PRIORIZAÇÃO DE UM PORTFOLIO DE PROJETOS USANDO A METODOLOGIA AHP

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1 PRIORIZAÇÃO DE UM PORTFOLIO DE PROJETOS USANDO A METODOLOGIA AHP Jose Eduardo Modica; Roque Rabechini Jr Transpetro S/A; Universidade Nove de Julho RESUMO Para atender seus planejamentos estratégicos, as empresas têm investido em carteiras com grandes quantidades de projetos. Esse fato tem sido observado com muita intensidade em empresas do setor petróleo, seja pelo aumento expressivo de novas demandas de energia pela sociedade, ou pela competição acirrada entre essas empresas. Nesse contexto, o portfólio desejado pelas empresas está muito além de suas capacidades de realização, sendo o maior elemento de restrição a falta de recursos de mão de obra para a condução dos projetos. Dessa forma, torna-se de vital importância o desenvolvimento de uma metodologia eficiente de priorização projetos, para ajudar os executivos na escolha dos projetos mais adequados. Este artigo objetiva mostrar a aplicação de uma metodologia de priorização de projetos utilizando a técnica Analytic Hierarchy Process (AHP) em uma grande empresa brasileira de transporte e armazenamento petróleo e produtos derivados. Como resultados serão mostrados a dinâmica do desenvolvimento da metodologia e os resultados alcançados na priorização do portfólio. Palavras-chave: Priorização, AHP, Portfólio INTRODUÇÃO O gerenciamento de portfólio de projetos tem sido uma alternativa gerencial para empresas que necessitam saber quais projetos devem ser executados em função de uma demanda por projetos maior do que sua capacidade de realização, limitada pelos seus recursos. Sendo essa uma disciplina que desperta muito interesse, muitos autores a estudam, e têm enfatizado sua essencialidade na condução das estratégias organizacionais.

2 Saber quais são os projetos certos é um elemento impulsionador para o crescimento das empresas; por outro lado, investir em projetos errados pode levá-las a perder receitas, perder mercado, e, num caso extremo, inviabilizar as suas próprias existências. A organização estudada, preocupada com a forma como montava sua carteira de projetos, resolveu aprimorar a sua metodologia de priorização de projetos, e este fato despertou o interesse deste estudo. O objetivo deste trabalho foi entender como deve ser priorizado um conjunto de projetos, mostrando como ocorreu a implementação de uma parte do processo de gerenciamento de portfólio de projetos utilizando-se a técnica de Analytic Hierarchy Process (AHP) numa organização de transporte petrolífero. A organização deste estudo inicia nesta seção que tratou dos aspectos introdutórios do problema de priorização de projetos. Na seção 1 apresentam-se a alternativa metodológica adotada e os procedimentos de pesquisa, a seguir, na seção 2, serão apresentados a fundamentação teórica que dará sustentação ao caso proposto e a base para entendimento do problema. Os resultados e suas respectivas análises serão apresentados na seção 3, e as conclusões são articuladas na seção 4. Por fim os principais autores que têm tratado do tema em questão são citados nas referências bibliográficas e os anexos são apresentados. 1. MÉTODO Os procedimentos metodológicos que nortearam esta pesquisa, de caráter qualitativo, foram baseados no método de estudo de caso. Segundo Yin (1994), a essência do estudo de caso refere-se à tentativa de iluminar uma decisão ou conjunto de decisões: por que elas foram tomadas, como foram implementadas e com que resultado. A preferência pelo uso do estudo de caso ocorre quando há eventos contemporâneos, em situações onde os comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível se fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas. Com estas características, a alternativa da metodologia de estudo de caso foi considerada como atendendo aos preceitos de Yin (1994), que coloca a opção pelo caso único quando este pode ser considerado revelador e quando se tem a oportunidade de observar o processo de desenvolvimento, e conseqüentemente do aprendizado para o conhecimento científico. 2

3 O estudo de caso baseou-se em entrevistas com os membros de equipes especializadas, bem como em análise de documentos corporativos da empresa. Foram realizadas entrevistas estruturadas por questionários com os funcionários tanto da área de engenharia como das três áreas operacionais e analisados documentos relacionados aos processos correspondentes. Para nortear o desenvolvimento deste estudo uma questão de pesquisa foi traçada: como utilizar a técnica AHP para priorizar projetos de engenharia? A partir desta questão, estudou-se um processo para a priorização de projetos. Os trabalhos foram iniciados com a identificação dos envolvidos no desenvolvimento da metodologia de priorização, seguido da análise da documentação e de entrevistas. A seguir as informações coletadas, tanto nas análises dos documentos quanto nas entrevistas, foram analisadas e, por fim, foram relatadas as conclusões do estudo. O fluxograma da pesquisa pode ser visto na Figura 1. Figura 1 Fluxograma da pesquisa 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA No início dos anos 2000 s o assunto gerenciamento de portfólio assumiu maior destaque na literatura de projetos, em parte pela crescente importância da atividade de projetos nas organizações, e em parte pelos problemas advindos da coexistência de múltiplos projetos simultâneos e concorrentes (Carvalho & Rabechini Jr, 2006; Rabechini Jr. et al., 2005; Reyck et al., 2005; Dye & Pennypacker, 1999; Wheelwright & Clark, 1992). Um sistema de gerenciamento de portfólio deve dar elementos para que os executivos possam decidir quais empreendimentos melhor traduzem as estratégias empresariais. Ou seja, fazer a coisa certa (Drucker, 1963) que, no contexto do gerenciamento de portfólio significa mapear as oportunidades mais relevantes e selecionar os projetos mais alinhados à estratégia organizacional. 3

4 A importância dos projetos, neste sentido, deve ser estabelecida levando-se em conta os aspectos estratégicos considerados do ponto de vista do ambiente empresarial, e também as possibilidades reais da firma em poder executar os empreendimentos de uma carteira. As influências temáticas que se apresentam como elementos de estudo do gerenciamento de portfólio de projetos vão desde a teoria formulada por Markowitz (1952) até as abordagens conceituais de Elkington (1997; 1998) sobre sustentabilidade. Nos anos 2000 s uma nova onda conceitual surge para se inter-relacionar e sedimentar com o gerenciamento de portfólio de projetos como disciplina. Trata-se dos modelos de portfólio das áreas de negócios e de desenvolvimento de produtos. Os trabalhos mais notáveis sobre esse assunto foram produzidos por Cooper et all (2001). Para eles gestão de portfólio significa um processo de decisão dinâmico, no qual uma lista de projetos ativos de novos produtos é constantemente atualizada e revisada. Neste processo, novos projetos de produtos são avaliados, selecionados e priorizados; e recursos são alocados e realocados nos projetos ativos. A visão do PMI (2006) sobre portfólio traduz a necessidade de se ter condições de selecionar empreendimentos certos para a construção das estratégias das empresas. Para o PMI (2006) gestão de portfólio significa a centralização de uma ou mais carteiras que incluem a identificação, priorização, autorização, gestão e controle dos projetos, programas, e outros trabalhos relacionados, para alcançar objetivos estratégicos específicos negócio. O alinhamento entre a estratégia de negócio das organizações e seu portfólio de projetos tem sido debatido com interesse pelos estudiosos e pelas organizações e alguns modelos têm surgido tanto em âmbito corporativo como de cunho acadêmico (Carvalho; Rabechini Jr., 2005 e 2006; Cooper et al, 1999 e 2001; Roussel et al, 1991). Os processos que dão vida ao gerenciamento de portfólio de projetos consistem em mecanismos cheios de proposições técnicas visando dar corpo e consistência ao gerenciamento em si. Neste sentido, destacam-se as técnicas de priorização necessárias para tratar múltiplos critérios de avaliação qualitativa e, em alguns casos, quantitativa. Uma das técnicas que se apresenta ao processo de priorização de projetos é a Analitic Hierarchy Process (AHP). Concebida para realizar prioridades baseadas em comparações de pares de coisas similares levando-se em consideração critérios ou propriedades comuns, a técnica propicia o julgamento da intensidade da importância de uma coisa sobre a outra (Saaty, 1980). A proposição de Saaty (1977) para a medição da intensidade da importância utilizando-se múltiplos critérios tem sua origem numa escala de nove níveis. O primeiro nível representa a 4

5 avaliação por um julgador de que dois critérios têm a mesma intensidade de importância. Os outros níveis representam intensidades crescentes de importância, sempre na comparação de pares de critérios. 3. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS A organização objeto da pesquisa deste estudo de caso foi um escritório regional, situado no sul do Brasil, de uma das maiores empresas brasileiras de transporte e armazenamento de petróleo e derivados. O levantamento de dados mostrou que a organização estava dimensionada, na época em executar aproximadamente 50 projetos por ano. Embora pareça ser um número expressivo, a demanda girava em torno de 109 projetos. O processo de priorização de projetos vigente no momento levava em conta a capacidade de negociação dos representantes das três gerências operacionais. Constatou-se a inexistência de um processo estruturado de gerenciamento da demanda por projetos, bem como da ratificação de critérios adequados. A composição da carteira de projetos era elaborada com base em negociações com as três gerências operacionais, consideradas clientes, utilizando-se como critério de avaliação o risco ao qual companhia estaria exposta caso o projeto não fosse executado. A inexistência de um processo gerencial consistente e a exposição dos projetos a negociações fragilizava o resultado, bem como poderia gerar uma carteira inadequada. Foi possível constatar que, talvez pela conseqüência desses fatos, um processo de desenvolvimento de uma sistemática de gerenciamento de portfólio de projetos foi desenvolvido em seguida, visando melhorar a priorização dos projetos em uma carteira. O estabelecimento de um processo gerencial teve como objetivo identificar quais os projetos mais importantes para a organização, e, ao mesmo tempo, identificar quais os possíveis de serem realizados, mesmo considerando que a priorização dos projetos por si só não era o elemento definitivo para definir a carteira ideal. O processo de elaboração de uma sistemática de priorização deu-se pela criação de uma equipe interdisciplinar e contratação de um especialista. Optou-se, segundo informações obtidas em entrevistas, pela utilização de análise multi-critérios denominada Analytic Hierarchy Process (AHP) para a definição dos pesos relativos dos critérios adotados. 5

6 Levantaram-se também informações a respeito da opinião dos envolvidos nas gerências sobre a adequação da gestão da carteira de projetos da unidade. A Figura 2 mostra essa percepção. Figura 2 Percepção sobre o gerenciamento de portfólio Gerencia de engenharia 31% Gerencia operacional 1 35% Gerencia operacional 2 46% Gerencia operacional 3 48% 0% 20% 40% 60% 80% 100% O processo criado levou em conta esta importante informação e, segundo informações dos entrevistados deu-se a construção e implementação do modelo. Para constituição do processo de gestão o método de análise multi-critério escolhido foi o AHP, sendo definidos sete critérios para a avaliação dos projetos. Os critérios sugeridos pelo grupo de trabalho e validados pelos quatro gerentes regionais estão relacionados na Tabela 1. Tabela 1 Critérios escolhidos Item A B C D E F G Descrição Segurança operacional Processos operacionais Satisfação dos clientes Financeiro Marca e imagem Legal e regulatório Complexidade/Multidisciplinaridade Definidos os critérios, foram estabelecidos os seus pesos relativos. Na primeira tentativa de se estabelecer os pesos, foi utilizada uma forma simplificada de comparação paritária, onde foi apontado apenas qual critério é preferível em relação a outro, não sendo analisadas as intensidades de cada preferência, como preconizado por Saaty (1980). O resultado da análise efetuada pode ser visto na Figura 3. 6

7 Figura 3 Analise paritária dos critérios A B C D E F G Total Peso A ,00% B ,29% C ,14% D ,86% E ,71% F ,43% G ,57% Quando o critério da linha é preferível em relação ao critério da coluna é colocado o número 1, caso contrário, é colocado o número zero. Por exemplo, o critério A (segurança operacional) é preferível em relação a todos os outros critérios, daí o número 1 aparecer em toda a linha do critério A, e o peso relativo do critério A ser igual a 25%. Outro exemplo é o critério C (Satisfação dos clientes) que só é preferível em relação ao critério G (Complexidade/Multidisciplinaridade), e tem seu peso igual a 3,57%. O resultado da análise foi submetido e aprovado por unanimidade pelas quatro gerências regionais. Embora essa avaliação seja simples de ser efetuada, ela apresenta algumas limitações. Como pode ser visto, o critério A é preferível a todos os outro critérios, mas seu peso relativo está limitado a 25%, valor que pode não atender aos anseios das pessoas envolvidas. A utilização desse tipo de matriz pode levar a erros de avaliação causados pelo limite máximo do peso dos critérios, conforme pode ser visto na Figura 4, que foi elaborada considerando-se um número de critérios variando de dois a sete. Nessa figura, consta o peso máximo que um critério pode ter, mesmo sendo preferível a todos os outros; por exemplo, quando se utilizam 6 critérios, o peso máximo é 29%, e, quando se utilizam 3 critérios, o peso máximo é 50%. Figura 4 Peso relativo máximo de um critério 7

8 Análise de sensibilidade Percentual (%) Quantidade de critérios (UN) Após definirem-se os critérios e seus pesos relativos, cada projeto foi avaliado com o auxílio da escala de Likert de 1 a 5, de acordo com as regras estabelecidas, como por exemplo as do critério Segurança operacional mostradas no Erro! Fonte de referência não encontrada., e as informações contidas nas fichas dos projetos que haviam sido preenchidas pelas gerências operacionais. Foram utilizadas planilhas do software Excel para consolidar os dados. A nota máxima que pode ser atribuída a um projeto é 5, e, na primeira avaliação, a maior nota obtida foi 3,43 e o qüinquagésimo projeto obteve nota 2,21. O resultado da priorização foi apresentado às gerências operacionais que solicitaram uma revisão das avaliações efetuadas e uma revisão nos pesos relativos dos critérios. Uma nova avaliação dos pesos relativos dos critérios foi efetuada, desta vez considerando-se a intensidade das preferências na avaliação paritária segundo a escala fundamental de Saaty, a qual foi apresentada e aprovada pelas gerências operacionais. O resultado da nova avaliação dos pesos relativos pode ser visto na Tabela 2, aonde pode ser observado que o critério com maior peso relativo, segurança operacional, teve o seu peso aumentado de 25% para 43,43%. Tabela 2 Peso relativo dos critérios Critério Peso relativo na 1ª avaliação Peso relativo na 2ª avaliação Segurança operacional 25,00% 43,43% Processos operacionais 14,29% 8,20% Satisfação dos clientes 7,14% 8,38% Financeiro 17,86% 10,86% Marca e imagem 10,71% 3,47% Legal e regulatório 21,43% 23,69% Complexidade/Multidisciplinaridade 3,57% 1,97% 8

9 Com a nova análise, a priorização foi alterada. Dos 50 principais projetos explicitados na segunda avaliação, apenas 40 constavam da primeira, indicando claramente que os pesos utilizados na primeira avaliação não atendiam às necessidades da organização. Nesta análise a nota do projeto com maior pontuação foi 4,30 e o quinquagésimo projeto obteve nota 2,66. 5,00 Figura 5 - Avaliação dos projetos Avaliação dos Projetos 4,50 4,00 3,50 3,00 Nota 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0, Projetos (UN) Segunda priorizaçao Primeira priorizaçao Limite dos 50 primeiros da 2 priorizaçao Limite dos 50 primeiros da 1 priorizaçao As notas obtidas pelos projetos nas duas avaliações podem ser vistas na Figura 5, que foi elaborada considerando no eixo X os 109 projetos, e no eixo Y as notas das duas avaliações de cada projeto. O gráfico foi ordenado pela segunda avaliação, o projeto número 1 é o que obteve a maior nota na segunda avaliação e o projeto número 109 é o que obteve a menor nota. Por exemplo, o projeto número 1 obteve a nota 4,32 na segunda avaliação e 3 na primeira e o projeto número 109 obteve nota 1,11 na segunda avaliação e 1,18 na primeira. Também é mostrado no gráfico o limite dos 50 projetos que obtiveram as maiores notas nas duas avaliações. 9

10 Para a comparação das priorizações, houve a necessidade de adequação das duas listas de projetos. Na primeira lista constavam 125 projetos, sendo 112 avaliados, e na segunda lista constavam 125 projetos com 117 avaliados, mas apenas os 109 utilizados neste trabalho tiveram as duas avaliações e priorizações. O trabalho efetuado pela equipe de desenvolvimento da metodologia de priorização foi considerado satisfatório pela organização, e pode-se ressaltar que, ter-se utilizado pessoal próprio com o apoio de um especialista externo para a condução dos trabalhos, e a participação ativa das gerências envolvidas, ao longo do processo, contribuíram significativamente para o resultado alcançado. 4. CONCLUSÕES Este trabalho propiciou o entendimento de como se deu a implementação de uma sistemática de priorização de projetos em uma organização de transporte e armazenamento de petróleo e derivados. Os principais pontos abordados foram (1) possibilidade de uso da técnica AHP, Analytic Hierarchy Process (2) vantagens de priorizar projetos (3) comparação entre duas formas de avaliação de critérios. A técnica AHP proposta por Saaty (1980) pressupõe comparações paritárias dos critérios, para identificar a importância relativa de cada um, e também comparações paritárias das alternativas para identificar o quanto eles são preferíveis em relação à cada critério, ressalvando-se que o numero máximo de critérios e das alternativas seja no máximo nove. Quando se analisam conjuntos formados por muitos itens o numero de comparações formam uma supermatriz inviável de ser aplicada (Dyer, 1990, p. 255). Para resolver esse problema, verifica-se a adoção da prática de avaliar cada item em função da sua contribuição para cada critério. No caso da organização estudada a quantidade de comparações efetuadas foi igual a 109 itens vezes 7 critérios, ou seja, 763 comparações. Alguns cuidados devem ser tomados em relação às escalas utilizadas. Autores como Stevens (1946), Forman (2001) e Kendrick and Saaty (2007), não recomendam a utilização da escala Likert, e sim da escala de razão (rating scales), pois diferentemente da primeira, esta permite o ponto de nulidade, sendo também uma escala absoluta para cada critério, pois alguns problemas podem surgir quando se utiliza a escala de Likert neste tipo de avaliação. 10

11 Por exemplo, em uma escala de Likert de 5 níveis, como a que foi utilizada pela organização, as avaliações possíveis só podem ser 1, 2, 3, 4 ou 5, e como não existe a nota zero, quando um item não impacta em um critério, mesmo assim ele receberá uma avaliação igual a 1, não representando a realidade. Outro tipo de problema é a utilização da mesma escala para medir critérios diferentes, por exemplo, os critérios Legal/regulatório e Financeiro dificilmente podem ser representados corretamente por uma mesma escala. A organização estudada utilizou os conceitos da metodologia AHP, adotando inicialmente uma simplificação: avaliação paritária dos critérios sem considerar a intensidade das importâncias. Esse procedimento, embora seja mais simples de se efetuar não encontra amparo em publicações científicas, e os resultados obtidos não atenderam plenamente as expectativas dos envolvidos, sendo posteriormente refeito, desta vez considerando-se a intensidade das importâncias adotando-se a escala fundamental de Saaty. A partir dos novos pesos relativos dos critérios e calculando-se a importância dos critérios segundo a metodologia AHP pode-se chegar a um resultado satisfatório. Não foi possível avaliar qual o impacto no resultado da priorização efetuada se tivessem sido utilizadas escalas de razão (rating scales) ao invés de escala de Likert, pois para isso teriam que ser elaboradas escalas representativas de cada critério e teriam que ser avaliados novamente todos os projetos em relação a cada critério. O estudo se limitou a abordar o tema priorização, faltando, portanto abordar o gerenciamento de portfólio como um todo, tema que será desenvolvido em outro fórum. Os resultados aqui observados estão estritamente relacionados à unidade de pesquisa, não podendo ser generalizados. 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Carvalho, M. M. & Rabechini Jr,R. (2006). Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. Brasil: Atlas Cooper, R. & Edgett, S. & Kleinschmidt, E. (2001). Portfolio management for new product development: results of an industry practices study. R&D Management, v. 31, n. 4. Cooper, R. G. & Edgett, S. J. & Kleinschmidt, E. J. (1999). New product portfolio management: practices and performance. J. Prod. Innovat. Manage.;v. 16, n. 3, p Drucker, P. F. (1963). Managing for business effectiveness, Harvard Business Review,v. 41, n

12 Dye, L., D. & Pennypacker, J., S. (1999). Project portfolio management: selecting and prioritizing projects for competitive advantage. West Chester, PA: Center for Business Practices. Elkington, J. (1997). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Oxford, UK: Capstone Publishing Limited. Elkington, J. (1998). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Gabriola Island, Canada: New Society Publishers. Fischhoff, B. & Slovic, P. & Lichtenstein, S. (1978). How safe is safe enough? A psychometric study of attitudes towards technological risks and benefits. Policy Sciences, v. 9, n. 2, p Forman, E. H. & Gass, S. I. (2001, July) The Analytic Hierarchy Process - An exposition. Operations Research, 49(4), Kendrick, J. D. & Saaty, D. (2007, August) Use Analytic Hierarchy process for Project Selection, Six Sigma Forum Magazine, Markowitz, H. (1952). Portfolio Selection, The Journal of Finance, v. 7, n 1, p PMI (2006) The Standard for Portfolio Management. Newton Square, PA: Project Management Institute. Rabechini Jr, R. & Maximiano, A. C. A. & Martins, A. M. (2005). A Adoção de Gerenciamento de Portfolio como uma Alternativa Gerencial: o caso de uma empresa prestadora de serviço de interconexão eletrônica. Revista Produção, v. 15, n. 3, p Reyck, B. & Grushka-Cockayne, Y. & Lockett, M. & Calderini, S. R. & Moura, M. & Sloper, A. (2005). The impact of project portfolio management on information technology projects. International Journal of Project Management, v. 23, n 7, p Roussel, P. A. & Saad, K. N. & Erickson, T. J. (1991). Third Generation R&D Managing the Link to Corporate Strategy. United States of America: Arthur D. Little, Inc. Saaty, T. L. (1977). A Scaling Method for Priorities in Hierarchical Structures. Journal of Mathematical Psychology, v. 15, p Saaty, T. L. (1980). The Analytic Hierarchy Process: Planning, Priority Setting, Resource Allocation(Decision Making Series). United States of America: McGraw-Hill. Stevens, S.S., (1946, June) On the theory of scales of measurement. Science, New Series, 103 (2684), Wheelwright, S. C. & Clark, K.B. (1992). Revolutionizing New Product Development, New York, NW: The Free Press. Yin, R. K. (1994). Case study research: design and methods, Thousands Oaks, CA: Sage Publications, Inc. 12

13 6. ANEXO Regras de avaliação Critério Segurança Operacional Definição Refere-se a segurança e/ou saúde das pessoas e/ou a proteção ao meio ambiente. Regras de Avaliação Escala de notas O empreendimento deve ser avaliado segundo este critério levando-se em conta o grau de prevenção possível para garantir a segurança das operações da organização. Desta forma, maior será a avaliação, quanto maior for a capacidade do empreendimento em promover: - prevenção de impacto ambiental a áreas externas a empresa; - prevenção de acidentes que possam afetar a segurança ou saúde das pessoas; - prevenção de impacto ambiental a áreas internas a empresa; 5: Muito alto 4: Alto 3: Médio 2: Baixo 1: Muito baixo AUTORES Jose Eduardo Modica, Mestre em Engenharia Petrobras Transportes S/A - Transpetro Gerencia Geral de Gestão de Empreendimentos Av. Presidente Vargas, 328 7º andar Centro Rio de Janeiro RJ CEP Roque Rabechini Jr Universidade Nove de Julho 13

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