Gerenciamento de Portfolio de Projetos Orientados à Inovação Tecnológica

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1 Gerenciamento de Portfolio de Projetos Orientados à Inovação Tecnológica Autoria: Maria Alice Frontini, Roberto Sbragia, Fernando José Barbin Laurindo Resumo Este trabalho propõe e testa um modelo para selecionar e avaliar a composição do portfólio de projetos dentro de um contexto orientado à inovação, particularmente na convergência digital. O modelo trata de processos e de métodos de avaliação, referenciando-se na base teórica relativa à gestão estratégica empresarial e tecnológica e a gestão de portfólio de projetos. A metodologia empregada é pesquisa-ação, pois o modelo proposto e testado resulta da resolução de questões organizacionais críticas, aplicadas a uma empresa do setor de telecomunicações. Considera-se este estudo relevante, pois a empresa estudada evoluiu de um estágio incipiente para um estágio formal e repetitivo no gerenciamento de portfólio de projetos de inovação, ao longo da pesquisa. Este trabalho traz reflexões adicionais às bases teóricas existentes, mesmo possuindo limitações quanto à sua generalização, pelo fato da pesquisa-ação limitar-se a uma única empresa do setor de telefonia móvel brasileiro. 1. Introdução O setor de telecomunicações vive um contexto de acirrada competitividade mundial e local, onde a inovação tecnológica desempenha um papel fundamental para a sustentabilidade do setor. A convergência digital é um dos elementos que viabiliza a diferenciação das empresas através da maior propensão à inovação. Dentro deste contexto, julga-se relevante que os investimentos relativos a projetos estratégicos de inovação sejam adequadamente geridos, para que se tornem elementos diferenciadores na competitividade empresarial. O objetivo deste trabalho é propor e testar um modelo para selecionar e avaliar a composição do portfolio de projetos de inovação dentro de um contexto de convergência digital, e o respectivo impacto na competitividade empresarial a médio e longo prazo. Para alcançar este objetivo este trabalho trata duas dimensões. Na primeira, os autores sintetizam a teoria relativa ao gerenciamento de portfolio de projetos, com o intuito de construir o modelo de referência. Na segunda, o modelo proposto é testado e ajustado em uma empresa do setor de telecomunicações. A metodologia empregada é pesquisa-ação. Foi escolhida uma operadora de telefonia móvel brasileira, para construir, testar e ajustar o modelo ao longo de três ciclos consecutivos de pesquisa. Considera-se este estudo relevante, pois o setor está inserido na convergência digital e a empresa em estudo evoluiu de um estágio incipiente para um estágio formal e repetitivo na aplicação do modelo de portfólio de projetos de inovação, ao longo da pesquisa. Este trabalho utiliza os conceitos básicos de gestão estratégica das empresas proposto por Porter(1991), do modelo de convergência digital do setor de telecomunicações apresentado por Fransman (2001), estratégias empresariais e tecnológicas para a inovação discutidos por Christensen & Overdorf (2000) e Marcovitch (1991), e da gestão da portfólio de projetos largamente discutido por Cooper et all (1997, 1998, 2000). Estes conceitos servem como elementos de referência para as análises realizadas para a pesquisa-ação. As análises desta pesquisa foram realizadas pelos autores baseando-se em fontes primárias, e submetidas à alta gestão da empresa pesquisada, para que as decisões fossem tomadas e as ações implantadas. Resumidamente, a pesquisa-ação conclui que as avaliações financeiras ou avaliações qualitativas de contribuição estratégica são necessárias mas não suficientes para o adequado alinhamento do portfólio de projetos aos objetivos estratégicos de longo prazo e às 1

2 necessidades de inovação. A inserção de análises de balanceamento do portfólio permite identificar lacunas críticas no portfólio do projetos. Adicionalmente, a incorporação das incertezas e análises de risco são relevantes para resultar em uma seleção mais eficaz na composição do portfolio de projetos dentro do contexto da convergência digital. 2. Base Conceitual de Referência 2.1. O Contexto Competitivo Empresarial Segundo Porter (1991), a intensidade da competitividade em um setor econômico pode ser analisada a partir de cinco forças competitivas: novos entrantes, poder de barganha dos clientes e fornecedores, ameaça de produtos substitutos e rivalidade dos competidores. O potencial de rentabilidade de um setor, medido através do retorno ao capital investido, é função da intensidade dessas forças competitivas. Quanto mais competitivo o setor, menor será o retorno dos investimentos, tendendo ao patamar mínimo de um mercado livre perfeito. Dentro deste contexto, as empresas podem identificar seus pontos de forças e fraquezas perante cada força competitiva, bem como identificar as ameaças e oportunidades derivadas de mudanças passíveis de ocorrer na conjuntura competitiva. Conseqüentemente, a análise SWOT proposta por Porter (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) é outra ferramenta analítica básica para o entendimento do cenário competitivo Há três tipos de estratégias genéricas competitivas, segundo Porter, em função da vantagem competitiva almejada e do mercado atendido. Uma empresa pode competir baseado em baixos custos ou na diferenciação de sua oferta, pode também especializar-se em um segmento. A vantagem competitiva orientada à diferenciação baseia-se em uma oferta de produto/serviço superior em relação a um atributo de valor ao cliente, que viabilize à empresa cobrar um preço superior mediante a diferenciação do atributo. Usualmente a diferenciação está atrelada a fazer as coisas de forma diferente e com dificuldades de serem copiadas, ou estar sempre inovando tomando a liderança frente à concorrência. Pode-se dizer que existem basicamente dois tipos de inovação com a qual as empresas se deparam. O primeiro tipo, denominada inovação de sustentação ( sustained innovation ) por Christensen & Overdorf (2000), é orientada à melhoria da performance dos produtos e serviços, segundo os atributos de performance tecnológica valorizada pelos clientes mais rentáveis e mais exigentes. O segundo tipo, denominada de inovação de ruptura ( disruptive innovation ), caracteriza-se por uma inovação que traz novos atributos de valor e permite a introdução de novos negócios ou mercados. A estratégia tecnológica desempenha um papel relevante na competitividade das empresas, particularmente na inovação, seja esta de ruptura, de arquitetura ou de sustentação. Marcovitch (1991) evidencia a relação entre inovação e crescimento das vendas e participação no mercado das empresas, concluindo que a lucratividade das empresas é determinada pela integração e alinhamento entre a estratégia mercadológica e a estratégia tecnológica A convergência digital no setor de telecomunicações No século XXI há uma gama de tecnologias, produtos e serviços que levam as informações a múltiplos pontos do planeta. A convergência digital caracteriza-se pela variedade de conteúdos e meios existentes para distribuí-los e pela variedade da demanda. Sinteticamente, pode-se dizer que a convergência digital entre a tecnologia de processamento de dados, distribuição/comunicação de informações e apresentação de conteúdos é caracterizada por: - Gama de tecnologias, produtos e serviços que distribuem informações; - Variedade de tecnologias e meios de distribuição: ex. redes fixas, móveis e de banda larga; redes próprias de comunicação e transmissão; - Variedade de conteúdos existentes em um mesmo meio: ex. TVs a cabo disponibilizam nas residências uma variedade de tipos de mídia (televisão, vídeo, rádio, webpages, etc.). 2

3 Não necessariamente a convergência digital resultará em um único e onipresente serviço de telecomunicações, mas sim na convivência entre a multiplicidade de meios e serviços que se sobrepõem, complementam e até mesmo substituem. Dentro deste contexto o ambiente de competição e inovação perpassa vários setores industriais, particularmente o setor de telecomunicações analisado neste trabalho. O modelo em camadas proposto por Fransman (2001) analisa o setor de telecomunicações dentro da convergência digital, e tem por fundamento o modelo OSI de redes baseado no protocolo TCP/IP. Cada camada trata um subsistema que domina alguma atividade econômica relevante ou que requer um conjunto de competências para a utilização da tecnologia e extração de valor a partir de alguma atividade econômica. Dentro desta perspectiva, Fransman propõe a decomposição da indústria de telecom em seis camadas. Tradicionalmente, as camadas 1 e 2 tratavam o setor de telecomunicações, mas com o advento da Internet e do padrão TCP/IP viabilizou-se novos padrões de transmissão de dados, voz e imagem através de múltiplas e distintas redes. Conseqüentemente, originando novas plataformas de serviços, conteúdos e aplicações disponíveis ao consumidor final e a novos players no mercado. Pode-se afirmar que a convergência digital traz implicações ao contexto de competitividade empresarial, como o acirramento da competição nos setores econômicos implicados, ie, telecomunicações, informática e mídia, aumentando a relevância da diferenciação e inovação. Adicionalmente, novos atributos de valor emergem aos clientes, decorrente da combinação das capacidades de processamento, distribuição e apresentação das informações, o que induz à inovação de ruptura, que tende a incorporar maior incerteza. Consequentemente, as incertezas e a propensão ao risco se elevam, bem como a necessidade do envolvimento visionário da alta gestão. A elevada competitividade pressiona a rentabilidade das empresas, a otimização de seus investimentos e de seu portfólio de projetos Processos de formação e modelos de avaliação para gerenciamento de portfólio Segundo Cooper et all (1997 e 2000) a gestão de portfólio de projetos endereça fundamentalmente a eficácia dos projetos de uma empresa, ie, se os projetos existentes são aqueles que levarão à empresa a seus objetivos empresariais. Três aspectos da gestão empresarial são tratados no portfolio management: - Estratégia: delinear um conjunto de projetos que viabilizem a implantação da estratégia formulada pela alta gestão, alinhados e consistentes com os objetivos empresariais; - Alocação de recursos: decidir sobre a alocação de investimentos nos diversos projetos estratégicos da empresa, em termos dos recursos financeiros e dos esforços profissionais; - Seleção de projetos: escolher e priorizar os projetos ou conjunto de ações que assegurem a estratégia genérica escolhida pela empresa e as metas empresariais. Geralmente as empresas se deparam com várias dificuldades na gestão de portfólio de projetos, dentre elas: um número excessivo de projetos no pipeline; muitos projetos insignificantes, ie, de baixo valor, e poucos projetos atrelados à inovação de ruptura; escassez de recursos para os projetos selecionados; sobrecarga de trabalho dos profissionais os quais acabam sendo envolvidos em muitos projetos paralelamente; carência de informações e de informações de qualidade para a tomada de decisão, etc. Como uma proposta de superar as dificuldades pelos gestores, Cooper (2000) propõe dois tipos de processos para a seleção e priorização de projetos e a gestão do portfólio em si. Os dois processos propostos são faseados, com decisões a serem tomadas em cada fase a fim de que um projeto continue, seja descartado ou colocado on-hold até que algum esclarecimento / aprofundamento dê condições a uma decisão melhor subsidiada. Em ambos os casos a estratégia empresarial é o direcionador das decisões para assegurar o alinhamento entre o portfólio de projetos e os objetivos empresariais, adicionalmente os processos são 3

4 instrumentos para se assegurar uma melhor qualidade das informações que subsidiam o processo decisório. A diferença entre os processos está em quem domina as decisões ou em qual momento as decisões são tomadas, ie, se a checagem no gate ou o momento de revisão do portfólio. No processo onde o gate domina as decisões, as decisões são feitas em relação a cada projeto isoladamente e com profundidade. O projeto pode ser encerrado ou re-priorizado e os recursos necessários alocados. As decisões são adotadas em três fases: - Decisão do tipo continua ou encerra o projeto (Go / Kill), através de avaliação financeira, critérios qualitativos e aderência a checagens (checklists) - Priorização do projeto vs os demais existentes no portfólio, através de ranking financeiro ou atratividade do projeto. - Avaliação do impacto do projeto no portfólio em termos de consistência e equilíbrio de recursos. Nesta decisão o projeto avança ou fica reservado por um prazo. No processo onde a revisão do portfólio toma as decisões, há a avaliação de um projeto em relação aos demais a cada 3-6 meses, onde cada projeto compete com os outros no momento de revisão do portfólio. Este processo requer forte comprometimento da alta gestão, gastando tempo e esforço para avaliar todos os projetos em profundidade, diversas vezes ao ano. Os projetos são ordenados uns contra os outros através de critério qualitativos e financeiros. Finalmente, os projetos são selecionados de acordo com a disponibilidade de recursos e a consistência do portfólio é avaliada. Apesar da implantação do processo de seleção de projetos ser um relevante passo para que as empresas melhorem a qualidade de seu portfólio de projetos; esses processos não auxiliam na priorização dos projetos, alocação de recursos e balanceamento do portfólio frente aos objetivos estratégicos da empresa (COOPER ET ALL, 2000). Para suportar estas decisões, há diversos modelos de avaliação que podem ser utilizados concomitantemente ao processo de seleção de projetos. Craveiro et all (2000) e Cooper (2000) fazem uma síntese dos principais modelos de avaliação utilizados na prática de portfolio management, dentre eles: - Modelos Financeiros: usualmente se orientam à maximização de valor do portfólio através da seleção de projetos que apresentam valores acima de um valor de referência, p.ex. NPV (Net Present Value), EVA (Economic Value Added). Esses modelos permitem mensurar o retorno dos projetos e sua contribuição a indicadores estratégicos, consequentemente viabilizam a classificação e priorização de projetos. A maior dificuldade está na precisão das informações que subsidiam a modelagem, bem como na aderência das hipóteses traçadas frente à realidade dinâmica dos mercados e empresas. A riqueza destes modelos está nos gestores entenderem os principais parâmetros diferencias e de competitividade do projeto, as variáveis mais sensíveis e incertas para gerir a implementação do projeto tendo em mente estes elementos críticos a seu adequado resultado. - Modelos Estratégicos: são modelos que procuram verificar a aderência entre os projetos e a estratégia da empresa. Esta aderência é verificada em dois níveis: em macro nível checase o alinhamento entre o objetivo do projeto e os objetivos estratégicos, em um nível mais detalhado verifica-se a quantidade de projetos ou quantidade de recursos alocados (investimentos) vs mercados prioritários, vs linhas de negócios, etc. A vantagem deste modelo está em sua simplicidade para assegurar o alinhamento estratégico, em contrapartida ele não suporta uma comparação entre os projetos. - Modelos de Pontuação (scoring): são modelos qualitativos que permitem a alta gestão traduzir suas avaliações em pontos e assim comparar os projetos entre si. Basicamente, formula-se os critérios de avaliação, atribui-se pesos a eles relativos a sua relevância; finalmente cada projeto é pontuado qualitativamente frente aos critérios pré-determinados 4

5 para se obter uma nota de cada projeto perante os demais. A flexibilidade e facilidade de aplicação do modelo são seus diferenciais. Em contrapartida, há subjetividade no entendimento e interpretação dos projetos e os resultados a se alcançar, pressupõe-se que o conhecimento tácito do corpo gerencial está alinhado e apurado frente à realidade competitiva da empresa e ao escopo do projeto em si. Outro aspecto não tratado neste modelo é a compatibilidade entre demanda e capacidade de recursos. - Modelos para avaliação de balanceamento: são modelos que permitem uma visão completa do portfólio através de diversos cruzamentos entre variáveis decisórias relevantes, que usualmente envolvem escolhas gerenciais,: p.ex, foco em inovação de ruptura e incremental vs valor dos projetos; grau de risco vs benefício esperado vs probabilidade de sucesso. A vantagem deste modelo é permitir avaliar simultaneamente o alinhamento estratégico, aspectos financeiros e qualitativos de avaliação da alta administração. A desvantagem está na quantidade de análises passíveis de se fazer que se não bem conduzidas não facilitam a convergência da decisão. Tritle et all (2000) salientam que os modelos de avaliação de portfólio de P&D, em voga usualmente não incorporam as incertezas das avaliações; os autores propõe gráficos em formatos de elipses (ao invés de pontos) para incorporar as variações inerentes às incertezas mais sensíveis nos modelos. Adicionalmente, os autores sugerem que toda avaliação de portfólio deveria incorporar análises adicionais, i.e., formalização dos fatores que trazem os riscos e incertezas nos resultados de cada projeto, avaliação dos recursos e investimentos necessários para cada projeto selecionado e a contribuição dos projetos aos resultados da empresa, ie, metas estratégicas. Pode-se dizer que a proposta acima advém do fato que não existe uma única análise relevante para gerenciamento de portfólio de projetos, mas sim um conjunto de análises e modelos para suportar a decisão da alta gestão. Finalmente, cabe destacar que os processos e modelos apresentados não são os únicos e não são isoladamente suficientes para se assegurar a eficácia dos portfólio de projetos. Segundo benchmark realizado com 205 empresas por Cooper et all (1998), os gestores ainda apresentam insatisfação frente ao processo de formulação e gestão do portfólio de projetos estratégicos das empresas. O fator chave de sucesso está em utilizar modelos híbridos de avaliação e um processo de formulação e gestão do portfólio que obtenha o comprometimento da alta gestão. Genericamente, as empresas mais eficazes na gestão de portfólio de projetos apresentam: projetos alinhados à estratégia empresarial, projetos de médio a alto valor, consistência com variáveis gerenciais relevantes à empresa e pragmatismo nas decisões frente à realidade empresarial. Em termos dos processos utilizados pelas empresas para a formulação e gestão do portfólio As melhores práticas utilizam processos decisórios faseados para avaliação dos projetos, com elevado envolvimento da alta gestão na seleção e priorização dos projetos. Atrelada à preocupação que os investimentos e esforços alocados estejam alinhados às prioridades estratégicas e forte comunicação aos diversos níveis hierárquicos. Em termos de modelos de avaliações aplicados, as melhores práticas utilizam abordagem mista baseadas em vários métodos de avaliação. Os métodos são consistentemente adotados a todos os projetos para que uns possam ser avaliados frente aos demais e assim priorizados relativamente aos objetivos estratégicos. Os métodos utilizados vão além dos financeiros e estratégicos, para analisar cuidadosamente o balanceamento, a consistência e as incerteza embutidas nas avaliações do portfólio. 3. Pesquisa-ação Dentro da base conceitual de referência apresentada, analisa-se e atua-se sobre uma empresa de telefonia móvel brasileira, aqui denominada Empresa X. Os dados são oriundos de 5

6 fontes primárias, foram propositadamente simplificados para assegurar sua confidencialidade. As ações foram implantadas através de um comitê estabelecido com membros da alta gestão da Empresa X, subsidiadas pelas análises e indicações realizadas pelos autores. O objetivo da pesquisa-ação apresentada está disposta em três ciclos de pesquisa-ação, cada ciclo trata um sub-objetivo e traz recomendações de evolução para o ciclo seguinte. O objetivo da pesquisa é: instaurar instrumentos organizacionais para que a alta gestão da Empresa X assegure o alinhamento entre os diversos projetos das várias diretorias a seus objetivos e metas estratégicas, dentro de um contexto de elevada competitividade e fomento à inovação. Este objetivo se desdobra em três sub-objetivos: formulação compartilhada dos objetivos estratégicos e seleção dos projetos estratégicos; priorização dos projetos críticos ao alcance das metas estratégicas e análise de consistência da alocação dos investimentos e esforços; análise do balanceamento do portfólio de projeto em termos dos resultados esperados frente à convergência digital. - 1º ciclo - estabelecer um processo participativo de formação do portfólio de projetos da Empresa X, com o intuito de assegurar o alinhamento entre a estratégia da empresa e os projetos das várias diretorias, selecionando os relevantes aos objetivos estratégicos. - 2º ciclo - constituir um modelo para a priorização e avaliação do portfólio de projetos estratégicos da Empresa X. - 3º ciclo evoluir os modelos de priorização e avaliação do portfólio à luz das implicações da convergência digital, onde se pressupõe um ambiente competitivo mais orientado à inovação e envolto de incertezas O contexto competitivo da telefonia móvel brasileira A privatização do setor em 1998, previu-se 3-4 players por área de concessão, a fim de assegurar a competitividade e investimento do setor, o que trouxe ao mercado em torno de 24 operadoras móveis. Com a desregulamentação do mercado a paritr de 2002, iniciou-se um movimento de consolidação nacional, resultando na presença atual de 4 grandes operadoras em âmbito nacional: Vivo, Claro, TIM, Oi. O mercado de telefonia móvel brasileira caracteriza-se por elevada concentração e acirrada competição no âmbito nacional. O cenário competitivo do setor de telecomunicações passa por uma nova fase, onde se busca a rentabilidade dos ativos instalados. Dentro deste contexto, uma estratégica tecnológica de inovação desempenha papel fundamental para viabilizar a diferenciação das empresas e a extração do valor de seus clientes. Neste setor, a inovação tecnológica caracteriza-se tanto por ser de ruptura como de sustentação. No primeiro caso, a inovação dos serviços de telefonia (Value Added Services) busca novos atributos de valor para seus clientes; enquanto no segundo caso, o enfoque está em melhorar a performance das operações. A convergência digital na telefonia móvel tem se concretizado como um serviço de comunicação de voz, processamento e transmissão de dados e apresentação tipo multimídia. Os serviços convergentes orientados à inovação são viabilizados por três elementos tecnológicos: a rede de telefonia, os aplicativos da tecnologia de informação e os aparelhos ou terminais. A liderança do mercado nacional tanto em termos de base de usuários como de receita cabe a VIVO. O posicionamento competitivo da VIVO é de diferenciação baseada na elevada cobertura e qualidade de sua rede, reforçado por uma imagem de credibilidade e solidez, cobrando preços superiores em função deste posicionamento. A segunda posição do mercado é disputada por Claro e TIM, com posicionamentos distintos: a Claro possui um posicionamento de baixo custo enquanto a TIM posiciona-se com a diferenciação baseada na inovação e na oferta diferenciada. Finalmente, a OI posiciona-se em segmentos específicos com uma abordagem diferenciada. A análise das cinco forças de Porter do setor, indica que as operadoras de telefonia móvel possuem uma situação relativamente confortável, com exceção da própria rivalidade. 6

7 - Barreiras a novos entrantes: Uma das principais barreiras de entrada nesse mercado é a elevada necessidade de capital e os custos de mudança, uma vez que o reaproveitamento da rede instalada não é tão simples. - Pressão de produtos substitutos: a telefonia fixa é uma das alternativas para a telefonia local, que tem sido canibalizada pela telefonia móvel. A maior ameaça está na telefonia IP, uma nova tecnologia que tende a substituir os serviços de longa distância, de fixa e até mesmo de móvel, a médio-longo prazo. - Poder de barganha dos compradores: os compradores possuem um poder de barganha relativamente baixo; apesar da possibilidade de trocar de operadora, a ausência da portabilidade numérica impõe uma barreira à troca pelo consumidor. - Poder de barganha dos fornecedores: os provedores de equipamentos e terminais são poucos no mercado e as relações estabelecidas por contratos de longo prazo, as demandas concentradas e elevadas, reduzindo o poder de barganha desses fornecedores. - Rivalidade entre os concorrentes: este mercado é extremamente competitivo quanto à disputa do 2º. lugar. O principal foco de competição no mercado de telecomunicações são os clientes de alto valor. A partir da análise de competitividade da telefonia móvel brasileira, conclui-se que a aquisição de clientes de alto valor e a diferenciação da oferta e serviços através da inovação são fatores chave de competitividade para a manutenção das margens e remuneração do elevado capital investido. Finalmente, pode-se afirmar que o portfólio de projetos das operadoras de telefonia móvel deve refletir suas estratégias competitivas dentro deste contexto de elevada rivalidade entre as operadoras, no qual a inovação desempenha um papel relevante º ciclo de pesquisa-ação: o processo de formação e gestão do portfólio de projetos Há três anos o processo de formação e gestão do portfólio de projetos estratégicos da Empresa X vem sendo deliberadamente estabelecido e evoluído. Inicialmente, um diagnóstico realizado através de entrevistas com toda a diretoria, evidenciou que cada área funcional possuía seu conjunto de projetos e os conduzia independentemente, trazendo impactos significativos nas áreas responsáveis por implantar e entregar os produtos e serviços da operadora. Os impactos evidenciavam-se por atraso generalizado nas implantações, conflitos entre projetos em termos de escopo ou processos/serviços implantados e com incoerência entre os planos de cada diretoria frente a estratégia da empresa. A partir deste diagnóstico, a primeira ação deliberada pelo comitê da alta gestão é a instalação de um processo formal de formulação e gestão do portfólio de projetos estratégicos da Empresa X, composto de três fases (figura 1). Na primeira fase, os objetivos estratégicos e metas empresariais são traçadas, compartilhadas e formalizadas pela alta gestão. Na segunda fase, os projetos de todas as áreas funcionais são coletados, os objetivos dos projetos e as ações contempladas são formalizados sucintamente, os esforços de implementação são estimados e os projetos são vinculados aos objetivos empresariais (até três objetivos). Através de ferramentas de gestão, p.ex. Balanced Score Card, os projetos são filtrados a partir dos objetivos estratégicos relevantes para o ciclo futuro (ano e triênio). Ainda nesta fase, a alta gestão valida os projetos pré-selecionados e prioriza os projetos, forçando uma ordenação entre eles e realizando uma seleção final de projetos. Na última fase, os objetivos, metas e prioridades estratégicas são comunicados para todo o corpo gerencial da empresa e os projetos são formalmente lançados e acompanhados pelo PMO (Project Management Office). O principal objetivo do processo estabelecido na Empresa X é o alinhamento estratégico-operacional da organização, i.e., assegurar que toda a empresa tenha um norte claro e esteja atuando na mesma direção. Pretende-se que os planos e projetos de cada diretoria estejam alinhados aos objetivos estratégicos e que na agenda de todas as diretorias também estejam contemplados os planos empresariais. As três fases não são obrigatoriamente seqüenciais, há uma sobreposição entre elas, 7

8 adicionalmente, diversas técnicas e ferramentas de gestão são aplicadas para se executar as fases. A seguir apresenta-se em detalhadamente as técnicas utilizadas para a fase de seleção e priorização dos projetos (figura 2). Projetos das funções da Empresa X Processo de Seleção e Priorização de Projetos da Empresa X Objetivos Planos Execução e metas e prioridades Portfólio de Projetos da Empresa X Compartilhamento dos desafios entre a alta gestão Definição conjunta dos objetivos e metas estratégicas Validação da pré-seleção de projetos (filtro) Avaliação da consistência dos projetos aos objetivos estratégicos Priorização dos projetos a partir de avaliação qualitativa e compartilhamento das impressões na alta gestão (ranking) Comunicação das prioridades e projetos selecionados ao corpo gerencial (demais níveis hierárquicos) Gestão do progresso e avanço dos projetos (PMO) Reavaliação do Portfólio (semestral) em função do avanço dos projetos FIGURA 1 Processo de Formação e Gestão do Portfólio de Projetos da Empresa X, elaborado pelos autores Objetivos e metas Planos e projetos Prioridades para execução Geração de Valor Mapa estratégico Objetivo selecionado Projetos previstos 2005 Rank Código Projeto 1 PRJ17 Projeto D Projeto adicional Sessão seguinte Estratégia de Valor (rentabilidade) Otimização de Custos Objetivo 1 Projeto D Projeto E Objetivo 2 Objetivo 3 Projeto B Projeto F Objetivo 4 Projeto C Objetivo 5 Nonnkndndonoond nanananna Non nnon on n n n nn nonononon Onn nnanoanonnonono nononn Nonnononn no nnnononon non nononnon Noo nonoon nonononnonononno 2 PRJ11 Projeto E x 3 PRJ07 Projeto B x 4 PRJ03 Projeto F x x 5 PRJ12 Projeto C 6 PRJ04 Projeto H x 7 PRJ13 Projeto N x 8 PRJ14 Projeto O x 9 PRJ15 Projeto P 10 PRJ19 Projeto S x Orientação ao Cliente Objetivo 6 Projeto A Objetivo 7 Objetivo 8 Workshop: alinhamento dos objetivos estratégicos Trabalho prévio ao workshop de todos os participantes Workshop: sessão de trabalho FIGURA 2 Técnicas utilizadas para o processo de formação do Portfólio de Projetos, fonte Empresa X - Entrevistas individuais são realizadas com a alta gestão para identificar os objetivos estratégicos e a perspectiva quanto aos desafios futuros. Estas entrevistas são o ponto de partida para o alinhamento inter-funcional e para a identificação dos projetos estratégicos. - A equipe patrocinadora do processo, coleta antecipadamente os projetos sugeridos pelas diretorias, e vincula aos objetivos estratégicos da Empresa X. Através do Balanced Score Card e Mapa Estratégico os projetos são filtrados, i.e., os objetivos estratégicos são desdobrados e vinculados ao mapa estratégico; os projetos são atrelados aos objetivos; e os projetos que colaboram com os objetivos prioritários são pré-selecionados. - Workshop de alinhamento estratégico da diretoria tem dois objetivos: compartilhar e validar os objetivos e metas estratégicas (anuais e trienais) e selecionar / priorizar os planos e projetos que serão executados pela Empresa X para alcançar as metas planejadas. Há um trabalho preparatório ao workshop, onde cada diretor analisa e procura entender os projetos pré-selecionados anteriormente ao workshop, para validar os projetos filtrados, defender seus projetos prioritários frente aos de outras diretorias, ou até mesmo propor a inserção de ações adicionais. - Nas sessões de trabalho do workshop, os diretores trabalham nos projetos préselecionados, definindo as prioridades de implementação frente às metas e aos desafios da Empresa. Constituem-se grupos de trabalho multifuncionais, liderados por diretores previamente escolhidos. Cada grupo prioriza os projetos relacionados a um objetivo 8

9 estratégico, enquanto a liderança do diretor deve assegurar a participação de todos, a mediação das discussões e a aplicação da metodologia previamente preparada para a ordenação dos projetos. Grupos multifuncionais objetivam o alinhamento entre as diversas diretorias e o comprometimento de todos com o resultado dos trabalhos. - Perante o fórum de todos os diretores e o presidente, o resultado de cada grupo é apresentado, a fim de compartilhar e validar o resultado dos projetos selecionados. Firmase o compromisso entre todos com a execução dos projetos e com as metas planejadas. Sinteticamente, os resultados do 1º. Ciclo de pesquisa-ação, com a implantação de um processo formal de formulação e gerenciamento de portfólio de projetos, evidenciam-se pelos benefícios alcançados na Empresa X: - Clareza de prioridades estratégicas para toda a organização, transversalmente às funções, e nos diversos níveis hierárquicos gerenciais. - Forte alinhamento entre os projetos e os objetivos estratégicos da empresa; garantia de que todos os objetivos críticos são tratados; elevado comprometimento da alta gestão com a implantação das iniciativas planejadas. - Visualização antecipada das demandas dos projetos selecionados versus a capacidade instalada dos recursos críticos, viabilizando a alocação adequada dos esforços da organização. - Integração entre o processo de formulação do portfólio e o processo de gestão de projetos (PMO), para que a execução dos projetos assegure os objetivos e as metas estratégicas da empresa determinados pela alta gestão. - Ajustes contínuos do portfólio de projetos de acordo com a evolução da competitividade do mercado. Formalmente, a revisão semestral pela a alta gestão permite a correção do rumo dos projetos para assegurar o alcance das metas anuais. Adicionalmente, observa-se que o processo instalado na Empresa X caracteriza-se pelo gerenciamento do portfólio dominar as decisões; alinhado às melhores práticas. Dentro de um contexto de convergência digital, este processo permite que, a atitude visionária da alta gestão, sua experiência e seu entendimento quanto aos objetivos estratégicos estejam embutidos nas decisões do portfólio. Neste processo, os gates desempenham um papel forte na gestão de projetos, de maneira que as incertezas identificadas na fase de formação do portfólio sejam adequadamente gerenciadas e o aprendizado ao longo do processo de implantação do projeto seja aproveitado para a tomada de decisão nas fases subseqüentes º ciclo de pesquisa-ação: modelo de priorização e avaliação do portfólio de projetos Com o workshop da diretoria da Empresa X, os projetos são selecionados e priorizados qualitativamente, levando-se em consideração as experiências e conhecimentos da alta gestão quanto ao mercado de telefonia móvel e à Empresa X. No entanto, o comitê da alta gestão e alguns diretores, questionaram a validade de uma avaliação qualitativa. Levando-se em consideração as melhores práticas de avaliação de portfólio de projetos, que apontam para o uso de múltiplos métodos de avaliação simultâneos (COOPER ET ALL, 1998), a pesquisa em seu 2º ciclo objetiva avaliar econômico-financeiramente os projetos selecionados, a fim de validar e/ou reforçar a seleção qualitativa feita pelos diretores. Adicionalmente à avaliação relativa dos projetos, objetiva-se obter uma clareza quanto à contribuição individual de cada projeto às metas estratégicas e, consequentemente, antever se a organização possui os planos adequados para atingir suas metas empresariais. O método de avaliação utilizado é o Net Present Value (NPV), com horizonte de análise de 3 anos. São aferidas apenas as variações de contribuição diretamente resultantes dos projetos tanto em termos de aumento de receita como redução das despesas. Os investimentos são avaliados caso a caso e são incorporados os investimentos marginais decorrentes do crescimento das operações implicados pelo projeto. Procura-se ser conservador na avaliação, buscando fontes históricas de dados, utilizando pesquisas de mercado para 9

10 estimativas futuras e refutando elementos não consistentes ou não defensáveis. Todos os projetos são avaliados sob a mesma abordagem e premissas de mercado ou da empresa, para que possam ser analisados relativamente. Duas tipologias de análises são realizadas, uma focada na ordenação dos projetos de acordo com o seu valor econômico-financeiro, com o intuito de validar a seleção e priorização qualitativa do portfólio de projetos A outra foca-se na verificação da consistência do porfólio de projetos em termos de alocação dos recursos / investimentos às prioridades estratégicas. Frente cliente NPV , R$ MM Frente custos Frente valor P17 P18 P22 P16 P1 P9 P11 P19 P20 P6 P4 P2 P5 P14 P7 P12 P10 P13 P8 P21 P3 P15 Ordem de Extremamente grandeza do elevada Elevada Média Baixa Investimento impacto: O ranking da avaliação econômico-financeira não deve ser o principal diretriz para a repriorização dos projetos......pois não balanceia a priorização em função do alinhamento estratégico Figura 3 Análise do portfólio - avaliação econômico-financeira, elaborado pelos autores 12 Inovação de arquitetura Inovação de ruptura Rever seleção/priorização NPV do projeto (3 anos) Priorizados incondicionalmente Priorizados parcialmente Contribuição aos objetivos estratégicos 10 8 P P12 P11 P14 P13 P10 P7 P5 P15 P9 P6 Projeto Esforço Beneficio (man/day) (R$ MM) P ,6 P ,0 P ,3 P ,8 P ,3 P ,6 P ,9 P ,4 P ,8 P ,4 P8 0-4,8 TOTAL % 36% 16% Man-Days (Recursos Críticos) Os projetos selecionados consomem 36% dos recursos críticos da Operadora X, com projetos de baixo resultado econômico (16% do Valor do Portfólio) Recomenda-se uma revisão dos projetos selecionados, melhorando a qualidade das informações e deixando uma sobra de recursos para uma alocação em projetos de maior valor É relevante adotar um abordagem diferenciada para testar os projetos de inovação de ruptura, que minimizasse as incertezas inerentes e viabilizasse uma decisão mais adequada Fonte: Operadora X, análise do autor Figura 4 Análise do portfólio - contribuição financeira vs esforços vs resultado econômico-financeira 10

11 A análise econômico-financeira (figura 3) evidencia projetos qualitatitivamente priorizados, mas com estimativas de resultados relativamente baixos ou até mesmo negativos. Esses projetos são revisados e reformulados pelas respectivas diretorias para ajustar seus objetivos e escopo. A análise de consistência do portfólio engloba a avaliação financeira combinada com a avaliação de consumo de recursos críticos da organização e com a priorização qualitativa feita pela diretoria (figura 4). Evidencia-se o balanceamento entre a alocação de recursos e a relevância do objetivo estratégico, que no estudo em questão são alocados 32% dos recursos a um dos três objetivos estratégicos. Destaca-se, também, a baixa eficácia do conjunto de projetos que contribui ao um objetivo específico, por representar apenas 16% do valor total do portfólio. Os resultados do 2º. Ciclo de pesquisa-ação indicam que a análise de consistência do portfólio de projetos nas três dimensões (contribuição aos objetivos, consumo de recursos e econômico-financeira) permite que todos os objetivos estratégicos críticos sejam tratados, também permite que as decisões não sejam dominadas pela dimensão econômico-financeira que apresenta suas limitações. Esta análise também considera o alinhamento entre a alocação dos recursos e a prioridades estratégicas, facilitando as decisões de priorização e revisão dos projetos. No entanto, estas análises não avaliam as dimensões de inovação, incerteza e risco, relevantes sob um contexto de convergência digital º ciclo de pesquisa-ação: evolução dos modelos de avaliação do portfólio frente à convergência digital Conforme discutido anteriormente (item 2.2), a convergência digital induz à inovação de ruptura e à incerteza. O comitê da alta gestão da Empresa X e os presentes autores consideram relevante incorporar as variáveis de inovação, risco e incerteza às avaliações de portfólio. O objetivo deste ciclo da pesquisa-ação é: criar novas avaliações para subsidiar as decisões gerenciais; verificar a otimização de valor do portfólio em si e assegurar sua consistência à estratégia empresarial perante a convergência digital. Tipo Inovação Incremental Arquitetura Ruptura P8 P20 P19 P4 P22 P14 P12 P11 P13 P2 P3 P10 P7 P15 P5 P6 P9 P NPV do projeto (3 anos) NPV negativo FIGURA 5 Análise de balanceamento do Portfólio da Empresa X frente à tipologia de inovação, elaborada pelos autores P18 Ao avaliar o balanceamento do portfólio da Empresa X frente à tipologia de inovação (figura 5), observa-se uma concentração de projetos com inovação incremental, onde inclusive residem os maiores benefícios (pay-offs). Esta característica do portfólio pode ser reflexo do enfoque estratégico em rentabilidade da Empresa X, que pode resultar em um comportamento imediatista, i.e., que prioriza as ações com maior visibilidade dos resultados. P1 P16 P17 Man-Days (recurso crítico) Projeto Esforço Beneficio (man/day) (R$ MM) P ,9 P ,2 P ,4 P4 0 7,1 P ,8 P ,3 P ,6 P8 0-4,8 P ,6 P ,4 P ,0 P ,9 P ,4 P ,3 P ,6 P ,1 P ,1 P ,7 P ,4 P ,7 P ,1 P ,5 11

12 Para alcançar a geração de valor, diferenciação frente ao mercado e rentabilidade no longo prazo, a Empresa X deveria alocar mais esforços em projetos com inovação de ruptura. Ao incorporar a dimensão risco aos projetos do portfólio, através da avaliação de risco versus benefícios esperados versus investimentos necessários (figura 6), observa-se que decisões diversas podem ser tomadas daquelas originariamente adotadas pela Empresa X. Resultando, até mesmo, na revisão da abordagem, do escopo e das estimativas dos projetos, para que decisões de priorização (GO) possam ser tomadas com melhor consistência. Por exemplo, o projeto P4 apresenta elevado risco e baixo benefício, mesmo sendo um projeto com inovação incremental, onde as incertezas tendem a ser inferiores. Consequentemente, apesar do projeto P4 ter sido selecionado incondicionalmente deveria ser descartado ou revisto devido a seu baixo benefício e elevado risco. Também sob a ótica de risco, o projeto P3 deveria ser descartado, por apresentar baixa incerteza (risco) e retorno negativo. O projeto P1 poderia ter uma abordagem de implantação faseada, para reduzir as incertezas e viabilizar uma decisão melhor subsidiada frente à redução dos riscos inerentes. 6 Investimento Rever priorização Implementação faseada Inovação de ruptura Inovação de arquitetura Risco Baixo Médio Alto P3 4 2 P4 P2 P1? Projeto Beneficio de caixa Investimento (R$ MM) (R$ MM) P1 21,9 25,2 P2 6,2 4,8 P3-7,4 6,2 P4 7,1 1, FIGURA 6 Análise de balanceamento do Portfólio da Empresa X frente ao risco elaborado pelos autores 12

13 Benefício de caixa (R$ MM) Projeto Investimento TI Beneficio P9 (R$ MM) (R$ MM) P5 2,0 3,8 18 P11 P6 1,5 10,3 P7 2,0 2,6 P8 0,0-4,8 13 P9 2,0 20,6 P6 P10 1,5-1,4 P11 0,0 18,0 8 P12 0,5-0,9 3 P14 P13 0,5-4,4 P5! P14 0,5 3,3 P7 P15 2,0-10,6! 12,5 P12-2 P P8 P13 2! Investimentto (TI) (R$ MM) FIGURA 7 Gráfico de elipse benefício vs investimentos - grupo estratégico Valor, elaborado pelos autores Ao incorporar as incertezas inerentes às avaliações econômico-financeiras, através dos gráficos de elipses, auxiliam-se as decisões de investimento (figura 7). Mediante ao grau de incerteza em determinadas variáveis do business case, pode-se retroceder o projeto ou instalar um piloto ou realizar algum teste de mercado para se verificar e aprofundar as hipóteses do projeto, aprender e minimizar as incertezas antes de se tomar uma decisão definitiva de investimento. Por exemplo, o projeto P11 deveria ser descartado, pois apresenta alta incerteza nos benefícios estimados, aliado ao fato que qualitativamente ter sido indicado como menos estratégico para a Empresa X. O projeto P9 deveria ser priorizado com um monitoramento de seus dispêndios, pois apesar de possuir incertezas quanto aos volumes investidos, estes não comprometem o resultado do projeto. No entanto, o projeto P10 deve ser revisto em função de sua importância estratégica e elevada incerteza nos investimentos, condizente com o fato de ser um projeto de inovação de ruptura. Se o projeto P12 qualitativamente for muito relevante para os objetivos estratégicos da Empresa X, poderia ser re-priorizado, pois apresenta baixa incerteza. Os projetos P5, P7 devem ter seus escopos e avaliações revistos, pois além de serem projetos de inovação de ruptura, as variações em termos de investimentos e benefícios podem inviabilizar o projeto. Os resultados do 3º ciclo de pesquisa-ação indicam que, a inclusão de análises ao modelo de avaliação do Portfólio de projetos que consideram risco, incertezas e tipos de inovação, possibilita: descartar projetos, re-priorizar outros e assegurar que alguns projetos sejam retrocedidos no processo de priorização e seleção antes de serem descartados ou implantados. Com a inclusão das variáveis risco, incerteza e inovação nas avaliações de benefício de caixa e de investimento, pode-se concluir mais claramente que projetos devem ser realmente descartados, quais devem ser re-avaliados antes de um comprometimento maior de investimento, e quais indubitavelmente são prioritários e otimizam o valor do portfólio de projetos da Empresa X. Revendo-se a priorização original dos projetos da Empresa X, mediante as análises adicionais propostas (figura 8), observa-se uma evidente redução no número de projetos originariamente selecionados, um aumento no valor do portfólio devido ao descarte de alguns projetos de menor valor ou devido à revisão de projetos com elevada incerteza. P15 OK Δ NPV x Investimento Rever priorização Implementação faseada 13

14 NPV , R$ MM Projetos descartados Projetos faseados Frente cliente Frente custos Frente valor!!! P17 P18 P22 P16 P1 P9 P11 P19 P20 P6 P4 P2 P5 P14 P7 P12 P10 P13 P8 P21 P3 P15 Ordem de Extremamente grandeza do elevada impacto: Elevada Média Baixa Investimento FIGURA 8 Revisão da seleção e priorização de projetos a partir das análises propostas pelos autores Finalmente, os resultados do 3º ciclo de teste indicam que os modelos financeiros devem ser tratados como balizadores para a avaliação relativa dos projetos. Dado o contexto de elevada incerteza, os modelos financeiros tornam-se limitados, consequentemente modelos simples, incorporando variáveis de incerteza e facilmente comunicáveis são mais importantes do que a sofisticação matemática em si. As análises de balanceamento do portfólio tomam elevada relevância dentro da convergência digital, para que as dimensões de risco, de inovação, de foco em curto e longo prazo sejam avaliadas no gerenciamento do portfólio de projetos pela da alta gestão Resultados da pesquisa-ação A fim de posicionar as práticas de gerenciamento e de avaliação do portfólio de projetos na convergência digital quanto a sua eficácia, os autores propõem um modelo conceitual, referendado na base teórica apresentada no item 2 (tabelas 1 e 2). Observa-se que a Empresa X pode ser enquadrada à média das práticas eficazes no processo de gerenciamento de portólio, apresentando algumas práticas avançadas no processo de gerenciamento de portfólio de projetos (tabela 1). 14

15 Recrusos Seleção Alinhamto Estratégico Menos eficazes Média Mais eficazes Ausência de disciplina da alta gestão na formulação, avaliação e comunicação das decisões de planejamento dos projetos e planos Ausência de uma estratégia que dê as diretrizes para as prioridades das diversas funções Definição e priorização dos projetos no âmbito funcional Planos e prioridades das diversas funções não alinhados e não consistentes Muitos projetos de baixo impacto, devido a: excessivo foco na aval. financeira (que prevalecem qdo há menor incerteza, ie, proj. curto prazo) foco da alta gestão em resultados imediatos (just do it) Dificuldade em avaliar e estimar resultados de longo prazo devido a dinamicidade dos mercados Definição de estratégia empresarial, tecnológica e de inovação alinhadas Seleção de projetos alinhada à estratégia empresarial Baixa qualidade das informações para a tomada de decisão ( dados de mercado e viabilidade técnológica) Comprometimento da alta gestão com os resultados do processo de seleção e priorização Seleção qualitativa de projetos baseado em poucos critérios (mas absolutos, não discriminando os proj.) Quantidade excessiva de projetos comprometendo o time-to-market Seleção de projetos baseada na maximização do valor econônico (foco na avaliação financeira) Alinhamento entre as prioridades e os recursos disponibilizados pelas diversas funções Avaliação isolada dos projetos, sem visualização de sinergias ou comprometimento dos recursos Atividades chave não realizadas adequadamente,devido a subalocação de recursos Práticas adotadas pela Emrpesa X Processo faseado de decisão integrado ao processo de gestão do portfolio de projetos, assegurando: Trabalho prévio, deliverables claros e quallidade das informações Evolução do entendimento, com ptos de decisão e retrocesso do projeto frente as indefinições Elevado envolvimento alta gestão no processo decisório Comunicação das prioridades dos projetos na alta gestão e nos níveis hierárquicos (horizontal e vertical) Foco na seleção dos projetos e redução no nr de projetos Priorização de projetos baseado em ranking forçado e comparativo Decisões tipo Go / Kill Consistência entre a quantidade e tipologia de projetos Critérios de seleção distintos e ranking individuais por tipologias Alocação eficaz de recursos: avaliação da demanda vs alocação dos recursos críticos (gargalos) por categoria de projeto (baskets) Alocação das competências requeridas Consistência na distribuição / alocação dos investimentos com as prioridades estratégicas entre as diversas categorias de projetos Fonte: R.G. Cooper New Problems, NNew soluitions: making portfolio management more effective; adaptado pelo autor TABELA 1 Empresa X vs becnhmarks no processo de portfólio management, elaborado pelos autores Observa-se que a Empresa X posiciona-se na categoria de alta eficácia quanto a utilização dos modelos de avaliação de portfólio de projetos (tabela 2). No entanto, ainda é possível fazer recomendações para a consolidação dos métodos de avaliação estabelecidos da Empresa X, principalmente, para se assegurar uma melhoria na consistência e balanceamento do portfólio, para otimizar seu valor garantindo projetos de médio a alto valor e facilitar as decisões tipo Go/Kill em um contexto de convergência digital. Conforme destacado no 3º ciclo da pesquisa-ação (item 3.4), em um contexto de convergência digital é relevante que sejam consolidadas às análises as dimensões de risco e inovação e incerteza. A partir do diagnóstico da Empresa X, derivado do modelo proposto, é possível fazer recomendações de evolução de seu processo, que poderiam ser tratados em novos ciclos da pesquisa-ação. As recomendações apresentadas objetivam a redução do número de projetos selecionados, a melhoria da qualidade das decisões tomadas pela alta gestão, equilíbrio na alocação de recursos aos projetos frente às prioridades empresariais e o melhor suporte às decisões de prosseguimento ou cancelamento de projetos (Go/Kill) ao longo do processo. - Qualidade das informações para a tomada de decisão: estabelecer formalmente procedimentos e análises mínimas para que um projeto seja candidato ao portfólio e possa ser apreciado pela diretoria. Não se devem exigir informações muito detalhadas, nem critérios de corte para os projetos, para evitar que as incertezas inerentes ao processo de inovação descartem boas idéias. - Decisões tipo Go / Kill faseadas e quantidade de projetos priorizados: permitir que decisões sejam feitas ao longo do processo de concepção e implantação de um projeto, para minimizar as incertezas ao longo da execução do projeto e para que as decisões sejam tomadas sem um comprometimento maior dos investimentos. Desta maneira, julga-se que a empresa selecionará mais criteriosamente seus projetos, mesmo mediante as incertezas, consequentemente será mais seletiva nos projetos. - Balanceamento dos recursos alocados e tipologia de projetos do portfólio: consolidar as análises adicionais propostas à avaliação do portfólio, para assegurar a alocação adequada 15

16 Portfólio Métodos de avaliação Abordagem adotada dos recursos a fim de que todos os investimentos e os esforços alocados da organização reflitam as prioridades estratégicas e resultem na maximização de valor do portfólio. Menos eficazes Média Mais eficazes Não possuem um método explícito de avaliação Eventualmente se baseiam nas avaliações financeiras Não avalia a quantidade de projetos e a capacidade em alocar recursos Quantidade elevada de projetos Atrasos generalizados na implementação dos projetos (time-tomarket) Abordagem híbrida com 2-3 métodos de avaliação Alinhamento estratégico direciona a alocação dos recursos por tipologia de projetos Para a seleção de projetos utiliza-se modelos qualitativos para categorizar os projetos em tipologias e avaliar seu alinhamento estratégico Para a priorização dos projetos (ranking) dentro de cada tipologia utiliza-se: Avaliação financeira (NPV) Pontuação de critérios que qualificam o valor do projeto (utilizando-se poucos critérios) Forte alinhamento entre o portfólio e a estratégia empresarial Os investimentos refletem as prioridades estratégicas Quantidade elevada de projetos Fonte: R.G. Cooper Best Practices for managing R&D Portfolios, adaptado pelo autor Práticas adotadas pela Emrpesa X Análises adicionais propostas Abordagem híbrida, com 5-6 métodos de avaliação, inclusive financeiro Método de avaliação consistente e aplicado a todos os projetos Todos os projetos fazem parte do portfólio e são avaliados entre si A avaliação estratégica domina o processo de seleção Forte enfoque nas análises de consistência / balanceamento do Portfólio (Portfolio Maps) Portfolio Maps mais utilizados: Risco vs benefício Facilidade técnica vs atratividade Contribuição estratégica vs benefício Benefício vs investimentos Gráficos de elipses (bubbles) para indicar incertezas e Δvalores Não há necessidade de sistemas e modelos matemáticos sofisticados Projetos de médio-alto valor Bom equilíbrio e consistência do portfólio Decisões realistas e eficazes TABELA 2 Empresa X vs becnhmarks nos métodos de avaliação de portfólio management, elaborado pelos autores 4. Conclusão Através de uma abordagem de gestão de portfólio de projetos, este trabalho analisa elementos chave para a gestão tecnológica orientada à inovação. A partir das teorias de gestão estratégica e das melhores práticas em gestão de portfólio de projetos, este estudo procura adicionar reflexões quanto ao impacto da convergência digital na gestão de portfólio de projetos, aplicando e testando as proposições através de uma pesquisa-ação na telefonia móvel brasileira. Particularmente, escolheu-se a telefonia móvel, pois a convergência digital está presente e a inovação desempenha um papel relevante na competitividade do setor. No tocante à prática e análises relevantes à formação de um portfólio de projetos, a pesquisa-ação conclui que apenas avaliações financeiras e avaliações qualitativas de contribuição estratégica não são suficientes para o adequado alinhamento do portfólio aos objetivos estratégicos de longo prazo e às necessidades de inovação impostas pela acirrada competitividade do setor. Com a inserção de análises de balanceamento do portfólio, na pesquisa conduzida, foi possível identificar lacunas críticas no portfólio do projetos, apesar de todo o esforço empenhado pela organização para assegurar um alinhamento entre os projetos e os objetivos estratégicos da empresa. Dentro do contexto de convergência digital, a incorporação das incertezas e análises de risco são relevantes para auxiliar à priorização, resultando em uma seleção mais criteriosa. Esta seleção mais criteriosa possibilita a otimização do valor do portfólio em si e a melhor alocação dos recursos da empresa. Finalmente, o modelo proposto neste trabalho, sintetizando as melhores práticas pesquisadas por Cooper et all (1998, 1997) e contextualizando à convergência digital, viabiliza diagnosticar e propor evoluções ao processo de formulação e gestão e ao modelos de 16

17 avaliação do portfólio de projetos, a fim de lidar com as incertezas, com a maior propensão ao risco e com as diversas tipologias de inovação, para otimizar a composição do portfólio em si. Cabe salientar que o estudo aqui apresentado possui limitações. Primeiramente, a revisão bibliográfica poderia ser mais extensiva, cobrindo outros grupos de pesquisa. O trabalho também poderia avaliar outras empresas impactadas pela convergência digital, seja dentro do setor de telecomunicações como em outros setores econômicos, p.ex., informática. 5. Referências CARVALHO, M.M.; LAURINDO, F.J.B. (2003) - Estratégias para Competitividade. São Paulo, Editora Futura CHRISTENSEN, C.M.; OVERDORF M. (2000) - Meeting the challenge of disruptive change. Harvard Business Review, p.66-76, Mar./Apr. COOPER, R.G., EDGETT, S.J., KLEINSCHMIDT, E.J. (1997) - Portfoglio Management in New Product Development: lessons from the Leaders II. Research Technology Management, nov-dec. COOPER, R.G., EDGETT, S.J., KLEINSCHMIDT, E.J. (1998) - Best Practice for managing R&D Portfolio. Research Technology Management, jul-aug. COOPER, R.G., EDGETT, S.J., KLEINSCHMIDT, E.J. (2000) - New problems, new solutions,: making portfolio management more effective. Research Technology Management, mar-apr. CRAVEIRO, A. M.; SEVERO, A.C.R.; SBRAGIA, R.A. (2000) - Priorização de projetos e avaliação de portfolio. XXI Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, São Paulo, nov. FRANSMAN, M. (2001) Mapping the Evolving Telecoms Industry: The Uses and Shortcomings of the Layer Model. University of Edinburgh. MARCOVITCH J. (1991) Tecnologia e competitividade. Revista de Administração, Vol.26, n.2, p MORAES, R. de O.; LAURINDO, F.J.B. (2003). Um estudo de caso de gestão de portfolio de projetos de tecnologia da informação. Revista G&P: Gestão e Produção, Vol.10, n.3, p , São Carlos, dezembro. O REILLY, C.A.; TUSHMAN, M.L. (2004) The ambidestrous Organization. HBR Vol. Apr, p74-8. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, SBRAGIA, R.; GALINA, S.V.R et all (2004).O Panorama do Setor de Telecomunicações. Gestão da Inovação no Setor de Telecomunicações. Universidade de São Paulo. Editores Roberto Sbragia e Simone Vasconcelos Ribeiro Galina. 17

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