards não seja a ferramenta mais popular na tomada de decisão para selecionar, continuar ou parar um projeto, ele apresenta bons resultados na seleção de carteiras de projetos. Os defensores da abordagem scorecard argumentam que muitos fatores qualitativos são conhecidos condutores

47 36 de sucesso no desenvolvimento de novos produtos. Por exemplo, os novos projetos que alavancam o produto da empresa e evidenciam as competências essenciais, tais como: vender em um mercado atraente, demonstrar vantagem competitiva sustentável e maior grau de sucesso e rentabilidade. Assim, além da construção de um adequado conjunto de scorecard usando esses mesmos fatores que a empresa determina como conhecidos condutores de sucesso, pode-se utilizar o scorecard em todas as suas reuniões de avaliação e classificação de projetos. 8. Utilizar os critérios de sucesso. Procurar utilizar métodos empregados com sucesso em outras empresas para auxiliar na seleção e na decisão de continuar ou parar projetos. Empresas que já utilizaram e obtiveram sucesso possuem os parâmetros necessários para avaliação e tomada de decisão, que fazem parte do histórico de projetos analisados e desenvolvidos. 9. Usar as aproximações financeiras corretas. Financeiramente Valor Presente Líquido (VPL), é o método correto para orçamento de capitais e consequentemente, para tornar decisões de selecionar, seguir ou parar um projeto. Isso porque o VPL reconhece que o dinheiro tem um valor no tempo. Ele coloca progressivamente menos peso sobre o futuro distante e as estimativas das receitas e por ser um método de fluxo de caixa, ele evita muitos dos problemas. Mas há algumas ressalvas importantes quanto ao utilizá-lo. Em primeiro lugar, alguns projetos são pequenos ou de curto prazo para merecer uma verdadeira análise financeira envolvendo Valor Presente Líquido. Para estes pequenos projetos, deve-se usar um simples índice financeiro. Para projetos que envolvem riscos e incertezas, recomenda-se o uso de uma probabilidade ajustada para o Valor Presente Líquido (VPL). Por exemplo, método baseado na árvore de análise e decisão de Monte Carlo, para simular com eficácia os riscos, incertezas, e probabilidades. 10. Realizar revisões periódicas de Portfolio para classificar seus projetos. Um dos problemas é que os projetos são avaliados um de cada vez, mas nunca são comparados com outros projetos, nem são considerados confiáveis

48 37 quando são vistos de forma isolada. Assim, torna-se fácil dizer "sim" a todos os projetos. Deve-se procurar utilizar uma carteira de opiniões e garantir que a empresa possua as condições necessárias para decidir sobre a execução de um conjunto de projetos. Em uma típica carteira de análise, todos os projetos são inicialmente postos em leilão. Muitas empresas começam por classificar os seus projetos por tipo de projeto. Em seguida os projetos imprescindíveis são destacados em cada segmento definidos também como projetos que são estrategicamente essenciais ou que estão quase concluídos e ainda aqueles que cumprem um compromisso com o cliente. Estes projetos são removidos do leilão e são designados como prioridade absoluta, e os seus recursos são protegidos. Em seguida, os demais projetos são priorizados dentro de cada segmento. Certifique-se de priorizar de modo que você nunca compare maçãs e laranjas, ou utilizar diferentes critérios para diferentes tipos de projetos. Por exemplo, classificar o seu projeto utilizando uma combinação das informações de scorecard e do índice de produtividade, a fim de priorizar os projetos. Finalmente para verificar o equilíbrio é necessário estimar a proporção dos recursos que irá para cada um dos projetos em todas as dimensões relevantes, tais como a separação de mercado, por tipo de projeto, por área empresarial, ou pelo nível do risco. Para tanto gráficos de bolha e diagramas são uma forma conveniente para exibir divisão de recursos.

49 MATURIDADE MATURIDADE NO AMBIENTE DE PROJETOS A avaliação do Portfolio, conforme observado na documentação pelos vários autores estudados remete à existência de um estágio de compreensão, onde os conceitos de Gestão de projetos e sua metodologia encontra-se plenamente disseminada na instituição. Isto pode ser verificado através de indicadores, que constituem a caracterização do estágio de maturidade em projetos que a organização se encontra. Maturidade segundo Aurélio (1975), significa estado em que está plenamente desenvolvido; época desse desenvolvimento; perfeição excelência, primor. Já Houaiss (2001), define como estado ou condição de estrutura, forma, função ou organismo num estágio adulto; condição de plenitude em arte, saber ou habilidade adquirida. No ambiente de projetos, é o estabelecimento de estreita relação entre nível de sucesso dos projetos de uma organização com o seu nível de maturidade para desenvolver e executar projetos (PRADO,2004). A grande maioria dos modelos de maturidade, atualmente em aplicação, foi inspirado no modelo de maturidade para desenvolvimento de software (SW-CMM) preparado pela Universidade Carnegie-Mellon em parceria com o Software Engineering Institute (SEI). Eles diferem na forma de realizar a avaliação da maturidade, mas em comum apresentam cinco graus a serem conferidos (de um a cinco). O nível de maturidade não é estanque, portanto pode ser caracterizado como um processo onde o crescimento deve ser obtido a partir de um caminho percorrido (Prado, 2004). Especificamente, no ambiente de gerenciamento de projetos, a maturidade é um ponto crucial para viabilizar o uso de melhores práticas, pois num ambiente imaturo, isso é simplesmente inviável.

50 39 Organizações sem maturidade são identificadas de diversas maneiras, sendo uma delas a falta de comprometimento das equipes com os resultados dos projetos, ou com o alinhamento destes com a estratégia. A inviabilidade de metodologias baseadas em melhores práticas nas organizações imaturas se dá pelo fato de que a base para o sucesso de projetos está acima das metodologias e tecnologias empregadas. Essa base vem da crença das pessoas no projeto, na estrutura organizacional e na importância das ações individuais para o resultado global do empreendimento. O pior aspecto da falta de maturidade de equipes de projeto está no que é intangível, ou seja, no fato das pessoas não demonstrarem que não acreditam no projeto, nas metodologias ou até na própria organização. Isso dá aos gestores, a falsa impressão de que há comprometimento, e pelo desconhecimento de metodologias de controle, estes levam os projetos a obterem fracassos ou resultados parcos, os quais acabam sendo aceitos como o melhor possível. Há vários modelos de avaliação de maturidade, e implantação de metodologias que a melhorem os ambientes de projetos. Antes de sua aplicação é necessário que haja na organização, iniciativa para começar esse processo, como investimento não só em modelos, mas em estratégias para a criação de um clima favorável para a implantação dessas metodologias e ainda, sabedoria para reconhecer sucessos e fracassos. A maturidade, antes de tudo, está nas pessoas, que precisam ser reconhecidas e também, nas ações corretivas firmes e igualmente tomadas sobre os fracassos, a fim de que os acertos não sejam contaminados e as correções agreguem valor ao processo. Se a organização possui iniciativa para reconhecer a necessidade de amadurecimento nos processos de gestão, e se as pessoas têm comprometimento real com essa meta e se sentem a vontade para implementar metodologias que permitam o alcance de patamares cada vez melhores de maturidade, e igualmente possuem iniciativa para buscar modelos e metodologias com as melhores práticas que melhor se adaptem à estratégia da organização, o amadurecimento deixa de ser um mero desafio e passa a ser conseqüência de todo esse processo, que pela própria forma de condução, torna-se auto-sustentável.

51 40 Como não se trata de um processo estanque, mais do que atingir bons níveis de maturidade, o desafio das organizações é ter em seus quadros de RH, pessoas com habilidades e talentos que permitam manter os níveis de maturidade conseguidos, avaliá-los constantemente para encontrar oportunidades de melhorias visando atingir novos patamares. Manter estes talentos na organização, também é um grande desafio PRINCIPAIS METODOLOGIAS DE MATURIDADE EM PROJETOS CMMi Capability Maturity Model Integration Em novembro de 1986, o SEI (Software Engineering Institute), com o apoio da MITRE Corporation, desenvolveram um framework de processo de maturidade de trabalho para auxiliar as organizações a melhorarem seus processos de trabalho. Este esforço foi iniciado para suprir um requerimento do governo federal americano, cujo objetivo era avaliar a capacidade e a qualidade das empresas de software que prestavam serviços para o governo. Em Setembro de 1987, o SEI apresentou um sumário de descrições referentes ao Software Process Maturity Framework. Foram descritos dois métodos, Software Process Assessment e Software Capability Evaluation, e também foi desenvolvido um questionário de maturidade de processo. Após quatro anos de experiências com o processo de maturidade e apuração dos questionários de maturidade desenvolvidos em 1987, o SEI evoluiu o Maturity Framework para o Capability Maturity Model for Software, o CMM, baseado no conhecimento adquirido no processo de software exigido e em extensivos feedback da indústria de software e do governo, utilizando também como parâmetros: 1. Práticas atuais; 2. Melhores práticas da situação atual; 3. Necessidades individuais de performance para melhoria dos processos de software e avaliação desses processos; 4. Documentações e publicações disponíveis;

52 41 A versão 1.1 do CMM foi lançada originalmente em 1983 e o livro The Capability The Software Process foi lançado em O CMMi, atualmente na versão 1.2, é a evolução do CMM. Entre as modificações está o conceito de representação contínua, que oferece maior flexibilidade as organizações. Neste conceito a organização determina quais as áreas de processo que irá trabalhar e que estejam alinhadas aos seus objetivos de negócio. Ao alcançar melhorias em uma ou mais área de processo, a empresa opta em ajustar-se ao próximo nível de capacidade ou aumentar o escopo do nível atual. O CMMi tem por objetivo eliminar os problemas criados na utilização de modelos isolados, integrando esses modelos através das disciplinas de Engenharia de Software e Sistemas. O Modelo utilizado pelo CMMi atua como referência para se obter níveis adequados de qualidade nos bens e serviços prestados, possibilitando a organização uma linguagem comum entre todas as áreas. A maturidade de uma organização está relacionada à qualidade dos processos utilizados no desenvolvimento e manutenção de um determinado produto ou serviço, no caso, produtos de software. Organizações com maturidade são as que apresentam processo definido, conhecido e utilizado por todas as pessoas, além de manter o conhecimento da arquitetura e evolução do software em todos os pontos de controle. O Modelo CMMi consiste em 22 áreas de processos. Dentro de cada área de processo, as metas específicas são enumeradas, e, cada meta, por sua vez, possui um conjunto enumerado de práticas específicas que descrevem o que deve ser feito e quais artefatos devem ser gerados como resultado final. Apresentação dos Níveis de Maturidade: No nível 1 Inicial, a organização, de um modo geral, não fornece um ambiente estável para desenvolvimento e manutenção de software. Normalmente o planejamento é ineficiente, pois a organização não dispõe de práticas de gestão bem estabelecidas. Poucos processos são definidos e, quando existem, são constantemente alterados à medida que o trabalho progride e são pouco controlados, tornando-se imprevisíveis e caóticos. Neste caso o sucesso depende

53 42 de esforços individuais e, no meio de uma crise, os projetos abandonam os procedimentos que foram planejados e partem para a codificação, realizando os testes se for possível. No nível 1, não existem áreas de processo por não possuir um controle sistemático. Nível 2 Gerenciado ou nível repetitivo, processos básicos de gerência de projeto são estabelecidos para controle de custos, prazos e escopo. O planejamento de novos projetos é baseado na experiência anterior em projetos semelhantes, de maneira formalizada e não intuitiva e os existentes utilizam processos efetivos, ou seja, documentados, treinados, medidos e com capacidade de poderem ser melhorados, incluindo mecanismos formais para a correção de desvios. Há uma gerência de requisitos formalizada que permite um controle do relacionamento com o cliente e assegura que o desenvolvimento está obedecendo às suas expectativas e, tanto os requisitos como os produtos de trabalho de software desenvolvidos para atendê-los, são armazenados de forma criteriosa e a integridade destes é controlada. O nível 2 possui as seguintes Áreas de Processos (PA) 1. Gerência de Configuração 2. Medição e Análise 3. Controle e Monitoramento do Projeto 4. Planejamento do Projeto 5. Garantia da Qualidade do Processo e do Produto 6. Gerência de Requisitos 7. Gerência de Contratos de Fornecedores O nível 3 Definido, o processo padrão de desenvolvimento e manutenção de software da organização é documentado. Os processos definidos são utilizados e, quando apropriado, são alterados de uma maneira ordenada, disciplinada e formal, para apoiar os gerentes e o pessoal técnico, contribuindo para que possam atuar de forma mais efetiva. Além de permitir a implementação de um programa de treinamento em toda a organização para garantir que todos os envolvidos tenham os

54 43 conhecimentos e as habilidades necessárias para o cumprimento de suas funções. O processo de software é bem definido, padronizado e consistente, permitindo que a gerência tenha uma boa percepção do progresso técnico em todos os projetos porque, tanto as atividades de gestão como de engenharia de software, são estáveis e repetíveis. Existe um grupo responsável pelos processos da organização e há um entendimento global com relação às atividades, regras e responsabilidades decorrentes do processo de software definido. O nível 3 - Possui as seguintes Áreas de Processos (PA): 1. Análise de Tomada de Decisão 2. Gerência de Integração do Projeto 3. Definição do Processo Organizacional 4. Foco no Processo Organizacional 5. Treinamento Organizacional 6. Integração de Produto 7. Desenvolvimento de Requisitos 8. Gerência de Riscos 9. Solução Técnica 10. Validação 11. Verificação O Nível 4 Gerenciado Quantitativamente, no nível gerenciado, os processos são utilizados para obter resultados estatísticos e quantificados, para análise e verificação dos processos que estão sendo executados. Estas medições estabelecem resultados importantes para a melhoria dos processos de desenvolvimento de software. O nível 4 possui as seguintes Áreas de Processos (PA): 1. Gerenciamento Quantitativo do Projeto 2. Desempenho do Processo da Organização O Nível 5 Otimizado, o processo é gerenciado para se obter melhorias continuas nos processos executados, a organização deve estabelecer medidas

55 44 eficazes de correções e melhorias nos processos que apresentarem defeitos e desvios, analisando as causas desses problemas, e propondo soluções para a correção imediata da causa raiz. O nível 5 possui as seguintes Áreas de Processos (PA): 1. Análises Causais e Resolução 2. Inovação na Organização e Disseminação Principais benefícios com a implementação do CMMi : 1. Melhoria da qualidade da operação e dos produtos; 2. Melhoria da confiabilidade e previsibilidade; 3. Melhoria na estimativa do tamanho do projeto; 4. Melhoria na redução de custos; 5. Melhoria da motivação das equipes e aumento da produtividade; 6. Redução de reincidência de bugs nos clientes; 7. Maior comprometimento da equipe e do cliente; 8. Melhor comunicação; 9. Aumento na satisfação do cliente; 10. Controle dos custos e prazos provenientes de alterações nos requisitos; 11. Maior controle dos artefatos do projeto; 12. Melhor acompanhamento do projeto, baseado no plano do projeto, indicadores, riscos, outros. Estudo publicado pelo SEI, os benefícios de implementar o CMMI compensam o esforço: Benefícios % Aumento na produtividade 67% Redução de defeitos 50% Aumento no controle das atividades 37%

56 45 Redução de custos 20% Aumento de satisfação do cliente 4% OPM3 Organization Project Management Maturity Model Metodologia proposta pelo PMI, sua primeira versão foi lançada em 2004 sendo totalmente baseada no PMBOK Desenvolvida com a contribuição de mais de 800 profissionais de 35 países, aplicável em organizações de diversos segmentos, tamanhos e localização geográfica. Segundo o PMI, este modelo oferece uma metodologia única e dinâmica para que as organizações possam implementar e assegurar maturidade em Gerenciamento de Projetos, e consequentemente planejar e implementar de forma mais adequada recursos para o projeto. Desde o lançamento, mais de empresas aderiram ao OPM3 e o implementaram de forma exaustiva, obtendo através da metodologia, resultados mensuráveis. O PMI oferece certificação no OPM3, cujo processo demora em média um ano para ser concluído, desde a preparação até a execução dos exames. A busca por resultados efetivos leva as empresas a procurarem metodologias como esta, para gerenciar seus projetos. Diversos exemplos apresentados pelo PMI, revelam que Maturidade no Gerenciamento do Projeto, mais do que um facilitador, é uma forma de aumentar os lucros, uma vez que com o aumento da assertividade dos projetos, certamente os resultados dos mesmos serão melhores e consequentemente maior será o resultado financeiro da empresa. Segundo André Barcaui (2004), os projetos internos nas empresas, apresenta as seguintes taxas de sucesso: 16% de sucesso total 32% de sucesso parcial 52% de fracasso

57 46 Observando os números, já se tem uma boa justificativa para ao menos conhecer uma metodologia e avaliar sua implementação, já que fracasso pode ser traduzido em prejuízo nos ambientes corporativos. A maioria das organizações possui planejamento estratégico, e o OPM3 permite que elas alinhem seus projetos às respectivas estratégias de negócio, o que lhes confere vantagem competitiva. A construção de uma metodologia a partir do OPM3 é baseada em quatro estágios principais: 1. Melhoria contínua 2. Controle 3. Medição 4. Padronização Uma vez criada a metodologia, ela pode ser aplicada a Projetos, Programas ou também utilizada para o gerenciamento de Portfolio. A implementação do OPM3, é baseada num processo, com o uso de melhores práticas nas capacidades que a organização utiliza para realizar seus projetos, fornecendo resultados mensuráveis que devem ser comparados com KPI s (key performance indicator), buscando permanecer dentro dos limites desses indicadores, mas com expectativa de continuamente superá-los. A definição dos componentes compreende: 1. Capacidades - são passos incrementais, que objetivam atingir níveis cada vez maiores de maturidade. É o conjunto dessas capacidades que configuram uma melhor prática. O que caracteriza uma capacidade, é a possibilidade dela gerar resultado mensurável. 2. KPI ou Key Performance Indicator- mede os resultados das capacidades, permitindo avaliar se elas estão gerando os resultados esperados pela organização. 3. Melhores práticas - além de ser um conjunto de capacidades, é a maneira escolhida para alcançar uma meta ou um objetivo. No ambiente de projetos, inclui a habilidade de entregá-los com sucesso, de forma consistente e previsível, permitindo a implementação de estratégias organizacionais.

58 47 O ciclo do OPM3 consiste em: 1. Estudar o modelo visando conhecer seus componentes e forma de operação. 2. Avaliar a organização determinando no ambiente a maturidade no Gerenciamento de Projetos. 3. Determinar o foco de melhoria nas melhores práticas já existentes. 4. Determinar o caminho para a melhoria, através das capacidades necessárias para aplicá-la nas melhores práticas. 5. Identificar quais as necessidades existentes na organização e quais necessitam ser desenvolvidas. 6. Plano de Melhoria elaborado para o desenvolvimento das capacidades necessárias para executar as melhores práticas PMMM - Project Management Maturity Model O PMMM-Project Management Maturity Model, proposto por Kerzner (2001), introduz ferramentas de benchmarking para mensurar o progresso de uma organização ao longo de um modelo de maturidade, detalhando cinco níveis de desenvolvimento para o alcance da plena maturidade em gerenciamento de projetos. O modelo PMMM, portanto, consegue combinar a estrutura de áreas do PMBOK (2004) com a estrutura de níveis de maturidade do modelo CMM (CMM-I, 2002; CMM-I, 2002b; Humphrey, 1989). O modelo proposto pelo PMI (Project Management Institute), denominado de PMBOK (Project Management Body of Knowledge), fornece uma estrutura de referência para a gestão de projetos que abrange nove áreas de conhecimento: (i) integração; (ii) escopo; (iii) tempo; (iv) custo; (v) qualidade; (vi) recursos humanos, (vii) comunicação; (viii) risco; (ix) aquisições. Kerzner (2001) propõe um esquema de avaliação particular para cada um dos níveis de maturidade do modelo PMMM.

59 48 Apresentação dos Níveis de Maturidade: Para o nível 1 Linguagem Comum aplica-se um questionário com 80 questões que cobre todas as principais áreas de conhecimento do PMBOK. Os resultados finais da aplicação do questionário permitem à organização obter um retrato do seu nível de maturidade no tocante à linguagem comum para o gerenciamento de projetos. Para o nível 2 - Processos Comuns identifica-se um ciclo de vida do gerenciamento de projetos que pode ser desdobrado em cinco fases, a saber: embrionária, aceitação pela alta administração, aceitação pela gerência, crescimento e maturidade. É importante frisar que certa simultaneidade entre as fases pode ocorrer. A fase embrionária significa que a organização começa a perceber e reconhecer os benefícios do gerenciamento de projetos principalmente nos níveis operacionais e de supervisão da organização. As duas fases seguintes, aceitação pela alta administração e pela gerência, são alcançadas quando os conceitos e práticas do gerenciamento de projetos são amplamente aceitos e tornam-se visíveis o suporte e o comprometimento da liderança da organização no patrocínio e condução dos projetos. Kerzner (2001) enfatiza que a fase de crescimento é a mais crítica, pois marca o início da criação de um processo de gerenciamento de projetos, e alerta que se deve buscar uma padronização nas metodologias para o planejamento, execução e controle dos projetos. A última fase do ciclo de vida, denominada de Maturidade, é difícil de alcançar em função de vários fatores, tais como a resistência da organização em efetuar um rígido controle de prazos e custos com relatórios periódicos dos desvios, o desenvolvimento de uma grade de competência e habilidades em gestão de projetos e a profissionalização da função de gestão de projetos. Um questionário composto de 20 perguntas fornece uma visão do perfil do ciclo de vida do gerenciamento de projetos. No nível 3 - Metodologia Singular propõe um protocolo de questionário para avaliar seis características do chamado hexágono da excelência: processos integrados, cultura, apoio e suporte da liderança, treinamento e educação, "redução da burocracia" no gerenciamento de projetos em função da prática de uma

60 49 metodologia singular pela organização e o reconhecimento da diferença entre os profissionais de linha e gestão de projetos. O nível 4 - Benchmarking busca avaliar até que ponto uma organização faz uso do processo e das práticas características do benchmarking para aperfeiçoar o seu gerenciamento de projetos. Apresenta o reconhecimento de que a melhoria dos processos é necessária para manter uma vantagem competitiva. A empresa deve decidir com quem vai se comparar e o que vai ser comparado. Para o nível 5 - Melhoria Contínua aborda os processos e práticas adotadas pela organização para resguardar, consolidar, aprimorar e disseminar as lições e o aprendizado acumulado com a execução do gerenciamento de projetos na organização Project Framework Modelo de maturidade aplicado à gestão de projetos, criado em 1999, pelo ESI International. Seu principal objetivo é o aperfeiçoamento contínuo da gestão de projetos nas organizações, através da integração de pessoas, processos e tecnologia. Na criação do modelo Project Framework, o ESI International incorporou as idéias de progressividade e de níveis de maturidade do modelo CMMsm (Capability Maturity Model for Software), cujo campo de aplicação restringe-se às organizações que desenvolvem softwares, ao mesmo tempo em que trata detalhadamente as nove áreas do conhecimento, descritas no PMBOK Guide, definindo objetivos de desempenho para cada um deles. O modelo propõe diagnosticar adequadamente os processos de gestão de projetos, identificando os pontos fortes e fracos, estabelecendo uma referência na capacitação em gerencia de projetos, buscando resultados mais previsíveis, lançando um programa de melhoria contínua e integrando princípios e processos de gestão eficaz de projetos na estrutura e nos processos organizacionais, visando passar de um nível ou estágio de maturidade para o nível superior. Apresentação dos Níveis de Maturidade:

61 50 Nível 1 Ad Hoc - Nenhum processo formal de gerência de projetos existe na organização. Nível 2 Consistent Suporte gerencial; objetivos comuns estabelecidos para todos os times; uso consistente de processos documentados; treinamento formal em gerência de projetos implementado. Nível 3 Integrated - Processos de gerência de projetos e de negócios integrados; sistema de informação de gerência de projetos integrado com demais sistemas da organização; técnicas avançadas de gerência de projetos sendo utilizada. Nível 4 Comprehensive - Objetivos e papéis definidos para todas as funções; avaliação de performance por métricas bem definidas; participação de todos os stakeholders; cultura de gerência de riscos estabelecida; competência de gerência de projetos estabelecida. Nível 5 Optimizing - Prevenção pró-ativa de defeitos; implementação de uma estratégia de melhoria contínua; alcance de índices altos de performance e sucesso de projetos. Além dos cinco níveis, o modelo é composto de áreas de conhecimento com focos específicos em função do nível de maturidade. Os níveis 1, 2 e 3 são analisados em termos das nove áreas do conhecimento (cada área tendo seu próprio objetivo de melhorar o processo de gestão de projetos). No nível 4, o foco é direcionado às três áreas requeridas para institucionalizar a gestão de projetos na organização: Gestão de integração, Gestão de pessoas e Gestão de riscos. No último e quinto nível, toda a atenção é voltada para aprimorar a gestão de integração. Também é composto de objetivos para cada área de conhecimento, visando descrever o que deve acontecer nesta área para assegurar que as melhores práticas sejam aplicadas. O indicador da capacidade organizacional é o alcance dos objetivos traçados, em cada nível de maturidade. E por último, é composto também, de medições de desempenho, para determinar se os pré-requisitos foram respeitados e as atividades foram institucionalizadas ((a) compromisso com o desempenho, (b) habilidade para

62 51 desempenhar, (c) desempenho real). O sistema de medição deve conter dois componentes que permitam a avaliação, via coleta e analise das métricas, e a verificação da aderência às políticas e às diretrizes estabelecidas na gestão de projetos, através de revisões e auditorias periódicas CBP - Center for Business Practices O Center for Business Practices (CBP) é uma divisão da empresa Project Management Solutions, Inc. (PM Solutions) com sede na cidade de Philadelphia, PA USA, fundada por J. Kent Crawford, PMP. O CBP é a fonte primária para pesquisa de projetos de gerenciamento específico, publicações e eventos de benchmarking que validam e compartilham as estatísticas mais atualizadas e as melhores práticas. A CBP realiza fóruns de benchmarking, tem canal direto de atendimento: The Best Practices e-advisor, publica artigos sobre pesquisas de negócios e edita a série de livros de prática de Gestão de Projetos. O CBP promove uma efetiva estratégia de execução através de fórum sobre portfolio, programas, projetos e performance em gerenciamento obtendo o conhecimento das melhores práticas de negócios e integrando-o em algo viável, baseada em informações coletadas de cases de empresas e eventos de benchmarking. Apresentação dos Níveis de Maturidade : 1. Processos iniciais 2. Processos e padrões estruturados 3. Padrões organizacionais e institucionalização do gerenciamento de projetos 4. Gerenciado 5. Otimizado Grandes empresas se voltam para a PM Solutions quando necessitam de habilidades, experiência e pessoas para gerenciarem business performance visando resultados. A PM Solutions tem um compromisso baseado no alinhamento com a estratégia, identificação do caminho para o sucesso e forma de execução.

63 PM3 - Project Management Maturity Model (Berkeley) Criado por Young Hoon Kwak e C.Williams Ibbs do Departamento de Engenharia Civil da Universidade da Califórnia em Berkeley. O Berkeley PM Maturity Model descreve cinco níveis de maturidades. Apresentação dos Níveis de Maturidade : No nível 1 - Ad-hoc, não há procedimentos ou planos formais para executar projetos, as atividades do projeto são precariamente definidas, os processos são totalmente imprevisíveis e não controlados, não têm padronização de gerenciamento de projetos e como conseqüência, a utilização de ferramentas de GP e de técnicas são inconsistentes e aplicados irregularmente na organização. A organização no nível 1 é descrita como tentando estabelecer um gerenciamento de projetos. No nível 2 - Planejado, os procedimentos informais e incompletos gerenciam um projeto, vários problemas de GP são identificados, porém não são documentados ou relatados, os processos são parcialmente reconhecidos e controlados por gerentes de projetos. No entanto, planejamento e gerenciamento de projetos dependem de esforços individuais. A organização no nível 2 é mais gerenciada que o nível 1, as definições do projeto são entendidas pela equipe de projeto, a organização possui competência para executar processos repetitivos. O gerenciamento de projetos no nível 2 é eficiente em projetos individuais. No nível 3 Gerenciado, os processos em gerenciamento de projetos tornamse parcialmente formais e demonstram um plano básico de projeto e controle de sistema. Muitos dos problemas relativos ao gerenciamento de projetos são identificados e informalmente documentados para um controle inicial. Vários tipos de análises são compartilhados pelas equipes de projeto viabilizando uma unidade de integração e padronização. A organização no nível 3 se concentra em um sistemático e estruturado plano de controle de projeto. As equipes de projeto trabalham juntas para gerenciar os projetos eficientemente, as pessoas são treinadas para aprender e aplicar as habilidades e as práticas de gerenciamento de projetos. A organização trabalha arduamente para integrar equipes funcionais em equipes de projeto.

64 53 No nível 4 Gerenciado em nível corporativo, os processos em gerenciamento de projetos são formais e as informações e processos são documentados. A organização no nível 4 pode planejar, gerenciar, integrar e controlar múltiplos projetos eficientemente. Os processos de gerenciamento de projetos são bem definidos, quantitativamente mensurados, entendidos e executados. Os dados dos processos são padronizados, coletados e armazenados em uma base de dados para avaliar e analisar o processo efetivamente. Também, a base de dados é usada para antecipar e prevenir resultados adversos. Isto possibilita formar uma base consistente para auxiliar nas tomadas de decisões. A organização no nível 4 pode conduzir múltiplos controles e planejamento de projeto, também um forte senso de trabalho em equipe existe dentro de cada projeto e dentro da equipe. Um treinamento é planejado completamente e disponibilizado para a organização de acordo com as respectivas funções das pessoas na equipe de projeto. Os processos integrados são totalmente implementados neste nível. No nível 5 - Aprendizagem, os processos são continuamente melhorados, problemas associados com aplicação de gerenciamento de projetos são totalmente entendidos e eliminados para o sucesso do projeto. Os dados dos projetos são coletados automaticamente, para identificar os elementos mais vulneráveis ao sucesso do projeto. Estes são rigorosamente analisados para aperfeiçoar os processos em gerenciamento de projetos. Idéias inovadoras são incentivadas para melhorar a organização. A organização no nível 5 é engajada em um processo de melhoria contínua, cada membro da equipe gasta um esforço para manter e sustentar um ambiente de projeto otimizado. As equipes de projeto são dinâmicas, inovadoras e de alto desempenho. Para a evolução de uma organização nos níveis de Berkeley, não há necessidade de que todas as características dos diversos níveis sejam implementadas. A organização deve escolher seletivamente as práticas ou as ferramentas mais adequadas para os seus projetos.

65 Modelo MMGP Prado O Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) foi criado para ajudar a equipe de gerenciamento de projetos do INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial, a avaliar o estágio de maturidade das organizações para as quais prestam consultoria e sugerir um plano de crescimento. O modelo é baseado na experiência do autor com empresas brasileiras, envolvendo centenas de projetos e sua principal característica é a simplicidade e facilidade de uso. Ele já foi aplicado em dezenas de organizações brasileiras e os resultados obtidos são condizentes e deles se obtém um diagnóstico aprofundado. O modelo MMGP se aplica tanto a setores isolados de uma organização (engenharia, informática, desenvolvimento de produtos, etc.) como também à corporação como um todo. No modelo MMGP (Prado, 2004), os níveis são caracterizados e combinados com dimensões de maturidade como a figura abaixo: FIGURA 8 MODELO PRADO FONTE: PRADO, Darci. Gerenciamento de Portfolios, Programas e Projetos nas Organizações Minas Gerais: INDG Tecnologias e Serviços Ltda, Apresentação dos Níveis de Maturidade: Nível 1.- Inicial ou embrionário : a empresa está no estágio inicial de gerenciamento de projetos, que são executados conforme o esforço individual de

66 55 algumas pessoas da organização. O planejamento nem sempre está presente. O controle é fraco. Não existem procedimentos padronizados ou são mal definidos. A experiência histórica das melhores práticas não é arquivada e não se faz avaliação de riscos. As possibilidades de atraso e estouro de orçamento ou não atendimento às especificações técnicas são grandes. Nível 2 - Conhecido.: a organização fez investimentos amplos em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos. Pode ocorrer a existência de iniciativas isoladas de padronização de procedimentos, mas seu uso é restrito. Alguma melhoria é percebida, mas os fracassos continuam ocorrendo. Nível 3 - Definido ou Padronizado: foi realizada a padronização de procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos. Uma metodologia está disponível e é praticada por todos. Foi implementada uma estrutura organizacional voltada para o gerenciamento de projetos e existe comprometimento dos principais envolvidos. Os processos de planejamento e controle são executados de maneira confiável e os resultados são identificados e demonstrados. Nível 4 - Gerenciado: a empresa está consolidando um modelo por meio da coleta de dados de execução de projetos em um banco de dados. É realizada uma avaliação da causa de atraso nos projetos. Existe um alinhamento dos projetos com os negócios da organização. Os gerentes estão se aperfeiçoando ainda mais em aspectos críticos do gerenciamento, tais como relacionamento humano. O nível de sucesso dos projetos é muito bom. Nível 5 Otimizado, é possível uma otimização na execução de projetos com base na disciplina, liderança, experiência e banco de dados. É possível escolher as melhores práticas realizadas. O nível de sucesso é próximo de 100%. A organização possui alta confiança em seus profissionais e aceita desafios de alto risco. O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos apresentado, busca essencialmente uma referência ao crescimento de aspectos fundamentais da organização, traduzidos em Dimensões da Maturidade conforme descritas por Prado: 1. Conhecimento de Gerenciamento Envolve o conhecimento de Gerenciamento de projetos e de outras práticas de gerenciamento empregadas

67 56 2. Uso prático da Metodologia A adoção de uma metodologia que orienta e organiza de modo único as ações da organização, uniformizando a terminologia e o gerenciamento da rotina 3. Informatização Utilização de recursos e sistemas de TI orientados a projetos 4. Estrutura Organizacional - Identifica onde as ações de projeto ocorrem na estrutura organizacional, visando maximizar os recursos e diminuir os conflitos. 5. Relacionamento Humano Trabalhar os relacionamentos e a minimização de conflitos 6. Alinhamento com os negócios da organização. garantir o adequado foco das ações e a sinergia no negócio. Estas dimensões estão presentes em cada nível de maturidade: o diferencial fica caracterizado pelo momento em que ocorre o pico de maturidade em uma determinada dimensão. Deste modo, os relacionamentos entre as dimensões da maturidade e os níveis de maturidade são descritos conforme o quadro 1: Quadro 3 - NÍVEIS DE MATURIDADE e DIMENSÕES DE MATURIDADE Nível de Maturidade Dimensão da 1. Inicial 2.Conhecido 3.Padronizado 4.Gerenciado 5.Otimizado maturidade Conhecimento Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados Metodologia Não há Tentativas Implantada e Estabilizada Otimizada isoladas padronizada Informatização Tentativas Tentativas Implantada Estabilizada Otimizada isoladas isoladas Estrutura organizacional Relacionamento s humanos Alinhamento Não há Não há Implantada Estabilizada Otimizada Boa vontade Algum avanço Algum avanço Algum avanço Maduros Não há Não há Iniciado Alinhado Alinhado com estratégias Fonte : Adaptado de PRADO, Darci. Gerenciamento de Portfolios, Programas e Projetos nas Organizações. Minas Gerais: INDG Tecnologias e Serviços Ltda, 2004

68 57 Convém explicitar que o quadro anterior representa uma simplificação da realidade e orientado a uma visão geral independente do setor ao qual a organização esteja vinculada CONSOLIDAÇÃO POR NÍVEIS DOS MODELOS Deste modo, agrupando todos os modelos podemos perceber e confrontar as suas características. QUADRO 4 - COMPARATIVO ENTRE MODELOS E SEUS NÍVEIS Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Berkeley Ad hoc Planejado Gerenciado ao nível do projeto Gerenciado nível corporativo em Aprendizagem Kerzner Linguagem Processos Metodologia Única Benchmarking Melhoria Comum Comuns Contínua Framework Ad hoc Consistente Integrado Conhecido Otimizado CMMi Inicial Gerenciado Definido Gerenciado Quantitativamente Otimizado MMGP- Prado Inicial (Ad-hoc) Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado CBP Processos Processos e Padrões organizacionais e Gerenciado Otimizado iniciais padrões institucionalização do estruturados gerenciamento de projetos Fonte : Adaptado de PRADO, Darci. Gerenciamento de Portfolios, Programas e Projetos nas Organizações. Minas Gerais: INDG Tecnologias e Serviços Ltda, 2004 Diferente dos outros modelos, o OPM3 estabelece quatro estágios de maturidade, avaliadas em três domínios: Projetos, Portfolio e Programas. QUADRO 5 - MODELO OPM3 ESTÁGIOS e DOMÍNIOS Estágios Padronização Medição Controle Melhoria contínua Domínios Projetos Portfolio Programas Fonte : Adaptado de PRADO, Darci. Gerenciamento de Portfolios, Programas e Projetos nas Organizações. Minas Gerais: INDG Tecnologias e Serviços Ltda, 2004

69 CONSOLIDAÇÃO COMENTADA DOS MODELOS DE FORMA COMPARATIVA QUADRO 6 - COMPARATIVO ENTRE MODELOS Nível 1 Nível 2 Nível 3 CMMi Inicial Conforme existentes, caóticos Gerenciado Ocorrência de gerenciamento de solicitações, planejamento do projeto e controle do projeto. Definido- Inicialização de desenvolvimento de solicitações e integração do produto. Verificação e validação de processos. Definição de processos organizacionais e foco no treinamento. Esforço em direção à integração do gerenciamento de projetos. Gerenciamento de risco é enfatizado com base em análise de decisão. PMMM (Kerzner) Framework Ad hoc CBP Center Business of Practices PM3 (Berkeley) Ad hoc MMGP Prado (CMMP) Linguagem comum Uso esporádico de gerenciamento de projetos. Pequenos focos de interesse na disciplina. Nenhum investimento em treinamento em gerenciamento de projetos. Os processos são mal definidos por serem aplicados individualmente. Pouco apoio organizacional. Processos iniciais. Processos existentes. Intuição gerencial. Nenhum padrão corporativo para gerenciamento de projetos. Performance dos projetos depende de habilidades individuais. Inexistência de treinamento consistente em gerenciamento de projetos. Inicial ( Ad hoc) Nenhuma iniciativa da organização. Iniciativas pessoais isoladas. Resistências à alteração das práticas existentes. Gerenciamento de projetos de forma isolada. Processos comuns suporte ao gerenciamento em toda a organização. Desenvolvimento de um curriculum de gerenciamento. Consistente A organização apóia uma abordagem disciplinada. São estabelecidas políticas e documentação dos processos. Processos e Padrões Estruturados. Processos básicos, não padronizados em todos os projetos. Uso encorajado pela administração. Misto de informações de nível intermediário e sumário. Estimativas e agendas são baseadas no conhecimento dos especialistas. Planejado A organização está bem intencionada com respeito aos métodos. Inexistência de controle dos processos ou lições aprendidas. Conhecido Treinamento básico de gerenciamento para os principais envolvidos com gerenciamento de projetos. Estabelecimento de uma linguagem comum. Gerenciamento de múltiplos projetos de forma não padronizada e não disciplinada. Metodologia Única Processos integrados. Apoio cultural e gerencial. Benefícios financeiros resultantes do treinamento em Gerenciamento. Integrado Processos são adaptados para melhoria em todas as nove áreas de conhecimento. Entendimento comum e uso de métodos estabelecidos em toda a organização. Padrões organizacionais e Institucionalização do gerenciamento de Projetos. Padronização de todos os processos. Informações resumidas e detalhadas. Estimativas e agenda baseada em padrões da indústria e experiência Gerenciado ao nível de projeto Alguns controles de processos. Foco em projetos isolados. Padronizado Metodologia desenvolvida, implantada, testada e em uso. Informatização de partes da metodologia. Estrutura organizacional implantada. Gerenciamento de múltiplos projetos de forma agrupada,, disciplinada e padronizada. Escritório de Gerenciamento de Projetos participando ativamente do planejamento e controle dos projetos.

70 59 Nível 4 Nível 5 Comentários CMMi PMMM (Kerzner) Quantitativamente Gerenciado - Avaliação do desempenho dos processos organizacionais. Foco no gerenciamento quantitativo Benchmarking Análise quantitativa e qualitativa e avaliação das práticas. Escritório de gerenciamento de projetos estabelecido. Framework Conhecido - Gerenciamento de projetos totalmente implementado em toda a organização. Informação é utilizada para avaliar a eficiência dos processos e reduzir variações. Técnicas e ferramentas avançadas e alternativas são desenvolvidas. Os projetos são aderentes ao planejamento estratégico. CBP Center Business of Practices PM3 (Berkeley) MMGP Prado (CMMP) Gerenciado- Processos integrados com processos corporativos. Forte análise de desempenho de projetos. Estimativas e agenda são baseadas em experiência da organização. A gerência está ativamente engajada no gerenciamento do Portfolio de projetos. Gerenciado em nível corporativo Integração de recursos e experiência em todos os projetos de forma sinérgica. Gerenciado - Treinamento avançado. Alinhamento com os negócios da organização ( planejamento estratégico). Comparação com benchmarks. Identificação de causas de desvios da meta. Melhorias na metodologia Otimizado È acentuada a inovação organizacional. Uso de análise e resolução causal. Melhoria contínua Arquivo de lições aprendidas. Transferência de conhecimentos entre times. Estabelecido um programa de acompanhamento. Estabelecido o uso do planejamento estratégico contínuo. Otimizado Esforço contínuo para melhorar e inovar a capacidade de gerenciar projetos. Falhas comuns são eliminadas. Otimizado Existência de processos para medir a eficiência e eficácia dos projetos. São ativados processos para melhorar a eficiência da performance dos projetos. Foco gerencial na melhoria contínua. Aprendizagem- São feitos ajustes nos processos. Otimizado Otimização de prazo, custo e qualidade. Capacidade de assumir riscos maiores. Preparo para um novo ciclo de mudanças. Oferece duas abordagens ( melhoria contínua e em etapas ). Focado em uso intensivo de software. Avaliado por meio de questionário. Prevê o escritório de Gerenciamento de Projetos nos níveis 4 e 5, após o desenvolvimento da metodologia. Oferece uma abordagem rigorosa para avaliar o nível da organização, por meio de entrevistas pesquisas e revisão de documentos. Característica semelhante do modelo CMMi. Medição: possui modelos de medição. Implantação: Possui modelo de implantação Baseado em pesquisa do PMI e incorpora também peças dos outros modelos. Ênfase em gerenciamento de portfolio de projetos nos níveis 4 e 5. Focado no Gerenciamento no sentido Estratégico. Baseado na experiência do autor e inspiração de outros modelos. Prevê a liderança do Escritório de Gerenciamento de Projetos a partir do nível 3. A medição do nível de maturidade é realizada por questionário e por um rigoroso processo de diagnóstico da situação atual. Fornece um modelo estruturado de crescimento. FONTE: PRADO, Darci. Gerenciamento de Portfolios, Programas e Projetos nas Organizações. Minas Gerais: INDG Tecnologias e Serviços Ltda, 2004.

71 60 A reavaliação do tema por RAD, LEVIN(2006) apresenta uma proposta complementar de análise da maturidade voltada à Gestão de Portfolio. Sugerem que a análise da maturidade seja conduzida através de Profissional envolvido com a Gestão do Portfolio, a equipe do escritório de Portfolio ou mesmo a contratação de equipe de consultores independentes. Esta análise deve produzir uma revisão da condição atual da maturidade e da atitude organizacional da instituição em direção a Gerenciamento de Portfolio, de maneira a fornecer um baseline que permita medir melhorias futuras. Segundo os autores esta avaliação de maturidade não deve estar vinculada aos enfoques da maturidade de seus processos ou ao gerenciamento de projeto, como aquele esboçado pelo PMI, OPM3- Modelo da Maturidade de Gerenciamento do Projeto (PMI, 2003), ou a avaliação da maturidade no gerenciamento de projeto seguindo a metodologia do Modelo de Maturidade regida pelo CMMi. Os enfoques propostos pelos Institutos de Certificação, segundo os autores, são suficientes para avaliar abordagens já existentes e ressaltam que a metodologia pode não estar adequada ao local em termos de identificar componentes do Portfolio. Alertam que se deve identificar métodos adequados de modo a decidir que componentes ou atividades deverão ser monitorados e controlados uma vez que componentes do Portfolio e os métodos para determinar os componentes da carteira existente são fundamentais e devem ser terminados o mais cedo possível. A avaliação do nível de maturidade em Portfolio deve examinar a efetividade de quaisquer processos e procedimentos que devem estar alinhados com o gerenciamento de portfolio, e verificar se estes processos e procedimentos são ou não seguidos. Este propósito, indicam, fornece a fundação e direção para avanço adicional em gerenciamento de Portfolio. Na apresentação a seguir podemos verificar como identificar em qual dos níveis diferentes de maturidade as organizações possam estar, conforme se relaciona o desenvolvimento e a gestão de suas carteiras de projetos Níveis de maturidade Nível 1 - Se há um projeto formalizado de implantação de uma unidade gerenciamento de portfolio no empreendimento, ou se é muito modesto e não muito

72 61 sofisticado. Ele deverá provavelmente estar caracterizado para desenvolver práticas básicas para seleção de projetos e avaliação de performance dos projetos. Nível 2 - A unidade de Gestão de Portfolio desenvolverá alguns processos e práticas padrões. Deverá lidar com projetos prioritários bem como projetos e processos críticos. Adicionalmente a unidade PPM provavelmente tentará institucionalizar a prática de gestão de portfolio através da empresa inteira. Nível 3 - A unidade de PPM estabelecerá o uso de monitoramento de um projeto e uma completa metodologia gerenciamento de Portfolio. Extenso treinamento será fornecido para o pessoal envolvido neste processo Nível 4 - A unidade de PPM promoverá o uso de um completo, e possivelmente singular, sistema gerenciamento Portfolio que atinja a toda a empresa. O PPM será completamente integrado aos processos e negócios como parte da adoção plena da prática de gestão por projetos. Nível 5 - A unidade de PPM monitorará o Portfolio da empresa e buscará continuamente a plena eficiência, evidenciando em suas práticas e em todas as oportunidades a melhoria contínua através em modelos, índices, processos, e procedimentos. A seguir são apresentados os Princípios de um modelo de maturidade a ser executado. Este instrumento pode ser usado como uma primeira aproximação do nível de maturidade a fim de identificar práticas chave que exigem atenção do gerenciamento. Usando esta abordagem, a maturidade de nível mais alto significará processos mais efetivos e procedimentos que seguem uma base objetiva para o processo de Gestão de Portfolio. Em contrapartida, maturidade de nível mais baixo é compatíveis com uma organização em que há a ausência de processos e que métodos ad hoc são usados para selecionar os componentes da carteira ou para a alocação de recursos e a consolidação da dívida flutuante. As forças e debilidades podem ser identificadas na maturidade, como elementos que ajudam no processo de avaliação.

73 62 Maturidade em Gerenciamento de Portfolio de Projetos Este instrumento fornece uma determinação preliminar da maturidade de gerenciamento de portfolio de projeto (PPM) em uma organização. Se os atributos da organização são tais que as respostas são afirmativas em mais de 75% das declarações em cada nível, então é altamente provável que a maturidade organizacional estará naquele nível. A Organização está no Nível 1 Se a maior parte destas declarações descreve seu ambiente de Gerenciamento de Portfolio Os projetos não são selecionados de acordo com critérios definidos. A organização não possui um plano estratégico Os projetos não são ligados com as metas organizacionais. As pessoas podem propor e executar projetos conforme seus desejos. Os projetos secundários podem sobrepor os mais importantes para a empresa. Muitos projetos não estão oficialmente fechados. Muitos projetos continuam indefinidamente e empreendem uma vida própria. Novos requisitos ocorrem principalmente em novos projetos sem serem oficialmente autorizados. O esforço pode ser duplicado com projetos semelhantes, pois podem estar sendo desenvolvidos em outro lugar na organização. Algumas pessoas sentem que estão presas a um mesmo projeto por anos a fim, e às vezes a equipe não reconhece a importância do projeto, apresentando baixo entusiasmo. A organização não tem um inventário de todos os seus projetos atuais. As informações básicas não estão disponíveis e acessíveis a todos os projetos da organização. As revisões dos projetos não são seguras.

74 63 Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) não foi estabelecido. Existe uma avaliação não realista da capacidade de completar os projetos e de suas operações contínuas. Sobrecarregar os recursos é a norma, e a organização carece de um sistema de informações de gerenciamento de recurso. Os requisitos especificados para os projetos e programas são incompatíveis. Requisitos especificados são mandatários; Porém, existe compreensão limitada como os dados colecionados são realmente usados. Existem poucos, se é que existem, processos ou procedimentos disponíveis relativo a gerenciamento de portfolio. Poucos, ou somente algumas pessoas participaram de treinamento nos conceitos de gerenciamento de portfolio. A Organização está no Nível 2 Se a maior parte destas declarações descreve seu ambiente de Gerenciamento de Portfolio. A organização gerencia revisões e aprova novos projetos para se tornar parte de sua carteira. Interdependência entre projetos não são conhecidas. Os recursos necessários aos compromissos não são conhecidos. O enfoque está no projeto. O processo de orçamento é administrado separadamente para cada projeto. A organização não possui uma declaração de missão ou declaração de propósitos, e às vezes o vínculo entre o projeto e o plano estratégico da organização não é conhecido. A maior parte dos projetos selecionados é de curto prazo (menos que seis meses) de conclusão.

75 64 O processo de revisão de projeto é superficial e enfoca principalmente marcos completos e marcos a completar. As especificações para definição de projetos seguem procedimento padronizado. Um sistema de informações de gerenciamento de projeto está em desenvolvimento. Os recursos são negociados projeto a projeto. Um número limitado das pessoas na organização passou por treinamento em gerenciamento de Portfolio. Um PMO foi estabelecido como uma divisão ou nível equivalente. Existe algum esforço no propósito de estabelecer um processo de gerenciamento de Portfolio em um nível local, mas não existe abordagem para estabelecer um PPM em alguma área na organização. A Organização está no Nível 3 Se a maior parte destas declarações descreve seu ambiente de Gerenciamento de Portfolio. Existe um patrocinador para gerenciamento de Portfolio na empresa. O gerenciamento de Portfolio segue um processo definido para tomada de decisão. Critérios foram estabelecidos para estruturar decisões de seleção utilizada no reconhecimento dos componentes do Portfolio (projetos, programas, e operações contínuas). Uma lista dos componentes do Portfolio está disponível e é mantida atualizada. A análise do reconhecimento dos tipos diferentes de componentes do Portfolio é conduzida. Cada componente do Portfolio é categorizado com critérios comuns. Cada componente do Portfolio é enfocado de modo a atender as necessidades dos negócios.

76 65 Um processo foi estabelecido que habilita avaliar os possíveis componentes segundo custos, riscos e benefícios. Existe um sistema instalado para programar e equilibrar requisitos de recurso. Existe um sistema alocado de forma que componentes individuais do Portfolio possam ser expandidos ou contraídos. Existe um sistema implantado de forma que recursos possam ser realocados para sustentar os componentes mais importantes. Um processo está implantado de forma que permite submeter uma nova proposta para consideração e inclusão no Portfolio. Existe um critério de abordagem ou forma de priorizar componentes do Portfolio. Existe um padrão para abordar e especificar o progresso dos componentes. Existe um padrão para abordar e preparar a proposição de um caso de negócio, para atuar como um novo componente de modo a continuar com as operações contínuas na empresa, em lugar de usar a terceirização. Métricas comuns são colecionadas de forma que o progresso, a apresentação e as dependências estão regularmente monitorados e rastreados. Critérios padronizados são usados para avaliar se um componente proposto não deveria ser perseguido. Os executivos visualizam projetos como grupos de iniciativas relacionadas, em lugar de uma série de ilhas isoladas. Dependências existentes entre os componentes são identificadas e administradas. Uma revisão contínua dos projetos do Portfolio é conduzida, com os componentes sendo removidos quando concluídos ou encerrados. Componentes que não agreguem valor podem ser identificados. Os projetos em duplicata são identificados; os recursos são concentrados em alguns projetos de alto valor, em lugar de projetos que não apresentem resultados favoráveis ou que deviam ter sido terminados.

77 66 Cada pessoa entende a prioridade do componente no Portfolio e conhece o seu papel no trabalho a ser desempenhado para a organização. Gerentes de projeto e de programas reconhecem como seu trabalho é medido e valorizado, do mesmo modo que os gerentes funcionais. Ambos podem aceitar e receber mudanças baseadas em condições variáveis do negócio. Os componentes do Portfolio são identificados, caracterizados e priorizados e as decisões são comunicadas para toda a organização. Os riscos e/ou baixa performance dos componentes de portfolio podem ser facilmente avaliados. Métricas chave para monitoramento e controle dos componentes foram acordadas e são utilizadas. O Portfolio aloca recursos entre partes dos componentes. Um plano de gerenciamento de comunicações foi preparado e é seguido pelo PPM. A Organização está no Nível 4 Se a maior parte destas declarações descreve seu ambiente de Gerenciamento de Portfolio Os executivos da organização reconhecem o valor de PPM. Os executivos da organização reconhecem o valor de cada componente da Portfolio. As categorias dos componentes de portfolio são estabelecidas. Os componentes do Portfolio são alinhados com objetivos estratégicos. O sistema de informações de gerenciamento de Portfolio permite receber e acompanhar as informações sobre as iniciativas de negócios. Métricas estão disponíveis para medir continuamente o valor dos componentes de Portfolio.

78 67 Os sistemas estão disponíveis para sustentar o PPM de modo preciso, no tempo e dados adequados, permitindo apresentar performance entre projetos bem como também os investimentos necessários na infra-estrutura; um quadro de acompanhamento está a disposição e é regularmente mantido. As análises de tendência do valor de componentes de portfolio são conduzidas. As análises são regularmente conduzidas para determinar a complexidade do Portfolio, de modo a tratar os desafios apresentados e assegurar que existe um equilíbrio entre os projetos nas categorias estabelecidas para seu alinhamento. A prioridade é definida de modo que só o trabalho mais valioso é autorizado. Os projetos em desenvolvimento são avaliados de acordo com semelhante rigor de critérios. O progresso dos componentes de Portfolio é percebido por toda a organização. As atividades críticas são monitoradas e avaliadas com base em definições padronizadas. Uma avaliação rigorosa dos riscos é apresentada de cada componente presente no Portfolio. O Portfolio é continuamente revisado e as mudanças realizadas de modo a produzir os mais altos retornos; o enfoque é alterado do custo do projeto para outro que examina seu significado estratégico e o seu valor para a organização. O impacto dos recursos e limitações de habilidades e seu efeito no Portfolio são conhecidos. Todo trabalho é desenvolvido de forma que as pessoas não possam, implementar sozinhas e realizem a aprovação do andamento dos seus projetos. As pessoas possuem o foco na organização, em lugar de uma visão limitada a um departamento ou setor, de forma que projetos podem ser priorizados segundo o que seja melhor para a empresa. As pessoas ao longo da organização entendem o gerenciamento de Portfolio, o processo que é seguido e por que está sendo usado.

79 68 As decisões são comunicadas de forma aberta para toda a organização, utilizando comunicação normatizada. As pessoas na organização reconhecem que mudanças são inevitáveis e sabem como fazê-las facilmente. São reconhecidas e conhecidas as Interdependências dos benefícios entre os vários componentes de Portfolio. Existe um grupo estruturado ou equipe semelhante incumbida de realizar o processo de Revisão de Portfolio As ações propostas e habitualmente implementadas são acompanhadas avaliadas quanto ao seu impacto. O PPM é um processo separado do planejamento anual e processo de orçamento, de forma que é feito de maneira ininterrupta, em lugar de uma base anual. As iniciativas são interdependentes embora apresentem diferentes lucros, riscos e oportunidades. As áreas de problema e tendências são facilmente tratadas com perspicácia no Portfolio existente. O equilíbrio entre as várias categorias do Portfolio, e o processo de balanceamento é conhecido ao longo da organização. O processo de PPM habilita a identificação de áreas com problemas de forma mais rápida, permitindo enfocar a atenção das decisões de gerenciamento e distribuição de recurso potencial. Os processos de tomada de decisão estabelecidos para seleção dos componentes são seguidos. O sistema de informações de Portfolio é de fácil uso e interativo, permitindo filtrar as informações desejadas no sistema. Um Gerente de Portfolio se reporta para uma Chefia Principal de Projetos ou equivalente da organização. Os stakeholders chaves recebem avaliações regulares da saúde do Portfolio.

80 69 A Organização está a Nível 5 Se a maior parte destas declarações descreve seu ambiente de Gerenciamento de Portfolio O Gerente de Portfolio administra ativamente o portfolio para encontrar variáveis adequadas às necessidades dos negócios. O Gerente de Portfolio preparou e emitiu um plano da melhoria do processo para o PPM. O PPM é reconhecido como elemento chave para fornecer uma resposta mais rápida e mais efetiva para condições de mudanças. O PPM aperfeiçoa decisões de investimentos, priorizando e equilibrando o trabalho para ser feito dentro do Portfolio. Investimentos, capacidade organizacional e avaliação da capacidade são aperfeiçoadas com uso de projetos e programas. Os recursos são priorizados e alocados de modo a obter máximo benefício. O Portfolio abrange todo o trabalho a caminho na organização. O replanejamento ininterrupto é a norma. O processo de gerenciamento de Portfolio está analisado e implementado de modo a garantir a melhoria contínua. As decisões de gerenciamento de Portfolio são realizadas dentro do contexto da estratégia e metas do empreendimento. A priorização é realizada através do empreendimento inteiro; Todos os subordinados da organização colaboram em uma base contínua. A cultura da organização é colaboradora e comunicativa. As pessoas de todos os níveis são encorajadas a submeter idéias e sugestões para fornecer melhoria contínua para o processo de PPM O valor dos resultados do projeto e o alinhamento com a estratégia dos negócios são ativamente administrados.

81 70 O PPM assegura que cada contribuição do projeto para a organização é conhecida, incluindo o reconhecimento se o projeto é um sucesso. O processo de PPM pode ser facilmente adaptado para circunstâncias variáveis. As restrições ambientais que podem afetar o Portfolio são conhecidas. A melhoria contínua como processo da PPM é a norma. As métricas do Portfolio são relacionadas a outras métricas na organização. O processo de PPM é integrado com o processo de planejamento estratégico Há interface dos sistemas de informações de Portfolio com outros sistemas da Organização. Os indicadores chave de performance são refinados e exigidos. Critérios são usados para avaliar a efetividade de PPM. O Gerente de Portfolio é um membro executivo da organização da equipe de gerenciamento. O sistema de gerenciamento de Portfolio é continuamente revisado para assegurar que está alinhado com estratégia corporativa. O realinhamento dos componentes da carteira existente faz parte de um processo permanente e contínuo.

82 71 3. METODOLOGIA 3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS A presente pesquisa emprega dados bibliográficos com base histórica e contemporânea, documentos obtidos junto à instituição bem como dados estatísticos e entrevista com os envolvidos, dispostos em tabelas e gráficos para auxiliar na interpretação das informações. A pesquisa de campo foi formatada utilizando-se de questionário desenvolvido pelo Professor Darci Prado (MMGP-PRADO), conforme requisito de avaliação disponível no site Para a caracterização do nível de maturidade optou-se por uma simplificação dos instrumentos utilizados na pesquisa apresentada no site, de modo a utilizar apenas o questionário referente à identificação do nível de maturidade (ver Apêndice I), desconsiderando de modo proposital, os demais aspectos relativos à caracterização setorial, uma vez que o levantamento ateve-se a uma instituição de Governo. A opção pelo modelo MMGP-Prado ocorreu pela possibilidade de realizar uma comparação com o resultado nacional identificado no Relatório Anual MPCM Maturidade Brasil 2006 e evidenciar o posicionamento da instituição pesquisada RELATÓRIO ANUAL MPCM- MATURIDADE BRASIL 2006 Como modelo comparativo optou-se pela pesquisa MPCM Maturidade Brasil, a qual já está em seu segundo ano de atuação e os resultados apresentados evidenciam uma maior consistência e permitem a realização de um benchmarking setorial. O objetivo desta pesquisa é avaliar a maturidade setorial, ou seja, de departamentos nas organizações onde projetos são executados, foi utilizado o modelo de maturidade Prado-MMGP. Como resultado geral, foi constatado que a maturidade média das organizações brasileiras que responderam à pesquisa é de 2,42. O valor é

83 72 praticamente idêntico ao de 2005 (2,44), o que não surpreende, pois a maturidade de um país tem alguma estabilidade no tempo. Importante ressaltar que os participantes de 2006 não são os mesmos de 2005: dos 258 participantes, 190 responderam a pesquisa pela primeira vez. O valor obtido para a maturidade (2,42) é considerado médio-baixo. Este valor pode ser visto como bom para as organizações brasileiras se considerarmos o pouco tempo em que o assunto gerenciamento de projetos ganhou repercussão no Brasil, mas, certamente, é pouco quando olhamos o quanto ainda tem que ser feito. O valor médio 2,42 possui a seguinte distribuição: QUADRO 7 - MATURIDADE MÉDIA POR SETOR Iniciativa Privada Média 2,45 Terceiro setor: Média 2,40 Governo Administração Direta Média 2,00 Governo Administração Indireta Média 2,40 FONTE : PRADO, Darci; RUSSEL,Archibald. Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos Relatório Anual MPCM Maturidade Brasil maio Os resultados desta pesquisa nos permitem concluir que, para 65,5% (níveis 1 e 2) das organizações participantes desta pesquisa, o gerenciamento de projetos ainda não possibilita trazer resultados aos seus negócios tal como seria desejado (níveis 3, 4 e 5). Apenas 9% das organizações estão em níveis que permitem domínio e otimização do trabalho (níveis 4 e 5). Ou seja, ainda há muito a ser feito em Gerenciamento de Projetos para que as organizações brasileiras estejam em um patamar realmente competitivo no cenário mundial.

84 73 QUADRO 8 - DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL DOS NÍVEIS POR SETOR Nível % Geral Empresa Governo Governo Terceiro Iniciativa Privada Adm. Direta Adm. Indireta Setor Nível 1 Inicial 18% 19% 17% 10% 14% Nível 2 Conhecido 48% 44% 75% 62% 57% Nível 3 Padronizado 26% 27% 8% 21% 29% Nível 4 Gerenciado 7% 8% 0% 7% 0% Nível 5 Otimizado 2% 2% 0% 0% 0% Maturidade Média 2,42% 2,45% 2,00% 2,40% 2,40% FONTE : PRADO, Darci; RUSSEL,Archibald. Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos Relatório Anual MPCM Maturidade Brasil maio Os dados acima permitem tecer as seguintes comparações entre os participantes: Organizações de Iniciativa Privada têm maior presença nos níveis mais altos (3, 4 e 5). Organizações de Governo (Administração Direta) têm forte presença no nível 2, ou seja, estão investindo em treinamento. Organizações de Governo (Administração Indireta) e Terceiro Setor possuem um perfil parecido com o da Iniciativa Privada. Outro aspecto a ser analisado é a distribuição entre as dimensões, conforme mostramos no quadro 9 a seguir :

85 74 QUADRO 9 - DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL DA ADERÊNCIA ÀS DIMENSÕES POR TIPO DE ORGANIZAÇÃO. Dimensão % Empresa Governo Governo Terceiro Geral Iniciativa Adm. Direta Adm. Setor Privada Indireta 1 Conhecimento 44% 44% 35% 46% 50% 2 Metodologia 32% 33% 22% 33% 29% 3 Informatização 33% 34% 18% 33% 30% 4 Estrutura Organizacional 27% 28% 15% 24% 29% 5 Relacionamentos Humanos 6 Alinhamento com os negócios 19% 20% 8% 14% 16% 30% 31% 22% 29% 22% FONTE : PRADO, Darci; RUSSEL,Archibald. Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos Relatório Anual MPCM Maturidade Brasil maio AVALIAÇÃO COMPARATIVA INSTITUIÇÃO PRIVADA Realizou-se complementarmente uma pesquisa de campo utilizando os mesmos questionários do modelo MMGP-Prado (ver apêndice IV) em uma instituição da iniciativa privada, que utiliza a metodologia e possui a certificação CMMi DESCRIÇÃO DA INSTITUIÇÃO PRIVADA Criada em 1988 com a missão de prover soluções e serviços em Tecnologia da Informação de alta qualidade, atua como fábrica de software e tem sua matriz sediada em São Paulo - SP, com filiais em Barueri - SP e Curitiba PR. Com forte atuação no mercado financeiro, que representa 80% dos serviços prestados, seu maior ativo, as Pessoas, forma um corpo técnico de mais 500 (quinhentos) profissionais, atuando em projetos diversos, em várias cidades dos estados de São Paulo e Paraná. Com parceiros tecnológicos posicionados em pontos estratégicos do Brasil, possui presença geográfica nacional.

86 75 Ao longo da sua existência, teve seu foco na prestação de serviços com alicerce nos conhecimentos explicitados pela experiência de seus Consultores, um eficiente processo de trabalho e uma estratégia baseada na inovação. O investimento nestes fatores tem garantido sua continuidade e crescimento no segmento de TI. Em 2005, a Fábrica de Software sediada em São Paulo obteve o Laudo Positivo para o Nível 2 de Maturidade do Modelo SW-CMM, Buscando aumentar ainda mais sua carteira de clientes, vem investindo ainda mais no processo de maturidade e em breve deve receber certificação no Nível 3 do CMMi, tendo como objetivo maior atingir o Nível 5 até A empresa se dedica em manter relacionamentos de longo prazo, baseados numa sólida relação de confiança e no comprometimento com os resultados de seus Clientes DESCRIÇÃO DA PESQUISA Com o objetivo de realizar a comparação entre as pesquisas realizadas na instituição privada e pública e permitir a correlação com a pesquisa nacional, a modelagem do questionário utilizado seguiu a mesma caracterização adotada pelo modelo MMGP-Prado. Outro foco de interesse foi realizar a análise comparativa entre os índices obtidos e aferir a correlação existente entre o modelo MMGP-Prado e CMMi. Foram distribuídos e coletados 18 questionários respondidos por profissionais ligados às funções gerenciais da organização, principalmente áreas de diretoria executiva, gerência operacional, gerência de projetos e de coordenação. As informações obtidas nos questionários foram tabuladas conforme metodologia descrita no item e são apresentadas a seguir nas tabelas e gráfico.

87 76 TABELA 1 DISTRIBUIÇÃO PONTUAÇÃO POR NÍVEIS : EMPRESA INICIATIVA PRIVADA Pesquisa Nível 2 (Conhecido) Nível 3 (Padronizado) Nível 4 (Gerenciado) Nível 5 (Otimizado) Média , , , , , , , , , , , , , , , , , ,72 Média 55,22 56,00 35,78 7,78 2,55 FONTE: PESQUISA DE CAMPO TABELA 2 PERFIL DE ADERÊNCIA POR NÍVEIS EMPRESA INICIATIVA PRIVADA Nível Pontos Perfil de Aderência Obtidos ,22 Regular 3 56 Regular 4 35,78 Regular 5 7,78 Fraca FONTE: PESQUISA DE CAMPO

88 77 FIGURA 9 GRÁFICO DISTRIBUIÇÃO PONTOS EMPRESA PRIVADA Distribuição Pontos Adm. Direta 90 Pontuação Pesquisa 1 Pesquisa 2 Pesquisa 3 Pesquisa 4 Pesquisa 5 Pesquisa 6 Pesquisa 7 Pesquisa 8 Pesquisa 10 Pesquisa 11 Pesquisa 12 Pesquisa 13 Pesquisa 14 Pesquisa 15 Pesquisa 16 Pesquisa 17 Pesquisa 18 Média 0 Nível 2 (Conhecido) Nível 3 (Padronizado) Nível 4 (Gerenciado) Nível 5 (Otimizado) Niveis FONTE: PESQUISA DE CAMPO Foram analisadas as seguintes áreas dentro da companhia, diretoria executiva, gerência operacional, gerentes de projetos e coordenadores de fábrica. Na apuração dos resultados observou-se que a média de maturidade dos questionários da diretoria executiva é maior que nos demais níveis da empresa. Essa variação se deve ao nível de percepção maior que a diretoria executiva possui do processo de maturidade desejada, e como ela é importante para a companhia dentro da cadeia produtiva. Essa visão está balizada pelas diretrizes do plano de negócio da empresa, que determina o processo como um fator importante para a sobrevivência e crescimento da empresa. Outro fator observado está relacionado ao baixo nível de maturidade apontado em alguns questionários, distribuído nas unidades e áreas onde a aplicação do

89 78 processo apresenta um baixo uso e a performance dos serviços oferecidos possui um nível de qualidade inferior. Por esse motivo, a média de 2,55 no nível de maturidade, muito próximo dos padrões de mercado, indica que, embora haja um investimento muito elevado na implementação de um modelo de processo, as pessoas responsáveis pela operacionalização desse modelo de processo não estão totalmente integradas e, não possuem o nível necessário de percepção para que possam disseminar adequadamente o modelo, aumentando os resultados em todo o ciclo da cadeia produtiva. Como avaliação final identificamos que o modelo MMGP-Prado sistematizou resultados significativos (valor 2,55) de igual correlação entre a escala de maturidade do modelo CMMi (certificada em Nível 2 de Maturidade do Modelo SW- CMM), apesar da metodologia e formatação diversa. Isto nos permite avaliar de forma positiva a utilização do modelo e concluir que os resultados obtidos na pesquisa de campo permitem uma adequada sinalização do indicador de maturidade que a instituição pública apresenta.

90 PESQUISA DE CAMPO PREFEITURA MUNICIPAL DE CURITIBA CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO PESQUISADA A Instituição de Governo pertence à esfera Municipal, representada pela Prefeitura Municipal de Curitiba capital do Estado do Paraná, sul do Brasil, com cerca de 1,8 milhões de habitantes e é caracterizada por organizações de atuação de administração direta e indireta. O seu quadro funcional é composto aproximadamente por colaboradores, abrangendo todos os níveis funcionais do básico ao superior distribuído em 27 secretarias. Possui um orçamento para custeios e investimentos programados em 2008 no valor de R$ 3,2 bilhões. No projeto orçamentário de 2008, a área social (saúde, educação, ação social e esporte e lazer) ficará com 36% dos recursos de custeios e investimentos. Os maiores valores para investimento, entre recursos próprios do Município e de outras fontes de arrecadação, ficarão com saúde e educação. A saúde receberá R$ 600,9 milhões e a educação, 627,2 milhões. Dentro da área do desenvolvimento social, o destaque do orçamento é a previsão de 72 novas obras. A mobilidade urbana, a conclusão das obras viárias, reforma dos terminais de ônibus, sinalização de trânsito bem como 58 quilômetros de obras de pavimentação e 20 quilômetros de iluminação incorporarão 24% dos recursos.. Como representante da comunidade na formulação e atendimento de políticas públicas, a instituição possui um largo conjunto de projetos, com tempo de maturação que se encerra no período do mandato e outras que extrapolam o período de tempo e que ensejam principalmente obras de financiamento de longo prazo e infra-estrutura de base. Compartilham este ambiente também necessidades e demandas de curtíssimo prazo fruto da apresentação de realidades emergenciais como situações de risco advindas de catástrofes naturais tipo enchestes e vendavais incêndios e desabamentos. ou outras como

91 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO NA INSTITUIÇÃO PÚBLICA Definição da amostra A avaliação da prefeitura procurou observar e abranger uma amostra significativa de toda a organização que é composta de unidades administrativas ligadas à administração direta e indireta. Como a estratégia de avaliação do nível de maturidade neste estudo procurou estar focada na visão dos gestores da administração, optou-se por uma simplificação do modelo. Foram distribuídos questionários para os níveis de assessoria em projetos, gerencial e de superintendência nas diversas unidades avaliadas. Foram distribuídos 29 questionários. No total foram recebidos 13 questionários, 9 ligados à administração direta e 4 da administração indireta A estrutura organizacional foi coberta com os seguintes percentuais: Administração direta: 40% Administração indireta: 44% A definição do erro da pesquisa deste modo apresenta 9% seguindo a formula apresentada por SMITH; THORDE E LOWE (1999) segundo análise de correção de população finita n` = n / (1+n/N ) onde : n` = erro encontrado n= amostra N= população total Caracterização do questionário O teste de avaliação do nível de maturidade está organizado no formato de questões de múltipla escolha dividido em quatro blocos segundo os níveis de maturidade. Cada um dos quatro níveis é abrangido por 10 questões, (ver apêndice IV).

92 Tabulação dos resultados Ao final da aplicação e para efeito de tabulação cada uma das respostas representa um valor conforme o descrito abaixo: Respostas a : 10 pontos Respostas b : 6 pontos Respostas c : 2 pontos Respostas d : 0 pontos Procedeu-se a soma das respostas identificadas como a, como b e assim sucessivamente para cada um dos grupos de questões vinculadas ao nível. Os resultados foram inseridos em tabela conforme modelo apresentado na tabela 3. Os valores obtidos também foram distribuídos de modo a permitir avaliar o Perfil de aderência de conforme a tabela abaixo: TABELA 3 - MODELO DEMOSTRATIVO DA DISTRIBUIÇÃO NÍVEIS POR PERFIL DE ADERÊNCIA. Perfil de Aderência Nível Pontos Obtidos FONTE: PRADO, Darci. Gerenciamento de Portfolios, Programas e Projetos nas Organizações. Minas Gerais: INDG Tecnologias e Serviços Ltda, Após o preenchimento da tabela os resultados foram avaliados e compilados segundo a seguinte fórmula abaixo: Avaliação final =( total de pontos ) /100

93 AÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO MUNICIPAL DE CURITIBA EM GESTÃO DE PORTFOLIO. Alinhamento Estratégico Com vistas à gestão de centenas de projetos e um número enorme de tarefas cotidianamente apresentadas à administração municipal, os gestores buscaram implementar metodologias e ferramentas que permitem com baixo custo e facilidade operacional, integrar todas as informações e disponibilizá-las aos diversos níveis da administração. Este quadro foi caracterizado com a tomada de posse da nova equipe de administração em janeiro de 2005, de modo que o governo municipal além de implementar a sua estratégia proposta nos compromissos assumidos em campanha necessitou manter a máquina funcionando e o respeito à legislação vigente bem como a Lei Orçamentária para o ano e o Plano Plurianual vigente. A busca pela imediata atuação formulou montagem de uma ferramenta que permitisse aos novos gestores uma visão estratégica do que estava ocorrendo e um horizonte de tempo definido inicialmente para os 180 dias de gestão posteriormente ampliados para os 360 dias, serviu de orientação para a montagem de um painel que refletisse toda a complexidade ao mesmo tempo em que permitisse de forma simples o acompanhamento das ações empreendidas. Conforme evidencia FAORO; DUARTE e GIACOMINI (SAGA Sistema de Acompanhamento das Ações de Governo, 2007 ), A gestão estratégica de um portfolio de atividades do porte do apresentado requer ferramentas especializadas operadas por profissionais treinados e capacitados a com elas produzirem os resultados esperados. Demandando custos iniciais de centenas de milhares de dólares, o tempo de implantação dessas ferramentas não era compatível com as necessidades da cidade de Curitiba, uma vez que além dos custos envolvidos os trâmites para sua aquisição demandam prazos relativamente longos os sistemas comerciais, além de terem custo elevado de implantação e manutenção, requerem treinamento na sua utilização e na sua assimilação. O desafio em Curitiba foi criar e implantar uma ferramenta que, além de adotar metodologia de fácil assimilação pudesse incorporar conceitos simples e familiares aos usuários, ao mesmo tempo que apresentasse custo e tempo de implantação viáveis à nova administração que assumiu a cidade em janeiro de 2005.

94 83 O posicionamento estratégico da gestão iniciou suas atividades pelos compromissos assumidos em campanha e que geraram uma relação de 83 ações que forem priorizadas e executadas durante os primeiros 180 dias de governo. Este período de tempo permitiu que a equipe buscasse maior conhecimento da estrutura e o desenvolvimento do Plano Plurianual para o período A montagem final do Plano de Governo para o período gerou a consolidação de 133 projetos, organizados em 31 programas de governo, que se desenvolvem em 7 eixos estratégicos. No estado atual em que o sistema está detalhado, o conjunto prevê aproximadamente 650 ações inter-setoriais geradoras de milhares de tarefas. FIGURA 10 - MAPA DA ESTRATÉGIA DA PREFEITURA DE CURITIBA FONTE: SITE IMAP-

95 84 FIGURA 11 - QUADRO DA ESTRATÉGIA DA PREFEITURA DE CURITIBA Fonte: SITE IMAP- Conforme as informações apresentadas no site oficial da internet da Prefeitura de Curitiba (http://imap.curitiba.org.br/?q=node/279) temos a definição da Missão da Prefeitura Municipal de Curitiba : Construir a cidade de nossos sonhos, gerando oportunidades e qualidade de vida melhor para nossa gente.

96 85 Para atender a esta missão segue a caractrização dos Eixos estratégicos e seus Programas EIXOS ESTRATÉGICOS E PROGRAMAS 1. Desenvolvimento Social 1.1 AÇÃO SOCIAL; 1.2 COMUNIDADE ESCOLA; 1.3 CULTURA CURITIBANA; 1.4 CURITIBA SAÚDE; 1.5 EDUCAÇÃO / EXPANSÃO DO ATENDIMENTO EDUCACIONAL; 1.6 EDUCAÇÃO / QUALIDADE DA EDUCAÇÃO; 1.7 ESPORTE E LAZER 1.8 SEGURANÇA. 2. Cidade do Conhecimento 2.1 E-GOV; 2.2 SE 2.3 TECNOPARQUE. 3. Trabalho e Desenvolvimento Econômico 3.1 ABASTECIMENTO ALIMENTAR; 3.2 DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E EMPRESARIAL; 3.3 INCENTIVO AO TURISMO. 4. Mobilidade Urbana 4.1 CIRCULAÇÃO; 4.2 CAMINHOS DA CIDADE; 4.3 EIXO METROPOLITANO; 4.4 TRANSPORTE COLETIVO. 5. Integração Metropolitana 5.1 INTEGRAÇÃO METROPOLITANA - CINTURÃO DA BOA VIZINHANÇA; 5.2 CURITIBA METROPOLITANA.

97 86 6. Gestão Democrática e Desenvolvimento Institucional 6.1 GESTÃO ADMINISTRATIVA; 6.2 GOVERNANÇA PÚBLICA; 6.3 LEGISLATIVO MUNICIPAL; 6.4 MANUTENÇÃO DOS PRÓPRIOS MUNICIPAIS; 6.5 PREVIDÊNCIA DO SERVIDOR; 6.6 JUVENTUDE, CIDADANIA E EDUCAÇÃO. 7. Infra Estrutura,Urbanismo E Meio Ambiente 7.1 MARCO ZERO; 7.2 MORO AQUI; 7.3 NOSSO AMBIENTE; 7.4 PERTO DE VOCÊ; 7.5 PLANEJAMENTO E GESTÃO URBANA. SAGA- Sistema de Acompanhamento das Ações de Governo Deste modo o sistema proposto para a Gestão de Portfolios de projetos da administração (SAGA Sistema de Acompanhamento das Ações de Governo, 2007) está estruturado de modo a seguir os seguintes conceitos e as demais orientações definidas pelo modelo de gestão ( ver apêndice V) : PLANO - Delineia as decisões de caráter geral da Gestão: suas grandes linhas políticas, suas estratégias, suas diretrizes. Norteia os diferentes níveis da gestão. EIXO ESTRATÉGICO - São os grandes temas de compromissos da gestão pública com a sociedade e traduzem a essência e as principais idéias da gestão. PROGRAMA - Instrumento de organização da atuação governamental. Articula um conjunto de ações ou projetos que concorrem para um objetivo comum preestabelecido, mensurado por indicadores estabelecidos no plano plurianual, visando a solução de um problema ou o atendimento de uma necessidade/demanda da sociedade. Tem como atributos básicos: denominação, objetivo, metas estratégicas, público-alvo, indicador(es), órgão coordenador, órgãos participantes. PROJETO - É um instrumento de planificação para alcançar o objetivo de um

98 87 programa, envolvendo um conjunto de ações, que se realizam num período limitado de tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou o aperfeiçoamento da atividade de governo. OBJETIVO ESTRATÉGICO - Representa propósitos maiores, de longo prazo, devem estar contidos na análise estratégica porque devem responder às questões levantadas na reflexão estratégica. Ao final de sua definição, cabe a pergunta: com este objetivo dou conta dos resultados esperados? META ESTRATÉGICA - É o objetivo estratégico quantificado, a ser atingido num tempo determinado. INDICADOR - Unidade que permite medir o alcance de um objetivo, em geral expressa por uma unidade de medida - metros, %, pessoas, atendimentos ou por uma relação que traduza o resultado programado ou realizado; indica as mudanças na realidade trabalhada e exige referência para comparação. INDICADOR ESTRATÉGICO - O indicador é uma unidade que permite medir o alcance de um objetivo estratégico. OBJETIVO GERENCIAL - Aonde se quer chegar c/ o projeto; deve impactar no público alvo. META GERENCIAL - É o objetivo gerencial quantificado, a ser atingido num tempo determinando. INDICADOR GERENCIAL - O indicador é uma unidade que permite medir o alcance de um objetivo gerencial. AÇÃO - Procedimentos a serem adotados para viabilização de um projeto OBJETlVO OPERACIONAL - Aonde se quer chegar com a ação; deve impactar n do público alvo. PRODUTO - É a concretização / materialização das ações de cada programa/projeto. Para os Órgãos meio os produtos podem ser os serviços prestados aos outros Órgãos da PMC. Os produtos devem ser concretos, claramente definidos e necessariamente quantificados. Deve incluir, portanto, serviços, materiais, e equipamentos, informações concretas ou uma combinação desses elementos.

99 88 TAREFA - Atividades integrantes de determinada ação. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - Aspectos fundamentais para o êxito e realização dos objetivos estratégicos. Aquilo que deve ser feito para a realização dos objetivos estratégicos. VALOR DE CUSTEIO - É o valor das despesas realizadas pela Administração Pública, na manutenção e operacionalização de serviços internos e externos já criados e instalados (obras de conservação, adaptação e manutenção de bens imóveis e móveis e de natureza industrial). VALOR DE INVESTIMENTO - É o valor das despesas realizadas no planejamento e a execução de obras, inclusive o destinado à aquisição de imóveis considerados necessários à realização destas últimas, bem como para programas especiais, aquisições de instalações, equipamentos e material permanente. VALOR DE PESSOAL - É o valor das despesas de natureza salarial decorrentes do efetivo exercício do cargo, emprego ou função de confiança no setor público; do pagamento de proventos de aposentadorias, reformas e pensões, obrigações trabalhistas de responsabilidade do empregador, incidentes sobre a folha de salários, bem como soldo, gratificações, indenizações regulares e eventuais. COORDENADOR DE PROGRAMAS - Coordena a elaboração do programa, definindo projetos e ações junto com os representantes dos órgãos envolvidos, inserindo e mantendo atualizadas as informações do programa no sistema de acompanhamento; Monitora e avalia a execução do conjunto dos projetos e ações do programa; Busca mecanismos inovadores para sustentabilidade do programa; Articula e negocia com os órgãos e outras instituições os recursos necessários para o alcance dos objetivos do programa. COORDENADOR DE PROJETOS - Tem por função viabilizar a execução e o monitoramento do projeto e ações, bem como efetivar o registro do desempenho físico para fins de acompanhamento e avaliação. COLEGIADO DE GESTÃO DE PROJETOS - Matriz inter-setorial do Programa representada pelos Coordenadores de Projetos inseridos no programa.

100 89 A solução adotada, conforme explicita FAORO; DUARTE e GIACOMINI (2007), evidenciou o cuidado em:... respeitar os conhecimentos e conceitos da equipe de governo, minimizando qualquer choque cultural com a implantação de ferramenta de acompanhamento das ações, e levando ainda em conta o pouquíssimo tempo disponível para que se tivesse a solução em funcionamento, decidiu-se pelo desenvolvimento de um sistema computadorizado que pudesse ser consolidado em fases de complexidade crescente e de acordo com as demandas da equipe que dele deveria se beneficiar. De início o mais simples possível deveria incorporar com sucessivas versões as metodologias adequadas para cada nível decisório. O desenvolvimento da ferramenta se apresenta de modo a permitir a sua evolução e conforme explicitado na documentação existente, a terceira versão atualmente em uso e recentemente implantada, incluiu mecanismos de planejamento que induzem os usuários a refletir com responsabilidade sobre a inclusão de projetos e ações, levando-os a vincular a existência de cada um destes elementos à totalidade do Plano de Governo. O sistema pode ser acessado na internet no endereço permitindo a operacionalidade em qualquer local onde. esteja disponível o acesso à internet. Esta possibilidade gera flexibilidade de uso, pois o sistema permite a difusão em todos os ambientes da organização além de permitir acesso para consulta pela população, possibilitando uma maior transparência da administração pública. FIGURA 12 - REPRODUÇÃO TELA DE ABERTURA SISTEMA SAGA. FONTE : SITE IMAP- (senha curitiba)

101 90 A estruturação lógica a ser estabelecida segue o modelo abaixo: FIGURA 13- FLUXO ARQUITETURA SISTEMA SAGA FONTE : FAORO, DUARTE, GIACOMINI.SAGA Sistema de Acompanhamento das Ações de Governo, Curitiba, 2007.

102 91 Desta forma o fluxo de elaboração dos conteúdos conforme os conceitos explicitados seguem a seguinte lógica: Uma ESTRATÉGIA de governo tem um ou mais OBJETIVOS ESTRATÉGICOS que demandam, neste nível, PROGRAMAS DE GOVERNO. Cada Programa deverá atender a um Objetivo Estratégico da Estratégia formulada. A formulação de um Objetivo Estratégico permite a definição de METAS ESTRATÉGICAS, que quando atingida possa ser eficazmente avaliado através de INDICADORES ESTRATÉGICOS. A partir deste momento deve ser incluída a intervenção de FATOR CRÍTICO DE SUCESSO, definido como aquilo que não pode deixar de ser feito para que se possa lograr o resultado esperado. Com a definição do Fator Crítico de Sucesso, (FAORO, DUARTE e GIACOMINI, 2007) transforma-se no elo entre os diversos níveis do planejamento estratégico.... Ao entramos no seu mérito, percebemos com relativa facilidade quais os pontos falhos no nosso planejamento, ou seja, o que devemos fazer e não o estamos e o que não precisamos, mas estamos incluindo em nossa programação; a primeira falha nos conduz ao fracasso da atividade e a segunda nos leva à realização de tarefas desnecessárias e que não contribuem para a realização do objetivo a atingir. A partir da definição dos Fatores Críticos de Sucesso, estamos agora em condições de formular os nossos OBJETIVOS GERENCIAIS, que por sua vez definirão PROJETOS, com suas agora METAS GERECIAIS e os respectivos INDICADORES GERENCIAIS, seguindo a mesma lógica dos Programas. (...) Novamente os Fatores Críticos de Sucesso, agora aplicados às Metas Gerenciais, nos permitirão definir OBJETIVOS OPERACIONAIS, que por sua vez definirão AÇÕES a serem executadas com PRODUTOS a serem apresentados. Estes produtos, mensuráveis, claramente definidos e concretos, seriam avaliados em sua consecução por indicadores operacionais. A realização de um Produto se dará através de uma ou mais TAREFAS; as tarefas se constituem no menor nível de estratificação de um Programa de Governo e administradas pelo nível mais operacional de cada setor ou Secretaria. Terão prazo de conclusão e custos perfeitamente definidos, que alimentarão toda a cadeia ascendente até se chegar ao Programa de Governo correspondente. O Programa só estará

103 92 concluído quando todas as tarefas tiverem sido concluídas, razão pela qual o prazo final de um programa é o pior prazo de todas as tarefas que o compõem; da mesma forma, o custo total de uma ação, projeto ou programa, é a somatória dos custos de todas as tarefas que os compõem. A quarta versão, conforme informação da documentação encontra-se em fase de desenvolvimento, e incorporará algumas modificações onde o acesso, por parte dos gerentes de projetos, aos documentos de gerenciamento, em cada projeto, se dará observando a metodologia de trabalho do PMBOK do PMI Project Management Institute. Para a quinta versão programada para a melhoria da ferramenta, será possível a avaliação de desempenho da gestão pública quanto à execução do Plano de Governo, a partir da integração dos indicadores nos diversos níveis em equação que permita ponderar cada um destes indicadores. Um dos requisitos que a questão básica a ser ainda respondida é:... de que forma as indicações de realização de diversas tarefas de uma ação, consolidadas, podem gerar automaticamente o indicador de realização da ação correspondente. Uma vez definido este resultado, de que forma os resultados assim definidos para as diversas ações poderão compor um determinado indicador gerencial do projeto a que se referem e mais como os diversos indicadores gerenciais correspondentes às diversas metas gerenciais de um projeto poderão, compostos, definir um nível de atingimento dos objetivos gerenciais proposto pelo projeto. Num grau maior de complexidade, a concretização dos objetivos estratégicos a serem contemplados pelos programas para eles estabelecidos, não poderá ser medido apenas por indicadores internos, mas deverá necessariamente acolher avaliações de outras fontes. CAPACITAÇÃO GESTORES DA ADMINISTRAÇÃO Conforme foi verificado no referencial teórico, de nada adianta o desenvolvimento de ferramental e de processos se as pessoas que são os interlocutores não possuírem a adequada capacitação para a utilização da ferramenta e a adoção de práticas complementares capazes de garantir a devida operacionalidade.

104 93 Neste sentido de modo complementar e simultâneo a administração através da Secretaria de Recursos Humanos e o Instituto Municipal de Administração desenvolveram curso de capacitação junto a gestores da administração municipal dentro do Programa de Educação Permanente na área de Gestão Pública no ano de 2007, com o tema Um Processo Sistêmico e Desafiador. Conforme ressalta Homero Giacomini( 2007): O curso apresentou como propósito o desenvolvimento de competências do gestor público, visando aperfeiçoar o desempenho gerencial na busca de uma gestão pública de maior qualidade e produtividade e que possibilite o aumento da capacidade de governo nas respostas às demandas da sociedade. Pois ser gestor é atuar permanentemente em equipes de trabalho, criando um ambiente propício à inovação e aperfeiçoamento organizacional, e ainda estimular a capacidade de se adaptar aos processos de mudança, tendo como objetivo a unidade de propósitos da PMC. O curso foi desenvolvido a partir de atividades presenciais e de módulos realizados à distância com atividades na web. SISTEMA DE MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS Com o objetivo de orientar o desenvolvimento pessoal e profissional dos servidores municipais constitui-se de um instrumento criado pela Lei /04, onde através de sistemática de avaliação envolvendo o servidor e sua chefia, abrangendo o conceito de competência: (...) o conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que se relacionam e se manifestam pelo comportamento profissional, contribuindo para o alcance do resultado esperado no trabalho. O procedimento segue as seguintes etapas: Auto-avaliação - É a avaliação que o servidor faz de si mesmo, devendo refletir sobre suas atribuições e responsabilidades. Avaliação da chefia - È a avaliação da chefia sobre seus subordinados, analisando a atuação de cada um. Resultado da negociação - Acontece após auto-avaliação e a avaliação da chefia. É uma negociação presencial entre servidor e chefia para obtenção do resultado final.

105 94 A avaliação está estruturada em questionário disponível na web e é desenvolvida por meio do site Portal RH 24 horas, banner AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS. ( no período estipulado pelo RH) e abrange 10 Competências assim distribuídas para os Grupos : Básico, Médio, Superior e Gerencial. Organizacionais Análise e Síntese, Articulação e Comunicação, Aplicação do Conhecimento, Atuação Sistêmica, Atendimento ao Usuário/Cidadão e Planejamento. Éticas, Sociais e Humanas Comprometimento, Flexibilidade Pró-atividade e Relacionamento Interpessoal. Gerenciais Negociação, Tomada de Decisão e Liderança. DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO Utilizando do recurso da internet, outros serviços buscam dinamizar os conhecimentos dentro da estrutura: Comunidades de Aprendizagem Constituída de Grupos de interesses técnicos e culturais comuns que compartilham conhecimento e soluções apresentadas por servidores da Prefeitura, busca promover a conectividade virtual e presencial a partir do cotidiano da administração pública local. Pode ser acessada no link: Banco de Melhores Práticas Representa a documentação, o registro sistemático e a divulgação das melhores práticas produzidas pelas Secretarias/Órgãos da Prefeitura e seus respectivos parceiros de cooperação técnica. A facilidade de acesso via internet no portal do IMAP, propicia o compartilhamento do conhecimento aplicado e o benchmarking interno. Conforme ressalta Carlos Homero Giacomini : O Banco de Melhores Práticas da Prefeitura Municipal de Curitiba é um instrumento de registro sistemático e de divulgação, interna e externa, das melhores práticas de servidores, equipes ou órgãos municipais.

106 95 Os agentes públicos são estimulados a documentar suas melhores práticas, apresentálas em feiras de troca de experiências e a publicá-las para compartilhamento e enriquecimento mútuo. Cada experiência dispõe de um fórum na web, através do quais seus autores e interessados em geral, da Prefeitura e de fora dela, interagem por sua própria conta em Comunidade de Aprendizagem. A finalidade do Banco de Melhores Práticas, das Mostras de Melhores Práticas e das Comunidades de Aprendizagem, é promover o compartilhamento e a socialização de capital intelectual público, num processo de estímulo à convivência virtual e presencial, para enriquecimento do conhecimento de interesse público e para o reconhecimento aos esforços de autoria de pessoas e equipes de trabalho. Anualmente, é realizado um evento onde as melhores práticas selecionadas do conjunto trabalhado, são apresentadas a toda comunidade interna. Projeto Semeador Este projeto tem como objetivo oportunizar aos servidores municipais o desenvolvimento continuado das competências (éticas, sociais, humanas e organizacionais), com o uso da metodologia de ensino à distância, por meio de teleaula e ambiente virtual com a consolidação do aprendizado em exercícios na web. Desenvolvido através de parceira entre o IMAP - Instituto Municipal de Administração Pública com a SMRH - Secretaria Municipal de Recursos Humanos conta também com a participação de representantes dos NRHs em cada Órgão; A operacionalização é realizada através de um sistema de gerenciamento de aprendizagem à distância - LMS - com fins de ensino, comunicação e treinamento, realizado por empresa contratada que detém a tecnologia necessária. Os temas estão organizados em três canais: Gestão Pública; Auto-desenvolvimento; Gestão Corporativa.

107 96 A cada mês são disponibilizados diferentes temas, divulgados através de portal específico de acesso dos servidores municipais onde o programa dos cursos é apresentado bem como o cronograma com data, horário e local de realização dos mesmos. Hoje a Prefeitura conta com tele-salas preparadas para realizar a recepção do sinal em vários pontos da cidade, possibilitando acesso de todos os servidores municipais aos conteúdos disponibilizados.

108 97 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA 4.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS Após a recepção dos questionários, as informações foram compiladas e agregadas segundo metodologia MMGP, gerando tabelas e gráficos, conforme demonstramos a seguir. Apresentação dos resultados médios da pesquisa de campo Governo Administração Direta : 2,14 Administração Indireta : 2, DISTRIBUIÇÃO DOS RESULTADOS NA PREFEITURA: ADMINISTRAÇÃO INDIRETA TABELA 4 DISTRIBUIÇÃO PONTUAÇÃO POR NÍVEIS ADMINISTRAÇÃO INDIRETA Pesquisa Nível 2 (Conhecido) Nível 3 (Padronizado) Nível 4 (Gerenciado) Nível 5 (Otimizado) Média , , , ,68 Média 45,00 41,00 26,50 20,00 2,33 FONTE :PESQUISA DE CAMPO

109 98 TABELA 5 PERFIL DE ADERÊNCIA POR NÍVEIS ADMINISTRAÇÃO INDIRETA Nível Pontos Perfil de Aderência Obtidos Regular 3 41 Regular 4 26,5 Regular 5 20 Regular FONTE :PESQUISA DE CAMPO FIGURA 14 GRÁFICO DISTRIBUIÇÃO PONTUAÇÃO POR NÍVEIS GOVERNO ADMINISTRAÇÃO INDIRETA Pontuação Administração Indireta Pontuação FONTE: PESQUISA DE CAMPO Adm. Indireta 1 Adm. Indireta 2 Adm. Indireta 3 Adm. Indireta 4 Méda 10 0 Nível 2 (Conhecido) Nível 3 (Padronizado) Nível 4 (Gerenciado) Nível 5 (Otimizado) Níveis FONTE: PESQUISA DE CAMPO

110 DISTRIBUIÇÃO DOS RESULTADOS DA PREFEITURA: ADMINISTRAÇÃO DIRETA TABELA 6 DISTRIBUIÇÃO PONTUAÇÃO POR NÍVEIS ADMINISTRAÇÃO DIRETA Pesquisa Nível 2 (Conhecido) Nível 3 (Padronizado) Nível 4 (Gerenciado) Nível 5 (Otimizado) Média , , , , , , , , ,44 Média 39,33 34,67 31,33 6,67 2,12 FONTE: PESQUISA DE CAMPO TABELA 7 PERFIL DE ADERÊNCIA POR NÍVEIS ADMINISTRAÇÃO DIRETA Nível Pontos Perfil de Aderência Obtidos ,33 Regular 3 34,67 Regular 4 31,33 Regular 5 6,67 Fraca FONTE: PESQUISA DE CAMPO

111 100 FIGURA 15 GRÁFICO DISTRIBUIÇÃO PONTUAÇÃO POR NÍVEIS GOVERNO ADMINISTRAÇÃO DIRETA Distribuição Pontos Adm. Direta 90 Pontuação Adm. Direta 1 Adm. Direta 2 Adm. Direta 3 Adm. Direta 4 Adm. Direta 5 Adm. Direta 6 Adm. Direta 7 Adm. Direta 8 Média Adm. Direta 9 0 Nível 2 (Conhecido) Nível 3 (Padronizado) Nível 4 (Gerenciado) Nível 5 (Otimizado) Niveis FONTE: PESQUISA DE CAMPO 4.4. ANÁLISE INSTITUIÇÃO PÚBLICA - ADMINISTRAÇÃO DIRETA E INDIRETA A pesquisa desenvolvida na instituição de governo apresentou um panorama do modo como a gestão de projetos é percebida na organização. A visão abrangente conseguida com a distribuição nos vários departamentos e organizações permitiu a comparação entre os indicadores e o benchmarking com os indicadores da pesquisa nacional. Os resultados observados demonstram que a organização se apresenta de modo diferenciado na administração direta e indireta. Enquanto, a administração direta sinaliza um indicador acima da média nacional, a indireta posicionou-se um pouco abaixo. Entretanto, verificamos que seguindo a tendência nacional, há mais

112 101 maturidade na administração indireta que na direta. Esta maior maturidade pode ser explicada pela gestão diferenciada das administrações indiretas pelas características específicas da estrutura organizacional uma vez que essas unidades são constituídas por autarquias, fundações ou institutos. As organizações públicas indiretas apresentam também, uma missão específica e normalmente são criadas para representar o atendimento de uma necessidade ou grupo de necessidades, partilhando de uma administração com maiores flexibilidades gerenciais. A organização de administração direta, por outro lado normalmente abrange um conjunto maior de atribuições e responsabilidades, demandando projetos de pequeno a grande porte ou prazos de maturação que variam de curto até o longo prazo. O desafio, entretanto em ambas, fica por conta da caracterização finita do tempo de mandato do gestor eletivo e todo arcabouço legal que impõe, principalmente ao gestor, uma restrição na forma de atuação. Percebe-se, na análise do gráfico configurado com as respostas, a dispersão de entendimentos que especifica de modo individual o grau de maturidade em que o setor ou mesmo o departamento se encontra. Verificamos, com base nos indicadores da pesquisa, que a despeito do esforço realizado pela administração central no sentido de adotar uma postura de gestão centrada nos objetivos estratégicos e no seu desdobramento por projetos, muitos dos setores ainda não adotaram ou corresponderam ao comprometimento necessário com as metodologias de gestão apresentadas. As maiores concentrações de respostas convergentes demonstram realmente que a maturidade está posicionada principalmente no nível 2 e em alguns casos sinaliza para a posição nível 3. Estes resultados refletem necessariamente, os esforços empreendidos ao longo dos anos por alguns dos setores da administração em busca da adoção da metodologia de projetos. O conjunto de ações interligadas ao planejamento estratégico associadas ao desenvolvimento e capacitação do grupo gerencial sinaliza um caminho para a obtenção de melhores resultados, na medida em que os conceitos sejam sedimentados e efetivamente passarem a fazer parte do cotidiano dos gestores. A

113 102 criação de um banco de melhores práticas permite que este aprendizado possa ser aperfeiçoado e as experiências com êxitos possam ser repetidas. A formação de uma rede utilizando da tecnologia da internet permite maior agilidade e possibilidades de compartilhamento de informações. A adoção de uma ferramenta de Gestão de Portfolio estruturada com base nos conceitos de GP permite que a metodologia vá adquirindo capilaridade e a busca do respeito à cultura interna sinaliza para a robustez no seu desenvolvimento. Entretanto há um grande caminho a ser percorrido e um esforço a ser despendido, para agregar efetivamente as várias unidades em um patamar de maturidade e garantir continuidade do processo de evolução rumo à Gestão de Portfolio.

114 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES 5.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS A administração pública, em função dos cargos estratégicos possuírem mandato eletivo com tempo determinado, apresenta um esforço extra devido à descontinuidade presente na essência deste modelo. O mesmo fator positivo que permite a rotatividade no comando e alternância no poder pode representar uma perda de sinergia interna com a alteração do modelo de gestão em cada uma das unidades e o seu correto alinhamento com a estratégia do governo central. A estrutura que permanece, entretanto pode garantir que a descontinuidade e eventuais curvas de aprendizagem possam representar o menor impacto na prestação dos serviços à comunidade. Todo o esforço de um conjunto enorme de servidores necessita construir mecanismos que permitam a gestão adequada do capital intelectual estabelecido na instituição, bem como os processos administrativos. A construção de uma rede de conhecimento e o seu aperfeiçoamento, através de comunidades de aprendizagem, pode garantir que a metodologia de projetos implantada não seja perdida. Outro ponto a se considerar, é relativo á necessidade de investimento na capacitação de todos os colaboradores, sem a adequada disseminação dos conhecimentos ocorrerá sempre o desnivelamento e a multiplicação de erros por falta de conhecimento adequado. Outro ponto a ser recomendado é a adequada montagem de equipes de projetos em todas as estruturas funcionais com o objetivo de disseminar a metodologia e com a atribuição de funcionar como articulador do desenvolvimento de uma política de gestão por projetos. A administração necessita orientar a sua ação de modo a adequar e responder aos instrumentos legais presentes no Plano Plurianual, na Lei de Diretrizes Orçamentárias e na própria Lei Orçamentária Anual. A visão macro do escritório de projetos representa garantia de unidade estratégica. No caso específico da Prefeitura de Curitiba a Secretaria de Planejamento que hoje atua na operacionalização deste arcabouço legal pode programar a coordenação de um Comitê que viabilize a difusão da cultura de gestão de Portfolio.

115 104 O Instituto Municipal de Administração Pública poderá continuar e ampliar a ação de difusão do conhecimento das práticas de projetos e da gestão de Portfolio lançando mão da difusão do uso da ferramenta SAGAPG, implantando melhorias e aperfeiçoamentos e realizando a sua consolidação como plataforma de trabalho. Convém ressaltar a necessária integração da ferramenta como os demais aplicativos de gestão utilizados pela administração (em especial o GTM Gestão Tributaria Municipal e SGP Sistema de Gestão Pública), principalmente no que se refere à gestão financeira. Para o trabalho de difusão dos conhecimentos a prefeitura já construiu uma rede através do PROJETO SEMEADOR e das Comunidades de Aprendizagem. A recomendação é a criação de conteúdos específicos para trabalhar a metodologia de GP e a criação de capacitação específica na gestão de Portfolio. Incorporação no mapeamento de competências da gestão de projetos: o sistema atual não apresenta no quesito avaliado a gestão de projetos. A adoção deste item reforçaria a prática em todos os servidores. A observação do referencial teórico nos remete a avaliar que os modelos existentes sempre refletem uma visão geral. A adoção de um sistema padrão pode ser compreendida quando há a necessidade de buscar a certificação por entidade reconhecida ou a adoção de relação comparativa entre os diferentes participantes do mercado em um primeiro momento. Entretanto dadas às especificidades da gestão pública e sua amplitude, a construção de indicadores próprios apoiada na sua cultura corporativa, sinaliza favoravelmente que a elaboração de um modelo de maturidade próprio é o melhor caminho a ser adotado. O alinhamento com a estratégia da organização, conforme as referências adotadas representam ponto de partida para a adequada formulação dos Portfolios. Conforme verificado na documentação da instituição, a sustentação da arquitetura do Sistema SAGAPG apresenta a preocupação com o correto alinhamento à estratégia definida para a gestão. Convém ressaltar a despeito da preocupação permanente com a compatibilidade, a organização deve aperfeiçoar os mecanismos de acompanhamento e avaliação de modo que projetos com a viabilidade comprometida ou deficitários possam ser encerrados.

116 ORIENTAÇÕES GENÉRICAS 1. Integração entre nível executivo e operacional, para eliminar a distância entre a expectativa do nível executivo e o que é executado no nível operacional. 2. Programar um plano de treinamento contínuo, visando consolidar o conhecimento e disseminá-lo em todos os níveis da organização. A metodologia de gerenciamento de projetos deve fazer parte de todos os programas e passar a incluir a visão de Gestão de Portfolio para os níveis gerenciais executivos (nível Gerencial) 3. É importante que a comunicação entre as áreas estratégicas e operacionais da organização seja eficaz, para evitar que haja desnível entre expectativa e produção, visando que a maturidade no Gerenciamento de Projetos não seja meramente teórica. 4. Adequar estrutura organizacional: para que os processos de maturidade tenham condições de se tornarem exeqüíveis, é necessário que previamente a estrutura organizacional da empresa seja preparada, para que os colaboradores tenham interesse e condições de se comprometer com as expectativas da organização. 5. Suporte ao processo: durante o desenvolvimento dos processos é necessário haver cuidado especial para a fase de implantação, no que tange a dar suporte às pessoas, para que a cultura seja difundida e efetivamente conhecida pelos colaboradores. 6. Percepção de resultados: a organização deve criar formas de todos os colaboradores terem condições de perceber o valor agregado pelos processos de maturidade, o que vai naturalmente fazer com que o ambiente seja propício à necessária iniciativa de ações de melhoria contínua. 7. Metas claras: a definição de objetivos e marcos do processo deve ser amplamente divulgada aos envolvidos no processo, para dar conhecimento, o

117 106 que facilitará a compreensão dos caminhos traçados e da importância individual dos colaboradores no processo. 8. Alinhar metodologia a cultura da empresa: os processos desenvolvidos devem ter bases realistas dentro do cenário da organização para não impor metas intangíveis e nem muito abaixo das expectativas registradas no planejamento estratégico. 9. Patrocinador da alta gerência: a organização deve ter seus executivos /gestores engajados ativamente no processo, uma vez que sem isso, todo o esforço das áreas médias e operacionais não será percebido como valor agregado e a maturidade correrá o risco de ser banalizada ou simplesmente confundida com um processo de burocratização corporativa. 10. Implantação do Escritório de Projetos: convém que todo esse processo seja inserido dentro de uma instância específica da organização, como por exemplo, um departamento de projetos, para que haja concentração dos esforços e também registro adequado das idéias, de modo que as mesmas não se percam e sejam transformadas em processos padronizados. 11. Mapeamento de competências com foco na gestão de projetos: A adoção de modelo estruturado compatibilizado com a cultura da organização, avaliando a proposta do IPMA ( ver anexo III). 12. Hoje, todas as empresas são fornecedoras de algum tipo de produto ou serviço, e a competição por custos, prazos e qualidade esta cada vez mais acirrada. Somente empresas que possuem um processo eficaz e maduro conseguirão sobreviver nesse cenário. Este novo panorama faz com que cada vez mais empresas, nos seus mais diversos nichos de mercado, busquem alternativas em um modelo que possa oferecer maturidade ao seu processo de produção e que possa impulsionar seus negócios. Identificamos que para empreender uma jornada, é indispensável saber onde estamos, para onde queremos ir e desenvolver um plano para chegar até o objetivo.

118 POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS: Este trabalho não engloba todas as vertentes e minúcias existentes sobre o tema de Gestão de Portfolio Seu objetivo é apresentar uma proposição que envolvesse diversos aspectos do tema, e seu relacionamento com a maturidade sem desenvolver estudos detalhados sobre cada um destes. Assim, abrem-se um amplo leque de possibilidades para novas pesquisas, de onde se podem citar as seguintes: Detalhar quais são os critérios/ferramentas mais adequados para a organização; Propor uma metodologia detalhada para implantação do modelo de gestão de projetos com considerações sobre os cuidados fundamentais para rapidamente torná-lo operacional, principalmente com respeito à documentação dos processos e à geração de resultados concretos e mensuráveis; Propor melhorias no sistema de gestão do Portfolio e os conhecimentos gerados durante sua aplicação, além da sua integração com os demais sistemas; Estabelecer e utilizar mecanismos de verificação da eficácia da gestão de Portfolio para melhoria da performance organizacional quanto à inovação tecnológica. Por último, frente às inúmeras questões aqui levantadas, fica o desafio aos futuros pesquisadores quanto à continuidade do assunto.

119 CONCLUSÕES O objetivo deste trabalho foi identificar como uma organização pode desenvolver o gerenciamento de Portfolio, a partir da avaliação do estágio de maturidade em que se encontra. O estabelecimento da validade da aplicação e acompanhamento da maturidade em projetos nas organizações está referenciado na constatação de que a maturidade em gerenciamento de projetos está positivamente associada à melhor desempenho, portanto a maturidade serve como um indicador de aperfeiçoamento. A evolução natural das instituições como a Prefeitura de Curitiba é a construção de indicadores e a estruturação de uma metodologia própria. A maturidade deve constituir elemento vinculado à metodologia implantada junto à organização. O modelo a ser adotado deve ser adequado e compatível com o negócio da empresa e o modelo de gestão adotado. Identificamos que o impacto do alinhamento dos projetos com a formulação estratégica definida pela organização é fator decisivo na adequada Gestão de Portfolios. Verificamos que mesmo as empresas que possuem alto nível de maturidade podem evoluir. O processo de desenvolvimento deve ser contínuo, obrigando à permanente reinvenção e aperfeiçoamento. A estabilização pode colocar em risco o negócio da empresa. Observamos que as organizações diferem em seus níveis de maturidade, mesmo em setores internos e níveis gerenciais. Cabe ao modelo de gestão buscar fortalecer os grupos mais evoluídos e realizar o crescimento das áreas que apresentem menor indicador de maturidade. O processo de implantação de melhoria depende de sponsor acreditar e investir no seu desenvolvimento.

120 REFERÊNCIAS ALECIAN,Serge; FOUCHER, Dominique. Guia de Gerenciamento no Setor Público. Rio de Janeiro: Editora Revan; Brasília: ENAP, BARBOSA, Christina. Project Office e Nível de Maturidade. Apostila MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos. Curitiba: FGV, CARVALHO, M.M; LAURINDO, F.J.B.; PESSÔA, M.S.P. Information Technology Project Management to achieve efficiency in Brazilian Companies. In: KAMEL, Sherif. (Org.). Managing Globally with Information Technology. COOPER, Robert G. ; EDGETT, ScottJ. Portfolio Management for New Products. Product Development Institute Inc Disponível em< Acesso em outubro DITULIO, Lisa. Portfolio de projetos- Você não pode gerenciar um plano sem criar um. Revista Mundo PM, out nov FAORO,Newton Dan; DUARTE, Andréa Cristina Lima; GIACOMINI,Carlos Homero. SAGA- Sistema de Acompanhamento das Ações de Governo.Curitiba : IMAP- Instituto Municipal de Administração Pública, FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, GAREIS, Roland. PM Baseline.Projekt Management, 2002.Disponível em :< > Acesso em outubro IPMA, ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0. Netherlands : International Project Management Association, JAEGER NETO, José Inácio. Alinhando Estratégias com Projetos através de Gestão de Portfólio. Disponível em: < Acesso em outubro 2007.

121 110 KENDALL, Gerald; ROLLINS,Steven. Advanced Project Portfolio Managent and the PMO. Boca Raton, USA : JRoss Publishing and International Institute for Learning, KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a project management Maturity Model. Nova York: John Wiley & Sons, Gestão de Projetos As melhores práticas. Porto Alegre : Editora Bookman, PINTO, Rui Manoel Ferreira. Project Office e Nível de Maturidade. Apostila MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos. Curitiba: FGV, PMI Standards Committee. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.Terceira Edição. Newtown Square : Project Management Institute, PRADO, Darci. Gerenciamento de Portfolios, Programas e Projetos nas Organizações. Minas Gerais: INDG Tecnologias e Serviços Ltda, PRADO, Darci; RUSSEL,Archibald. Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos Relatório Anual MPCM Maturidade Brasil Disponível em < Acesso em maio RAD, Parviz; LEVIN,Ginger. Project Portfolio Management.. New York, USA : International Institute for Learning, ROCHA, Everton Luiz da; OLIVEIRA, Aplicabilidade dos Escritórios de Projetos Uma avaliação dos resultados obtidos em organizações públicas e privadas Disponível em < em novembro SANT ANNA-KAFROUNI. Desenvolvimento Gerencial- Um processo sistêmico e desafiador. Curitiba: IMAP, VALLE, A. B. do. et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, VASCONCELLOS, I. M. M. V.. Gerenciamento de Programas- O padrão e a Credencial do PMI. Revista Mundo PM.Número 16. Agosto/Setembro Acesso em outubro Acesso em outubro 2007

122 111 Acesso em setembro Acesso em outubro Acesso em novembro Acesso em setembro em setembro Acesso em setembro Acesso em outubro Acesso em outubro 2007

123 GLOSSÁRIO INCLUSÕES E EXCLUSÕES Este glossário inclui termos que: - São exclusivos ou praticamente exclusivos das áreas de gerenciamento de projetos, gerenciamento de Portfolio e modelos de maturidade. - Não são exclusivos da área de gerenciamento de projetos, mas são usados de forma diferente ou com um significado mais específico em gerenciamento de projetos do que em seu uso rotineiro. De forma geral, este glossário não inclui: - Termos específicos da área de aplicação. - Termos cujo uso em gerenciamento de projetos não difere muito do seu uso rotineiro. 8.2 ACRÔNIMOS COMUNS CBP Center for Business Practices CEO Chief Executive Officer CMMI Capability Maturity Model Integration CMMsm Capability Maturity Model for Software GP - Gerenciamento de projetos / Project Management (PM) GP - Gerente de projetos / Project Manager (PM) GTM Gestão Tributária Municipal INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial IMAP Instituto Municipal de Administração Pública IPMA - International Project Management Association MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos NCB National Competence Baseline NRH - Núcleo de Recursos Humanos OPM3 Organization Project Management Maturity Model PMBOK - Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos / Project Management Body of Knowledge

124 113 PPM Portfolio Project Management PMMM Project Management Maturity Model PMO - Escritório de programas / Program Management Office PMO - Escritório de projetos / Project Management Office PMP - Profissional de gerenciamento de projetos / Project Management Professional RBC Referencial Brasileiro de Competências em Gestão de Projetos ROI Return of Investiment TIR Taxa Interna de Retorno SAGA Sistema de Acompanhamento das ações do Governo SEI Software Engineering Institute SIGP - Sistema de informações do gerenciamento de projetos / Project Management Information System (PMIS) SGP Sistema de Gestão Pública SMRH Secretaria Municipal de Recursos Humanos VPL Valor Presente Líquido / (NPV) Net Present Value 8.3. DEFINIÇÕES Muitas palavras apresentadas neste documento possuem definições mais amplas e, em alguns casos, diferentes das encontradas em dicionários: Ação preventiva / Preventive Action. Orientação documentada para a realização de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de conseqüências negativas associadas a riscos do projeto. Ações corretivas / Corrective Action. Orientação documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro esperado fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Ameaça / Threat. Uma condição ou situação desfavorável para o projeto, um conjunto negativo de circunstâncias, um conjunto negativo de eventos, um risco que terá impacto negativo em um objetivo do projeto, se ocorrer, ou uma possibilidade de mudanças negativas. Compare com oportunidade. Aprovar / Approve. O ato de formalmente confirmar, autorizar, ratificar ou concordar com alguma coisa. Área de aplicação / Application Area. Uma categoria de projetos que possuem componentes comuns significativos, mas que não são necessários ou não estão

125 114 presentes em todos os projetos. As áreas de aplicação são geralmente definidas em termos de produto (ou seja, por tecnologias ou métodos de produção semelhantes), tipo de cliente (ou seja, interno versus externo, governamental versus comercial) ou setor (ou seja, utilitários, automotivo, aeroespacial, tecnologias da informação). As áreas de aplicação podem se sobrepor. Área de conhecimento em gerenciamento de projetos / Project Management Knowledge Area. Uma área identificada de gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. Área de conhecimento, Gerenciamento de projetos / Knowledge Area, Project Management. Veja Área de conhecimento em gerenciamento de projetos. CBP. O Center for Business Practices é uma divisão da empresa Project Management Solutions, Inc. (PM Solutions) com sede na cidade de Philadelphia, PA USA, fundada por J. Kent Crawford, PMP. O CBP é a fonte primária para pesquisa de projetos de gerenciamento específico, publicações e eventos de benchmarking que validam e compartilham as estatísticas mais atualizadas e as melhores práticas. A CBP realiza fórums de benchmarking, tem canal direto de atendimento: The Best Practices e-advisor, publica artigos sobre pesquisas de negócios e edita a série de livros de prática de Gestão de Projetos. Ciclo de vida / Life Cycle. Veja ciclo de vida do projeto. Ciclo de vida do produto / Product Life Cycle. Um conjunto de fases do produto* que não se sobrepõem, geralmente em ordem seqüencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de fabricação e controle da organização. A última fase do ciclo de vida de um produto geralmente é a deterioração e a morte do produto. Geralmente, o ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do produto. Ciclo de vida do projeto / Project Life Cycle. Um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia. Cliente / Customer. A pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do projeto.

126 115 CMM - Capability Maturity Model, também conhecido como Software CMM (SW- CMM) pode ser definido como sendo uma soma de "melhores práticas" para diagnóstico e avaliação de maturidade do desenvolvimento de softwares em uma organização. "CMM" não deve ser entendido como sendo um metodologia, pois o "CMM" não diz o que exatamente fazer, mas sim o que deve ser feito (melhores práticas). CMMI. Capability Maturity Model Integration é um modelo de referência que contém práticas (Genéricas ou Específicas) necessárias à maturidade em disciplinas específicas (Systems Engineering (SE), Software Engineering (SE), Integrated Product and Process Development (IPPD), Supplier Sourcing (SS)). Desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute), o CMMI é uma evolução do CMM e procura estabelecer um modelo único para o processo de melhoria corporativo, integrando diferentes modelos e disciplinas Comunicação / Communication. Um processo através do qual as informações são trocadas entre as pessoas com o uso de um sistema comum de símbolos, sinais ou comportamentos. Confiabilidade / Reliability. A probabilidade de um produto realizar sua função pretendida sob condições específicas por um determinado período de tempo. Conhecimento / Knowledge. Saber alguma coisa com a familiaridade obtida através de experiência, formação, observação ou investigação; significa entender um processo, uma prática ou uma técnica, ou como usar uma ferramenta. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos / Project Management Body of Knowledge (PMBOK ). Uma expressão abrangente que descreve a soma dos conhecimentos contidos na profissão de gerenciamento de projetos. Assim como em outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, o conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem. O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos completo inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas e práticas inovadoras que estão surgindo na profissão. O conjunto de conhecimentos inclui materiais publicados e não publicados. O PMBOK está em constante evolução. Contingência / Contingency. Veja reserva.

127 116 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto / Acquire Project Team [Processo]. O processo de obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. Contrato / Contract [Saídas/Entradas]. Um contrato é um acordo que gera obrigações para as partes, e que obriga o fornecedor a oferecer o produto, serviço ou resultado especificado e o comprador a pagar por ele. Controle / Control [Técnica]. Comparação entre o desempenho real e o planejado, análise das variações, avaliação das tendências para efetuar melhorias no processo, avaliação das alternativas possíveis e recomendação das ações corretivas adequadas, conforme necessário. Cronograma de marcos / Milestone Schedule [Ferramenta]. Um cronograma sumarizado que identifica os principais marcos do cronograma. Desenvolver a equipe do projeto / Develop Project Team [Processo]. O processo de melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto / Develop Project Management Plan [Processo]. O processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. Diagrama de Bolas. O modelo do Diagrama de Bolas consiste em colocar os diversos projetos propostos dentro de um só contexto, o de portfólio. Este contexto significa relacionar os projetos de dois a três critérios de uma só vez, posicionandoos no gráfico (diagrama), de acordo com a classificação dos projetos dentro destes critérios. Os dois primeiros critérios serão o eixo X e o eixo Y de um plano cartesiano. O terceiro critério será o tamanho das bolhas dentro deste plano. Em geral, ao se trabalhar com esta metodologia, o terceiro critério costuma ser o orçamento, dando assim a idéia de tamanho do projeto. Distribuição das informações / Information Distribution [Processo]. O processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno. Documento / Document. Um meio físico e as informações registradas nele que geralmente possui durabilidade e pode ser lido por uma pessoa ou uma máquina. Exemplos: planos de gerenciamento de projetos, especificações, procedimentos, estudos e manuais.

128 117 Empresa / Enterprise. Uma companhia, unidade de negócios, firma, parceria, corporação ou agência governamental. Equipe de gerenciamento de projetos / Project Management Team. Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Em alguns projetos menores, a equipe de gerenciamento de projetos pode incluir praticamente todos os membros da equipe do projeto. Equipe do projeto / Project Team. Todos os membros da equipe do projeto, inclusive a equipe degerenciamento de projetos, o gerente de projetos e, para alguns projetos, o patrocinador do projeto. Escritório de programas / Program Management Office (PMO). O gerenciamento centralizado de um programa ou programas específicos de modo que o benefício da empresa seja realizado através de compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas, e o foco de gerenciamento de projetos de alto nível relacionado. Veja também escritório de projetos. Escritório de projetos / Project Management Office (PMO). Um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto. Veja também escritório de programas. Fase do projeto / Project Phase. Um conjunto de atividades do projeto* relacionadas de forma lógica que geralmente culminam com o término de uma entrega importante. Na maioria dos casos, as fases do projeto (também chamadas de fases) são terminadas seqüencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações do projeto. As fases podem ser subdivididas em subfases e depois em componentes; se o projeto ou parte do projeto estiverem divididos em fases, essa hierarquia fará parte da estrutura analítica do projeto. Uma fase do projeto é um componente do ciclo de vida do projeto. Uma fase do projeto não é um grupo de processos de gerenciamento de projetos*. Ferramenta / Tool. Alguma coisa tangível, como um modelo ou um programa de software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado.

129 118 Fornecedor / Seller. Um provedor ou fornecedor de produtos, serviços ou resultados para uma organização. Framework. Modelo de maturidade aplicado à gestão de projetos, criado em 1999, pelo ESI International. Seu principal objetivo é o aperfeiçoamento contínuo da gestão de projetos nas organizações, através da integração de pessoas, processos e tecnologia. Função / Role. Uma função definida a ser realizada por um membro da equipe do projeto, como teste, arquivamento, inspeção, codificação. Gerenciamento de Portfolios / Portfolio Management [Técnica]. O gerenciamento centralizado de um ou mais Portfolios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negócios estratégicos. Gerenciamento de programas / Program Management. O gerenciamento centralizado coordenado de um programa para a realização de seus objetivos e benefícios estratégicos. Gerenciamento de projetos (GP) / Project Management (PM). A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto* a fim de atender aos seus requisitos. Gerente de projetos (GP) / Project Manager (PM). A pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto*. Gerente funcional / Functional Manager. Alguém com autoridade de gerenciamento sobre uma unidade organizacional dentro de uma organização funcional. O gerente de qualquer grupo que realmente fabrique um produto ou realize um serviço. Às vezes chamado de gerente de linha. Grupo de processos de gerenciamento de projetos / Project Management Process Group. Um agrupamento lógico dos processos de gerenciamento de projetos descritos no Guia do PMBOK. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos incluem processos de iniciação, processos de planejamento, processos de execução, processos de monitoramento e controle e processos de encerramento. Em conjunto, esses cinco grupos são necessários para qualquer projeto, possuem claras dependências internas e devem ser realizados na mesma seqüência em cada projeto, independentemente da área de aplicação ou das especificações do ciclo de

130 119 vida do projeto aplicado. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos não são fases do projeto. Grupos de processos do projeto / Project Process Groups. Os cinco grupos de processos necessários para qualquer projeto que possuem dependências claras e que devem ser realizados na mesma seqüência em cada projeto, independentemente da área de aplicação ou das especificações do ciclo de vida do projeto aplicado. Os grupos de processos são: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Habilidade / Skill. Capacidade de usar o conhecimento, uma aptidão desenvolvida e/ou uma capacidade de executar ou realizar uma atividade de modo eficaz e rápido. Histograma - Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Inspeção / Inspection [Técnica]. Exame ou medida para verificar se uma atividade, componente, produto, resultado ou serviço está de acordo com os requisitos especificados. Integrado / Integrated. Componentes inter-relacionados, interconectados, intertravados ou coordenados que são combinados e unificados para formar um todo funcional ou unificado. Lições aprendidas / Lessons Learned [Saídas/Entradas]. A aprendizagem obtida no processo de realização do projeto. As lições aprendidas podem ser identificadas a qualquer momento. Também consideradas um registro do projeto, que será incluído na base de conhecimento de lições aprendidas. Maturidade. Segundo Aurélio (1975), significa estado em que está plenamente desenvolvido; época desse desenvolvimento; perfeição excelência, primor. Já Houaiss (2001), define como estado ou condição de estrutura, forma, função ou organismo num estágio adulto; condição de plenitude em arte, saber ou habilidade adquirida. No ambiente de projetos, é o estabelecimento de estreita relação entre nível de sucesso dos projetos de uma organização com o seu nível de maturidade para desenvolver e executar projetos. Membros da equipe do projeto / Project Team Members. As pessoas que se reportam direta ou indiretamente ao gerente de projetos e que são responsáveis

131 120 pela realização do trabalho do projeto como parte normal das tarefas que lhes foram atribuídas. Metodologia / Methodology. Um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em uma disciplina. MMGP. Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Foi criado para ajudar a equipe de gerenciamento de projetos do INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial, a avaliar o estágio de maturidade das organizações para as quais prestam consultoria e sugerir um plano de crescimento. O modelo é baseado na experiência do autor com empresas brasileiras, envolvendo centenas de projetos e sua principal característica é a simplicidade e facilidade de uso. Modelo / Template. Um documento parcialmente completo em um formato predefinido que fornece uma estrutura definida para coletar, organizar e apresentar informações e dados. Os modelos geralmente se baseiam em documentos criados durante projetos anteriores. Os modelos podem reduzir o esforço necessário para realizar um trabalho e aumentar a consistência dos resultados. Networking [Técnica]. Desenvolvimento de relações com pessoas que podem ser capazes de ajudar na realização dos objetivos e responsabilidades. Objetivo / Objective. Algo em cuja direção o trabalho deve ser orientado, uma posição estratégica a ser alcançada ou um objetivo a ser atingido, um resultado a ser obtido, um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado. Operações / Operations. Uma função organizacional que realiza a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. Exemplos: operações de produção, operações de fabricação e operações de contabilidade. Opinião especializada / Expert Judgment [Técnica]. Opinião fornecida com base em especialização em uma área de aplicação, área de conhecimento, disciplina, setor, etc. conforme adequado para a atividade que está sendo realizada. Essa especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com formação, conhecimento, habilidade, experiência ou treinamento especializado e está disponível a partir de diversas fontes, inclusive: outras unidades dentro da organização executora, consultores, partes interessadas, inclusive clientes, associações profissionais e técnicas, e setores.

132 121 OPM3. Metodologia única e dinâmica para que as organizações possam implementar e assegurar maturidade em Gerenciamento de Projetos, proposta pelo PMI, sua primeira versão foi lançada em 2004 sendo totalmente baseada no PMBoK Oportunidade / Opportunity. Uma condição ou situação favorável para o projeto, um conjunto positivo de circunstâncias, um conjunto positivo de eventos, um risco que terá impacto positivo nos objetivos do projeto ou uma possibilidade de mudanças positivas. Compare com ameaça. Organização / Organization. Um grupo de pessoas organizadas para algum objetivo ou para realizar algum tipo de trabalho dentro de uma empresa. Organização por projeto / Projectized Organization. Qualquer estrutura organizacional na qual o gerente de projetos possui autoridade total para atribuir prioridades, aplicar recursos e orientar o trabalho das pessoas designadas para o projeto. Orientar e gerenciar a execução do projeto / Direct and Manage Project Execution [Processo]. O processo de execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto. Plano de gerenciamento do projeto / Project Management Plan [Saídas/Entradas]. Um documento formal e aprovado que define como o projeto é executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento. PMMM. Project Management Maturity Model, proposto por Kerzner (2001), introduz ferramentas de benchmarking para mensurar o progresso de uma organização ao longo de um modelo de maturidade, detalhando cinco níveis de desenvolvimento para o alcance da plena maturidade em gerenciamento de projetos. PM3. - Project Management Maturity Model. Modelo de maturidade (com cinco níveis) Criado por Young Hoon Kwak e C.Williams Ibbs do Departamento de Engenharia Civil da Universidade da Califórnia em Berkeley. Patrocinador / Sponsor. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto.

133 122 Portfolio / Portfolio. Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do Portfolio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Prática / Practice. Um tipo específico de atividade profissional ou de gerenciamento que contribui para a execução de um processo e que pode empregar uma ou mais técnicas e ferramentas. Procedimento / Procedure. Uma série de passos seguidos em uma ordem definitiva regular para realizar alguma coisa. Processo / Process. Um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto especificado de produtos, resultados ou serviços. Profissional de gerenciamento de projetos / Project Management Professional (PMP ). Uma pessoa que tenha recebido a certificação de PMP do Project Management Institute (PMI ). Programa / Program. Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa. Projeto / Project. Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Qualidade / Quality. O grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos. Resultado / Result. Uma saída dos processos e atividades de gerenciamento de projetos. Os resultados podem incluir efeitos (por exemplo, sistemas integrados, processo revisado, organização reestruturada, testes, pessoal treinado, etc.) e documentos (por exemplo, políticas, planos, estudos, procedimentos, especificações, relatórios, etc.). Scorecards. Indicadores de pontuação de desempenho do negócio. Sistema / System. Um conjunto integrado de componentes regularmente interrelacionados e interdependentes criados para realizar um objetivo definido, com relações definidas e mantidas entre seus componentes e cuja produção e operação como um todo é melhor que a simples soma de seus componentes. Os sistemas podem ser fisicamente baseados em processos ou baseados em processos de

134 123 gerenciamento ou, mais freqüentemente, uma combinação dos dois. Os sistemas de gerenciamento de projetos são formados por processos de gerenciamento de projetos, técnicas, metodologias e ferramentas operadas pela equipe de gerenciamento de projetos. Sistema de gerenciamento de projetos / Project Management System [Ferramenta]. A agregação dos processos, ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos para o gerenciamento de um projeto. O sistema é documentado no plano de gerenciamento do projeto e seu conteúdo irá variar dependendo da área de aplicação, influência organizacional, complexidade do projeto e disponibilidade dos sistemas existentes. Um sistema de gerenciamento de projetos, que pode ser formal ou informal, ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de modo eficaz. Um sistema de gerenciamento de projetos é um conjunto de processos e funções de monitoramento e controle relacionadas que são consolidados e combinados para formar um todo funcional e unificado. Sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP) / Project Management Information System (PMIS) [Ferramenta]. Um sistema de informações que consiste de ferramentas e técnicas usadas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos processos de gerenciamento de projetos. Ele é usado para dar suporte a todos os aspectos do projeto, da iniciação ao encerramento, e pode incluir sistemas manuais e automatizados. Software de gerenciamento de projetos / Project Management Software [Ferramenta]. Tipo de aplicativos de software especificamente projetados para auxiliar a equipe de gerenciamento de projetos no planejamento, monitoramento e controle do projeto, inclusive: estimativa de custos, elaboração de cronogramas, comunicação, colaboração, gerenciamento de configuração, controle de documentos, gerenciamento de registros e análise de risco. Subprojeto / Subproject. Uma parte menor do projeto total, criada quando um projeto é subdividido em componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis. Os subprojetos são geralmente representados na estrutura analítica do projeto. Um subprojeto pode ser chamado de projeto, gerenciado como um projeto e adquirido de um fornecedor. Pode ser chamado de sub-rede em um diagrama de rede do cronograma do projeto.

135 124 Stakeholders. Pessoas ou grupos, que são envolvidos e estão interessados no desempenho e/ou nos resultados do projeto ou são constrangidas pelo projeto. Tarefa / Task. Um termo usado para trabalho cujo significado e colocação dentro de um plano estruturado de um trabalho do projeto variam de acordo com a área de aplicação, setor e marca do software de gerenciamento de projetos. Técnica / Technique. Um procedimento sistemático definido usado por um recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou oferecer um serviço, e que pode empregar uma ou mais ferramentas. Trabalho / Work. Esforço, empenho ou exercício físico ou mental sustentado de habilidade para superar obstáculos e atingir um objetivo. Trabalho do projeto / Project Work. Veja trabalho. Usuário / User. A pessoa ou organização que utilizará o produto ou serviço do projeto. Veja também cliente. Validação / Validation [Técnica]. A técnica de avaliação de um componente ou produto durante ou no final de uma fase ou projeto para garantir que está de acordo com os requisitos especificados. Compare com verificação. Valor agregado (VA) / Earned Value (EV). O valor do trabalho terminado expresso em termos do orçamento aprovado atribuído a esse trabalho para uma atividade do cronograma ou componente da estrutura analítica do projeto. Também chamado de custo orçado do trabalho realizado (COTR). Variação / Variance. Um desvio, um afastamento ou uma divergência quantificável em relação a uma linha de base conhecida ou a um valor esperado.

136 APÊNDICES Apêndice I O Padrão para Gerenciamento de Portfolio segundo o PMI Processos de Gerenciamento de Portfolio foram extraídos do documento THE STANDARD FOR PORTFOLIO MANAGEMENT, versão O Gerenciamento de Portfolio é executado através de processos, usando conhecimentos relevantes, habilidades e técnicas que recebem entradas e geram saídas. Para conseguir atingir sucesso, a seqüência que o time de Gerenciamento de Portfolio é a seguinte: a. Entender o plano estratégico da organização b. Estabelecer fatores determinantes baseados no plano estratégico. Estes fatores vão suportar o início do processo de Portfolio. c. Considerar todos os projetos, programas e demais componentes de Portfolio d. Seguir de forma disciplinada os processos. Para implantar Portfolio, as seguintes condições devem existir na organização: a. A organização admite a teoria do Gerenciamento de Portfolio. b. Existe um volume de projetos e programas c. Há disponibilidade de equipe com habilidades para gerenciar o Portfolio d. Existem processos de gerenciamento de projetos e. Há um plano de comunicação desenvolvido para comunicar decisões de negócio na organização. Grupos de Projeto de Gerenciamento de Portfolio a. Grupo de alinhamento de processos tradicionalmente ocorre no momento em que a organização atualiza seu planejamento estratégico, sendo sua proposta, criar uma lista atualizada, com informações detalhadas sobre progresso assim como

137 126 novos componentes a serem gerenciados pelo Portfolio, gerada através dos seguintes sub-processos. i. Identificação 1. Entradas Plano estratégico Definição de componentes Descrição e modelos de componentes Inventário de todos os componentes existentes Inventário de novos componentes propostos 2. Saídas Lista de componentes Descrição de cada componente Lista de componentes rejeitados ii. Categorização 1. Entradas Lista de componentes Descrição de cada componente Categoria de acordo com o Plano Estratégico 2. Saída Lista categorizada de componentes iii. Avaliação 1. Entradas Plano Estratégico Lista categorizada de componentes Descrição de cada componente

138 Saídas Lista categorizada e avaliada de componentes Medição de valor para cada componente Representações gráficas Recomendações a partir do processo de avaliação iv. Seleção 1. Entradas Plano estratégico Lista categorizada e avaliada de componentes Medição de valor para cada componente Representações gráficas Recursos organizacionais Recomendações a partir do processo de avaliação 2. Saídas Lista de componentes selecionados, avaliados e categorizados Recomendações v. Priorização 1. Entradas Lista de componentes selecionados, avaliados e categorizados Recomendações 2. Saídas Lista priorizada de componentes em cada categoria estratégica, com documentação de suporte. vi. Balanceamento do Portfolio 1. Entradas Lista priorizada de componentes em cada categoria estratégica

139 128 Critérios de gerenciamento de Portfolio Medidas de desempenho Limites de capacidade Recomendações de re-balanceamento do Portfolio vindas de relatos e revisão 2. Saídas Lista de componentes aprovados do Portfolio Lista master atualizada de componentes aprovados, inativos e terminados. Alocações de componentes do Portfolio aprovado e atualizado vii. Autorização 1. Entradas Lista de componentes aprovados do Portfolio Requisitos de orçamento dos componentes Requisitos de recursos dos componentes Lista de componentes inativos e terminados 2. Saídas Aditivos ao inventário de componentes ativos Expectativas atualizadas de performance Orçamento aprovado de componentes e exceções Alocação de recursos aprovados para componentes e exceções Componentes excluídos Marcos do Portfolio b. Grupo de controle e monitoramento de processos concentra-se em atividades necessárias para garantir que o Portfolio como um todo está sendo executado de acordo com as métricas pré-definidas.

140 129 i. Relatório de desempenho e revisão 1. Entradas Dados do componente Dados de capacitação e alocação de recursos Limites ambientais Limites, padrões e controles de Governança Organizacional Critérios de seleção e avaliação Indicadores de performance atualizados Metas estratégicas e estratégia Critérios de Gerenciamento de Portfolio 2. Saídas Diretivas de julgamento de componentes Recomendações de re-balanceamento do Portfolio Recomendações para negócios Critérios de seleção refinada Indicadores atualizados Relatório de realização de metas estratégicas ii. Mudança estratégica 1. Entradas Relatório periódico do Portfolio Plano Estratégico atualizado 2. Saídas Novos critérios

141 130 Interações dos processos de gerenciamento de Portfolio a. Grupo de alinhamento de processos interage com o Plano Estratégico da organização, que serve como base para decisão nos processos de gerenciamento b. Grupo de controle e monitoramento de processos interage com os processos de gerenciamento de Portfolio, que são a série de processos inter-relacionados que identificam e autorizam componentes, revisam seus respectivos progressos, assim como em todo o Portfolio.

142 131 Apêndice II Ferramentas - A técnica Stage-Gate. Uma das ferramentas metodológicas identificadas está descrita como Stage - Gate Product Innovation Process, que é um processo concebido de forma abrangente e que busca a investigação sobre o entendimento de quais os fatores que discriminam sucesso e o fracasso de um produto. Apresentado de modo pioneiro, foi desenvolvido pelo Dr. Robert G. Cooper, se apresenta como um dos processos de inovação amplamente aplicado no mundo corporativo. A metodologia Stage-Gate é um processo conceitual e operacional, que se apresenta como um roteiro para mover idéias para lançar um novo produto. Conforme destaca COOPER (2006) a técnica Stage-Gate divide o esforço em fases distintas, separadas por gestão e portais de decisão. O desenvolvimento ocorre através da atuação de equipes funcionais que devem concluir com êxito um determinado conjunto de tarefas, em cada estágio antes de obter a aprovação da gestão através dos portais para então poder proceder à próxima etapa do desenvolvimento do produto. O que faz o Stage-Gate Process Work A metodologia procura identificar um produto inovador que iniciou a partir de uma idéia e evoluiu até se transformar no lançamento bem sucedido de um novo produto. As etapas do produto podem ser encaradas como um processo dinâmico. Stage-Gate divide-se numa série de atividades (estágios) e pontos de decisão (portais). Deste modo suas Fases são descritas:

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