A metodologia P 3 no Gerenciamento de Portfólio de Projetos

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1 Artigos técnicos selecionados A metodologia P 3 no Gerenciamento de Portfólio de Projetos Heber A. A. Nascimento 1, 2, Jandira Guenka Palma 1, 2, Rafael Soares Parente 1 1 Departamento de Computação Universidade Estadual de Londrina (UEL) CEP Bloco J Sala 305A Londrina PR Brasil 2 Guenka Desenvolvimento de Software Ltda. Londrina PR Brasil Abstract. This paper has the objective to address the context of Project Portfolio Management based on the level F from Brazilian Improvement Software Process MPS.BR (Melhoria de Processo do Software Brasileiro), as well as, presenting the developed process of project selection supported by the P³ methodology (Project Portfolio Planning) to help selecting projects for the portfolio of a small enterprise, already evaluated in the MPS.BR level F. Resumo. Este trabalho tem como objetivo apresentar o Gerenciamento de Portfólio de Projetos com base no nível F da Melhoria de Processo do Software Brasileiro (MPS.BR), bem como, apresentar o processo desenvolvido de seleção de projetos com apoio da metodologia P 3 (Planejamento de Portfólio de Projetos) para auxiliar na seleção de projetos para compor o portfólio de uma pequena empresa, avaliada e aprovada no nível F do MPS.BR. 1. Introdução Atualmente o aumento da concorrência no mercado de projetos/serviços no ramo de Tecnologia da Informação (TI), requer que as empresas busquem cada vez mais projetos que tragam a melhor relação custo benefício e para isto os projetos devem estar alinhados aos objetivos organizacionais e estratégicos da empresa. Porém a definição de tais objetivos nem sempre é realizada de forma adequada, tendo apenas uma definição subjetiva sobre tais aspectos. Para resolver tal problema entra em contexto o Gerenciamento de Portfólio de Projetos, ou seja, o gerenciamento de um conjunto de projetos, onde as informações sobre os projetos são confrontadas umas com as outras, objetivamente, buscando identificar conflitos e o alinhamento dos projetos com os objetivos organizacionais e estratégicos da empresa. [MIGUEL 2008] A seguir é apresentada uma abordagem teórica e prática a respeito do Gerenciamento de Portfólio de Projetos. Na Seção 2, descreve uma breve definição sobre Gerenciamento de Portfólio de Projetos, a seguir na Seção 3 apresenta o contexto de gestão de portfólio no escopo do MPS.BR. Na Seção 4 mostra a metodologia P³ (Planejamento de Portfólio de Projetos) e seus principais conceitos. Já na Seção 6, é disponibilizada algumas das lições aprendidas com o uso da metodologia descrita na Seção 5, e por fim, são apresentadas as conclusões obtidas a partir dos relatos de experiência na Seção WAMPS 2011

2 A metodologia P 3 no Gerenciamento de Portfólio de Projetos 2. Gerenciamento de Portfólio de Projetos Segundo o Project Management Institute PMI (2006), o portfólio é uma coleção de projetos, programas (grupo de projetos relacionados entre si) e outros trabalhos correlatos, agrupados para facilitar o trabalho de gerenciamento. Um portfólio de projetos (figura 1) pode possuir alguns itens, onde cada um destes itens é também conhecido como componentes, e estes componentes (programas, projetos), devem ser totalmente mensuráveis e priorizáveis, para verificar se os mesmos atendem aos objetivos organizacionais e estratégicos definidos pela organização. Figura 1. Estrutura de um Portfólio de Projetos. O gerenciamento de portfólio consiste em duas etapas: primeiramente, avaliar, selecionar e priorizar componentes com base no alinhamento dos objetivos estratégicos e organizacionais; posteriormente, avaliar durante o ciclo de vida dos componentes se os mesmos continuam alinhados aos objetivos pelos quais foram selecionados e aprovados [SOFTEX 2009]. Em outras palavras, o portfólio pode ser compreendido como um filtro, onde somente os componentes selecionados são contemplados com os investimentos e recursos disponíveis da organização, e esses componentes devem passar por uma avaliação periódica, para assegurar que seus benefícios continuam válidos, caso contrário deve-se verificar a melhor opção para substituir tal componente. Assim, o portfólio deve ser tratado por um processo devidamente estabelecido com base em dados objetivos e estratégicos a fim de maximizar o sucesso na seleção de projetos. Neste contexto foi desenvolvido um trabalho bem sucedido da aplicação da metodologia P 3 no gerenciamento de portfólio de projetos em uma pequena empresa. 3. Gerenciamento de Portfólio de Projetos no MPS.BR O Gerenciamento de Portfólio de Projetos (GPP) no escopo do MPS.BR encontra-se no segundo nível de maturidade, nível F, e como outros processos, encontram-se definidos em forma de propósitos e resultados esperados. A seguir temos uma breve descrição dos resultados esperados para este processo [SOFTEX 2009]: GPP1 As oportunidades de negócio, as necessidades e os investimentos são identificados, qualificados, priorizados e selecionados; WAMPS

3 Artigos técnicos selecionados GPP2 Os recursos e orçamentos para cada projeto são identificados e alocados; GPP3 A responsabilidade e autoridade pelo gerenciamento dos projetos são estabelecidas; GPP4 Os conflitos sobre recursos entre projetos são tratados e resolvidos; GPP5 Projetos que atendem aos acordos e requisitos que levaram à sua aprovação são mantidos, e os que não atendem são redirecionados ou cancelados. Para alcançar o retorno máximo deste processo, cada um dos resultados esperados apresentados anteriormente pode ser auxiliado por meio do uso de uma metodologia consistente, o qual será detalhado a seguir. 4. Metodologia P 3 A metodologia P 3 destina-se ao gerenciamento de um grupo de projetos que competem pelos mesmos recursos dentro de uma organização. As atividades desta metodologia incluem busca de novos projetos, seleção, priorização, controle de balanceamento do portfólio e dos recursos [Esrock 2008]. Algumas técnicas empregadas são: programa de planejamento, para possibilitar o desenvolvimento de projetos que se alinhem aos objetivos organizacionais e de negócio; um processo de filtragem de ideias de novos projetos; avaliação de projetos utilizando métodos de auxílio à coleta de pontuação, o BAR Benefício (B), Alinhamento (A) e Risco (R); estimativas de riscos utilizando a técnica de Monte Carlo, técnica de simulação estatística, para estabelecer a justificativa de custo e o planejamento de recursos por fase facilitando a pró-atividade de identificação e retificação de problemas decorrentes de recursos. [Esrock 2008] A metodologia P³ está dividida em três fases, (A) Setup, (B) Busca por projetos e (C) Planejamento. Cada uma das fases possui um número determinado de atividades, que são divididas em tarefas, as quais representam a menor divisão de trabalho. A seguir é descrita cada uma das fases, atividades e tarefas, a fim de propiciar um melhor entendimento da metodologia. A Fase A (Setup) tem como objetivo criar a infraestrutura necessária para o efetivo gerenciamento do portfólio de projetos. Esta fase conta com a seguinte atividade: Desenvolver infraestrutura de planejamento de portfólio (A.1): criar os meios necessários para manter o portfólio, através das seguintes tarefas: º Estabelecer um comitê de gerenciamento de portfólio (A.1.1): garantir que a carteira de projetos seja gerida de forma permanente. º Estabelecer um método de classificação de projetos (A.1.2): cujo objetivo é fornecer um meio comum para classificar os projetos, visto que estes nunca são criados de formas iguais. º Criar ativos de processos (A.1.3): cujo objetivo é desenvolver/adquirir processos, procedimentos, modelos e ferramentas necessário para apoiar e manter a execução da metodologia P WAMPS 2011

4 A metodologia P 3 no Gerenciamento de Portfólio de Projetos A Fase B (Busca por projetos) tem como objetivo captar e avaliar projetos que tem a possibilidade de compor o portfólio de projetos de forma contínua. Esta fase é composta pelas seguintes atividades: Captar projetos (B.1): consiste em identificá-los por meio de uma sucinta análise, então uma análise preliminar ocorre e os que passam são encaminhados para o comitê do portfólio de projetos, esta atividade está subdividida do seguinte modo: º Identificar projetos ad hoc (B.1.1): desenvolver um processo padrão de captura e avaliação de idéias ad hoc para projetos em potencial. º Identificar projetos pré-planejados (B.1.2): há situações em que um grupo de projetos relacionados pode ser planejado com antecedência, para satisfazer um objetivo específico, isto é comum em programas. º Realizar seleção preliminar (B.1.3): nem todas as idéias de projetos vão passar pelo Comitê, assim procedimentos de revisão devem ocorrer. A necessidade e grau de formalidade dessas revisões vão variar de organização para organização. º Desenvolver proposta de projeto detalhada (B.1.4): para cada projeto selecionado (B.1.3) deve ser elaborada uma proposta mais informacional baseada na proposta inicial que se destinará para a análise do Comitê. Determinar utilidade de projeto (B.2): ao passo que a proposta de projeto é submetida, ele deve ser avaliado para determinar a quantidade de utilidade do projeto. Isto é obtido através da avaliação da proposta contra a medida padrão de utilidade previamente estabelecidos na tarefa A.1.2. º Ajuste de risco do desempenho financeiro do projeto (B.2.1): em decorrência do alto grau de importância atribuído a esta perspectiva e as incertezas que a envolvem o ajuste de riscos do desempenho financeiro deve ser devidamente analisado. º Análise da pontuação de utilidade (B.2.2): Com base nos ativos de processo criados na tarefa A.1.3 deve-se calcular a utilidade total do projeto que determina a classificação deste projeto no portfólio. A Fase C (Planejamento) busca incluir os projetos classificados e garantir que o portfólio seja viável no que diz respeito à disponibilidade de recursos e se os projetos que o compõe ainda atendam aos objetivos pelos quais foram aprovados. Esta fase é realizada periodicamente com base nas seguintes atividades: Seleção de Portfólio (C.1): consiste em selecionar de fato os projetos para inseri-los no portfólio, neste momento surge um problema caso não existam recursos suficientes para incluir nos projetos, então um método de otimização se faz necessário para determinar qual dos projetos realmente deve entrar respeitando suas restrições. Esta atividade está subdividida do seguinte modo: º Criar lista prévia de projetos do portfólio (C.1.1): de acordo com a pontuação de utilidade atribuída ao projeto, nem todos os projetos irão compor esta listagem, seja por falta de informação, uma pontuação de utilidade muito baixa. É importante deixar documentado os motivos pelos quais levaram os projetos a ficarem fora da lista. WAMPS

5 Artigos técnicos selecionados º Aperfeiçoar o portfólio (C.1.2): uma prática comum para a escolha dos projetos é classificá-los por ordem de maior pontuação de utilidade, então se escolhe a partir do topo até o ponto onde o orçamento e os recursos não são excedidos. Outro meio para aperfeiçoar o portfólio é a programação matemática que visa maximizar ou minimizar um assunto objetivo de um conjunto definido de restrições. º Revisar e aprovar o portfólio (C.1.3): o Comitê deve revisar o portfólio para garantir que as seleções de projetos fazem sentido tanto individualmente como em grupo. Substituições devem ser feitas, conforme necessário, para chegar a um portfólio balanceado e alinhado as necessidades da organização. Planejar o Portfólio (C.2): deve ser realizado em determinados períodos planejados, pois deve haver tempo suficiente para permitir que decisões e ações sejam planejadas, sem criar situações de crise. Além disso, o planejamento deve considerar não apenas projetos individuais, mas o portfólio como um todo. º Estabelecer o cronograma de portfólio (C.2.1): busca elaborar um plano horizontal que determina as durações e dependências entre os projetos. º Determinar demanda de recursos (C.2.2): determinar a demanda de recursos para todos os projetos, isso inclui: necessidade de capital, pessoal, instalações, equipamentos, etc. º Determinar a oferta de recursos (C.2.3): verificar a disponibilidade e projetar as alocações dos recursos, considerar os recursos adicionais planejados para estarem disponíveis em uma determinada fase do projeto. º Conciliar a oferta e a demanda por recursos (C.2.4): nem sempre os recursos necessários estarão disponíveis, então para manter o portfólio viável deve haver um planejamento com antecedência para garantir a disponibilidade dos recursos. Na tabela 1, pode-se verificar a cobertura dos resultados esperados do MPS.BR através das atividades listadas acima da metodologia P³. Desta forma, verifica-se que todos os resultados esperados são satisfeitos através da metodologia proposta. Tabela 1. Cobertura dos resultados esperados pelas tarefas da metodologia P3. Resultados esperados de GPP (Guia Geral: 2009) Tarefas da metodologia P 3 GPP1 B.1.4, B.2.1, B.2.2 GPP2 C.2.2, C.2.3 GPP3 C.2.2, C.2.3 GPP4 C.2.4 GPP5 C.1.2, C WAMPS 2011

6 A metodologia P 3 no Gerenciamento de Portfólio de Projetos 5. Desenvolvimento do Processo de Gerenciamento de Portfólio de Projetos Este trabalho criou um processo de gerenciamento de portfólio de projetos para uma pequena empresa de desenvolvimento de software, a criação foi efetuada seguindo a metodologia P 3 em uma empresa de software com nível F do MPS.BR que atendeu aos requisitos de processo e capacidade do modelo de referencia MR-MPS (Guia Geral:2009) do nível F gerenciável, avaliada no Método de Avaliação MA-MPS (Guia de Avaliação 2009) em 4 de dezembro de Abaixo será apresentado cada passo do processo, assim como, para cada passo foi demonstrado às atividades implementadas e executadas Fase A Setup A primeira atividade (A.1.1) foi executada por meio da seleção dos integrantes do Comitê de Gerenciamento do Portfólio de Projetos (CGPP), esta seleção conta com um Analista Financeiro responsável pela análise da Perspectiva Financeira, o Diretor da empresa responsável pela análise da Perspectiva de Oportunidade de Negócio e um Líder Técnico fica responsável pela análise da Perspectiva Técnica. Esta seleção foi influenciada pela atividade (A.1.2), pois nesta atividade é que se decidem as perspectivas a serem avaliadas pelo CGPP. E também o principal motivo desta seleção foi para alcançar análises mais consistentes, visto que cada um dos selecionados dominam bem a sua área. A seguir para estabelecer um ranking de projeto (A.1.2) se faz necessário analisar as perspectivas da empresa e elencar as relevantes para a mesma, atribuindo pesos de importância para cada uma das perspectivas. Desta forma foram identificadas três perspectivas, como mencionado anteriormente, são elas: Financeira, Oportunidade de Negócio e Técnica, para cada uma foi atribuído os respectivos pesos de utilidade: 40, 45 e 15, visto que por uma decisão da Gestão Estratégica o que mais importaria para a seleção em primeiro lugar seria a Perspectiva de Oportunidade de Negócio, pois a empresa busca a consolidação do seu negócio; em seguida vem a Perspectiva Financeira, pois a empresa necessita manter sua infraestrutura e o quadro de colaboradores; e por ultimo foi deixada a Perspectiva Técnica, não menos importante, mas com um peso menor. Figura 2. Perspectivas e seus respectivos indicadores. WAMPS

7 Artigos técnicos selecionados Para cada perspectiva foi criados alguns indicadores, são por meio destes indicadores que são realizadas as análises. A Figura 2 mostra os indicadores para cada uma das perspectivas. Após a definição dos indicadores, é necessário atribuir para cada um dos mesmos a faixa de pontuação que cada indicador pode receber. Por exemplo, o indicador 1. Conhecimento sobre os requisitos da Perspectiva Técnica está distribuído conforme mostrado na Figura 3. Figura 3. Faixa de pontuação para o indicador Conhecimento sobre os requisitos. Depois que todos os indicadores estiverem devidamente pontuados (mínimos e máximos definidos) é necessário calcular o fator de racionalização (FR) de cada uma das perspectivas. Este fator é necessário para calcular o total de pontos de cada uma das perspectivas e a formula para calcular este fator é dada da seguinte forma: O máximo de pontos atingíveis de cada perspectiva é o somatório da pontuação máxima de cada indicador da perspectiva. Por exemplo, a pontuação máxima do indicador 1. Conhecimento sobre os requisitos da Perspectiva Técnica é 10 (figura 3), assim, se houvesse mais três indicadores com pontuação máxima de 10 o máximo de pontos atingíveis da Perspectiva Técnica seria de 40 pontos. A Figura 4 mostra o resultado obtido por meio da aplicação da fórmula para cada uma das perspectivas do processo definido. Figura 4. Perspectivas e seus respectivos fatores de racionalização. Para finalizar esta fase foi executada a atividade (A.1.3) que documenta por meio da ferramenta Confluence (Wiki Corporativa), os procedimentos para seleção de novos membros em caso de 50 WAMPS 2011

8 A metodologia P 3 no Gerenciamento de Portfólio de Projetos modificação e/ou atualização das perspectivas, as planilhas para realização das análises, as instruções de trabalho para o correto preenchimento das planilhas e as diretrizes para a realização das análises e aceitação/rejeição de projetos Fase B Busca de Novos Projetos Segundo a metodologia a busca por novos projetos pode ocorrer por meio de dois modos, são eles: (B.1.1) e (B.1.2) a frente adotada foi a B.1.1 visto que a B.1.2 ainda não é uma frente abordada na empresa no presente momento. Assim a atividade B.1.1 é conduzida do seguinte modo, o analista de negócio que fica responsável por coletar as informações iniciais e compor o documento que fornece uma visão inicial do projeto, este documento contem algumas informações a respeito do projeto solicitado pelo cliente. Em seguida é feito uma análise preliminar (B.1.3) que determina se o projeto realmente deve ser enviado ou não para o CGPP. Nesta análise são levados em conta informações gerais a respeito do cliente e do projeto, caso passe nesta análise, então o projeto é mais bem detalhado (B.1.4), informações detalhadas dos requisitos, riscos, restrições, prazos, recursos, custo, etc. são coletadas e devidamente documentadas para que o CGPP possa avaliá-lo. O passo seguinte consiste em realizar o ajuste do risco financeiro, pois quando se trata de indicadores financeiros estes são delicados e incertos, então são desenvolvidos alguns cenários (B.2.1) para possibilitar uma visão mais ampla das possíveis configurações financeiras. Em seguida realiza-se a atribuição da pontuação para cada um dos indicados (Figura 2) conforme a análise dos dados obtidos nos passos anteriores, então a pontuação de classificação (B.2.2) para o projeto é obtida Fase C Planejamento É iniciada por meio da formação de uma lista de projetos candidatos (C.1.1) a compor o portfólio. Para compor esta lista, o projeto deve atender a um determinado limiar, ou seja, se a pontuação do projeto atingiu uma determinada pontuação ele irá compor a listagem de projetos, caso contrário não. Quando o projeto não atinge o limiar então é realizada a documentação dos motivos que o deixou de fora e o projeto é descartado (figura5). O aperfeiçoamento do portfólio (C.1.2) é realizado na atividade anterior, visto que não é utilizado outro método para aperfeiçoar o portfólio a não ser a classificação pela pontuação de utilidade e observações a respeito de restrições do projeto (figura5). Figura 5. Lista de projetos. WAMPS

9 Artigos técnicos selecionados Em seguida ocorre a revisão e aprovação do portfólio (C.1.3) que é realizado por meio de uma reunião onde o CGPP faz as ultimas ponderações a respeito dos projetos e então os interessados são comunicados da aprovação do portfólio de projetos. Após o estabelecimento do portfólio de projetos, deve-se periodicamente rever o portfólio a fim de verificar se ele atende aos objetivos pelos quais foi aprovado. Para ter uma visão ampla (C.2.1) de como estão os projetos ao longo do tempo foi desenvolvida uma planilha na qual fornece a distribuição dos projetos mês a mês. A demanda de recursos (C.2.2) é minuciosamente estudada para identificar cada um dos recursos humanos e de infraestrutura, para cada projeto é documentado esta necessidade, isto é realizado quando informações mais detalhadas a respeito do projeto são colhidas (na tarefa B.1.4). Com relação à demanda de recursos é verificada a oferta (C.2.3) de recursos disponíveis para os projetos, esta tarefa também é realizada durante a tarefa B.1.4. Para controlar a demanda por recursos (C.2.4) é utilizada uma planilha na qual fornece o percentual de alocação de cada recurso por projeto, quando o recurso está super alocado busca-se realizar o replanejamento dos projetos a fim de melhor conciliar os recursos, caso contrário busca-se no mercado por mais recursos. 6. Análise da elaboração e execução do processo de Gerência de Portfólio de Projetos Com a elaboração e execução do processo foi possível retirar algumas importantes lições quanto à metodologia P 3 e ao processo de gerência de portfólio de projetos. 1. Inicialmente havia somente uma pessoa responsável pela perspectiva técnica, durante alguns encontro do CGPP foi evidenciado que não era interessante uma única pessoa responsável por esta perspectiva, pois não tinha o conhecimento técnico para todos os projetos. Atualmente os responsáveis pela perspectiva técnica alternam-se de acordo com o conhecimento que cada um possui. 2. Com a formação do CGPP melhorou a integração das diversas áreas (financeiro, produção, comercial, qualidade, gerencia de projeto) da empresa, isto levou a melhora da comunicação e da gestão a respeito dos projetos, permitindo confrontar o planejado versus o executado. 3. Os indicadores muitas vezes não são simples de avaliar, podem deixar espaços para muitas interpretações, assim dificilmente os primeiros indicadores serão efetivos e eficientes. 4. O processo inicialmente é um tanto burocrático, eleva os custos no inicio e há uma possível resistência a mudança, mas com o uso contínuo é melhorado os indicadores relacionados às perspectivas elencadas, servindo como histórico para novos projetos e assertividade na seleção de projetos e alocação de recursos. 5. Os indicadores que ao invés de qualitativos passa-se a quantitativos. 6. Atualmente há certa dificuldade em controlar as concorrências entre recursos de projetos, pois este procedimento é realizado de forma manual. 52 WAMPS 2011

10 A metodologia P 3 no Gerenciamento de Portfólio de Projetos 7. Conclusão Neste trabalho foi apresentado o desenvolvimento de um processo de Gerência de Portfólio de Projetos no escopo do nível F do MPS.BR (Guia Geral: 2009) em uma pequena empresa de desenvolvimento de software, para apoiar a seleção e manutenção de projetos do portfólio da empresa. Com o desenvolvimento do processo com os respectivos procedimentos, ficou evidenciada uma seleção mais crítica dos projetos para compor o portfólio, pois anteriormente à definição, a aprovação dos projetos era feita sem critérios definidos (explicitamente) e a decisão era tomada por apenas um colaborador da empresa, sendo mais suscetível a erro, hoje o projeto é avaliado por 14 critérios bem definidos e por um comitê multidisciplinar, o qual vem contribuindo para que somente os projetos alinhados aos objetivos organizacionais e estratégicos da empresa sejam aceitos e desenvolvidos, contribui para melhorar o fluxo de comunicação entre os vários setores da empresa, como também tem contribuído diretamente para a empresa consolidar a sua área de atuação no mercado, atingindo os negócios para os quais foram almejados no planejamento estratégico. Como verificado na literatura, as principais atividades do processo de Gerência de Portfólio de Projetos (avaliar, selecionar e priorizar componentes com base no alinhamento dos objetivos estratégicos e organizacionais) foram devidamente cobertos pelo desenvolvimento do processo de gerência de portfólio de projetos com base na metodologia P 3, satisfazendo os resultados esperados do processo GPP do MPS.BR nível F (Guia Geral:2009), e para o modelo de 2011 deve-se fazer uma análise para eventuais adaptações. Referências Esrock, Y. P. (2008). Project portfolio planning (P 3 ) methodology. In CSC Papers, page 70. MIGUEL, P. A. C. (2008). Implementação da gestão de portfólio de novos produtos: um estudo de caso. Produção, 18(2): PMI Project Management Institute (2006). The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute. Rocha, A. R., de Souza, A. D., Alexandre, D. B., Santos, G., Montoni, M., Cabral, R., and C., T. V. P. (2008). Gerenciamento de portfólio de projetos com foco na seleção de projetos. WAMPS, 4. SOFTEX (2009). Guia de Implementação Parte 2: Fundamentação para Implementação do Nível F do MR-MPS. SOFTEX. WAMPS

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