Documentação Normativa de Referência A Estratégia do Tribunal de Justiça do Estado da Paraíba

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1 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO ódigo: MAN-GEPRO-002 Versão: 00 Elaborado por: Gerência de Projetos Data de Aprovação: 13/08/2013 Aprovado por: Diretoria de Gestão Estratégica Sumário 1 Objetivo 03 2 Documentação Normativa de Referência 03 3 A Estratégia do do Missão Visão Atributos básicos de valor Atributos diferenciadores de valor O mapa estratégico 04 4 Gerenciamento do portfólio de projetos estratégicos e o alinhamento estratégico iclo de vida do gerenciamento do portfólio 09 5 Modelo de governança do TJPB no gerenciamento do portfólio Papéis Responsabilidades Na gestão de demandas Na identificação dos níveis de complexidade e impacto dos projetos No monitoramento e controle Habilidades requeridas para cada papel no gerenciamento do portfólio de projetos estratégicos omitê Diretor de Projetos Estratégicos Gerência de Projetos Diretorias, Gerências e/ou Unidades Judiciárias Membros das equipes de gerenciamento de projetos 14 Sistema Normativo Administrativo do do Página 1 de 25

2 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO 6 Processos de gerenciamento do portfólio Gerindo demandas por projetos Visão macro da gestão de demandas Descrição das atividades Formulários e informações demandadas na gestão de demandas Formulários e informações produzidos na gestão de demandas dentificando os níveis de complexidade e impacto para estabelecimento do ranking das iniciativas de projetos Visão macro da identificação dos níveis de complexidade e impacto das iniciativas de projetos Níveis de complexidade Níveis de impacto Tabela de complexidade e impacto Exemplo do cálculo da matriz de complexidade x impacto onsolidando as informações de complexidade e impacto Quadrantes de complexidade e impacto Roadmap (caminho) de posicionamento estratégico Formulários demandados na identificação dos níveis de complexidade e impacto das iniciativas (de projetos) Formulários produzidos na identificação dos níveis de complexidade e impacto das iniciativas (de projetos) Monitorando e controlando a execução dos projetos Visão macro do monitoramento e controle dos projetos Descrição das atividades do Gestor do Projeto Descrição das atividades da Gerência de Projetos Descrição das atividades do omitê Diretor de Projetos Formulários demandados no monitoramento e controle dos projetos Formulários produzidos no monitoramento e controle dos projetos 25 7 Formulários orientados ao gerenciamento do portfólio 25 Sistema Normativo Administrativo do do Página 2 de 25

3 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO 1 Objetivo O presente manual tem por objetivo definir o Modelo de Governança do Gerenciamento de Portfólio do do, apresentando o ciclo de vida da gestão, a definição dos papéis, as habilidades requeridas, o mapeamento do fluxo de trabalho e as demais documentações correlatas. 2 Documentação Normativa de Referência A Estratégia do do ; Manual de Governança da Estratégia do do ; Manual de Operações da Gerência de Projetos do do Estado da Paraíba; Manual de Gerenciamento de Projetos do do ; 3 A Estratégia do do A gestão estratégica deve ser compreendida a partir do conceito de Planejamento Estratégico, que representa um compromisso com ações e resultados de médio e longo prazo. Nele são estabelecidas as prioridades de atuação e o direcionamento das ações de toda a organização. A Gestão Estratégica, por sua vez, faz a ligação entre essas diretrizes globais e o trabalho de cada um dos setores e pessoas no dia a dia da organização e tem como objetivo integrar e direcionar todos os esforços para o cumprimento da sua missão institucional e o alcance da visão de futuro. 3.1 Missão oncretizar a justiça, por meio de uma prestação jurisdicional acessível, célere e efetiva. Sistema Normativo Administrativo do do Página 3 de 25

4 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO 3.2 Visão "Alcançar, até o ano de 2018, o grau de excelência na prestação de seus serviços e ser reconhecida pela sociedade como uma instituição confiável, acessível e justa, na garantia do exercício pleno da cidadania e promoção da paz social". 3.3 Atributos básicos de valor "eleridade, modernidade, acessibilidade, transparência, credibilidade, responsabilidade social e ambiental, imparcialidade, ética e probidade". 3.4 Atributos diferenciadores de valor "omprometimento, prestação jurisdicional de qualidade, justiça humanizada, impacto social, igualdade, eficiência e eficácia das ações". 3.5 O mapa estratégico Mapas estratégicos são uma representação visual, dos objetivos estratégicos de uma instituição e de suas relações cruciais, além de possibilitar que a organização descreva e ilustre, em linguagem clara e geral, seus objetivos e as conexões que são o fundamento da direção estratégica. A tradução da estratégia por meio do mapa estratégico proporciona vários benefícios: cria um referencial de fácil compreensão para os servidores, permite a comunicação de forma transparente a todos os níveis da instituição, difunde o foco e a estratégia definidos, de forma que todos tomem consciência de como suas ações impactam no alcance dos resultados desejados, e ainda permite direcionar a alocação de esforços e evitar a dispersão de ações e de recursos. onsiderando as especificidades da Administração Pública, bem com a realidade do Judiciário Paraibano, o mapa estratégico do TJPB traçou um Plano para o período compreendido entre 2013 e 2018 e precisa ser compreendido e inserido no cotidiano dos servidores e magistrados envolvidos em algumas das iniciativas incluídas no portfólio de projetos do Tribunal. Sistema Normativo Administrativo do do Página 4 de 25

5 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO Figura 1 Mapa Estratégico do TJPB O mapa estratégico representa a missão, a visão e a estratégia do TJPB em um conjunto abrangente de objetivos direcionadores do comportamento e do desempenho institucionais. A construção do Mapa Estratégico foi baseada nas perspectivas e temas do Balanced Scored ard, adaptadas ao setor público. ada uma dessas perspectivas e temas englobam um ou mais objetivos estratégicos que, na sua essência, retratam o que o Tribunal pretende alcançar até Recursos: Envolve os desafios que o Tribunal deve superar em termos de gestão de pessoas, infraestrutura física, tecnológica e gestão orçamentária, buscando garantir a base para a realização das atividades meio, e principalmente, as finalísticas prestação jurisdicional. Sistema Normativo Administrativo do do Página 5 de 25

6 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO Processos internos: Referente às medidas e mudanças internas com o objetivo de gerar valor ao cidadãousuário. dentifica os procedimentos mais críticos que impactam diretamente na realização dos objetivos da perspectiva Sociedade, visando à melhoria contínua e a excelência nos serviços prestados. Envolve os desafios que o Tribunal deve superar na busca por eficiência operacional e garantia de acesso ao sistema de justiça por parte dos seus jurisdicionados, apontando para as atividades que devem ser excelentes. Sociedade: Trata da percepção de valor pelo jurisdicionado. Está alocada no topo das perspectivas, considerando a premissa de que a Administração Pública existe para identificar e atender às demandas sociais. Nesse sentido, direciona todas as ações da instituição para a satisfação dos jurisdicionados. 4 Gerenciamento do portfólio de projetos estratégicos e o alinhamento estratégico O estabelecimento de um Plano Estratégico, com objetivos, metas e diretrizes é essencial para o direcionamento das ações e otimização dos esforços a fim de alcançar os resultados desejados. A Estratégia é responsável por guiar todos os esforços, desde pequenas melhorias nos processos até grandes iniciativas que podem revolucionar a organização. As organizações possuem sua missão e visão e estabelecem seus objetivos estratégicos baseados nestas declarações. Estas estratégias são operacionalizadas através de um conjunto de componentes que compõem o seu portfólio. Assim, quando da definição dos objetivos estratégicos e das iniciativas estratégicas correspondentes, devem ser identificados programas e projetos capazes de atendê-los. Nesse sentido, a questão que deve ser levantada é: qual o conjunto de projetos que vai possibilitar a organização atingir seus objetivos estratégicos e qual a melhor utilização dos recursos físicos e financeiros capazes de otimizar a melhoria, no caso do TJPB, da imagem e da prestação jurisdicional. Sistema Normativo Administrativo do do Página 6 de 25

7 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO Gerenciamento de Portfólio de Projetos é muito mais do que executar vários projetos. ada carteira (do latim portfolio) de projetos deve ser avaliada pelo seu valor de negócio e aderência à estratégia, o tempo todo. A carteira (o portfólio) deve existir em função de um objetivo de negócio bem definido e com benefícios também bem tangibilizados em metas. Ou simplificando, um gerente de projeto vai trabalhar para garantir que o seu projeto seja bem feito e tenha sucesso, enquanto que o gestor do portfólio vai trabalhar para que os projetos certos sejam executados de forma que os objetivos do portfólio sejam alcançados. A gestão de portfólio de projetos organiza uma série de projetos em um único portfólio com objetivos comuns de resultado, visando a maximização dos benefícios e a otimização na alocação integradas dos recursos da organização. Figura 2 gerenciamento de portfólio no contexto organizacional Se não pensarmos e trabalharmos em termos de benefícios no nível do portfólio e não no nível do projeto, inevitavelmente haverá conflito e concorrência entre projetos, em detrimento da colaboração e integração para alcance de mais resultados. No nível dos projetos apenas o natural é que monitoremos as suas realizações e o progresso, mas no nível do portfólio não, é outra visão bem diferente. Para o portfólio avaliaremos a contribuição individual de cada projeto para o alcance dos resultados definidos para a carteira e para o objetivo estratégico. Sistema Normativo Administrativo do do Página 7 de 25

8 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO O objetivo de vincular o gerenciamento de portfólio com a estratégia é equilibrar o uso dos recursos para maximizar o valor na execução de atividades estratégicas e operacionais. Figura 3 estratégia e portfólio de projetos O impacto do gerenciamento do portfólio sobre a estratégia organizacional está relacionado com: Alinhamento do portfólio cada programa e/ou projeto deve estar alinhado a um ou mais objetivos estratégicos. O alinhamento não pode acontecer sem uma clara compreensão desses objetivos e quais programas e/ou projetos os atendem. Alocação dos recursos a prioridade de cada programa e/ou projeto direciona as decisões sobre priorização de alocação dos recursos. ontribuição o propósito de executar o programa e/ou projeto está correlacionado com o alcance do objetivo estratégico e a medição dos resultados é orientada a esse alcance. Sistema Normativo Administrativo do do Página 8 de 25

9 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO Portanto, o que se pode ser observado é que o uso sistematizado e disciplinado do gerenciamento do portfólio dinamiza o planejamento estratégico das organizações, possibilitando às mesmas uma seleção otimizada da sua carteira de programas e/ou projetos, segundo parâmetros próprios com monitoramento e controle sob a ótica e contexto da organização. Além disso, permite evitar a seleção e aprovação de programas e/ou projetos não contextualizados com alocação incorreta dos recursos. 4.1 iclo de vida do gerenciamento do portfólio Figura 4 ciclo de vida do gerenciamento do portfólio de programas e/ou projetos no TJPB Sistema Normativo Administrativo do do Página 9 de 25

10 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO Gerir demandas É a análise dos resultados das Reuniões de Análise da Estratégia (RAE) e posterior decisão quanto à submissão por parte das Diretorias, Gerências e/ou Unidades Judiciárias de propostas de projetos capazes de ampliar os resultados estratégicos. omplexidade e impacto: Representa a análise dos projeto, frente aos critérios de priorização de forma a auxiliar na escolha do conjunto de projetos que maximizam o resultado estratégico pretendido pelo TJPB, ou seja, servirá de subsídio para que a Alta Administração estabeleça a priorização e a definição dos projetos estratégicos a serem executados. Monitoramento e controle de projetos: Fase que acontece paralelamente às de planejamento e execução dos projetos. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas de forma a garantir o cumprimento dos seus objetivos. 5 Modelo de governança do TJPB no gerenciamento do portfólio Governança representa o conjunto de processos, métodos e regras que afetam o modo como uma organização é administrada. Também diz respeito à definição de diretrizes e regras para condução das ações de gerenciamento de portfólio de projetos e a consequente determinação dos papéis e das responsabilidades pelas ações dentro da organização. No âmbito do TJPB os principais grupos de partes interessadas são: magistrados, servidores, jurisdicionados, fornecedores e a comunidade afetada pelas atividades da instituição. 5.1 Papéis Representam os atores envolvidos (participantes) nos processos relacionados a gestão da demanda, verificação de complexidade e impacto e, por último, monitoramento e controle. Sistema Normativo Administrativo do do Página 10 de 25

11 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO Nesse contexto, os papéis envolvidos são: omitê Diretor de Projetos Estratégicos; Diretorias, Gerências e/ou Unidades Judiciárias; Gerência de Projetos; Gestor de Projetos Estratégicos; Membro da equipe de gerenciamento de projetos estratégicos. 5.2 Responsabilidades Projetos envolvem normalmente diversos participantes, com várias responsabilidades pela criação e aprovação das atividades (entregáveis). Há entregáveis cuja atribuição de responsabilidade pelo desenvolvimento se revela relativamente simples; por exemplo, quando se define que alguém é responsável pela elaboração de um documento e outro indivíduo é quem o aprova. ontudo, se a produção do documento envolver esforços de várias pessoas, surge a necessidade de se definirem múltiplos níveis de aprovação. A ferramenta que o ajuda neste tipo de situações denomina-se matriz de responsabilidades (Matriz RA). O objetivo dessa matriz é proporcionar clareza e chegar a um acordo sobre quem faz o quê. Em cenários complexos que envolvem muitas pessoas, é conveniente definir uma matriz de responsabilidades em relação aos entregáveis. sso ajuda a estabelecer as expetativas e a assegurar que as pessoas saibam e entendam o que se espera delas. A matriz de responsabilidades permite descrever o papel e responsabilidades de cada um dos participantes. Na matriz, as diferentes pessoas (ou funções), aparecem como colunas, com os entregáveis listados nas linhas. Os pontos de interseção descrevem as responsabilidades de cada indivíduo em cada um dos entregáveis. Na Matriz RA, adaptada para o ambiente do TJPB, os atores envolvidos são: o omitê Diretor de Projetos Estratégicos (omitê), as Diretorias, às Gerências e/ou Unidades Judiciárias (Dir/Ger/UJ), a Gerência de Projetos (GePro), os Gestores de projetos Estratégicos (Gestor) e aos membros da equipe de gerenciamento de projetos estratégicos (Equipe), aos quais compete: Sistema Normativo Administrativo do do Página 11 de 25

12 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO Na gestão de demandas GePro Dir/Ger/UJ Gestor Equipe Solicitar projetos R/A Preencher a proposta de projeto R R/A Encaminhar para verificação de complexidade e impacto R/A R/A Definir diretrizes para submissão de projetos Priorizar propostas omitê R/A Atividade Tabela 1 Matriz RA na gestão de demandas por projetos R (Responsible) - responsável pela execução da atividade. A (Accountable) - possui a propriedade sobre a atividade e responde pelos seus resultados. Só é possível existir um Accountable, que irá responder para o Responsible. (onsulted) será consultado (nformed) será informado Na identificação dos níveis de complexidade e impacto dos projetos Gestor R/A / / Equipe Dir/Ger/UJ GePro Verificar complexidade e impacto omitê Atividade Tabela 2 Matriz RA na identificação dos níveis de complexidade e impacto dos projetos Sistema Normativo Administrativo do do Página 12 de 25

13 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO No monitoramento e controle Dir/Ger/UJ R R/A Realizar reunião com a equipe R/A Verificar necessidade de mudança R/A Elaborar registro de mudança R/A Atualizar o portfólio R/A Preencher ficha de acompanhamento R/A Equipe GePro Gestor omitê Acompanhar a evolução do projeto Atividade Tabela 3 Matriz RA no monitoramento e controle 5.3 Habilidades requeridas para cada papel no gerenciamento do portfólio de projetos estratégicos omitê Diretor de Projetos Estratégicos Ser autoridade máxima no TJPB quanto ao tema gerenciamento do portfólio de projetos estratégicos; Garantir respaldo político, administrativo e financeiro ao gerenciamento dos projetos estratégicos Gerência de Projetos Ter conhecimento e domínio quanto ao Plano Estratégico do TJPB; Possuir domínio da metodologia de gerenciamento do portfólio de projetos estratégicos, do TJPB ; Saber utilizar as melhores práticas de gerenciamento do portfólio de projetos. Dominar as técnicas de negociação. Sistema Normativo Administrativo do do Página 13 de 25

14 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO Diretorias, Gerências e/ou Unidades Judiciárias Ter capacidade de influenciar e motivar pessoas; Possuir conhecimento do processo de gerenciamento de portfólio de projetos; Possuir experiência no tema que o projeto estratégico aborda; Ter habilidade na apresentação, comunicação e negociação que o projeto exige; Ser hábil no planejamento e gerenciamento de custos e tempo; Ter capacidade de liderança e espírito de equipe; Ter uma visão sistêmica do assunto abordado pelo portfólio de projetos Membros das equipes de gerenciamento de projetos Possuir conhecimento técnico no assunto que o projeto aborda; Saber trabalhar em equipe Processos de gerenciamento do portfólio Gerindo demandas por projetos Visão macro da gestão de demandas Sistema Normativo Administrativo do do Página 14 de 25

15 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO Figura 5 visão macro da gestão de demandas Descrição das atividades Definir diretrizes para submissão de projetos Periodicamente, o omitê Diretor de Projetos Estratégicos deve, considerando os diferentes entraves à realização da sua estratégia, definir diretrizes (considerando os resultados das Reuniões de Análise da Estratégia) para que Diretorias, Gerências e/ou Unidades Judiciárias possam submeter propostas de projetos. Solicitar projetos Deve ser formalizada pela Gerência de Projetos como Memorando e encaminhada às Diretorias, Gerências e/ou Unidades Judiciárias pelo malote digital, no entanto, dependendo das circunstâncias, outros canais de comunicação (intranet, , etc.) poderão ser utilizados para informar a demanda por projetos. Preencher a proposta de projeto Recebido o Memorando da Gerência de Projetos, em um período de tempo preestabelecido, Diretorias, Gerências e/ou Unidades Judiciárias que optarem por apresentar proposta de projeto, deverão fazê-lo mediante preenchimento do formulário FOR_GEPRO_002 - Proposta de Projeto disponível no seguinte endereço eletrônico Sistema Normativo Administrativo do do Página 15 de 25

16 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO no caminho Diretorias > Gestão Estratégica > Escritório de Projetos. Após o preenchimento das propostas, as mesmas deverão ser encaminhadas para a Gerência de Projetos através do Encaminhar para verificação de complexidade e impacto Recebidas as propostas de projetos, dentro do prazo estabelecido, a Gerência de Projetos deverá analisá-las para verificar sua conformidade com as normas estabelecidas para o envio de projetos. aso não se enquadre como um projeto, a proposta deverá ser devolvida para o setor solicitante, para que sejam feitas as devidas correções ou o arquivamento da mesma. Em seguida, deverá ser preenchida a matriz de complexidade e impacto para estabelecimento do ranking do portfólio de projetos, que servirá de subsídio para que o omitê Diretor de Projetos Estratégicos estabeleça a priorização e a definição dos projetos estratégicos a serem executados. Priorizar propostas onsiderando os níveis estabelecidos de complexidade e impacto das diferentes propostas de projetos recebidas obtidos no processo de identificação dos níveis de complexidade e impacto, o omitê Diretor de Projetos Estratégicos deve decidir/priorizar quais propostas serão patrocinadas e executadas Formulários e informações demandadas na gestão de demandas ódigo <> Formulários e/ou nformações de Entrada Descrição do Formulário Relatório emitido periodicamente pelo TJPB com as Relatório de Gestão da Estratégia principais informações relacionadas à Gestão da sua Estratégia. Tabela 4 formulários e informações de ENTRADA na gestão de demandas Formulários e informações produzidos na gestão de demandas ódigo Formulários e/ou nformações de Saída Descrição do Formulário Documento que consolida (no alto nível) as informações de tempo, custo, tipo de aquisições e Diretorias, FOR_GEPRO_002 Proposta do Projeto (FP) Gerências e/ou Unidades Judiciárias envolvidas bem como, objetivos estratégicos impactados e prazo para FOR_GEPRO_003 Matriz de omplexidade e mpacto (M) atendimento de legislação específica. Documento que consolida os níveis de complexidade e impacto das iniciativas. Tabela 5 formulários de SAÍDA na gestão de demandas Sistema Normativo Administrativo do do Página 16 de 25

17 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO 6.2 dentificando os níveis de complexidade e impacto para estabelecimento do ranking das iniciativas de projetos niciativas de projetos podem derivar do Plano Estratégico (matriz de suficiência de projetos) ou da gestão de demandas por projetos, conforme resultados apurados nas Reuniões de Análise da Estratégia (RAE), que é o momento, organizado pela Diretoria de Gestão Estratégica, para análise do desempenho dos indicadores, projetos e planos de ação, ligados aos objetivos estratégicos, previstos no Mapa Estratégico do TJPB. onsiderando que os projetos estratégicos são iniciativas que auxiliam o Tribunal no alcance dos seus objetivos estratégicos, impostos pelas metas de médio e longo prazos e que a quantidade de projetos deve ser proporcional a quantidade de objetivos estabelecidos, portanto devem ser estabelecidos critérios para identificação dos níveis de complexidade e impacto de cada iniciativa, oportunizando, para o omitê Diretor de Projetos Estratégicos, um ranking para tomada de decisão Visão macro da identificação dos níveis de complexidade e impacto das iniciativas de projetos Figura 6 visão macro da identificação dos níveis de complexidade e impacto Sistema Normativo Administrativo do do Página 17 de 25

18 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO Níveis de complexidade omplexidade ritério Peso Diretorias, Unidades Judiciárias e/ou Terceiros executando/demandando atividades do projeto 30% Orçamento 20% Tempo de duração 25% Tipo de Aquisições 25% Valor 4 Seis ou mais envolvidos na execução do projeto Acima de R$ 1 milhão 3 2 Quatro ou cinco envolvidos na execução do projeto Duas ou três envolvidos na execução do projeto Entre R$ 500 e R$ 1 milhão Entre R$ 100 e R$ 500 mil Acima de 2 anos Entre 1 a 2 anos Entre 6 e 12 meses Envolve aquisições mediante licitação Envolve Registro de Preço ou arta onvite Envolve aquisições mediante dispensa de licitação 1 Somente um envolvido na execução do projeto Abaixo de R$ 100 mil Abaixo de 6 meses Não envolve aquisições Tabela 6 níveis de complexidade para análise das iniciativas (de projetos) Níveis de impacto mpacto ritério Valor Peso Prazo de atendimento a legislação 40% até 6 meses Entre 6 meses e 1 ano Maior que 1 ano Sem prazo mpacto na estratégia 60% O projeto atende mais de 3 objetivos estratégicos. O projeto atende 3 objetivos estratégicos. O projeto atende 2 objetivos estratégicos. O projeto atende um único objetivo estratégico. Tabela 7 níveis de impacto para análise das iniciativas (de projetos) Tabela de omplexidade e mpacto omplexidade mpacto Alta(o) > 3,0 > 3,0 Média(o) Entre 1,5 e 3,0 Entre 1,5 e 3,0 Baixa(o) < 1,5 < 1, Exemplo do cálculo da matriz de complexidade x impacto Diretorias, Unidades Judiciárias e/ou Terceiros executando/demand ando atividades do projeto usto estimado Prazo estimado Tipo de aquisição Prazo de atendimento a legislação mpacto na estratégia omplexidade Presidência do omissão de Segurança nstitucional Diretoria de Segurança nstitucional Diretoria de Gestão Estratégica Diretoria de Tecnologia da nformação Assembléia Legislativa da Paraíba (lei de criação do FUNSEG-JE) R$ 1 milhão 16 (dezesseis) meses Aquisições por licitação de equipamentos de segurança TOTAL.. mpacto O projeto está vinculado ao cumprimento da Resolução nº. 104, de 06 de abril de 2010, do NJ, que estabelece o prazo de um ano para os tribunais estaduais reforçarem suas estruturas de segurança. Garantir a segurança dos servidores e magistrados Garantir a qualidade de vida no trabalho para servidores e magistrados Garantir a adequação da infraestrutura tecnológica Garantir a adequação da infraestrutura física TOTAL.. Pontuação 4 x 0,30 = 1,20 3 x 0,20 = 0,60 3 x 0,25 = 0,75 4 x 0,25 = 1,00 3,55 Pontuação 3 x 0,40 = 1,20 4 x 0,60 = 2,40 3,60 onclusão: o projeto apresenta pontuação de 3,55 (alta complexidade) + 3,60 (alto impacto) = 7,15 pontos Sistema Normativo Administrativo do do Página 18 de 25

19 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO onsolidando as informações de complexidade e impacto Quando as iniciativas de projetos estiverem sendo derivadas do Plano Estratégico (matriz de suficiência de projetos), os níveis de complexidade e impacto deverão ser registrados no formulário FOR_GEPRO_004 - Termo de Abertura e, posteriormente, consolidados no formulário FOR_GEPRO_003 - Matriz de omplexidade e mpacto, disponíveis no endereço no caminho Diretorias > Gestão Estratégica > Escritório de Projetos. Quando as iniciativas de projetos estiverem sendo derivadas do processo de gestão de demandas (conforme resultados apurados nas Reuniões de Análise da Estratégia), os níveis de complexidade e impacto deverão ser registrados no formulário FOR_GEPRO_002 - Proposta do Projeto e, posteriormente, consolidados no formulário FOR_GEPRO_003 Matriz de omplexidade e mpacto, disponíveis em caminho Diretorias > Gestão Estratégica > Escritório de Projetos. Uma vez completa, a Matriz de omplexidade e mpacto disponibilizará ao Tribunal um ranking técnico das iniciativas de projetos. Em seguida, deve ser feita uma análise de quadrante para priorização dos projetos com baixa complexidade e alto impacto, a ser realizada pela Gerência de Projetos Quadrantes de complexidade e impacto Figura 7 quadrantes dos níveis de complexidade e impacto Sistema Normativo Administrativo do do Página 19 de 25

20 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO O gráfico complexidade versus impacto busca demonstrar a importância de se priorizar projetos com alto impacto em termos de atendimento aos objetivos estratégico e legislações específicas, e com baixa complexidade de execução em termos de Diretorias ou Unidades Judiciárias envolvidas, orçamento, tempo de duração e tipos de aquisições Roadmap (caminho) de posicionamento estratégico O roadmap constitui-se em um mapa, geralmente baseado no tempo, composto por camadas (ondas), que proporcionam uma visão integrativa da execuçaõ de projetos estratégicos. O roadmap tem se mostrado uma ferramenta apropriada para atender o objetivo de visualização do portfólio de projetos estratégicos de uma organização. O roadmap é uma visão de alto nível dos projetos, iniciativas e macro-atividades que serão desenvolvidas pela empresa. Sua grande vantagem é criar uma visão geral de todos os projetos que serão realizados, pois facilita a montagem de orçamento, dimensionamento de pessoal, análise da demanda, controle do andamento dos projetos previstos e análise de impacto em uma possível repriorização. Paralelamente, o TJPB utilizará um roadmap (caminho) de posicionamento estratégico dos seus projetos, auxiliando as decisões quanto aos projetos prioritários. Figura 8 roadmap de posicionamento estratégico dos projetos Sistema Normativo Administrativo do do Página 20 de 25

21 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO Esse roadmap (caminho) é uma escolha do TJPB. É uma forma de otimizar os resultados do portfólio de programas e/ou projetos pela decisão de patrocínio a um ou mais projetos (em detrimento de outros), única e exclusivamente, em função dos resultados técnicos da priorização, segundo níveis de complexidade e impacto Formulários demandados na identificação dos níveis de complexidade e impacto das iniciativas (de projetos) ódigo FOR_GEPRO_002 Formulários de Entrada Proposta do Projeto (FP) Descrição do Formulário Documento que consolida (no alto nível) as informações de tempo, custo, tipo de aquisições e Diretorias, Gerências e/ou Unidades Judiciárias envolvidas bem como, objetivos estratégicos impactados e prazo para atendimento de legislação específica. Por meio do Termo de Abertura do Projeto o TJPB reconhece a existência FOR_GEPRO_004 Termo de Abertura (TA) do projeto, designa e confere autoridade ao Gestor de projeto para iniciar os trabalhos e utilizar os recursos necessários (equipamentos, recursos humanos, materiais etc.). Tabela 8 formulários de ENTRADA para identificação dos níveis de complexidade e impacto das iniciativas de projetos Formulários produzidos na identificação dos níveis de complexidade e impacto das iniciativas (de projetos) ódigo FOR_GEPRO_003 Formulários de Saída Matriz de omplexidade Descrição do Formulário Documento que consolida os níveis de complexidade e impacto das e mpacto (M) iniciativas. Tabela 9 formulários de SAÍDA da identificação dos níveis de complexidade e impacto das iniciativas de projetos 6.3 Monitorando e controlando a execução dos projetos Visão macro do monitoramento e controle dos projetos Sistema Normativo Administrativo do do Página 21 de 25

22 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO Figura 9 Visão macro do monitoramento e controle dos projetos Descrição das atividades do Gestor do Projeto Acompanhar a evolução dos projetos Periodicamente, considerando as informações contidas no Plano de Gerenciamento do Projeto, o Gestor do Projeto com o apoio da Gerência de Projetos deve atualizar o formulário FOR_GEPRO_013 - Mapa dos Resultados do Projeto. Realizar reunião com a equipe Sistema Normativo Administrativo do do Página 22 de 25

23 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO Após atualizar o formulário FOR_GEPRO_013 - Mapa dos Resultados do Projeto, o Gestor do Projeto pode optar por realizar reunião com a equipe do projeto, para discussão da evolução do mesmo, bem como correção das possíveis distorções. Verificar necessidade de mudanças Ocasionalmente, quando da execução das atividades, pode ser identificada, pelo responsável pela execução ou pelo Gestor do Projeto, uma necessidade de mudança. Elaborar registro de mudanças dentificada uma necessidade de alteração, o responsável pela execução da atividade que demanda mudança e/ou o Gestor do Projeto, devem providenciar o registro dessa necessidade no formulário FOR_GEPRO_016 - Solicitação de Mudança do Projeto (disponível no seguinte endereço eletrônico no caminho Diretorias > Gestão Estratégica > Escritório de Projetos), encaminhando-o à Gerência de Projetos Descrição das atividades da Gerência de Projetos Atualizar portfólio onsiderando as informações contidas no formulário FOR_GEPRO_013 - Mapa dos Resultados do Projeto, os responsáveis por projetos na Gerência de Projetos, deverão atualizar o formulário FOR_GEPRO_014 - Mapa dos Resultados do Portfólio disponível no endereço eletrônico no caminho Diretorias > Gestão Estratégica > Escritório de Projetos. Esse documento consolida as entregas / indicadores dos diferentes projetos e deve ser considerado como o principal instrumento de gestão pela Gerência de Projetos. Preencher fichas de acompanhamento Periodicamente (conforme demanda de informações para Reunião de Análise da Estratégia - RAE), a Gerência de Projetos, por intermédio dos responsáveis por projetos, deve elaborar/atualizar os formulários FOR_GEPRO_019 - Ficha Acompanhamento do Projeto, conforme modelo abaixo: Sistema Normativo Administrativo do do Página 23 de 25

24 MANUAL DE GERENAMENTO DO PORTFÓLO Figura 10 Ficha de Acompanhamento dos Projetos Estratégicos Descrição das atividades do omitê Diretor de Projetos Acompanhar resultados Periodicamente, as informações consolidadas no formulário FOR_GEPRO_013 Mapa dos Resultados do Projeto deverão ser levados para consideração/avaliação do omitê Diretor de Projetos Estratégicos. Na oportunidade, uma solicitação de mudança poderá ser emitida, considerando os resultados aquém do esperado pela parte patrocinadora dos projetos. A disponibilização dos dados dos projetos em ambiente próprio (web site, intranet, etc) deve ser levada em consideração, como forma de facilita o acesso ao público interno/externo das informações relacionadas às iniciativas (de projetos) que estão sendo priorizadas/executadas no TJPB. Sistema Normativo Administrativo do do Página 24 de 25

1.Objetivo... 4. 2.Documentação Normativa de Referência...4. 3.Gestão Estratégica e Gerenciamento de Projetos Estratégicos...4

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