SIG. 6º Período: Administração. Prof. Jimmy Corrêa, MSc.

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1 SIG 6º Período: Administração Prof. Jimmy Corrêa, MSc. 1

2 Conceitos Básicos sobre SIG 1. Definição de Dados: DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a compensação de determinado fato. Deve-se distinguir DADO de informação. O que diferencia um dado de uma informação, é o conhecimento que ela propicia ao tomador de decisões. 2

3 Dado Transformado Gera Conhecimento Exemplo de dados numa empresa: Quantidade de produção. Custo de matéria prima. Número de empregados. Transformação Resultado da Análise dos Dados O resultado da análise desses dados é a informação. Ou seja: Capacidade de produção. Custo de venda do produto. Produtividade do funcionário. 3

4 Definição do SIG É o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais. Estas informações é que serão usadas pelos executivos. 4

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6 Observações Importantes sobre o SIG Há uma grande interligação do sistema de informações gerenciais com o processo decisório. É necessário um sistema de informações eficiente para um processo adequado de decisões. A forma de apresentação da informação pode afetar sua utilização. A informática é uma inovação tecnológica que permite o armazenamento e tratamento da informação. As empresas têm tratado a informação como um recurso vital. Afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decisões estratégicas. Para o processamento da informação, são necessários recursos tecnológicos e humanos, novas formas de coordenação e controle. 6

7 Importância do SIG para as Empresas 1. Redução de custos nas operações. 2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço. 3. Melhoria na produtividade. 4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos. 5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas. 6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão. 7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões. 8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações. 9. Melhoria na estrutura, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema. 10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa 11.Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar acontecimentos não previstos. 7

8 Vantagens Básicas do SIG a) Envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à otimização dos resultados. b) Exige competência intrínseca das pessoas que irão utilizálo. c) O uso de um plano mestre. d) A atenção específica ao fator humano da empresa. e) A habilidade para identificar a necessidade de informações. f) A habilidade para tomarem decisões com informações. g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa. h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas. i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria. j) O conhecimento e a confiança. k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados. l) A adequada relação custo versus benefício. 8

9 Alguns Aspectos de Decisões As fases do processo decisório: Identificação do problema. Análise do problema. Estabelecimento de soluções alternativas. Análise e comparação das soluções alternativas. Seleção de alternativas mais adequadas. Implantação da alternativa selecionada. Avaliação da alternativa selecionada. 9

10 São classificadas em: Classificação das Decisões Decisões programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser possível estabelecer um procedimento padrão. Decisões não programadas: Caracterizam-se pela novidade. Estão inseridas num contexto do ambiente dinâmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo. A decisão pode ser tomada sob determinadas condições. Considera-se a tomada de decisão como a busca de alternativas que satisfaçam a determinado nível mínimo objetivo, não buscando, necessariamente, a maximização dessa situação. 10

11 Condições de tomada de decisões As situações em que as decisões são tomadas podem ser: 1. Tomada de decisão sob condição de certeza: cada curso de ação possível conduz, invariavelmente, a um resultado específico. 2. Tomada de decisão em condições de risco: cada alternativa possível conduz a um conjunto de resultados específicos associados a probabilidades conhecidas. 3. Tomada de decisão em condições de incerteza: quando as probabilidades associadas aos resultados são desconhecidas. 11

12 Esquema Básico do SIG Subdividem-se em funções necessárias ao funcionamento de uma empresa. É por meio da execução das funções e atividades que se alcançam produtos bem definidos. Do intercâmbio entre as funções formalizam-se as informações, gerando um fluxo formal e racional de informações da empresa. 12

13 Descrição das funções e atividades São dois tipos de áreas funcionais: fim e meio. 1. Áreas funcionais fim: Funções e atividades envolvidas, diretamente, no ciclo de transformação de recursos em produtos e serviços, bem como sua colocação no mercado. Administração da Produção: transformação de matérias-primas e dos conhecimentos em produtos e serviços a serem colocados no mercado. 13

14 Descrição das funções e atividades 2. Áreas funcionais meio: Funções e atividades que proporcionam meios para que haja transformação de recursos em produtos e serviços e sua colocação no mercado. Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes áreas funcionais: Administração financeira: relativa ao planejamento, captação, orçamentação e gestão de recursos financeiros, envolvendo também os registros contábeis das operações realizadas nas empresas. 14

15 Descrição das funções e atividades Administração de materiais: suprimento de materiais, serviços e equipamentos, bem como a normatização, armazenamento e movimentação de materiais e equipamentos de empresas. Administração de recursos humanos: atendimento de recursos humanos na empresa, planejamento e gestão desses recursos, desenvolvimentos, benefícios, obrigações sociais etc. Administração de serviços: transporte de pessoas, administração de escritórios, documentação, patrimônio imobiliário da empresa, serviços jurídicos, segurança etc. 15

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17 1. Números: Estruturação dos Relatórios Gerenciais Devem apresentar a situação atual, bem como outros aspectos, entre os quais podem ser citados: Período anterior, o mesmo período no ano exercício anterior e a situação desejada. Os números devem, sempre, apresentar uma situação de relatividade, principalmente percentual, para que se possa realizar uma análise comparativa entre períodos, entre departamentos, filiais, empresas etc. Esta análise de relatividade pode considerar as colunas e as linhas dos relatórios gerenciais. 17

18 Estruturação dos Relatórios Gerenciais 2. Gráficos: Têm a finalidade de facilitar o entendimento do assunto por meio de melhor visualização. Devem apresentar os níveis de tomada de decisão mediante a indicação das situações máxima, média ou mínima. Os gráficos podem ser em forma de pizzas e barras. 3. Comentários: As pessoas podem ter, algumas vezes, diferentes interpretações dos relatórios gerenciais, o que pode gerar problemas no processo decisório. Portanto, são válidos os comentários sobre o conteúdo apresentado no relatório. 18

19 Estruturação dos Relatórios Gerenciais 4. Decisões e ações: As decisões e as ações tomadas representa, o ponto mais importante para o relatório gerencial. A explicitação das decisões e das ações tomadas em relação a determinado assunto força o executivo a tornar claro seu procedimento. Outro aspecto a ser considerado é o das decisões e das ações alternativas que o executivo poderá adotar no desenvolvimento de trabalhos. 5. Recursos: explicitar recursos, como: tipos, quantidades, qualidades, procedências de decisões e as ações vão necessitar. 6. Resultados: Otimizar resultados. Explicitar resultados por meio das decisões e das ações tomadas, com base nas informações apresentadas por meio de números e gráficos. 19

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21 A Importância do SIG 21

22 Importância do SIG Sistema de Informação tornaram-se componentes vitais quando se pretende alcançar o sucesso de empresa e organizações e, por essa razão, constituem um campo de estudo essencial em administração e gerenciamento de empresas. Supondo que você pretende ser gerente, empresário ou profissional de negócios, é tão importantes possuir uma compreensão básica de sistemas de informação como entender qualquer outra área funcional nos negócios. 22

23 Estudo de Caso: GE Esse caso enfatiza apenas um dos incontáveis exemplos de desafios e oportunidades criados pelo crescimento da Internet e da rede mundial de computadores para as empresas. Em 1999, o ex-diretor presidente, Jack Welch, dirigiu a General Electric coordenando importantes iniciativas de e-business para reagir a uma esperada invasão de empresa pontocom nos muitos negócios da GE. Cada unidade de negócios da GE desenvolveu sistemas de e-commerce e de e-business para utilizar a web no intuito de se conectar a seus fornecedores e clientes. 23

24 Estudo de Caso: GE O novo diretor presidente, Jeff Immelt, está prosseguindo com o processo de digitalização, encorajando os projetos de e- business que transformam os processos internos e fornecem os gerentes informações on-line para sua tomada de decisão. As unidades de negócios da GE atuaram para economizar $1,6 bilhão em custos operacionais em 2001 e se transformar na mais importante empresa de e-business. Dessa forma, as tecnologias da informação, entre as quais os sistemas de informações baseados na Internet, estão desempenhando um papel vital e ampliador dos negócios. A tecnologia da informação pôde ajudar a GE a melhorar sua eficiência e eficácia de seus processos de negócios, tomada de decisões gerenciais e colaboração de grupos de trabalho e com isso fortalecer suas posições competitivas em um mercado em rápida transformação. 24

25 Um Referencial para os usuários finais das empresas O Campo dos sistemas de informação engloba muitas tecnologias complexas, conceitos comportamentais abstratos e aplicações especializadas nas mais variadas áreas, sejam elas de negócios ou não. Como gerente ou usuário final da empresa você não precisa assimilar todo esse conhecimento. 25

26 Um sistema de informação Sistema de Informação é um conjunto organizado de pessoas hardware, software, rede de comunicações e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma organização. As pessoas têm recorrido aos sistemas de informação para se comunicarem, utilizando, desde a alvorada da civilização, uma diversidade de dispositivos físicos (hardware), canais de comunicações (redes) e dados armazenados (recursos de dados). 26

27 PESSOAS SOFTWARE RECURSOS DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO HARDWARE DADOS REDES O sistema de informação dependem de recursos humanos, de hardware, software, dados e tecnologias de rede de comunicações para coletar, transformar e disseminar informações em uma organização. 27

28 Estudo de Caso: Nike A Nike é a principal companhia de calçados do mundo, vendendo seus produtos nos EUA e tem presença em outros 140 países. A empresa atua, também, na linha de vestuário e calçados esportivos. A Nike emitiu um alerta em fevereiro de 2001, culpando seu projeto, que objetivava instalar um novo sistema para gerenciamento de demanda e estoque, bem como as vendas mais fracas de calçados, por uma perda de 100 milhões de dólares nos lucros. A Nike relatou que, após implementar um novo sistema, pedidos para alguns calçados foram registrados duas vezes uma pelo novo sistema e outra pelo seus sistema anterior por processamento de pedidos. 28

29 Estudo de Caso: Nike Além disso, pedidos por muitos dos novos modelos de calçados se perderam e nunca foram processados. O altamente personalizado sistema possuía módulos da i2 Technologies Inc. estabelecida em Dallas. A i2 fornece software que auxilia fabricantes no planejamento e agendamento de produção e em operações relacionadas, como a compra de matérias-primas e entrega de produtos. Em sua defesa a i2 declarou que os módulos da companhia representavam apenas 10% dos demais sistemas da Nike. 29

30 Estudo de Caso: Nike Segundo a empresa, a ampla gama de produtos de vestuário vendidos em vários tamanhos e estilos levou a dificuldades na adaptação do software da i2 para se adequar aos processos empresariais internos da Nike. A i2 relatou que a Nike não seguiu suas recomendações para minimizar a personalização, não adotou às práticas recomendadas e não implantou o sistema gradualmente, em estágios. Em vez disso, a Nike personalizou intensamente o software e disponibilizou o sistema para milhares de fornecedores e distribuidores ao mesmo tempo. 30

31 Estudo de Caso: Nike O anúncio da Nike criou um sério problema de relações públicas para i2 e os potenciais clientes começaram a questionar a viabilidade do software da companhia. As ações da i2 caíram de mais de 25 dólares, em março de 2001, para menos de 4 dólares, em maio de 2002 (o valor havia sido de 104 dólares em março de 2000). Debate: (1) Não é a primeira e não será a última vez em que uma companhia atribui lucros baixos pela troca de sistemas. Como um auditor financeiro ou consultor de sistemas de informação poderia identificar com precisão a parcela de perdas devido a vendas fracas e a parcela devida aos problemas com sistemas de informação? O conhecimento dessa informação faria diferença? (2) Quais os principais erros que você apontaria? 31

32 Fases do SIG 1. Conceituação. 2. Levantamento e Análise. 3. Estruturação. 4. Implementação e Avaliação. 32

33 Para entendermos melhor estas fases, vamos citar o exemplo de uma distribuidora alimentícia... Objetivo: Comprar diversos produtos do ramo alimentar, de determinadas empresas e revender, buscando suprir as necessidades da população em relação a alimentos. Fase 1- Conceituação: Identificadas informações e dados necessários para o desenvolvimento, através de reuniões com o administrador da distribuidora. Fase 2- Levantamento: Processo de tomada de decisões e o fluxo de dados das informações. Foi definido que tipo de informações o sistema forneceria, quais os cadastros envolvidos e os processos que seriam tratados. 33

34 Fase 3- Estruturação: Construção dos sistemas para efetuar o cadastro dos vendedores, fechamento de caixa, consulta e geração de relatórios gráficos. Fase 4 Implantação: Fase final com a entrega do sistema devidamente testado e finalizado. O uso da ferramenta SIG neste trabalho foi importante para o controle das operações efetuadas pela distribuidora. A facilidade para visualizar as informações e a realização de consultas de dados, possibilitou uma tomada de decisão mais eficaz por parte do administrador. Permite ainda a obtenção de informações gerenciais através de relatórios e gráficos, de acordo com suas necessidades. 34

35 Informação, Decisões, Administração e Processos Gerenciais 35

36 Processos Gerenciais Os processos gerenciais estão relacionados à utilização de técnicas de planejamento e controle, ao estabelecimento de canais de comunicação que facilitem o fluxo de informação em todos os níveis hierárquicos, à definição de responsabilidades dos setores e das pessoas, à forma como a autoridade é exercida centralizada ou descentralizada, aos sistemas de recompensa e aos padrões de qualidade e produtividade. Os processos gerenciais estão integrados na medida em que planejar o futuro da empresa implica estabelecer objetivos e metas em todos os níveis organizacionais. Para o alcance destes objetivos, os gerentes devem estabelecer mecanismos de controle que delimitarão os padrões de desempenho esperados. Esses padrões são de natureza técnica, associados ao processo produtivo (produtividade desperdício, recompensa financeira, entre outros). 36

37 A definição de estrutura da organização também é um importante elemento para o bom gerenciamento dos processos, pois indica relações de autoridade e responsabilidade de todas as áreas funcionais. 1. Administração estratégica: Normalmente, um conselho de diretores e um comitê executivo do presidente e principais executivos desenvolvem as metas globais, estratégias, políticas e objetivos da organização como parte de um processo de planejamento estratégico. Eles também monitoram o desempenho estratégico da organização e sua direção geral no ambiente político, econômico e competitivo dos negócios. 37

38 2. Administração tática: Cada vez mais, as equipes autodirigidas, bem como os gerentes de unidades de negócios, desenvolvem planos de curto e médio prazo, programações e orçamentos e especificam as políticas, procedimentos e objetivos de negócios para as subunidades da organização. Também distribuem recursos e monitoram o desempenho de suas subunidades organizacionais, como departamentos, divisões, equipes de processo e outros grupos de trabalho. 3. Administração operacional: Os membros das equipes autodirigidas ou os gerentes de operações desenvolvem planos de curto prazo como programas de produção semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos orçamentos e programações que eles definem equipes e outros grupos de trabalho. 38

39 Estrutura das Decisões As decisões tomadas na administração operacional tendem a ser mais estruturadas, as tomadas em nível tático, mais semi-estruturadas e as tomadas em nível estratégico, mais não-estruturadas. As decisões estruturadas, envolvem situações em que os procedimentos a serem seguidos. Exemplo: reabastecimento de estoques. Decisões semi-estruturadas: muitas decisões que não podem ser tomadas de forma completa, ou seja, alguns procedimentos de decisão podem ser pré-especificados, mas não o suficiente para levar a uma decisão definida recomendada. Exemplo: Orçamento de capital, de programas etc. As decisões não-estruturadas: situações em que não é possível especificar de antemão a maioria de procedimentos a serem seguidos. Exemplo: análise de desempenho de grupo de trabalho. 39

40 Interação do SIG com a análise decisória Os sistemas de informação gerencial fornecem uma multiplicidade de produtos de informação para os gerentes em relação ao processo decisório. Quatro importantes alternativas de relatórios são fornecidas por esses sistemas: Relatórios periódicos programados: Tradicional que fornece aos gerentes um formato pré-especificado, projetado para fornecer informações em uma base regular. Exemplos: relatórios de vendas diários ou semanais e demonstrativos financeiros mensais. 40

41 Interação do SIG com a análise decisória Relatórios de exceção: Relatórios produzidos em condições excepcionais. Em outros casos, são produzidos periodicamente, mas contêm informações apenas sobre essas condições excepcionais. Exemplo: Um gerente de crédito, por exemplo, pode receber um relatório que contém apenas informações sobre clientes que excedem seus limites de crédito. Os relatórios de exceção reduzem a sobrecarga de informações, em vez de sobrecarregarem os tomadores de decisão com relatórios periódicos detalhados da atividade empresarial. 41

42 Interação do SIG com a análise decisória Informes e respostas por solicitação: As informações encontram-se disponíveis sempre que um gerente as requisita. Os navegadores de rede, linguagens de consulta dos sistemas de gerenciamento de banco de dados e os geradores de relatórios possibilitam seus gerentes respostas imediatas ou encontrem respostas às suas solicitações. Relatórios em pilha: Transmissão seletiva de relatórios e outras informações para os PCs em rede de gerentes e especialistas ao longo de suas intranets. 42

43 Tipos de Sistemas 43

44 Tipos de Sistema São três: especialistas, de apoio e executivos. 1. Sistemas Especialistas: Sistema de informação baseado no conhecimento, adicionando os sistemas de informações computadorizados. Então, um sistema especialista é baseado no conhecimento sobre uma área de aplicação específica e complexa para atuar para consulta aos usuários finais. 44

45 1.1 Componentes de um Sistema Especialista: Conhecimento baseado em regras: representado na forma de regras e declarações de fato. As regras são declarações que normalmente assumem a forma de uma premissa e uma conclusão do tipo: Se 9condição) então (conclusão). Recursos de software: Contém um programa que fará como que haja comunicação com os usuários, a fim de resolver problemas e consultas. 45

46 Engenheiro do Conhecimento Profissional que trabalha com especialistas para capturar o conhecimento que eles possuem. Ele monta a base do conhecimento. Desempenham papel semelhante ao dos analistas de sistemas no desenvolvimento dos sistemas de informação convencionais. 46

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48 Exemplos Práticos Websites como Amazon.com(livros), Jango.com(músicas) e MySimon.com (eletrônicos) utilizam tecnologia de sistemas especialistas para ajudar usuários a comparar preços livros, televisores e demais artigos. Outros sites podem responder , realizar buscas inteligentes ou ajudar os usuários a encontrar novas notícias, sites úteis, com base em preferências declaradas. Outro exemplo: um grande número de sites pode exibir notícias, mas o Dow Jones Interactive é diferente. Quase 600 mil clientes pagam para procurar históricos de suas 6 mil publicações, que constitui-se em enormes quantidades de dados. Uma das mais importantes características do site é o Custom Clips, que permite aos usuários criarem diretórios com base em tópicos pré-definidos, como IBM ou agrobusiness ou formarem suas próprias palavras-chave de uso pessoal. O usuário pode salvar estas informações por ou por meio de um banco de dados gerado na própria rede. 48

49 Sistemas Especialistas para a Estratégia de Propaganda O ADCAD (Advertising Commuicatons Approach Designer ou Projetista de Métodos de Comunicações de Propaganda) é um sistema especialista que ajuda as agências de propaganda no estabelecimento de objetivos de marketing e comunicações, selecionando estratégias criativas e identificando métodos eficazes de comunicação. Projetado para ajudar os anunciantes de produtos de consumo no desenvolvimento de objetivos de propaganda e estratégias de anúncios e na seleção de técnicas de comunicações. Utiliza um formato de pergunta e resposta, formulando ao usuário uma série de perguntas sobre o problema de propaganda. Em seguida, ele varre sua base de conhecimento, comparando as respostas do usuário com suas regras para fazer inferências. 49

50 Sistemas Especialistas para a Estratégia de Propaganda O ADCAD apresenta, então recomendações juntamente com uma justificativa para cada recomendação, se solicitada. Este sistema se tornou popular entre gerentes de propaganda e de marca porque ele lhes propicia uma justificativa para usa propaganda atual, bem como para novos métodos de comunicação. Permite os usuários a verificarem seu impacto de premissas alternativas sobre produto ou mercado. Software que recomenda o tipo de anúncio a ser veiculado, a partir das metas de Marketing, das características do produto, do mercado-alvo e da situação em relação à concorrência. 50

51 Exemplo de um Sistema Especialista de Propaganda Regras de ADCAD. SE objetivo do anúncio = transmitir imagem de marca ou reforçar a imagem da marca. E a motivação de compra da marca = estímulo sensorial. E a motivação de processamento da mensagem = alta. ENTÃO o tom emocional = exaltação. 51

52 Exemplo de um Sistema Especialista de Propaganda Explicação do ADCAD para o uso de uma pessoa famosa. O objetivo do anúncio é comunicar ou reforçar a imagem, inspiração ou estilo de vida associados a sua marca para consumidores que não estão muito motivados a processar a mensagem do anúncio. Um apresentador famoso pode atrair a atenção do consumidor, fortalecer a imagem de sua marca e tornar-se uma deixa para que a marca possa ser memorizada. 52

53 2. Sistemas de Apoio à Decisão (SAD s) São sistemas de informação computadorizados que fornecem apoio interativo de informação aos gerentes e profissionais de empresas durante o processo de tomada de decisão. Podem usar: (1) modelos analíticos, (2) banco de dados especializados, (3) as próprias percepções e julgamentos do tomador da decisão e (4) um processo de modelagem computadorizado para apoiar a tomada de decisões empresariais. A seguir, compararemos os sistemas de apoio à decisão e sistemas de informações gerenciais... 53

54 Exemplo: Os gerentes normalmente recorrem a sistemas de informação gerencial para produzirem relatórios de análise de vendas. Esses relatórios contêm cifras de desempenho de vendas por linha de produto, vendedor, região de vendas e assim por diante. Um sistema de apoio à decisão, por outro lado, também mostraria interativamente a um gerente de vendas os efeitos no desempenho das vendas mesmo com a mudança dos fatores (tais como despesas com promoção e remuneração dos vendedores). O SAD pode utilizar diversos critérios (como margem bruta de lucro e participação de mercado esperadas) para avaliar e classificar diversas combinações alternativas entre fatores de desempenho de vendas. 54

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56 Modelos e Softwares de Sistemas de Apoio à Decisão Ao contrário dos sistemas de informação gerencial, os sistemas de apoio à decisão, se fundamentam em modelos de referência e também em banco de dados como recursos vitais de sistemas. Uma base de modelo de referência para sistemas de apoio à decisão é um componente de software que consiste em modelos utilizados em rotinas computacionais e anaáliticas que expressam matematicamente relações entre variáveis. Um programa de planilhas eletrônicas, por exemplo, pode conter produtos que expressam relações contábeis simples entre variáveis, como receita despesa = lucro. 56

57 Modelos e Softwares de Sistemas de Apoio à Decisão Os pacotes de software de sistemas de apoio à decisão podem combinar componentes de modelos para criar modelos integrados de apoio a tipos específicos de decisões. Exemplos de pacotes de sistemas de apoio à decisão: Varejo: A Unisys oferece o Category Management Solution Suite, um sistema de processamento analítico on-line de apoio à decisão e modelo de dados específicos para o setor. Seguros: A Plantium Technology oferece o RiskAdvisor, um sistema depósito de dados de apoio à decisão cujo modelo de dados armazena informações em tabelas específicas, proporcionando maior produtividade. 57

58 Estudo de Caso: Sistemas de Apoio à Decisão na PepsiCo A PepsiCo e a Sedick James Inc, a segunda maior corretora de seguros do mundo, desenvolveram um sistema de gestão de riscos para minimizar as perdas da PepsiCo derivadas de acidentes, roubos e outras causas. Semanalmente, a Sedick carrega os dados mais recentes de resgates de seguros das suas principais concessionárias em um banco de dados, que é acessado por gerentes e analistas. Em decorrência disso, todos os gerentes da PepsiCo em todos os níveis podem localizar tendências críticas, busca de informações de backup, identificar problemas potenciais e planejar maneiras de minimizar riscos e maximizar lucros. 58

59 2.1 Sistemas de Informação Geográfica e de Visualização de Dados Federal Express e Levis Strauss usam pacotes de sistemas de informação geográfica para integrar mapas, gráficos e outros dados geográficos com dados empresariais a partir de pacotes de planilhas e estatísticas. Softwares de GIS para microcomputadores como MapInfo e Atlas GIS são usados para a maioria de aplicações empresariais de sistemas de informação geográfica. Sistemas de Visualização de Dados (DVS) representam ados complexos que utilizam formas tridimensionais e interativas como quadros, gráficos e mapas. 59

60 2.1 Sistemas de Informação Geográfica e de Visualização de Dados Ferramentas e DVS ajudam os usuários a ordenar, subdividir, juntar e organizar dados interativamente ainda em sua forma gráfica. Isso ajuda os usuários a descobrirem padrões, conexões, anomalias em dados de negócios ou científicos de forma interativa e num processo de apoio à decisão. Aplicações empresariais como o data mining, que consiste na mineração de dados, padrões consistentes, como regras de associação ou seqüências temporais, para detectar relacionamentos sistemáticos entre variáveis. Pode-se destacar padrões de compra, revelar tendências de clientes (novos e lucrativos), cortar custos supérfluos e oportunidades lucrativas, projetar melhor um site etc. 60

61 Estudo de Caso: OshKosh B Gosh OshKosh é uma empresa fabricante de trajes infantis estabelecida em Wisconsin, nos EUA. Utiliza ferramentas de visualização de daods que fazem parte do software de SAD Gonos PowerPlay. A visualização de dados auxilia a empresa a apontar anomalias e intuitivamente entender o que está acontecendo em seus dados de negócios. As ferramentas têm sido particularmente úteis para a análise de pedidos cancelados e de devoluções. Os analistas de negócios fazem simulações e gráficos para entender as causas. Suponhamos que muitos produtos tivessem sido devolvidos. Aplicam-se essas simulações em modelos visuais de dados. Se as devoluções vierem de um varejista, pode ser que haja um problema de produção. Mas se a devolução for feita diretamente pelos clientes, tomam-se medidas para se saber o porquê disso ou o que os desagradou. 61

62 Estudo de Caso Lexis-Nexis Nosso número de assinantes crescerá se eles tiveram acesso a nossos serviços de informações pela rede, explica Keith Hawk, vicepresidente de vendas. Por esse motivo, nosso modelo de negócios em vez de ver apenas as organizações como nossos principais comparadores, agora os vê como usuários individuais. Para localizar os 1,7 milhão de assinantes de seus documentos legais e de notícias, a Lexis-Nexis substituiu seu velho sistema de apoio à decisão por novas ferramentas de SAD. A categoria de dados que os vendedores a empresa classificam e analisam envolve os padrões costumeiros de assinantes aquilo que consultam, as fontes utilizadas de forma a criar e dar novas opções de serviços (customização). 62

63 3. Sistemas de Informação Executiva (EIS) São sistemas de informação que combinam muitas características dos sistemas de informação gerencial e dos sistemas de apoio à decisão. Entretanto, quando criados atendiam às necessidades de informações estratégicas da alta administração. Dessa forma, a primeira meta deste tipo de sistema era fornecer aos altos executivos acesso fácil e imediato a informações sobre os fatores críticos de sucesso de uma empresa, ou seja, fatores-chave decisivos para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. 63

64 3. Sistemas de Informação Executiva (EIS) São sistemas de informação que combinam muitas características dos sistemas de informação gerencial e dos sistemas de apoio à decisão. Entretanto, quando criados atendiam às necessidades de informações estratégicas da alta administração. Dessa forma, a primeira meta deste tipo de sistema era fornecer aos altos executivos acesso fácil e imediato a informações sobre os fatores críticos de sucesso de uma empresa, ou seja, fatores-chave decisivos para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. 64

65 3. Sistemas de Informação Executiva (EIS) Os executivos de uma loja de departamentos, por exemplo, provavelmente considerariam fatores como suas campanhas de promoções de vendas e sua composição da linha de produtos como decisivos para sua sobrevivência e sucesso. Contudo, os EIS estão sendo utilizados por gerentes, analistas e outros trabalhadores do conhecimento que, às vezes são chamados, com um certo senso de humor, como sistemas de informação de todo o mundo. Outra denominação: Sistema de apoio executivo (ESS). Está presente no correio eletrônico, rede etc. 65

66 3. Sistemas de Informação Executiva (EIS) Em um EIS, a informação é apresentada segundo as preferências dos executivos usuários do sistema. A maioria dos EIS, por exemplo, enfatiza o uso de uma interface gráfica com o usuário e exibições gráficas que possam ser personalizadas de acordo com as preferências de informação dos executivos que o utilizam. Os EIS espelharam-se no nível de gerência e dos profissionais de empresas quando reconhecida sua viabilidade e vantagens, sobretudo em relação a relação custo-benefício. 66

67 Estudo de Caso A Conoco é uma das maiores empresas petrolíferas do mundo e possui um sistema de informações executivo. Os altos executivos e mais de gerentes e analistas no mundo inteiro utilizam os aplicativos que vão da análise de operações internas e resultados financeiros à visualização de eventos externos que afetam a indústria de petróleo. Os funcionários com cargos de chefia possuem acesso a 75 aplicativos diferentes. O sistema de informação executiva da Conoco é popular entre seus usuários, com ganhos de produtividade e processo decisório. 67

68 Os Componentes, Condicionantes, Níveis de abrangência dos SIGs 68

69 Níveis de abrangência do SIG a) Nível corporativo do SIG - este nível de abrangência refere-se ao sistema de informação inerente ao negócio ou grupo de negócios em que a corporação atua e/ou irá atuar. b) Nível de UEN do SIG - o SIG está relacionado a uma Unidade Estratégica de Negócio (UEN ) e Área Estratégica de Negócios (AEN). UEN - é uma unidade ou divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou mais AEN - Áreas Estratégicas de Negócios. AEN - é uma parte ou seguimento do mercado, com o qual a corporação ou a empresa, de suas UEN, se relaciona de maneira otimizada. c) Nível de empresa do SIG - o SIG tem a abrangência de uma empresa atuando de forma interativa com o seu ambiente. O SIG refere-se, também, neste caso, às situações de abrangência corporativa e de UEN. 69

70 Para compreender melhor... 1) Unilever: Possui várias marcas, atuando em vários mercados... 70

71 Condicionantes do SIG a) Objetivos, estratégias e políticas da empresa: Objetivo é o alvo ou situação que se pretende alcançar. Estratégia é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos estabelecidos. Política é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. b) Fatores ambientais da empresa - aspectos externos à empresa que, dentro de um limite específicos, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação organizacional. Exemplos: clientes, fornecedores, governos, concorrentes etc. Cada um destes fatores ambientais tem maior ou menor condicionamento sobre o delineamento do SIG. 71

72 Condicionantes do SIG c) Qualidade do fator humano: a qualidade da informação é outro condicionante importante a ser considerado. Isto porque de muito pouco adianta um SIG bem estruturado e com boa sustentação na qualidade do fator humano se não existir efetiva qualidade nos insumos do SIG, que não representados pelas várias informações necessárias. d) Tecnologia da empresa: Conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. Por exemplo, o nível de tecnologia aplicada a informática condicionando o desenvolvimento e a implementação de um SIG. 72

73 Condicionantes do SIG e) Relação custo x benefício: Deve estar bem analisada e entendida pelos vários executivos envolvidos. É natural que os benefícios devam ser maiores que os custos e a sua forma de avaliação, ainda que problemática em algumas situações, deve ser perfeitamente aceita na empresa. Assim, deve ser compensatória e viável, daí a importância desta análise. 73

74 Wal-Mart: Estratégias e Abrangências do SIG A Wal-Mart é a varejista número 1 do mundo, com mais de lojas, incluindo lojas atacadistas para associados pertencentes ao grupo (AEN), como o Sam s Club. Por mais de uma década, a Wal-Mart tem realizado vultuosos investimentos em sistemas de informações gerenciais, proporcionando mudanças nos processos de negócio no que tange às transações, operações de negócios, gerenciamento de estoques e armazéns. A chave de sucesso do Wal-Mart é sua estratégia baseada em preços baixos todos os dias, o que atrai maior número de clientes e possibilita à empresa melhorar seus sistemas e processos de controle de estoques ao mesmo tempo em que reduz custos. 74

75 Wal-Mart: Estratégias e Abrangências do SIG A Wal-Mart também construiu um sistema de comércio eletrônico para enviar regularmente dados relacionados às vendas e aos estoques de todas as lojas para os seus milhares de fornecedores e compradores. Ela instalou um centro de comércio (UEN) para consolidar suas aquisições globalmente e permitir que os fornecedores concorram pelos contratos via rede, facilitando-se, desse modo a agilização do processo decisório, redução significativa de custos e o conhecimento de preços praticados pelos fornecedores. 75

76 E o que fez a concorrência? No começo de 2002, a Kmart era a varejista número 3 nos EUA (atrás da Wal-Mart e do grupo Target). Ela possuía mais de lojas em todos os 50 estados e territórios norte-americanos. Mas, em um acentuado contraste com a Wal-Mart suas vendas vinham desacelerando. Mesmo com todos os esforços, a perda de confiança de seus fornecedores forçou a Kmart a pedir concordata em janeiro de A companhia fechou mais de 200 lojas e demitiu cerca de 22 mil de seus 250 mil empregados. 76

77 E o que fez a concorrência? A Kmart emprega um modelo de estipulação de preços baseado em vendas especiais (para outras empresas) que objetivam atrair clientes. A intensa utilização dessas promoções cria altos e baixos na demanda por produtos. A Kmart não foi capaz de construir sistemas básicos para planejamento e execução de remessas e controle de estoque que pudessem lidar de maneira eficaz os anseios dos consumidores. Outros aspectos foram a: incapacidade de produzir rotinas e informações confiáveis e o estabelecimento de laços estreitos com seus fornecedores. 77

78 Wal-Mart X Kmart O grande contraste entre os sistemas de controle de estoque da Wal-Mart e da Kmart rapidamente se torna aparente em uma visita a suas lojas. As prateleiras da Wal-Mart estão sempre cheias e quase não há áreas para armazenagem, uma vez que seus sistema de estoque controlado por fornecedores os torna responsáveis pela disponibilização dos produtos quando a Wal-Mart os requer, geralmente no tempo exato para serem vendidos. Além de todos estes fatores, pode-se mencionar a grande economia com a manutenção de estoques em cada loja. 78

79 Estruturação do SIG 79

80 Administração por Objetivos No sistema de informações gerenciais, é necessário identificar, antecipadamente, quais os objetivos e resultados que as empresas pretendem alcançar. Nesse momento, surge a necessidade do executivo trabalhar com algum processo estruturado inerente ao sistema de objetivos da empresa. Um dos mais simples para se trabalhar é o da técnica de administração por objetivos. 80

81 Administração por Objetivos Ao terminar o período de avaliação, superior e subordinado devem reunir-se para revisar até que ponto os objetivos preestabelecidos foram alcançados, sob que condições e com quais conseqüências. Características da APO: Atuação pró-ativa ao invés de reativa, ou seja, a empresa cria condições visando o futuro. Orientação voltada para os resultados. Participação em todos os níveis da empresa. Planos realistas. Autocontrole, ou seja, avaliação sistemática. 81

82 Administração por Objetivos A técnica de APO pode auxiliar o executivo a desenvolver o SIG, pois propicia delinear uma rede escalar de objetivos, pela qual os diversos objetivos da empresa são decompostos e alocados nas suas várias unidades organizacionais. 82

83 Estruturação do Plano Diretor de SI Esta seção apresenta um roteiro de trabalho e os critérios básicos para o desenvolvimento e a implementação de um Plano Diretor de Sistemas de Informações (PSDI) na empresa. O PSDI é um instrumento que possibilita a obtenção de uma visão global da empresa. Por essa razão, deve-se procurar, na elaboração desse plano, a participação efetiva das várias unidades organizacionais contidas na rede de sistemas, visto a interdependência entre elas. Assim, um Plano Diretor de Sistemas de Informações... 83

84 Plano Diretor de Sistemas de Informações Principais aspectos: Identificação, através de adequado levantamento, junto aos vários usuários da empresa, de todos os sistemas administrativos. Estabelecimento da situação atual e, principalmente, da situação futura desejada por usuários e pela empresa. Interligação operacional de todos os sistemas, proporcionando a operacionalização lógica e oportuna para a empresa. E mais... 84

85 Plano Diretor de Sistemas de Informações Estabelecimento dos vários critérios técnico-operacionais para a elaboração do cronograma de desenvolvimento de sistemas da empresa. Promoção da interligação dos sistemas de informações afins, racionalizando a utilização de arquivos e equipamentos, minimizando os custos de processamento e reduzindo o tempo de tratamento dos dados e informações da empresa. Ao final da sua estruturação o PDSI deve ser identificado como... um conjunto de projetos a serem desenvolvidos e implementados, contendo, no mínimo as prioridades e seqüências de desenvolvimento, a análise de custos e benefícios, agilizando o processo decisório. 85

86 Plano Diretor de Sistemas de Informações Os vários projetos inerentes ao PSDI devem passar por um processo de seleção de projetos, objetivos e recursos, proporcionando a todos os níveis hierárquicos um desempenho operacional eficiente, racional, eficaz e efetivo. 86

87 Estruturação de Reuniões de Trabalho Nesse momento, torna-se válido debater alguns aspectos básicos inerentes às reuniões de trabalho. Isso porque de nada adianta a empresa estruturar de forma adequada o SIG, nem cuidar dos aspectos comportamentais dos profissionais envolvidos, sem desenvolver e estruturar reuniões de trabalho para debate, análise, disseminação, aceitação e consolidação dos vários aspectos do SIG. As reuniões de trabalho podem ser classificadas em... 87

88 Estruturação de Reuniões de Trabalho 1. Informativas: quando o coordenador responsável transmite determinadas informações aos demais participantes da reunião. Exemplos: Apresentação de resultados, de um novo produto, recomendação de determinados comportamentos etc. 2. Consultivas: quando o coordenador responsável solicita informações, conselhos, estímulos, idéias e opiniões sobre determinado assunto. Para o adequado desenvolvimento das reuniões de trabalho, pode-se considerar a estruturação de dois aspectos: formulários envolvidos e processo de condução da reunião. 88

89 Formulário: Pauta de Reunião de Trabalho Finalidades: (i) identificar assuntos que serão tratados na reunião. (ii) identificar horários de início e término da reunião. (iii) identificar os relatores dos assuntos e os tempos previstos de apresentação. 89

90 Reunião de Trabalho (Assuntos para Decisão) Identifica... o assunto que deverá ser analisado e decidido pela equipe de trabalho. o relator do assunto. de forma sucinta, como o assunto em questão se encontra no momento atual, incluindo aspectos positivos e negativos. a decisão básica proposta pela alta administração. a unidade responsável pela execução das ações inerentes às ações básicas propostas pela equipe de trabalho, incluindo prazos. decisões alternativas que poderão ser adotadas, caso a básica não surja efeito. documentos de apoio, como relatórios, manuais etc., para orientar às ações dos gestores. Assim... 90

91 Reunião de Trabalho (Assuntos para Decisão) 91

92 Reunião de Trabalho: Avaliação dos Resultados Apresentados (Finalidades) Identificar, para cada um dos assuntos analisados e decididos pela equipe de trabalho, as unidades responsáveis pela sua operacionalização. Identificar os prazos previstos e rela de operacionalização do assunto considerado. Identificar resultados esperados e realizados, em termos de quantidade e de recursos administrativos. E... Propiciar condições para um sistema de controle e avaliação das decisões em equipe de trabalho da empresa. 92

93 Reunião de Trabalho: Avaliação dos Resultados Apresentados (Finalidades) 93

94 Reunião de Trabalho: Avaliação dos Resultados Apresentados (Finalidades) Com referência à condução da reunião de trabalho, é válida a utilização da técnica vivencial de liderança, cujos aspectos básicos são ajustados à realidade dos SIG nas empresas. A abordagem TVL (técnica vivencial de liderança) trabalha os profissionais do ponto de vista humano, procurando atendê-los, realisticamente, nas suas necessidades. Vivencial significa não teórico, não falado, não intelectualizado, mas vivido. Em outras palavras, é um processo de conhecimento realizado na vida real. Tal técnica de reunião tende a desenvolver e reforçar características tais como objetividade, combatividade, criatividade e empatia. 94

95 TVL (técnica vivencial de liderança) A técnica TVL facilita a montagem de reuniões, as quais transcorrem em mínimo período de tempo, obtendo-se a participação ativa e responsável da parte de todos. Não há conversas paralelas, nem referências de ordem pessoal. A discussão é centrada no problema a ser resolvido, sendo que todas as perguntas, dúvidas e contribuições se referem, diretamente, à questão proposta. 95

96 Principais Problemas das Reuniões de Trabalho Reunião não era necessária e não foi previamente planejada. Horários não respeitados. Transferência de horário ou de agenda não comunidadas com antecipação. Local inadequado, sem conforto ou praticidade. Ausência de participante sem substituto. Discussão de assuntos paralelos. Falta de informações. Interrupções. Falta de preparo dos participantes para a reunião. Discussão repetitiva de itens já decididos e delegados. 96

97 Perfis de um Negociador Pelo apresentado, verifica-se que, para o adequado processo de mudança, a negociação ganha elevada importância. Assim, devemos estabelecer os principais perfis de um executivo negociador... Analítico: minucioso, usa regras e comportamentos bem definidos para a negociação. Estabelece penas e recompensas. Persuasivo: Argumenta até (com)vencer o outro pelo cansaço. Sedutor: Envolvente. Elogia o ego alheio para induzi-lo a uma decisão. É astuto. Associativo: Afável, gosta de trabalhar em equipe. Preserva relações e valores. Difícil de dizer não. Usa intuição e relações afetivas. 97

98 10 Mandamentos de um Bom Negociador 1. Definir objetivos: antes de sentar à mesa, é preciso saber como e até onde se pretende chegar, sem esquecer do outro lado. 2. Avaliar o perfil ideal de negociador. 3. Preparar-se bem. 4. Ter coerência: estabelecer critérios e parâmetros consistentes para ceder, impor e adotar, alguma flexibilidade. 5. Trabalhar em equipe. 6. Ser informado (ter um bom sistema de informações). 7. Comunicar-se: Entre superiores e subordinados. 8. Ter autonomia. 9. Controlar a emoção. 10. Colocar tudo no papel: cláusulas e decisões devem ser incorporadas ao contrato. 98

99 A Tecnologia da Informação 99

100 Tecnologia da Informação Bill Gates alerta em seu livro A empresa na velocidade do pensamento que a melhor maneira de diferenciar sua empresa da concorrência é fazer um bom trabalho com a informação. O pai do Windows ainda dá a receita: O modo como você reúne, administra e usa a informação determina se você vencerá ou perderá. Há mais concorrentes. Há mais informação disponível sobre eles e sobre o mercado, que agora é global... O fluxo de informação é força vital de sua empresa, porque lhe permite obter o máximo de seu pessoal e aprender com seus clientes (p ). 100

101 A informação como estratégia competitiva Se conheces bem a ti mesmo quanto ao inimigo, não temas a batalha. Já se conheces a ti mesmo, mas não conheces o inimigo, para cada vitória terás uma derrota. Agora se não conheces a ti mesmo nem ao inimigo, foge do campo de batalha, pois não terás a mínima chance (Sun Tzu, A arte da guerra). Estas palavras de um velho general chinês, ditas há pelo menos dos mil anos, retratam as questões que buscamos levantar, pois não basta ter informações sobre o mercado, meio ambiente ou sobre os concorrentes sem antes conhecer a própria organização, seus pontos fortes e fracos e suas ameaças e oportunidades. 101

102 John Pepper, ex-ceo, da Procter & Gamble, revelou que a empresa opera sob três estandartes: expansão, inovação e velocidade. Se há dez anos podíamos levar seis anos para difundir globalmente um produto, agora precisamos fazê-lo em 18 ou 24 meses e achamos que esse prazo ainda é muito longo. A crença na companhia atesta que não serão os grandes que irão devorar os pequenos, mas os rápidos que irão abocanhar os lentos. Ter dados e conhecê-los é cultura. Saber processá-los, transformandoos em informação, é uma questão de sobrevivência. Saber usar a informação é a arte do poder (Kotler). Em recente relatório do Congresso norte-americano revelou que a CIA e o FBI tinham flashes de informações que, se cruzadas, poderiam ter evitado os ataques terroristas de 11 de setembro. 102

103 A informação como estratégia competitiva 103

104 A informação como estratégia competitiva 104

105 Estudo de Caso 1: Clientes Insatisfeitos: FIAT 105

106 106

107 Estudo de Caso 1: Clientes Insatisfeitos: FIAT 107

108 Estudo de Caso 2: Computadores Dell 108

109 Estudo de Caso 3: 109

110 A informação como estratégia competitiva A Texas Instruments, por exemplo, faturou mais de US$ 2,5 bilhões nos últimos anos da década de 90 apenas com licenciamento de tecnologia. A IBM faturou cerca de US$ 2 bilhões em 2001 apenas com royalties. Estima-se que 34% do faturamento das dez maiores empresas farmacêuticas do mundo vinham de produtos baseados em tecnologias que estas empresas adquiriram por meio de licenciamento. 110

111 Fase de Transição de Informações Antes Fazer tudo sozinho Foco doméstico Centrar-se no produto Produto padrão Marketing de massa Muitos fornecedores Depois Aliar-se com outros Também internacional Centrar no mercado e cliente Produtos personalizados Marketing dirigido Poucos fornecedores 111

112 CRM: O que é? CRM, na realidade, não é nada de novo/ Esse acrônimo significa Customer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente) e é uma aplicação da filosofia do marketing one-to-one, que existe há anos. CRM é, na realidade, um processo, não um produto de software ou tecnologia. É o processo que gerencia as interações entre uma empresa e seus clientes. 112