A metodologia P 3 no Gerenciamento de Portfólio de Projetos

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "A metodologia P 3 no Gerenciamento de Portfólio de Projetos"

Transcrição

1 Artigos técnicos selecionados A metodologia P 3 no Gerenciamento de Portfólio de Projetos Heber A. A. Nascimento 1, 2, Jandira Guenka Palma 1, 2, Rafael Soares Parente 1 1 Departamento de Computação Universidade Estadual de Londrina (UEL) CEP Bloco J Sala 305A Londrina PR Brasil 2 Guenka Desenvolvimento de Software Ltda. Londrina PR Brasil Abstract. This paper has the objective to address the context of Project Portfolio Management based on the level F from Brazilian Improvement Software Process MPS.BR (Melhoria de Processo do Software Brasileiro), as well as, presenting the developed process of project selection supported by the P³ methodology (Project Portfolio Planning) to help selecting projects for the portfolio of a small enterprise, already evaluated in the MPS.BR level F. Resumo. Este trabalho tem como objetivo apresentar o Gerenciamento de Portfólio de Projetos com base no nível F da Melhoria de Processo do Software Brasileiro (MPS.BR), bem como, apresentar o processo desenvolvido de seleção de projetos com apoio da metodologia P 3 (Planejamento de Portfólio de Projetos) para auxiliar na seleção de projetos para compor o portfólio de uma pequena empresa, avaliada e aprovada no nível F do MPS.BR. 1. Introdução Atualmente o aumento da concorrência no mercado de projetos/serviços no ramo de Tecnologia da Informação (TI), requer que as empresas busquem cada vez mais projetos que tragam a melhor relação custo benefício e para isto os projetos devem estar alinhados aos objetivos organizacionais e estratégicos da empresa. Porém a definição de tais objetivos nem sempre é realizada de forma adequada, tendo apenas uma definição subjetiva sobre tais aspectos. Para resolver tal problema entra em contexto o Gerenciamento de Portfólio de Projetos, ou seja, o gerenciamento de um conjunto de projetos, onde as informações sobre os projetos são confrontadas umas com as outras, objetivamente, buscando identificar conflitos e o alinhamento dos projetos com os objetivos organizacionais e estratégicos da empresa. [MIGUEL 2008] A seguir é apresentada uma abordagem teórica e prática a respeito do Gerenciamento de Portfólio de Projetos. Na Seção 2, descreve uma breve definição sobre Gerenciamento de Portfólio de Projetos, a seguir na Seção 3 apresenta o contexto de gestão de portfólio no escopo do MPS.BR. Na Seção 4 mostra a metodologia P³ (Planejamento de Portfólio de Projetos) e seus principais conceitos. Já na Seção 6, é disponibilizada algumas das lições aprendidas com o uso da metodologia descrita na Seção 5, e por fim, são apresentadas as conclusões obtidas a partir dos relatos de experiência na Seção WAMPS 2011

2 A metodologia P 3 no Gerenciamento de Portfólio de Projetos 2. Gerenciamento de Portfólio de Projetos Segundo o Project Management Institute PMI (2006), o portfólio é uma coleção de projetos, programas (grupo de projetos relacionados entre si) e outros trabalhos correlatos, agrupados para facilitar o trabalho de gerenciamento. Um portfólio de projetos (figura 1) pode possuir alguns itens, onde cada um destes itens é também conhecido como componentes, e estes componentes (programas, projetos), devem ser totalmente mensuráveis e priorizáveis, para verificar se os mesmos atendem aos objetivos organizacionais e estratégicos definidos pela organização. Figura 1. Estrutura de um Portfólio de Projetos. O gerenciamento de portfólio consiste em duas etapas: primeiramente, avaliar, selecionar e priorizar componentes com base no alinhamento dos objetivos estratégicos e organizacionais; posteriormente, avaliar durante o ciclo de vida dos componentes se os mesmos continuam alinhados aos objetivos pelos quais foram selecionados e aprovados [SOFTEX 2009]. Em outras palavras, o portfólio pode ser compreendido como um filtro, onde somente os componentes selecionados são contemplados com os investimentos e recursos disponíveis da organização, e esses componentes devem passar por uma avaliação periódica, para assegurar que seus benefícios continuam válidos, caso contrário deve-se verificar a melhor opção para substituir tal componente. Assim, o portfólio deve ser tratado por um processo devidamente estabelecido com base em dados objetivos e estratégicos a fim de maximizar o sucesso na seleção de projetos. Neste contexto foi desenvolvido um trabalho bem sucedido da aplicação da metodologia P 3 no gerenciamento de portfólio de projetos em uma pequena empresa. 3. Gerenciamento de Portfólio de Projetos no MPS.BR O Gerenciamento de Portfólio de Projetos (GPP) no escopo do MPS.BR encontra-se no segundo nível de maturidade, nível F, e como outros processos, encontram-se definidos em forma de propósitos e resultados esperados. A seguir temos uma breve descrição dos resultados esperados para este processo [SOFTEX 2009]: GPP1 As oportunidades de negócio, as necessidades e os investimentos são identificados, qualificados, priorizados e selecionados; WAMPS

3 Artigos técnicos selecionados GPP2 Os recursos e orçamentos para cada projeto são identificados e alocados; GPP3 A responsabilidade e autoridade pelo gerenciamento dos projetos são estabelecidas; GPP4 Os conflitos sobre recursos entre projetos são tratados e resolvidos; GPP5 Projetos que atendem aos acordos e requisitos que levaram à sua aprovação são mantidos, e os que não atendem são redirecionados ou cancelados. Para alcançar o retorno máximo deste processo, cada um dos resultados esperados apresentados anteriormente pode ser auxiliado por meio do uso de uma metodologia consistente, o qual será detalhado a seguir. 4. Metodologia P 3 A metodologia P 3 destina-se ao gerenciamento de um grupo de projetos que competem pelos mesmos recursos dentro de uma organização. As atividades desta metodologia incluem busca de novos projetos, seleção, priorização, controle de balanceamento do portfólio e dos recursos [Esrock 2008]. Algumas técnicas empregadas são: programa de planejamento, para possibilitar o desenvolvimento de projetos que se alinhem aos objetivos organizacionais e de negócio; um processo de filtragem de ideias de novos projetos; avaliação de projetos utilizando métodos de auxílio à coleta de pontuação, o BAR Benefício (B), Alinhamento (A) e Risco (R); estimativas de riscos utilizando a técnica de Monte Carlo, técnica de simulação estatística, para estabelecer a justificativa de custo e o planejamento de recursos por fase facilitando a pró-atividade de identificação e retificação de problemas decorrentes de recursos. [Esrock 2008] A metodologia P³ está dividida em três fases, (A) Setup, (B) Busca por projetos e (C) Planejamento. Cada uma das fases possui um número determinado de atividades, que são divididas em tarefas, as quais representam a menor divisão de trabalho. A seguir é descrita cada uma das fases, atividades e tarefas, a fim de propiciar um melhor entendimento da metodologia. A Fase A (Setup) tem como objetivo criar a infraestrutura necessária para o efetivo gerenciamento do portfólio de projetos. Esta fase conta com a seguinte atividade: Desenvolver infraestrutura de planejamento de portfólio (A.1): criar os meios necessários para manter o portfólio, através das seguintes tarefas: º Estabelecer um comitê de gerenciamento de portfólio (A.1.1): garantir que a carteira de projetos seja gerida de forma permanente. º Estabelecer um método de classificação de projetos (A.1.2): cujo objetivo é fornecer um meio comum para classificar os projetos, visto que estes nunca são criados de formas iguais. º Criar ativos de processos (A.1.3): cujo objetivo é desenvolver/adquirir processos, procedimentos, modelos e ferramentas necessário para apoiar e manter a execução da metodologia P WAMPS 2011

4 A metodologia P 3 no Gerenciamento de Portfólio de Projetos A Fase B (Busca por projetos) tem como objetivo captar e avaliar projetos que tem a possibilidade de compor o portfólio de projetos de forma contínua. Esta fase é composta pelas seguintes atividades: Captar projetos (B.1): consiste em identificá-los por meio de uma sucinta análise, então uma análise preliminar ocorre e os que passam são encaminhados para o comitê do portfólio de projetos, esta atividade está subdividida do seguinte modo: º Identificar projetos ad hoc (B.1.1): desenvolver um processo padrão de captura e avaliação de idéias ad hoc para projetos em potencial. º Identificar projetos pré-planejados (B.1.2): há situações em que um grupo de projetos relacionados pode ser planejado com antecedência, para satisfazer um objetivo específico, isto é comum em programas. º Realizar seleção preliminar (B.1.3): nem todas as idéias de projetos vão passar pelo Comitê, assim procedimentos de revisão devem ocorrer. A necessidade e grau de formalidade dessas revisões vão variar de organização para organização. º Desenvolver proposta de projeto detalhada (B.1.4): para cada projeto selecionado (B.1.3) deve ser elaborada uma proposta mais informacional baseada na proposta inicial que se destinará para a análise do Comitê. Determinar utilidade de projeto (B.2): ao passo que a proposta de projeto é submetida, ele deve ser avaliado para determinar a quantidade de utilidade do projeto. Isto é obtido através da avaliação da proposta contra a medida padrão de utilidade previamente estabelecidos na tarefa A.1.2. º Ajuste de risco do desempenho financeiro do projeto (B.2.1): em decorrência do alto grau de importância atribuído a esta perspectiva e as incertezas que a envolvem o ajuste de riscos do desempenho financeiro deve ser devidamente analisado. º Análise da pontuação de utilidade (B.2.2): Com base nos ativos de processo criados na tarefa A.1.3 deve-se calcular a utilidade total do projeto que determina a classificação deste projeto no portfólio. A Fase C (Planejamento) busca incluir os projetos classificados e garantir que o portfólio seja viável no que diz respeito à disponibilidade de recursos e se os projetos que o compõe ainda atendam aos objetivos pelos quais foram aprovados. Esta fase é realizada periodicamente com base nas seguintes atividades: Seleção de Portfólio (C.1): consiste em selecionar de fato os projetos para inseri-los no portfólio, neste momento surge um problema caso não existam recursos suficientes para incluir nos projetos, então um método de otimização se faz necessário para determinar qual dos projetos realmente deve entrar respeitando suas restrições. Esta atividade está subdividida do seguinte modo: º Criar lista prévia de projetos do portfólio (C.1.1): de acordo com a pontuação de utilidade atribuída ao projeto, nem todos os projetos irão compor esta listagem, seja por falta de informação, uma pontuação de utilidade muito baixa. É importante deixar documentado os motivos pelos quais levaram os projetos a ficarem fora da lista. WAMPS

5 Artigos técnicos selecionados º Aperfeiçoar o portfólio (C.1.2): uma prática comum para a escolha dos projetos é classificá-los por ordem de maior pontuação de utilidade, então se escolhe a partir do topo até o ponto onde o orçamento e os recursos não são excedidos. Outro meio para aperfeiçoar o portfólio é a programação matemática que visa maximizar ou minimizar um assunto objetivo de um conjunto definido de restrições. º Revisar e aprovar o portfólio (C.1.3): o Comitê deve revisar o portfólio para garantir que as seleções de projetos fazem sentido tanto individualmente como em grupo. Substituições devem ser feitas, conforme necessário, para chegar a um portfólio balanceado e alinhado as necessidades da organização. Planejar o Portfólio (C.2): deve ser realizado em determinados períodos planejados, pois deve haver tempo suficiente para permitir que decisões e ações sejam planejadas, sem criar situações de crise. Além disso, o planejamento deve considerar não apenas projetos individuais, mas o portfólio como um todo. º Estabelecer o cronograma de portfólio (C.2.1): busca elaborar um plano horizontal que determina as durações e dependências entre os projetos. º Determinar demanda de recursos (C.2.2): determinar a demanda de recursos para todos os projetos, isso inclui: necessidade de capital, pessoal, instalações, equipamentos, etc. º Determinar a oferta de recursos (C.2.3): verificar a disponibilidade e projetar as alocações dos recursos, considerar os recursos adicionais planejados para estarem disponíveis em uma determinada fase do projeto. º Conciliar a oferta e a demanda por recursos (C.2.4): nem sempre os recursos necessários estarão disponíveis, então para manter o portfólio viável deve haver um planejamento com antecedência para garantir a disponibilidade dos recursos. Na tabela 1, pode-se verificar a cobertura dos resultados esperados do MPS.BR através das atividades listadas acima da metodologia P³. Desta forma, verifica-se que todos os resultados esperados são satisfeitos através da metodologia proposta. Tabela 1. Cobertura dos resultados esperados pelas tarefas da metodologia P3. Resultados esperados de GPP (Guia Geral: 2009) Tarefas da metodologia P 3 GPP1 B.1.4, B.2.1, B.2.2 GPP2 C.2.2, C.2.3 GPP3 C.2.2, C.2.3 GPP4 C.2.4 GPP5 C.1.2, C WAMPS 2011

6 A metodologia P 3 no Gerenciamento de Portfólio de Projetos 5. Desenvolvimento do Processo de Gerenciamento de Portfólio de Projetos Este trabalho criou um processo de gerenciamento de portfólio de projetos para uma pequena empresa de desenvolvimento de software, a criação foi efetuada seguindo a metodologia P 3 em uma empresa de software com nível F do MPS.BR que atendeu aos requisitos de processo e capacidade do modelo de referencia MR-MPS (Guia Geral:2009) do nível F gerenciável, avaliada no Método de Avaliação MA-MPS (Guia de Avaliação 2009) em 4 de dezembro de Abaixo será apresentado cada passo do processo, assim como, para cada passo foi demonstrado às atividades implementadas e executadas Fase A Setup A primeira atividade (A.1.1) foi executada por meio da seleção dos integrantes do Comitê de Gerenciamento do Portfólio de Projetos (CGPP), esta seleção conta com um Analista Financeiro responsável pela análise da Perspectiva Financeira, o Diretor da empresa responsável pela análise da Perspectiva de Oportunidade de Negócio e um Líder Técnico fica responsável pela análise da Perspectiva Técnica. Esta seleção foi influenciada pela atividade (A.1.2), pois nesta atividade é que se decidem as perspectivas a serem avaliadas pelo CGPP. E também o principal motivo desta seleção foi para alcançar análises mais consistentes, visto que cada um dos selecionados dominam bem a sua área. A seguir para estabelecer um ranking de projeto (A.1.2) se faz necessário analisar as perspectivas da empresa e elencar as relevantes para a mesma, atribuindo pesos de importância para cada uma das perspectivas. Desta forma foram identificadas três perspectivas, como mencionado anteriormente, são elas: Financeira, Oportunidade de Negócio e Técnica, para cada uma foi atribuído os respectivos pesos de utilidade: 40, 45 e 15, visto que por uma decisão da Gestão Estratégica o que mais importaria para a seleção em primeiro lugar seria a Perspectiva de Oportunidade de Negócio, pois a empresa busca a consolidação do seu negócio; em seguida vem a Perspectiva Financeira, pois a empresa necessita manter sua infraestrutura e o quadro de colaboradores; e por ultimo foi deixada a Perspectiva Técnica, não menos importante, mas com um peso menor. Figura 2. Perspectivas e seus respectivos indicadores. WAMPS

7 Artigos técnicos selecionados Para cada perspectiva foi criados alguns indicadores, são por meio destes indicadores que são realizadas as análises. A Figura 2 mostra os indicadores para cada uma das perspectivas. Após a definição dos indicadores, é necessário atribuir para cada um dos mesmos a faixa de pontuação que cada indicador pode receber. Por exemplo, o indicador 1. Conhecimento sobre os requisitos da Perspectiva Técnica está distribuído conforme mostrado na Figura 3. Figura 3. Faixa de pontuação para o indicador Conhecimento sobre os requisitos. Depois que todos os indicadores estiverem devidamente pontuados (mínimos e máximos definidos) é necessário calcular o fator de racionalização (FR) de cada uma das perspectivas. Este fator é necessário para calcular o total de pontos de cada uma das perspectivas e a formula para calcular este fator é dada da seguinte forma: O máximo de pontos atingíveis de cada perspectiva é o somatório da pontuação máxima de cada indicador da perspectiva. Por exemplo, a pontuação máxima do indicador 1. Conhecimento sobre os requisitos da Perspectiva Técnica é 10 (figura 3), assim, se houvesse mais três indicadores com pontuação máxima de 10 o máximo de pontos atingíveis da Perspectiva Técnica seria de 40 pontos. A Figura 4 mostra o resultado obtido por meio da aplicação da fórmula para cada uma das perspectivas do processo definido. Figura 4. Perspectivas e seus respectivos fatores de racionalização. Para finalizar esta fase foi executada a atividade (A.1.3) que documenta por meio da ferramenta Confluence (Wiki Corporativa), os procedimentos para seleção de novos membros em caso de 50 WAMPS 2011

8 A metodologia P 3 no Gerenciamento de Portfólio de Projetos modificação e/ou atualização das perspectivas, as planilhas para realização das análises, as instruções de trabalho para o correto preenchimento das planilhas e as diretrizes para a realização das análises e aceitação/rejeição de projetos Fase B Busca de Novos Projetos Segundo a metodologia a busca por novos projetos pode ocorrer por meio de dois modos, são eles: (B.1.1) e (B.1.2) a frente adotada foi a B.1.1 visto que a B.1.2 ainda não é uma frente abordada na empresa no presente momento. Assim a atividade B.1.1 é conduzida do seguinte modo, o analista de negócio que fica responsável por coletar as informações iniciais e compor o documento que fornece uma visão inicial do projeto, este documento contem algumas informações a respeito do projeto solicitado pelo cliente. Em seguida é feito uma análise preliminar (B.1.3) que determina se o projeto realmente deve ser enviado ou não para o CGPP. Nesta análise são levados em conta informações gerais a respeito do cliente e do projeto, caso passe nesta análise, então o projeto é mais bem detalhado (B.1.4), informações detalhadas dos requisitos, riscos, restrições, prazos, recursos, custo, etc. são coletadas e devidamente documentadas para que o CGPP possa avaliá-lo. O passo seguinte consiste em realizar o ajuste do risco financeiro, pois quando se trata de indicadores financeiros estes são delicados e incertos, então são desenvolvidos alguns cenários (B.2.1) para possibilitar uma visão mais ampla das possíveis configurações financeiras. Em seguida realiza-se a atribuição da pontuação para cada um dos indicados (Figura 2) conforme a análise dos dados obtidos nos passos anteriores, então a pontuação de classificação (B.2.2) para o projeto é obtida Fase C Planejamento É iniciada por meio da formação de uma lista de projetos candidatos (C.1.1) a compor o portfólio. Para compor esta lista, o projeto deve atender a um determinado limiar, ou seja, se a pontuação do projeto atingiu uma determinada pontuação ele irá compor a listagem de projetos, caso contrário não. Quando o projeto não atinge o limiar então é realizada a documentação dos motivos que o deixou de fora e o projeto é descartado (figura5). O aperfeiçoamento do portfólio (C.1.2) é realizado na atividade anterior, visto que não é utilizado outro método para aperfeiçoar o portfólio a não ser a classificação pela pontuação de utilidade e observações a respeito de restrições do projeto (figura5). Figura 5. Lista de projetos. WAMPS

9 Artigos técnicos selecionados Em seguida ocorre a revisão e aprovação do portfólio (C.1.3) que é realizado por meio de uma reunião onde o CGPP faz as ultimas ponderações a respeito dos projetos e então os interessados são comunicados da aprovação do portfólio de projetos. Após o estabelecimento do portfólio de projetos, deve-se periodicamente rever o portfólio a fim de verificar se ele atende aos objetivos pelos quais foi aprovado. Para ter uma visão ampla (C.2.1) de como estão os projetos ao longo do tempo foi desenvolvida uma planilha na qual fornece a distribuição dos projetos mês a mês. A demanda de recursos (C.2.2) é minuciosamente estudada para identificar cada um dos recursos humanos e de infraestrutura, para cada projeto é documentado esta necessidade, isto é realizado quando informações mais detalhadas a respeito do projeto são colhidas (na tarefa B.1.4). Com relação à demanda de recursos é verificada a oferta (C.2.3) de recursos disponíveis para os projetos, esta tarefa também é realizada durante a tarefa B.1.4. Para controlar a demanda por recursos (C.2.4) é utilizada uma planilha na qual fornece o percentual de alocação de cada recurso por projeto, quando o recurso está super alocado busca-se realizar o replanejamento dos projetos a fim de melhor conciliar os recursos, caso contrário busca-se no mercado por mais recursos. 6. Análise da elaboração e execução do processo de Gerência de Portfólio de Projetos Com a elaboração e execução do processo foi possível retirar algumas importantes lições quanto à metodologia P 3 e ao processo de gerência de portfólio de projetos. 1. Inicialmente havia somente uma pessoa responsável pela perspectiva técnica, durante alguns encontro do CGPP foi evidenciado que não era interessante uma única pessoa responsável por esta perspectiva, pois não tinha o conhecimento técnico para todos os projetos. Atualmente os responsáveis pela perspectiva técnica alternam-se de acordo com o conhecimento que cada um possui. 2. Com a formação do CGPP melhorou a integração das diversas áreas (financeiro, produção, comercial, qualidade, gerencia de projeto) da empresa, isto levou a melhora da comunicação e da gestão a respeito dos projetos, permitindo confrontar o planejado versus o executado. 3. Os indicadores muitas vezes não são simples de avaliar, podem deixar espaços para muitas interpretações, assim dificilmente os primeiros indicadores serão efetivos e eficientes. 4. O processo inicialmente é um tanto burocrático, eleva os custos no inicio e há uma possível resistência a mudança, mas com o uso contínuo é melhorado os indicadores relacionados às perspectivas elencadas, servindo como histórico para novos projetos e assertividade na seleção de projetos e alocação de recursos. 5. Os indicadores que ao invés de qualitativos passa-se a quantitativos. 6. Atualmente há certa dificuldade em controlar as concorrências entre recursos de projetos, pois este procedimento é realizado de forma manual. 52 WAMPS 2011

10 A metodologia P 3 no Gerenciamento de Portfólio de Projetos 7. Conclusão Neste trabalho foi apresentado o desenvolvimento de um processo de Gerência de Portfólio de Projetos no escopo do nível F do MPS.BR (Guia Geral: 2009) em uma pequena empresa de desenvolvimento de software, para apoiar a seleção e manutenção de projetos do portfólio da empresa. Com o desenvolvimento do processo com os respectivos procedimentos, ficou evidenciada uma seleção mais crítica dos projetos para compor o portfólio, pois anteriormente à definição, a aprovação dos projetos era feita sem critérios definidos (explicitamente) e a decisão era tomada por apenas um colaborador da empresa, sendo mais suscetível a erro, hoje o projeto é avaliado por 14 critérios bem definidos e por um comitê multidisciplinar, o qual vem contribuindo para que somente os projetos alinhados aos objetivos organizacionais e estratégicos da empresa sejam aceitos e desenvolvidos, contribui para melhorar o fluxo de comunicação entre os vários setores da empresa, como também tem contribuído diretamente para a empresa consolidar a sua área de atuação no mercado, atingindo os negócios para os quais foram almejados no planejamento estratégico. Como verificado na literatura, as principais atividades do processo de Gerência de Portfólio de Projetos (avaliar, selecionar e priorizar componentes com base no alinhamento dos objetivos estratégicos e organizacionais) foram devidamente cobertos pelo desenvolvimento do processo de gerência de portfólio de projetos com base na metodologia P 3, satisfazendo os resultados esperados do processo GPP do MPS.BR nível F (Guia Geral:2009), e para o modelo de 2011 deve-se fazer uma análise para eventuais adaptações. Referências Esrock, Y. P. (2008). Project portfolio planning (P 3 ) methodology. In CSC Papers, page 70. MIGUEL, P. A. C. (2008). Implementação da gestão de portfólio de novos produtos: um estudo de caso. Produção, 18(2): PMI Project Management Institute (2006). The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute. Rocha, A. R., de Souza, A. D., Alexandre, D. B., Santos, G., Montoni, M., Cabral, R., and C., T. V. P. (2008). Gerenciamento de portfólio de projetos com foco na seleção de projetos. WAMPS, 4. SOFTEX (2009). Guia de Implementação Parte 2: Fundamentação para Implementação do Nível F do MR-MPS. SOFTEX. WAMPS

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK http://www.sei.cmu.edu/ Prefácio do CMM Após várias décadas de promessas não cumpridas sobre ganhos de produtividade e qualidade na aplicação de novas metodologias

Leia mais

Políticas de Qualidade em TI

Políticas de Qualidade em TI Políticas de Qualidade em TI Aula 05 MPS.BR (ago/12) Melhoria de Processo do Software Brasileiro Prof. www.edilms.eti.br edilms@yahoo.com Agenda Descrição sumária do MPS.BR - Melhoria de Processo do Software

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

Resultados alcançados com a Ferramenta Channel em implementação de sucesso da Gerência de Projetos no nível G de maturidade do MR-MPS

Resultados alcançados com a Ferramenta Channel em implementação de sucesso da Gerência de Projetos no nível G de maturidade do MR-MPS Resultados alcançados com a Ferramenta Channel em implementação de sucesso da Gerência de Projetos no nível G de maturidade do MR-MPS Mauricio Fiorese 1, Alessandra Zoucas 2 e Marcello Thiry 2 1 JExperts

Leia mais

CobiT 4.1 Plan and Organize Manage Projects PO10

CobiT 4.1 Plan and Organize Manage Projects PO10 CobiT 4.1 Plan and Organize Manage Projects PO10 Planejar e Organizar Gerenciar Projetos Pedro Rocha http://rochapedro.wordpress.com RESUMO Este documento trás a tradução do objetivo de controle PO10 (Gerenciamento

Leia mais

O Modelo Processo de Software Brasileiro MPS-Br

O Modelo Processo de Software Brasileiro MPS-Br O Modelo Processo de Software Brasileiro MPS-Br Prof. Pasteur Ottoni de Miranda Junior Disponível em www.pasteurjr.blogspot.com 1-Estrutura do MPS-Br ( Softex, 2009) O MPS.BR1 é um programa mobilizador,

Leia mais

Avaliação e Melhorias no Processo de Construção de Software

Avaliação e Melhorias no Processo de Construção de Software Avaliação e Melhorias no Processo de Construção de Software Martim Chitto Sisson Centro Tecnológico Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Florianópolis SC Brasil martim@inf.ufsc.br Abstract. This

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Grupo de Consultores em Governança de TI do SISP 20/02/2013 1 Agenda 1. PMI e MGP/SISP 2. Conceitos Básicos - Operações e Projetos - Gerenciamento de Projetos - Escritório de

Leia mais

Gestão de Portfólio de Projetos

Gestão de Portfólio de Projetos Dez/2010 Gestão de de Projetos Prof. Américo Pinto FGV, IBMEC-RJ, PUC-RJ, COPPEAD Email: contato@americopinto.com.br Twitter: @americopinto Linkedin: Americo Pinto Website: www.americopinto.com.br Por

Leia mais

PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM

PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM M P S. B R : M E L H O R I A D E P R O C E S S O D O S O F T W A R E B R A S I L E I R O A

Leia mais

Prof. Dr. Ivanir Costa. Unidade IV QUALIDADE DE SOFTWARE

Prof. Dr. Ivanir Costa. Unidade IV QUALIDADE DE SOFTWARE Prof. Dr. Ivanir Costa Unidade IV QUALIDADE DE SOFTWARE introdução As mudanças que estão ocorrendo nos clientes e nos ambientes de negócios altamente competitivos têm motivado as empresas a modificarem

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

Qualidade de Software MPS.BR - Questões CESPE (2010 a 2013)

Qualidade de Software MPS.BR - Questões CESPE (2010 a 2013) Qualidade de Software MPS.BR - Questões CESPE (2010 a 2013) Professor Gledson Pompeu gledson.pompeu@gmail.com Acesse nosso site em WWW.DOMINANDOTI.COM.BR Versões atualizadas de notas de aula e listas de

Leia mais

Gerência de Projetos Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira srbo@ufpa.br www.ufpa.br/srbo

Gerência de Projetos Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira srbo@ufpa.br www.ufpa.br/srbo Gerência de Projetos Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira srbo@ufpa.br www.ufpa.br/srbo Laboratório de Tecnologia de Software LTS www.ufpa.br/lts Rede Paraense de Pesquisa em Tecnologias de Informação

Leia mais

Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI. Prof. Fernando Rodrigues

Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI. Prof. Fernando Rodrigues Unidade I FINANÇAS EM PROJETOS DE TI Prof. Fernando Rodrigues Nas empresas atuais, a Tecnologia de Informação (TI) existe como uma ferramenta utilizada pelas organizações para atingirem seus objetivos.

Leia mais

Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) Plano de Trabalho

Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) Plano de Trabalho Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) Plano de Trabalho Versão 1.0 Superintendência da Gestão Técnica da Informação SGI Agência Nacional de Energia Elétrica ANEEL Índice INTRODUÇÃO... 3 FINALIDADE...

Leia mais

Definição de Processos Reutilizáveis para Desenvolvimento de Software com Aquisição

Definição de Processos Reutilizáveis para Desenvolvimento de Software com Aquisição Definição de Processos Reutilizáveis para Desenvolvimento de Software com Aquisição VIII Workshop Anual do MPS (WAMPS 2012) Autores: Fabrício Souto Cardoso (Eletrobras e COPPE/UFRJ) Dr.ª Ana Regina Rocha

Leia mais

APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS

APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS Versão 1 2010 A SIX SIGMA BRASIL apresenta a seguir seu portfolio de capacitação e consultoria de serviços de gerenciamento de projetos, processos (lean e seis sigma)

Leia mais

Gerenciamento da Integração com metodologia PMBOK 30 h/a

Gerenciamento da Integração com metodologia PMBOK 30 h/a da Integração com 30 h/a Facundo Barbosa, MBA, PMP, ITIL, CSP 85 9444.9544 e 85 4005.5644 facunndo@mdb.com.br Slide 1 Metodologia Explanação Discussões em grupo Exercícios práticos Apresentação e estudo

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE O PMI e a Certificação PMP Visão Geral sobre o Modelo PMI APRESENTAÇÃO DO PMI O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos,

Leia mais

MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro. Guia de Avaliação

MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro. Guia de Avaliação MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro Guia de Avaliação (Versão 1.0) Este Guia descreve o processo e o Método de Avaliação MA-MPS, baseado na Norma Internacional ISO/IEC 15504 Maio de 2006

Leia mais

Este atributo evidencia o quanto o processo atinge o seu propósito

Este atributo evidencia o quanto o processo atinge o seu propósito Alterações no Guia Geral:2011 Este documento lista todas as alterações realizadas nos resultados esperados de processos e resultados esperados de atributos de processo presentes no MR-MPS versão de 2011

Leia mais

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS Prof. Me. Luís Felipe Schilling "Escolha batalhas suficientemente grandes para importar, suficientemente pequenas para VENCER." Jonathan Kozol GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK 1 GERÊNCIA

Leia mais

Front End Loading FEL para análise de viabilidade de empreendimentos de capital

Front End Loading FEL para análise de viabilidade de empreendimentos de capital Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Engenharia de Custos e Orçamento - Turma AUEG T07 Primeiro de junho de 2015 Front End Loading FEL para análise de viabilidade de empreendimentos de capital

Leia mais

IDENTIFICAÇÃO DO CANDIDATO PROVA DE CONHECIMENTO SOBRE O MR-MPS-SV 10/12/2012 4 HORAS DE DURAÇÃO IDENTIFICAÇÃO DO CANDIDATO

IDENTIFICAÇÃO DO CANDIDATO PROVA DE CONHECIMENTO SOBRE O MR-MPS-SV 10/12/2012 4 HORAS DE DURAÇÃO IDENTIFICAÇÃO DO CANDIDATO PROVA DE CONHECIMENTO SOBRE O MR-MPS-SV 10/12/2012 4 HORAS DE DURAÇÃO EMAIL: (DEIXAR EM BRANCO) RESULTADO Q1 (0,5) Q2 (0,5) Q3 (1,0) Q4 (1,0) Q5 (1,0) TOTAL (10,0) Q6 (1,0) Q7 (2,0) Q8 (1,0) Q9 (1,0) Q10

Leia mais

Utilizando o CobiT e o Balanced Scorecard como instrumentos para o. Gerenciamento de Níveis de Serviço

Utilizando o CobiT e o Balanced Scorecard como instrumentos para o. Gerenciamento de Níveis de Serviço Utilizando o CobiT e o Balanced Scorecard como instrumentos para o Gerenciamento de Níveis de Serviço Win Van Grembergen, http://www/isaca.org Tradução de Fátima Pires (fatima@ccuec.unicamp.br) Na economia

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo IV Integração

Gerenciamento de Projetos Modulo IV Integração Gerenciamento de Projetos Modulo IV Integração Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Relato de experiência WAMPS2014 Gestão de Portfólio como ferramenta de execução da estratégia

Relato de experiência WAMPS2014 Gestão de Portfólio como ferramenta de execução da estratégia Relato de experiência WAMPS2014 Gestão de Portfólio como ferramenta de execução da estratégia Quem somos Karina Klein Hartmann, PMP, CFPS, CPRE Gerente de projetos e membro do GEPS. Osmar A. M. Pedrozo,

Leia mais

Gerenciamento de Integração do Projeto Planejamento e Execução do Projeto

Gerenciamento de Integração do Projeto Planejamento e Execução do Projeto Gerenciamento de Integração do Projeto Planejamento e Execução do Projeto 4. Gerenciamento de integração do projeto PMBOK 2000 PMBOK 2004 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.2 Desenvolver

Leia mais

Oficina de Gestão de Portifólio

Oficina de Gestão de Portifólio Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,

Leia mais

Produto 2. Proposta de PPM (Project and Portfólio Management) alinhando os conceitos, processos e melhores práticas à plataforma Microsoft EPM 2013

Produto 2. Proposta de PPM (Project and Portfólio Management) alinhando os conceitos, processos e melhores práticas à plataforma Microsoft EPM 2013 Produto 2 Proposta de PPM (Project and Portfólio Management) alinhando os conceitos, processos e melhores práticas à plataforma Microsoft EPM 2013 Autor: Carlos Eduardo Freire Gurgel Sumário 1. Introdução...

Leia mais

PODER JUDICIÁRIO JUSTIÇA DO TRABALHO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4ª REGIÃO PORTARIA Nº 4.975, DE 31 DE JULHO DE 2012

PODER JUDICIÁRIO JUSTIÇA DO TRABALHO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4ª REGIÃO PORTARIA Nº 4.975, DE 31 DE JULHO DE 2012 PODER JUDICIÁRIO JUSTIÇA DO TRABALHO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4ª REGIÃO PORTARIA Nº 4.975, DE 31 DE JULHO DE 2012 Institui metodologia de gestão do portfólio de projetos e de gerenciamento de projetos

Leia mais

Rede TSQC / SOFTEX Workshop de Aquisição de software Guia de Aquisição MPS.BR

Rede TSQC / SOFTEX Workshop de Aquisição de software Guia de Aquisição MPS.BR Rede TSQC / SOFTEX Workshop de Aquisição de software Guia de Aquisição MPS.BR Danilo Scalet dscalet@yahoo.com.br Editor do Guia de Aquisição 1 2 1 MPS.BR: Desenvolvimento e Aprimoramento do Modelo Realidade

Leia mais

MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro. Guia de Implementação Parte 2: Fundamentação para Implementação do Nível F do MR-MPS-SW:2012

MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro. Guia de Implementação Parte 2: Fundamentação para Implementação do Nível F do MR-MPS-SW:2012 MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro Guia de Implementação Parte 2: Fundamentação para Implementação do Nível F do MR-MPS-SW:2012 Este guia contém orientações para a implementação do nível

Leia mais

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. O SoftExpert PPM Suite é a solução mais robusta, funcional e fácil para priorizar, planejar, gerenciar e executar projetos, portfólios

Leia mais

Texto para Coluna do NRE-POLI da Revista Construção e Mercado Pini Junho 2013. Prof. Dr. Sérgio Alfredo Rosa da Silva

Texto para Coluna do NRE-POLI da Revista Construção e Mercado Pini Junho 2013. Prof. Dr. Sérgio Alfredo Rosa da Silva Texto para Coluna do NRE-POLI da Revista Construção e Mercado Pini Junho 2013 Gerenciamento de riscos na implantação de empreendimentos imobiliários residenciais no atual cenário de desvios de prazos e

Leia mais

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS Sr(as) Gerentes de Projeto, O PMBOK, compilado pela expertise do PMI Project Management Institute, é a linha mestra que nos conduz ao conhecimento

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são: Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Segundo o

Leia mais

Engenharia de Software

Engenharia de Software Engenharia de Software Introdução à Melhoria de Processos de Software baseado no MPS.BR Prof. Maxwell Anderson www.maxwellanderson.com.br Agenda Introdução MPS.BR MR-MPS Detalhando o MPS.BR nível G Introdução

Leia mais

Estudo de caso para implantação do modelo MR-MPS-SV

Estudo de caso para implantação do modelo MR-MPS-SV Estudo de caso para implantação do modelo MR-MPS-SV Giovani Hipolito Maroneze 1, Jacques Duílio Branches 1 1 Departamento de Computação Universidade Estadual de Londrina (UEL) Caixa Postal 10.001 86.057-970

Leia mais

FUMSOFT EDITAL 001/2013 1ª EDIÇÃO

FUMSOFT EDITAL 001/2013 1ª EDIÇÃO FUMSOFT PROGRAMA DE APOIO E INCENTIVO À MELHORIA E QUALIDADE DOS PROCESSOS DE SOFTWARE EM EMPRESAS COM ESTABELECIMENTO EM MINAS GERAIS E DIFUSÃO DO MODELO MPS.BR (MELHORIA DE PROCESSO DO SOFTWARE BRASILEIRO)

Leia mais

Finanças em. Profa. Liliam Sakamoto Aula 7

Finanças em. Profa. Liliam Sakamoto Aula 7 Finanças em Projetos de TI Profa. Liliam Sakamoto Aula 7 Estudo de Viabilidade Técnico-econômica (EVTE) Determina a melhor solução técnica para determinado problema, avaliando a questão econômica; Considerando

Leia mais

FINANÇAS AS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS AS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS AS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 2.1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 Fundamentos de Risco e Retorno Se todos soubessem com antecedência qual seria o preço futuro de uma ação, o investimento

Leia mais

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS Sr(as) Gerentes de Projeto, O PMBOK, compilado pela expertise do PMI Project Management Institute, é a linha mestra que nos conduz ao conhecimento

Leia mais

OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS E INVESTIMENTOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS CONSULTORIA

OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS E INVESTIMENTOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS CONSULTORIA OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS E INVESTIMENTOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Alcance melhores resultados através da gestão integrada de projetos relacionados ou que compartilham

Leia mais

CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI ANALISTA DE GESTÃO RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES

CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI ANALISTA DE GESTÃO RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES CELG DISTRIBUIÇÃO S.A EDITAL N. 1/2014 CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE GESTÃO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES O Centro de Seleção da Universidade Federal de Goiás

Leia mais

INFORMAÇÕES CONECTADAS

INFORMAÇÕES CONECTADAS INFORMAÇÕES CONECTADAS Soluções de Negócios para o Setor de Serviços Públicos Primavera Project Portfolio Management Solutions ORACLE É A EMPRESA Alcance excelência operacional com fortes soluções de gerenciamento

Leia mais

Horário: 13:00 às 15:00 horas (hora de Brasília) IDENTIFICAÇÃO DO CANDIDATO INSTRUÇÕES

Horário: 13:00 às 15:00 horas (hora de Brasília) IDENTIFICAÇÃO DO CANDIDATO INSTRUÇÕES P1-MPS.BR - Prova de Introdução ao MPS.BR Data: 21 de maio de 2007 Horário: 13:00 às 15:00 horas (hora de Brasília) Nome: e-mail: Nota: INSTRUÇÕES Você deve responder a todas as questões. O total máximo

Leia mais

MPS.BR A EXPERIÊNCIA E OS BENEFÍCIOS EM IMPLANTAR O MODELO NOS NÍVEIS G E F:

MPS.BR A EXPERIÊNCIA E OS BENEFÍCIOS EM IMPLANTAR O MODELO NOS NÍVEIS G E F: MPS.BR A EXPERIÊNCIA E OS BENEFÍCIOS EM IMPLANTAR O MODELO NOS NÍVEIS G E F: um estudo de caso. Rodrigo Pereira Assunção 1 Fabrício Pires Vasconcellos 2 RESUMO: Muitas empresas têm buscado no modelo de

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS CONSULTORIA

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS CONSULTORIA GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Como realizar inúmeros projetos potenciais com recursos limitados? Nós lhe mostraremos a solução para este e outros

Leia mais

ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS

ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS O que é PROJETO Um empreendimento com começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir objetivos estabelecidos dentro de parâmetros de custo, tempo e especificações.

Leia mais

Gerência de Projetos CMMI & PMBOK

Gerência de Projetos CMMI & PMBOK Gerência de Projetos CMMI & PMBOK Uma abordagem voltada para a qualidade de processos e produtos Prof. Paulo Ricardo B. Betencourt pbetencourt@urisan.tche.br Adaptação do Original de: José Ignácio Jaeger

Leia mais

CLEVERSONTPP@GMAIL.COM

CLEVERSONTPP@GMAIL.COM UM BREVE DESCRITIVO DO MODELO MPS-BR (MELHORIA DE PROCESSO DE SOFTWARE BRASILEIRO) E SUAS PERSPECTIVAS PARA O FUTURO CLÉVERSON TRAJANO PRÉCOMA PORTES PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Leia mais

Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003

Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003 Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003 29 3.1 GERENCIAMENTO DO ESCOPO O Gerenciamento do Escopo do Projeto engloba os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todas

Leia mais

Manual de Gerenciamento de Projetos

Manual de Gerenciamento de Projetos TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4ª REGIÃO ASSESSORIA DE GESTÃO ESTRATÉGICA ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS (EPE) Manual de Gerenciamento de Projetos SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA Anexo da Portaria

Leia mais

Preparatório para o Exame de PMP Autora: Rita Mulcahy Edição: 8ª, em português (alinhado ao Guia PMBoK 2013 5ª Edição)

Preparatório para o Exame de PMP Autora: Rita Mulcahy Edição: 8ª, em português (alinhado ao Guia PMBoK 2013 5ª Edição) Preparatório para Certificação PMP Objetivo Este treinamento tem como finalidade preparar o profissional que atua como gerente de projetos, para que possa realizar com segurança o exame de Certificação

Leia mais

qual é o segredo para obter PPM de forma fácil e econômica em quatro semanas?

qual é o segredo para obter PPM de forma fácil e econômica em quatro semanas? RESUMO DA SOLUÇÃO Pacote CA Clarity PPM on Demand Essentials for 50 Users qual é o segredo para obter PPM de forma fácil e econômica em quatro semanas? agility made possible Agora a CA Technologies oferece

Leia mais

Simulações em Aplicativos

Simulações em Aplicativos Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Prof. Marco Pozam mpozam@gmail.com A U L A 0 4 Programação da Disciplina 20/Agosto: Conceito de Project Office. 27/Agosto: Tipos de Project Office.

Leia mais

Metodologia de Gestão e Desenvolvimento de Software. Coordenação Geral de Tecnologia da Informação

Metodologia de Gestão e Desenvolvimento de Software. Coordenação Geral de Tecnologia da Informação Metodologia de Gestão e Desenvolvimento de Software Coordenação Geral de Tecnologia da Informação 2 Índice 1. Processos Organizacionais... 7 1.1. A gestão da demanda... 7 1.2. e Responsabilidades... 7

Leia mais

Project Management 2/3/2010. Objetivos. Gerencia de Projetos de SW

Project Management 2/3/2010. Objetivos. Gerencia de Projetos de SW Project Management Objetivos Explicar as principais tarefas de um Gerente de Projeto Introdução à gerência de um projeto de desenvolvimento de software e suas características Planejamento de projeto e

Leia mais

ESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO

ESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO ESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO 05.11.2015 SUMÁRIO INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DE PORTFÓLIO CENÁRIO NEGATIVO DOS PORTFÓLIOS NAS ORGANIZAÇÕES GOVERNANÇA

Leia mais

MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro. Guia de Implementação Parte 10: Implementação do MR-MPS em organizações do tipo Fábrica de Teste

MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro. Guia de Implementação Parte 10: Implementação do MR-MPS em organizações do tipo Fábrica de Teste MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro Guia de Implementação Parte 10: Implementação do MR-MPS em organizações do tipo Fábrica de Teste Este guia contém orientações para a implementação do

Leia mais

Modelo de Gestão de Portfólio e Operação dos Escritórios de Projetos da Justiça Federal

Modelo de Gestão de Portfólio e Operação dos Escritórios de Projetos da Justiça Federal JUSTIÇA FEDERAL Modelo de Gestão de Portfólio e Operação dos Escritórios de Projetos da Justiça Federal 1ª Edição A estratégia direcionando a execução por meio da gestão e operação dos Escritórios de Projetos

Leia mais

Project Builder: uma Ferramenta de Apoio a Implementação do Processo Gerência de Projetos do MPS.BR

Project Builder: uma Ferramenta de Apoio a Implementação do Processo Gerência de Projetos do MPS.BR Project Builder: uma Ferramenta de Apoio a Implementação do Processo Gerência de Projetos do MPS.BR Bernardo Grassano, Eduardo Carvalho, Analia I.F. Ferreira, Mariano Montoni bernardo.grassano@projectbuilder.com.br,

Leia mais

Exercícios: Governança de TI Prof. Walter Cunha http://www.waltercunha.com PRIMEIRA BATERIA. PMBoK

Exercícios: Governança de TI Prof. Walter Cunha http://www.waltercunha.com PRIMEIRA BATERIA. PMBoK Exercícios: Governança de TI Prof. Walter Cunha http://www.waltercunha.com PRIMEIRA BATERIA PMBoK 1. (FCC/ANALISTA-MPU 2007) De acordo com o corpo de conhecimento da gerência de projetos, as simulações

Leia mais

Estudo de Caso da Implantação do Nível G do MPS.BR em Uma Empresa

Estudo de Caso da Implantação do Nível G do MPS.BR em Uma Empresa Estudo de Caso da Implantação do Nível G do MPS.BR em Uma Empresa Dayana Henriques Fonseca 1, Frederico Miranda Coelho 1 1 Departamento de Ciência da Computação Universidade Presidente Antônio Carlos (UNIPAC)

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS Atualizado em 31/12/2015 GESTÃO DE PROJETOS PROJETO Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Leia mais

(C) A-C-E-F-H (D) A-G-F-H (E) A-G-I. Exercícios: Governança de TI Walter Cunha PRIMEIRA BATERIA. PMBoK COBIT

(C) A-C-E-F-H (D) A-G-F-H (E) A-G-I. Exercícios: Governança de TI Walter Cunha PRIMEIRA BATERIA. PMBoK COBIT Exercícios: Governança de TI Walter Cunha PRIMEIRA ATERIA (C) A-C-E-F-H (D) A-G-F-H (E) A-G-I PMoK 1. (FCC/ANALISTA-MPU 2007) De acordo com o corpo de conhecimento da gerência de projetos, as simulações

Leia mais

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combining the ISO 10006 and PMBOK to ensure successful projects 1 Por Michael Stanleigh Tradução e adaptação para fins didáticos

Leia mais

Gerenciamento de Escopo na Gestão de Projetos

Gerenciamento de Escopo na Gestão de Projetos Gerenciamento de Escopo na Gestão de Projetos Airton Eustaquio Braga Junior aebjr@terra.com.br MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura Instituto de Pos-Graduação IPOG Goiania, GO, 02 de Setembro

Leia mais

MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro. Guia de Implementação Parte 10: Implementação do MR-MPS em organizações do tipo Fábrica de Teste

MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro. Guia de Implementação Parte 10: Implementação do MR-MPS em organizações do tipo Fábrica de Teste MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro Guia de Implementação Parte 10: Implementação do MR-MPS em organizações do tipo Fábrica de Teste Este guia contém orientações para a implementação do

Leia mais

Capítulo 4 Gerenciamento da Integração do Projeto. Introdução. Vamos pensar um pouco?

Capítulo 4 Gerenciamento da Integração do Projeto. Introdução. Vamos pensar um pouco? www.emmene Capítulo 4 Gerenciamento da Integração do Projeto 1 Introdução Vamos pensar um pouco? 2 P Introdução Qual é o principal papel de um gerente de projeto? Integrar todas as partes de um projeto

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

Unidade III FINANÇAS EM PROJETO DE TI. Prof. Fernando Rodrigues

Unidade III FINANÇAS EM PROJETO DE TI. Prof. Fernando Rodrigues Unidade III FINANÇAS EM PROJETO DE TI Prof. Fernando Rodrigues Quando se trabalha com projetos, é necessária a utilização de técnicas e ferramentas que nos auxiliem a estudálos, entendê-los e controlá-los.

Leia mais

Traduzindo Estratégia em Resultado

Traduzindo Estratégia em Resultado Traduzindo Estratégia em Resultado O Gerenciamento de Portfólio e a Nova Fronteira de Maturidade nas Organizações Thiago Regal, MSc., PfMP, PMP Situação dos projetos Assunto do momento Algumas estimativas

Leia mais

Gestão de Projetos. Professor Ruy Alexandre Generoso

Gestão de Projetos. Professor Ruy Alexandre Generoso Gestão de Projetos Professor Ruy Alexandre Generoso Gestão de Projetos Fornecimento de produtos e serviços Planejamento e controle do processo Demanda de produtos e serviços Recursos de produção O gerenciamento

Leia mais

V Workshop Anual do MPS - WAMPS 2009 Estudo de Viabilidade de Domínio para Avaliar o Potencial da Organização Quanto à Implementação do Processo Desenvolvimento para Reutilização do MR-MPS MPS Mylene Lisbôa

Leia mais

GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO

GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO Estevanir Sausen¹, Patricia Mozzaquatro² ¹Acadêmico do Curso de Ciência da Computação ²Professor(a) do Curso de Ciência da Computação Universidade de Cruz Alta (UNICRUZ)

Leia mais

A visão do modelo MPS.BR para Gerência de Projeto - Nível G. por Adriana Silveira de Souza

A visão do modelo MPS.BR para Gerência de Projeto - Nível G. por Adriana Silveira de Souza A visão do modelo MPS.BR para Gerência de Projeto - Nível G por Adriana Silveira de Souza Agenda Visão Geral do MPS.BR Processos e Capacidade de Processo Níveis de Maturidade Atributos de Processo Processo

Leia mais

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS: UMA COMPARAÇÃO ENTRE O PMBOK E A ISO-31000

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS: UMA COMPARAÇÃO ENTRE O PMBOK E A ISO-31000 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS: UMA COMPARAÇÃO ENTRE O E A -31000 Maildo Barros da Silva 1 e Fco.Rodrigo P. Cavalcanti 2 1 Universidade de Fortaleza (UNIFOR), Fortaleza-CE, Brasil phone: +55(85) 96193248,

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

Gerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br

Gerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br Gerenciamento de projetos cynaracarvalho@yahoo.com.br Projeto 3URMHWR é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina

Leia mais

Chamada BNDES Fundo Mercado de Acesso

Chamada BNDES Fundo Mercado de Acesso Chamada BNDES Fundo Mercado de Acesso 1) Objetivo Apoiar, por meio de um Fundo de Investimento, o segmento de acesso do mercado de capitais brasileiro ( Mercado de Acesso ou Segmento de Acesso ). 2) Participação

Leia mais

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Introdução Objetivos da Gestão dos Custos Processos da Gerência de Custos Planejamento dos recursos Estimativa dos

Leia mais

Ferramentas e Práticas de Gestão Comercial

Ferramentas e Práticas de Gestão Comercial XIX Seminário Nacional de Distribuição de Energia Elétrica SENDI 2010 22 a 26 de novembro São Paulo - SP - Brasil Ferramentas e Práticas de Gestão Comercial Anderson Simões Henrique João Luiz Pereira Lígia

Leia mais

Como é possível desenvolver os novos produtos certos na primeira vez e sempre?

Como é possível desenvolver os novos produtos certos na primeira vez e sempre? RESUMO DA SOLUÇÃO CA Clarity e Nova for PPM da Kalypso Como é possível desenvolver os novos produtos certos na primeira vez e sempre? agility made possible Obtenha as ferramentas e informações necessárias

Leia mais

Guia de Referência do Modelo MPT.Br

Guia de Referência do Modelo MPT.Br Guia de Referência do Modelo MPT.Br Copyright c 2011 - SOFTEXRECIFE Direitos desta edição reservados pela SOFTEXRECIFE A distribuição ilimitada desse documento está sujeita a copyright Sumário Parte I:

Leia mais

Definição do Framework de Execução de Processos Spider-PE

Definição do Framework de Execução de Processos Spider-PE Definição do Framework de Execução de Processos Spider-PE 1. INTRODUÇÃO 1.1 Finalidade Este documento define um framework de execução de processos de software, denominado Spider-PE (Process Enactment),

Leia mais

Gerenciamento de Projetos. Prática essencial para gerar negócios sustentáveis

Gerenciamento de Projetos. Prática essencial para gerar negócios sustentáveis MBA em Gestão de Projetos Gerenciamento de Projetos Prática essencial para gerar negócios sustentáveis Prof: Ângelo Braga, PMP, MBA angelo.braga@fgv.br eu@angelobraga.com.br 2/154 Contatos Prof. Ângelo

Leia mais

Fatores Críticos de Sucesso em GP

Fatores Críticos de Sucesso em GP Fatores Críticos de Sucesso em GP Paulo Ferrucio, PMP pferrucio@hotmail.com A necessidade das organizações de maior eficiência e velocidade para atender as necessidades do mercado faz com que os projetos

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

Gestão da Tecnologia da Informação

Gestão da Tecnologia da Informação TLCne-051027-P0 Gestão da Tecnologia da Informação Disciplina: Governança de TI São Paulo, Outubro de 2012 0 Sumário TLCne-051027-P1 Conteúdo desta Aula Abordar o domínio Adquirir e Implementar e todos

Leia mais

RESOLUÇÃO Nº 506, DE 28 DE JUNHO DE 2013

RESOLUÇÃO Nº 506, DE 28 DE JUNHO DE 2013 Publicada no DJE/STF, n. 127, p. 1-3 em 3/7/2013. RESOLUÇÃO Nº 506, DE 28 DE JUNHO DE 2013 Dispõe sobre a Governança Corporativa de Tecnologia da Informação no âmbito do Supremo Tribunal Federal e dá outras

Leia mais

CENTRO UNIVERSITÁRIO PADRE ANCHIETA Jundiaí / SP QUESTÕES SIMULADAS DE GESTÃO DE PROJETOS PARA 1ª AVALIAÇÃO

CENTRO UNIVERSITÁRIO PADRE ANCHIETA Jundiaí / SP QUESTÕES SIMULADAS DE GESTÃO DE PROJETOS PARA 1ª AVALIAÇÃO QUESTÕES SIMULADAS DE GESTÃO DE PROJETOS PARA 1ª AVALIAÇÃO Gabarito: 1D, 2B, 3A, 4C, 5C, 6A, 7C, 8B, 9D, 10A, 11D, 12B, 13A, 14B, 15D, 16B, 17D, 18D, 19B Fórmulas: VC = VA - CR VPR = VA - VP IDC = VA /

Leia mais

Circular 3477/2009 Aspectos Qualitativos. Dezembro de 2011. Introdução

Circular 3477/2009 Aspectos Qualitativos. Dezembro de 2011. Introdução Circular 3477/2009 Aspectos Qualitativos Dezembro de 2011 Introdução Este relatório foi elaborado com o objetivo de apresentar as atividades relacionadas à gestão de riscos, ao Patrimônio de Referência

Leia mais

Implantação e operação de um Escritório Corporativo de Projetos do Tribunal Superior Eleitoral com foco nas Eleições 2010

Implantação e operação de um Escritório Corporativo de Projetos do Tribunal Superior Eleitoral com foco nas Eleições 2010 Órgão: Tribunal Superior Eleitoral TSE Unidade: Escritório Corporativo de Projetos e-mail: ecp@tse.gov.br Implantação e operação de um Escritório Corporativo de Projetos do Tribunal Superior Eleitoral

Leia mais

SIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português

SIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português 1 de 7 28/10/2012 16:47 SIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português RESULTADO DO SIMULADO Total de questões: 40 Pontos: 0 Score: 0 % Tempo restante: 55:07 min Resultado: Você precisa

Leia mais

INFORMAÇÕES CONECTADAS

INFORMAÇÕES CONECTADAS INFORMAÇÕES CONECTADAS Resolvendo problemas de negócios para o setor de petróleo e gás Primavera Project Portfolio Management Solutions ORACLE É A EMPRESA Alcançando metas estratégicas no complexo mundo

Leia mais

Mapeamento GRH. 1. Introdução

Mapeamento GRH. 1. Introdução Mapeamento GRH 1. Introdução 1.1. Finalidade Este documento tem duas finalidades principais: a) Averiguar semelhanças e diferenças entre modelos, normas e guias de boas práticas para gestão de recursos

Leia mais