OS EFEITOS DO ESTILO DE LIDERANÇA NO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DOS PROFISSIONAIS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

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1 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS SERGIO MAURO SALLES MUNIZ FILHO OS EFEITOS DO ESTILO DE LIDERANÇA NO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DOS PROFISSIONAIS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Rio de Janeiro 2013

2 SERGIO MAURO SALLES MUNIZ FILHO OS EFEITOS DO ESTILO DE LIDERANÇA NO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DOS PROFISSIONAIS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Dissertação de mestrado apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial. Orientador: Prof. Dr. Marco Túlio Fundão Zanini Rio de Janeiro 2013

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5 Em memória de meu pai, Sergio Mauro Salles Muniz, que sempre ensinou a mim e aos meus irmãos a trabalhar com dedicação, honestidade e perseverança para atingir nossos objetivos. Ele e minha mãe nos proporcionaram uma boa educação e nos criaram na doutrina de Cristo. Embora ele tenha nos deixado neste ano e a saudade seja quase impossível de suportar, tenho a certeza de que ele está ao lado de Deus nos protegendo e nos guiando na jornada de nossas vidas.

6 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar agradeço a Deus, pois ele é tudo e sem ele não somos nada. Foi ele que me concedeu através da sua graça, a luz, a força, a inspiração e a inteligência para conclusão desse estudo. Foi Jesus Cristo na sua infinita misericórdia que me deu forças para superar o falecimento recente da minha sobrinha e do meu pai e concluir essa dissertação. Agradeço aos meus pais que me deram a oportunidade de ter uma educação de qualidade. Meus pais me apoiaram muito durante o primeiro ano do curso de Mestrado, pois fiquei algumas vezes na casa deles onde faziam de tudo para que eu pudesse ter tempo para estudar para as provas e trabalhos. Durante a minha vida eles foram os principais responsáveis pela construção do meu caráter e das minhas virtudes. Os meus defeitos são minha culpa, mas minhas qualidades sem dúvida foram influência dos meus pais e seria impossível descrever o privilégio de ter pais tão especiais. Impossível não sentir uma enorme falta do meu pai durante a última parte do curso e a elaboração dessa dissertação, pois tenho certeza de que ele ficaria muito orgulhoso de me ver completando esse trabalho. Tenho a certeza de que quando for da vontade de Deus poderei abraçar ele e minha sobrinha novamente e dizer o quanto senti falta deles. Não posso deixar de agradecer a minha querida esposa e meu filho. Sempre digo que tenho a melhor esposa do mundo e realmente acredito nisso, pois não consigo imaginar uma companheira mais perfeita. Ela que sempre me apoiou e me incentivou dando forças para que eu pudesse completar esse curso. Ao meu filho Lucas de um ano e alguns meses que é o sol do meu dia. Desnecessário dizer o quanto os amo, pois eles são minha razão de viver. Aos meus irmãos por estarem sempre ao meu lado e me apoiarem nos momentos de dificuldade e provação. A Justina, mãe de minha esposa que nos ajuda muito na criação do Lucas para que eu e minha esposa possamos concluir nossos cursos de pós-graduação. Ela tem sido um anjo em nossas vidas e sem ela com certeza seria imensamente mais difícil alcançar nossos objetivos. Ao Prof. Dr. Marco Túlio Fundão Zanini por ter me apoiado nos momentos difíceis da minha vida durante o último ano do curso e ter sempre me incentivado a não desistir e seguir em frente. Sem seu incentivo não seria possível a conclusão dessa dissertação. Ao Prof. Diego de Faveri pela importante orientação na formatação do questionário e nas técnicas estatísticas utilizadas nessa dissertação. Aos professores da FGV que sempre se dedicaram muito a transmitir seus amplos conhecimentos e experiências para os alunos. A FGV é privilegiada por ter professores tão competentes e dedicados. Por fim, agradeço aos meus colegas de turma que foram tão importantes para superar os desafios do curso através da amizade, do apoio mútuo e da troca de experiências acadêmicas e profissionais.

7 RESUMO Com a intensificação da concorrência em nível global, as organizações necessitam de líderes que ajudem no aumento do comprometimento dos colaboradores, já que o comprometimento organizacional conduz à melhoria da produtividade e da competitividade. Estudos anteriores mostram que existe uma relação entre liderança e comprometimento organizacional. O rápido crescimento da área de tecnologia da informação (TI), aliada a evasão dos cursos de formação em TI, tem resultado em escassez de profissionais qualificados no mercado de trabalho. Dentro desse contexto torna-se cada vez mais importante para as organizações que seus líderes influenciem no aumento do comprometimento organizacional dos profissionais de TI, pois o comprometimento organizacional está relacionado não só com a produtividade, mas também com a redução do turnover. O objetivo desse estudo é identificar os estilos de liderança que afetam positivamente o comprometimento organizacional dos profissionais de TI. Para a realização desta pesquisa foram utilizados testes de verificação de hipóteses através de pesquisa survey com profissionais de TI. Os questionários foram aplicados para identificar o estilo de liderança utilizado pelos líderes dos respondentes e o comprometimento organizacional dos profissionais que responderam à pesquisa. Os resultados da pesquisa permitiram confirmar a relação entre estilo de liderança e comprometimento organizacional, com destaque para a liderança transformacional que mostrou estar relacionada positivamente com o comprometimento afetivo e o comprometimento instrumental dos profissionais de TI. Palavras-chave: Liderança. Estilos de Liderança. Comprometimento. Comprometimento Organizacional. Tecnologia da Informação. Profissionais de Tecnologia da Informação.

8 ABSTRACT Because of the intensification of global competition, organizations need leaders that help to increase the commitment of the collaborators, since organizational commitment leads to improve productivity and competitiveness. Previous studies have shown a relationship between leadership and organizational commitment. The fast growth of information technology (IT) field combined with the dropout in IT courses has resulted in shortages of qualified professionals in the labor market. In this context, it turns increasingly important for organizations that their leaders influence the increasing of the organizational commitment of IT professionals because it is related not only to productivity, but also to a turnover reduction. The purpose of this study is to identify leadership styles that positively affect the organizational commitment of IT professionals. For this research, hypotheses tests were verified through survey research with IT professionals. The questionnaires were applied in order to identify the organizational commitment of the respondents and the leadership style used by their leaders. The survey results confirm the relationship between leadership style and organizational commitment, with emphasis on transformational leadership that has shown to be positively related to affective commitment and instrumental commitment of IT professionals. Keywords: Leadership. Leadership Styles. Commitment. Organizational commitment. Information Technology. Information Technology Professionals.

9 SUMÁRIO 1. O PROBLEMA Introdução Objetivos do estudo Relevância do estudo Delimitação do Estudo MARCO TEÓRICO E HIPÓTESES DE PESQUISA Liderança Conceito da liderança Teorias dos Traços Teorias Comportamentais Teorias Contingenciais Novas Teorias de Liderança Liderança Transformacional, Transacional e Laissez-Faire Liderança Transformacional Liderança Transacional Liderança Transacional Passiva/Laissez-Faire Comprometimento Organizacional O Profissional de TI Relacionamento entre Liderança e Comprometimento e Hipóteses de Pesquisa METODOLOGIA Tipo de pesquisa Universo e Amostra Coleta de Dados Instrumento de Pesquisa Tratamento dos dados ANÁLISE DE DADOS Estatística Descritiva da Amostra Mensuração dos Constructos Análise dos Resultados do Modelo Estrutural DISCUSSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS Contribuições Acadêmicas... 65

10 6.2. Contribuições Gerenciais Limitações da Pesquisa Recomendações para Futuras Pesquisas REFERÊNCIAS ANEXO 1: QUESTIONÁRIO DE PESQUISA... 75

11 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Continuum de Tannenbaum e Schmidt...10 Figura 2 - Grade gerencial...11 Figura 3 - Liderança situacional de Hersey e Blanchard...23 Figura 4 - Modelo para as hipóteses da liderança transformacional...25 Figura 5 - Modelo para as hipóteses da liderança transacional por recompensa contingente..27 Figura 6 - Modelos para as hipóteses da liderança transacional exceção ativa...28 Figura 7 - Modelo para as hipóteses do estilo Laissez Faire...29 Figura 8 - Distribuição de gênero dos Respondentes...40 Figura 9- Distribuição de respondentes pelo porte da organização...41 Figura 10 - Relação entre idade e experiência na área de TI...42 Figura 11 - Distribuição de gênero do Superior Hierárquico...44 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Estatística Descritiva dos Respondentes...43 Tabela 2 - Estatística Descritiva dos Líderes dos Respondentes...44 Tabela 3 - Matriz de Cargas Fatoriais - Variáveis Independentes - Mensuração Inicial...46 Tabela 4 - Matriz de Cargas Fatoriais - Variáveis Dependentes - Mensuração Inicial...48 Tabela 5 - Matriz de Cargas Fatoriais - Variáveis Dependentes - Mensuração Final...51 Tabela 6 - Matriz de correlação das variáveis latentes...52 Tabela 7 - Coeficientes das variáveis latentes...52 Tabela 8 - Resultados do modelo estrutural estimado...56 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Indicadores de Liderança MLQ...34 Quadro 2 - Exemplos dos Indicadores de Liderança MLQ...35 Quadro 3 - Indicadores de Comprometimento Afetivo...36 Quadro 4 - Indicadores de Comprometimento Instrumental...36 Quadro 5 - Indicadores de Comprometimento Normativo...37 Quadro 6 - Indicadores com baixa correlação com o constructo do Comp. Normativo...49 Quadro 7 - Código das variáveis dummy utilizadas nos modelos...54 Quadro 8 - Resultado dos testes de hipóteses...59

12 1 1. O PROBLEMA O estudo proposto tem como objetivo identificar qual a relação entre os efeitos dos estilos de liderança e o comprometimento organizacional dos profissionais de TI. Os estudos sobre liderança e comprometimento não são recentes no Brasil, mas ainda precisamos de novos estudos que possam ajudar os líderes a entender quais as melhores práticas e estilos para aumentar o comprometimento organizacional dos seus seguidores. O crescimento da concorrência tem direcionado as organizações em uma busca pela melhoria da eficiência e do desempenho. Nessa nova realidade, as organizações necessitam de líderes que colaborem para o aumento do comprometimento dos colaborados, já que o comprometimento organizacional conduz à melhoria da produtividade e da competitividade. Estudos anteriores, como por exemplo, Ahmadi (2012) e Maciel e Nascimento (2013), já mostraram que existe uma relação entre liderança e comprometimento organizacional. Com o rápido crescimento da área de tecnologia da informação (TI) e a evasão dos cursos de formação em TI, o mercado de trabalho tem apresentado uma escassez de profissionais qualificados (INFO, 2013), por isso é muito importante para as organizações manterem seus profissionais de TI, evitando a rotatividade de pessoal. Além disso, pesquisas anteriores afirmam que existe uma forte correlação entre o comprometimento e a rotatividade de pessoal (ALLEN E MEYER, 1990). Diante desse cenário, apresentamos o seguinte problema de pesquisa: Que estilos de liderança afetam positivamente o comprometimento organizacional dos profissionais de TI? 1.1. Introdução No mundo globalizado, a concorrência cada vez mais acirrada têm direcionado as organizações a buscarem maior desempenho e resultados por meio de metas desafiadoras. Em

13 2 uma realidade em que atingir objetivos e encontrar soluções é essencial, McWhinney (1997), descreve a liderança como o mais importante fator para alcançar as soluções. A liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar pessoas para atingir objetivos e metas (ROBBINS ET AL., 2010). Com o intuito de influenciar pessoas para atingir as metas definidas, as organizações também contam com seus líderes, pois existe uma relação próxima entre comprometimento organizacional e liderança, já que o líder pode orientar e desenvolver as capacidades de cada profissional em direção aos objetivos da organização (BURNS, 1978; AVOLIO ET AL. 2004). Um profissional comprometido assume responsabilidades e adota atitudes positivas que contribuem para um ambiente favorável à conquista de um diferencial competitivo (REGO, 2002). Segundo o estudo de Meyer e Allen (1991), o indivíduo comprometido terá o seu comprometimento organizacional vinculado aos comportamentos consequentes como, por exemplo, o desempenho no trabalho e a redução do absenteísmo. Para Antunes e Pinheiro (1999), o comprometimento organizacional conduz à melhoria da produtividade e da competitividade organizacional. Além disso, um maior nível de comprometimento organizacional faz com que o indivíduo dedique maior esforço em nome da organização e mantenha um autêntico anseio em fazer parte daquele grupo, o que contribui para um menor turnover (MOWDAY ET AL. 1974). Os dados da BRASSCOM (2013) mostram que o mercado de TI tem crescido tanto no Brasil quanto no mundo. No Brasil, em 2012, o mercado de tecnologia de informação e comunicação (TIC) já chegou a US$ 232 bilhões, elevando o país ao status de 4º maior mercado de TIC do mundo. De 2011 para 2012 o mercado brasileiro teve um crescimento de 10,8%, enquanto no mundo o crescimento foi de 5,9% (BRASSCOM, 2013). As previsões de crescimento e desenvolvimento da TI no Brasil continuam otimistas e a previsão é que a participação de TI no PIB chegue a 8% em 2022 (BRASSCOM, 2013). Apesar do crescimento da demanda por TI, nota-se uma grande taxa de abandono de alunos dos cursos de TI nas universidades brasileiras (BRASSCOM, 2013). Somando-se essa evasão ao fato de que os profissionais de TI estão migrando com certa frequência para outras áreas (RAMOS E JOIA, 2011), temos uma escassez de profissionais de TI qualificados a

14 3 serem contratos pelas organizações (INFO, 2013). Nesse cenário, torna-se estratégico para as organizações e seus líderes manterem seus profissionais de TI comprometidos, com o objetivo de reduzir o turnover desses profissionais, pois existe uma relação entre o comprometimento organizacional e a rotatividade (MEYER E ALLEN, 1991) Objetivos do estudo Objetivo Final: O objetivo final desta pesquisa é identificar que estilos de liderança afetam positivamente o comprometimento organizacional dos profissionais de TI. Objetivos Intermediários: Verificar se alguma variável de controle utilizada no modelo influencia o comprometimento organizacional dos profissionais de TI; Identificar que estilos de liderança estão relacionados negativamente com o comprometimento dos profissionais de TI; Identificar se existe algum estilo de liderança que não influencia o comprometimento dos profissionais de TI; 1.3. Relevância do estudo O tema liderança torna-se cada vez mais estratégico para as organizações, pois é importante conhecer o perfil que torna o líder capaz de gerar maior comprometimento nos seus seguidores. As organizações precisam buscar vantagens competitivas em seus ambientes de negócio e podemos supor que os líderes têm papel fundamental no comprometimento organizacional dos seus liderados, o que pode consequentemente colaborar com a geração de vantagens competitivas para a organização (BARNEY, 1991; BARNEY ET AL., 2001).

15 4 Um estilo de liderança adequado pode promover melhores níveis de comprometimento nos colaboradores de uma organização e motivar esses colaboradores a permanecerem na organização. Como o comprometimento está relacionado ao desempenho (ALLEN E MEYER, 1990), as organizações estão interessadas em pesquisas que possam ajudar os seus líderes a melhorar o grau de comprometimento dos seus funcionários. A decisão de dar o enfoque dessa pesquisa no profissional de TI é motivada pelo aumento da demanda por profissionais de TI que está em contraste com a escassez desses profissionais bem qualificados no mercado de trabalho. Pesquisas anteriores já mostraram que quanto mais comprometidos estiverem os profissionais de uma organização, menor será a rotatividade desses profissionais (ALLEN E MEYER, 1990). Como as organizações estão cada vez mais dependentes de TI (NICODEMOS, 2011), estudos que possam contribuir para a identificação de estilos de liderança que possam promover maior comprometimento dos profissionais de TI, tornam-se de importância estratégica para as organizações, pois elas estão interessadas em aumentar o desempenho e reduzir a rotatividade desses profissionais Delimitação do Estudo Este estudo tem enfoque nos profissionais de TI que trabalham no Brasil. Ele está restrito a identificar como os estilos de liderança (transformacional, transacional e laissezfaire) podem influenciar o comprometimento organizacional dos profissionais de TI nas organizações. Os questionários que fazem parte dessa pesquisa foram respondidos com base na percepção do respondente em relação ao seu superior hierárquico, além das questões relacionadas ao comprometimento organizacional. O universo da presente pesquisa é formado por profissionais de TI dos mais variados segmentos de mercado, considerando tanto organizações privadas como organizações públicas.

16 5 Dada à abrangência e importância dos assuntos e temas envolvidos nessa pesquisa, existe a possibilidade de haver outras perspectivas, bem como outras pesquisas relevantes já publicadas, que não foram observadas pelo estudo realizado.

17 6 2. MARCO TEÓRICO E HIPÓTESES DE PESQUISA 2.1. Liderança Conceito da liderança Com o dinamismo e a complexidade das organizações atuais, os líderes são cada vez mais importantes para que as organizações possam manter seus profissionais comprometidos, motivados e influenciados para atingir os objetivos definidos. Atualmente as organizações estão investindo em treinamento e desenvolvimento de lideranças, o que comprova o reconhecimento da importância dos líderes para essas organizações. Embora o tema liderança ainda seja controverso e de difícil definição (SOBRAL E PECI, 2008), ele desperta o interesse de todos desde que os grandes líderes reais ou da ficção como Buda, Napoleão, Rei Arthur, entre tantos outros, surgiram na história da humanidade. Segundo Schermerhorn et al. (1999), liderança é a criação de entusiasmo para fazer com que os outros trabalhem duro para realizar as atividades com sucesso. Já Robbins et. al. (2010) definem liderança como a capacidade de influenciar um grupo de pessoas para atingir os objetivos e as metas. Sobral e Peci (2008) argumentam que os três principais elementos que possuem destaque na definição de liderança são pessoas, poder e influência. Segundo esses autores, a liderança envolve pessoas que estão dispostas a seguir as orientações de um líder, pois reconhecem uma relação entre líderes e subordinados, sem a qual não existiria o papel do líder. De acordo com Sobral e Peci (2008) a liderança também está relacionada a alocação e uso de poder por parte do líderes, e da capacidade do líder em utilizar esse poder para influenciar os comportamentos dos seguidores. Normalmente, divide-se em diferentes categorias as tentativas teóricas de compreensão do fenômeno da liderança, já que cada categoria apresenta diferenças conceituais e metodológicas (SOBRAL E PECI, 2008). As categorias são divididas em teorias

18 7 dos traços, teorias comportamentais e teorias contingênciais. Além dessas teorias clássicas, surgiram novas teorias como a teoria da liderança carismática, que será apresentada posteriormente Teorias dos Traços As primeiras teorias e estudos sobre liderança surgiram entre o fim do século dezenove e início do século vinte e procuravam identificar as características que diferenciavam os grandes homens da história do restante da população (SCHERMERHORN ET AL., 1999). Segundo Schermerhorn et al. (1999), essas teorias se baseavam no argumento de que certas características, como por exemplo, altura, integridade, inteligência, entre outras, poderiam estar relacionadas ao sucesso dos líderes e se esses traços fossem identificados, seria possível utilizá-los para escolher novos líderes. Sobral e Peci (2008) afirmam que devido ao fato das teorias dos traços se basearem no argumento que os indivíduos já nasciam com as características que os diferenciavam dos demais, essa abordagem acreditava que líderes não poderiam ser formados ou treinados, já que os indivíduos já deveriam nascer com as características que os tornariam líderes. Entre 1904 e 1948 foram realizadas mais de cem pesquisas e não foram encontradas evidências que distinguissem claramente líderes de não-líderes (SOBRAL E PECI, 2008). De acordo com Geier (1967), foram identificados mais de oitenta traços de liderança, por meio da análise de vinte trabalhos desenvolvidos no final dos anos 1960, verificando-se que apenas cinco traços eram comuns a quatro ou mais estudos. Robbins et al. (2010) afirmam que houve algum avanço quando os pesquisadores começaram a organizar os traços utilizando o modelo Big Five de personalidade, já que a maioria dos traços de liderança identificados podia ser adicionada em uma das dimensões do Big Five, fornecendo argumentos para sustentar a ideia de que os traços poderiam predizer a liderança. O Big Five é um modelo que dividi a personalidade humana com base em cinco fatores: extroversão, amabilidade, conscienciosidade (é uma medida de confiabilidade), estabilidade emocional e abertura para experienciais (ROBBINS ET AL., 2010).

19 8 De acordo com Robbins (2009) as últimas descobertas mostram que embora os traços de personalidade possam auxiliar na identificação da liderança, eles servem mais para prever o surgimento da liderança do que como um indicativo da eficácia do líder, pois mesmo que um indivíduo apresente determinadas características e seja reconhecido pelos outros como líder, isso não significa que ele, necessariamente, terá sucesso em liderar pessoas para atingir os objetivos definidos Teorias Comportamentais Segundo Robbins (2009), motivados pelas falhas nos primeiros estudos relacionadas às teorias dos traços, entre o final dos anos 1940 e a década de 1960, os pesquisadores voltaram-se para uma nova perspectiva e passaram a analisar o comportamento exibido por alguns líderes. As teorias comportamentais não tinham mais o foco em quem eram os líderes, mas sim no que eles faziam, procurando encontrar características comportamentais dos líderes eficazes (SOBRAL E PECI, 2008). Sobral e Peci (2008) esclarecem que uma diferença fundamental entre as teorias comportamentais e as teorias dos traços é que os comportamentos podem ser aprendidos e, por isso, na abordagem comportamental é possível treinar pessoas para se tornarem líderes eficazes. Robbins (2009) afirma que a abordagem comportamental era mais estimulante, visto que, os líderes já não eram mais natos (nasciam ou não líderes) e, com isso, seria possível aumentar o número de líderes a partir de treinamentos e capacitação. Se as teorias dos traços tivessem sido comprovadas forneceriam uma base para a seleção de pessoas para exercer funções de liderança, já a abordagem comportamental, se comprovada, permitiria treinar pessoas para serem líderes (ROBBINS ET AL., 2010). De acordo com Schermerhorn et al. (1999), no final da década de 1940 foram realizados duas pesquisas clássicas nas universidades de Michigan e na do Estado de Ohio com importantes contribuições sobre comportamentos da liderança. Segundo os autores, na Universidade de Michigan foi realizada uma pesquisa sobre comportamento de liderança com objetivo de identificar padrões de liderança que geravam desempenho eficaz. Foram encontradas basicamente duas formas básicas de comportamento do líder: a primeira

20 9 orientada para o funcionário, na qual o líder concede grande importância ao bem-estar dos seguidores e a segunda forma orientada para a produção, onde a maior ênfase seria na conclusão do trabalho (SCHERMERHORN ET AL., 1999). Segundo Robbins (2009), as conclusões dos pesquisadores de Michigan foram favoráveis aos líderes orientados aos funcionários, já que esse tipo de liderança estava associado com a maior produtividade e satisfação no trabalho. Os estudos na Universidade de Ohio começaram com mais de mil dimensões e acabaram resumidas a duas: estrutura de iniciação e consideração. As pesquisas tinham como objetivo compreender a eficácia dos comportamentos de liderança orientada para a tarefa (chamada estrutura de iniciação) e para as pessoas (denominada consideração) (SOBRAL E PECI, 2008). Segundo Schermerhorn (1999), um líder com muita consideração é sensível aos sentimentos dos profissionais, tentando manter seus liderados satisfeitos, enquanto o líder com alto nível de estrutura de iniciação tem mais interesse em definir requisitos das tarefas e esclarecer pontos relacionados ao planejamento do trabalho. Embora as pesquisas tenham mostrado que líderes com alta estrutura de iniciação e alta consideração eram associados a melhores desempenho ou satisfação, também foi observado que fatores situacionais deviam ser levados em consideração quando fosse avaliado o estilo de liderança mais adequado (SHARTLE, 1979). As pesquisas realizadas por Kurt Lwein e outros colegas na Universidade de Iowa, também estiveram entre as primeiras tentativas para identificar os estilos de liderança e conseguiram identificar três estilos de liderança (SOBRAL E PECI, 2008): Estilo autocrático: A autoridade e a tomada de decisão são centralizadas, as formas e métodos do trabalho são determinados pelo superior e existe baixa participação dos funcionários. Estilo democrático: Alto envolvimento dos funcionários no processo de tomada de decisão e na definição dos métodos do trabalho. Pode ser consultivo o líder escuta a opinião dos seguidores, mas toma a decisão, ou participativo permite a participação no próprio processo de tomada de decisão.

21 10 Estilo laissez-faire: Os funcionários decidem e executam o trabalho da forma que acharem corretas. Nesse estilo o líder atua apenas tirando dúvidas e disponibilizando recursos (SOBRAL E PECI, 2008). Segundo Sobral e Peci (2008), os pesquisadores concluíram que o estilo laissez-faire era o mais ineficaz. Outras pesquisas mostraram que o melhor desempenho, às vezes, era alcançado pelo estilo autocrático e, às vezes, pelo democrático, mas que o estilo democrático era capaz de conseguir maiores níveis de satisfação (SOBRAL E PECI, 2008). Para tentar descobrir que estilo de liderança deveria ser privilegiado, Robert Tannenbaum e Warren Schmidt desenvolveram um continuum de comportamentos de liderança que varia de um estilo autocrático até um estilo laissez-faire, conforme exibido na Figura 1. Robert Tannenbaum e Schmidt argumentavam que o estilo democrático era melhor no longo prazo por garantir maior motivação, qualidade de decisão e fortalecer a moral da equipe (SOBRAL E PECI, 2008). Figura 1 - Continuum de Tannenbaum e Schmidt Fonte: Sobral e Peci, 2008, p Black e Mouton (1978) utilizaram os resultados das pesquisas anteriores para criar uma grade gerencial com base em duas dimensões comportamentais de liderança: orientação para as pessoas e orientação para produção. Os estilos não eram mais vistos como opostos,

22 11 como no continuum de Tannenbaum e Schmidt, mas sim como uma combinação da orientação para as pessoas e orientação para produção, já que os autores acreditavam que as duas orientações eram importantes para ter sucesso. A Figura 2 mostra o grid gerencial proposto por Black e Mouton (1978). Figura 2 - Grade gerencial Fonte: Black e Mouton (1978), p. 10. Foram desenvolvidas escalas que permitem alocar comportamentos baseados na combinação dos dois estilos de liderança. Segundo as palavras de Black e Mouton (1978, pp. 9), as cinco posições que servem de base para a planilha podem ser definidas da seguinte forma: No canto esquerdo inferior do Grid está o estilo 1.1. Ele configura uma orientação mínima com relação a ambas as variáveis (produção e pessoas), No canto esquerdo e superior do Grid está o estilo 1.9. Neste caso, teremos

23 12 um mínimo de orientação para a produção, mas um máximo de orientação para as pessoas. No canto direito inferior temos o ponto 9.1. Este estilo é caracterizado por uma preocupação máxima pela produção e mínima pelos aspectos humanos. No canto direito superior está situado o estilo 9.9, onde ambas as orientações para as pessoas e para a produção atingem um máximo. No centro temos o estilo 5.5, que se situa 1 no meio do caminho ou, em outras palavras, numa posição intermediária entre ambas as orientações. Black e Mouton afirmam, em sua pesquisa, que o estilo (9.9) seria o mais eficaz por garantir maior desempenho e satisfação, ao mesmo tempo em que colabora para a redução do absenteísmo e da rotatividade (SOBRAL E PECI, 2008). De uma forma geral, a maioria das pesquisas comportamentais tiveram resultado modesto no que diz respeito à identificação de relações consistentes entre os padrões de comportamento do líder e o resultado da sua equipe. Robbins et al. (2010) esclarecem que apesar das teorias dos traços e das teorias comportamentais terem colaborado para identificação de líderes eficazes, elas não garantem que um líder tenha sucesso, pois não consideram o contexto e a situação onde a liderança precisa ser exercida Teorias Contingenciais Com o passar do tempo os pesquisadores da liderança perceberam que o sucesso da liderança não estava restrito apenas aos traços e comportamentos dos líderes, já que um estilo de liderança mais apropriado para a solução de um determinado problema poderia não o ser para a solução de um problema diferente (ROOBINS, 2009). Sobral e Peci (2008) destacam que a essência das teorias de liderança situacional é que um estilo deve ser apropriado a uma determinada situação para que possa ser eficaz. Em meados da década de 1960, os estudos de Fred Fiedler deram início a era da contingência, afirmando que a eficácia do grupo depende de uma combinação entre o estilo do líder e as exigências da situação (SCHERMERHORN, 1999). Fielder defini os líderes como

24 13 orientados ao relacionamento ou orientados à tarefa, e acredita que o estilo de liderança é fixo e não pode ser alterado. Na opinião de Fielder se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e o líder atual é orientado para o relacionamento deve-se modificar a situação ou substituir o líder por outro que tenha um perfil diferente para que se possa garantir uma liderança eficaz (ROBBINS ET AL., 2010). Segundo Robbins et al. (2010), Fiedler defende que líderes orientados para o relacionamento têm melhor desempenho em situações de controle moderado, enquanto líderes orientados a tarefa apresentam melhor desempenho em situações que sejam de alto ou de baixo controle. Outra teoria contingencial que ficou bem conhecida foi a teoria da liderança situacional que foi desenvolvida por Hersey e Blanchard e que levava em consideração um dos fatores cuja ausência gerava críticas ao modelo de Fiedler, as características dos liderados (SOBRAL E PECI, 2008). De acordo com Schermerhorn (1999), a ênfase dessa teoria está na maturidade ou prontidão dos liderados, argumentando que o líder deve ajustar sua ênfase nos comportamentos relacionados à tarefa (por exemplo, oferecendo apoio e direção) ou nos comportamentos relacionados ao relacionamento (por exemplo, fornecendo apoio emocional), de acordo com a maturidade dos liderados para desempenhar determinada tarefa. Na teoria da liderança situacional, são identificados quatro comportamentos de liderança: diretivo, persuasivo, participativo e delegador. O comportamento mais eficaz dependerá da prontidão do subordinado: maturidade, experiência, atitudes de trabalho, habilidades, entre outros (SOBRAL E PECI, 2008). Para Hersey e Blanchard, funcionários com baixa prontidão devem ser liderados por administradores com alta orientação para a tarefa, ao contrário dos funcionários com alta prontidão que podem ter líderes delegadores. Os autores acreditam que a relação entre líder e seguidor passa por um ciclo de quatro fases, de acordo com o amadurecimento dos subordinados, conforme representado na Figura 3 (SOBRAL E PECI, 2008).

25 14 Figura 3 Liderança situacional de Hersey e Blanchard Fonte: Sobral e Peci, 2008, p Robbins et al. (2010) afirmam que embora a teoria da liderança situacional seja muito intuitiva, por reconhecer a importância dos subordinados e acreditar que os líderes possam compensar as limitações dos mesmos, os resultados das pesquisas que tentaram validar essa teoria não têm sido positivos, recomendando cautela em sua aplicação. Uma das teorias contingencias que vem apresentando bons resultados nas pesquisas é a teoria da meta e do caminho (ROBBINS, 2009). House (1971) definiu que o papel do líder é ajudar os subordinados a alcançar suas metas, fornecendo o apoio e os recursos necessários. Segundo Schermerhorn (1999), na teoria de caminho-meta existem quatro tipos de comportamento do líder: Liderança diretiva: envolve dizer diretamente aos subordinados o que e como são as tarefas. Liderança de apoio: tem foco na necessidade e bem-estar dos subordinados e procura desenvolver um clima de trabalho amigável.

26 15 Liderança orientada para realizações: destaque para as metas difíceis e a excelência do desempenho e, demonstrando confiança na capacidade da equipe em atingir um alto padrão de desempenho. Liderança participativa: envolve a consulta e consideração da opinião dos subordinados na tomada de decisão. Segundo House (1971), os líderes são flexíveis e podem mostrar qualquer um desses comportamentos ou uma combinação deles de acordo com a situação. A teoria apresentada por House (1971), baseia-se também em dois conjuntos de variáveis situacionais: as ambientais (estrutura da tarefa, sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho) e as características pessoais dos funcionários (controle, experiência e capacidade percebida). O líder deve complementar as variáveis situacionais, ou seja, ele precisa complementar algo que o subordinado ou o ambiente precisam para que ele possa ser considerado eficaz (HOUSE, 1971). No início da década de 1970, Victor Vroom e Phillip Yetton lançaram a teoria do modelo de participação e liderança, que argumentava que o modo como o líder toma as decisões é tão importante quanto o que ele decide (ROBBINS ET AL., 2010). De acordo com Robbins et al. (2010), esse modelo relaciona o comportamento da liderança com a participação dos seguidores no processo decisório. Contudo, o modelo tem sido muito criticado por ser muito complexo envolve 12 variáveis contingenciais, 8 tipos de problemas, 5 estilos de liderança e a seleção do processo decisório adequado e também por não ter conseguido resultados positivos nas pesquisas que tentaram validar o modelo Novas Teorias de Liderança Segundo Sobral e Peci (2008), apesar das teorias clássicas terem permitido o avanço no conhecimento da dimensão da liderança, elas apresentavam visões complexas e de difícil aplicação prática. Novas teorias vêm sendo desenvolvidas com uma visão mais pragmática do fenômeno de liderança (SOBRAL E PECI, 2008). Abaixo serão apresentadas algumas dessas teorias.

27 16 A teoria de troca entre líder e liderados (LMX), argumenta que o líder não utiliza um estilo homogêneo com todos os seus seguidores, pois ele forma um grupo de confiança cuja teoria denomina grupo de dentro, que recebe muita confiança e uma atenção desproporcional do líder, sendo alvo de alguns privilégios especiais (ROBBINS ET AL., 2010). Segundo Robbins et al. (2010), os liderados que não estão no grupo de dentro acabam sendo parte do grupo de fora, recebendo menos atenção do líder, menos recompensas (bônus, promoções etc.) e seus relacionamentos com o líder são limitados às interações formais baseadas na autoridade. De acordo com os autores, no início do relacionamento entre o líder e o liderado, o líder implicitamente acaba adicionando o liderado no grupo de dentro ou no grupo de fora e esse relacionamento tende a se manter estável ao longo do tempo. Com relação à teoria LMX, foram encontradas evidências que sugerem que a escolha do grupo de dentro é baseada no fato dos escolhidos terem atitudes e características de personalidade semelhantes às do líder ou por terem um nível de competência superior aos demais (ROBBINS ET AL., 2010). O fato dos líderes diferenciarem seus liderados e, do grupo de dentro ter atenção especial da liderança, têm sido confirmado em pesquisas realizadas (ROBBINS ET AL., 2010). Outra teoria contemporânea da liderança é a teoria da liderança carismática, onde os líderes são caracterizados pela habilidade de motivar seus seguidores a se transcenderem. Segundo Sobral e Peci (2008), na liderança carismática os seguidores podem atribuir habilidades heróicas ou extraordinárias ao líder, quando observam determinados comportamentos. A teoria argumenta que os líderes carismáticos influenciam seus liderados porque: Tem uma declaração de visão: Por meio da declaração de uma visão, eles criam um sentimento de pertencimento e de comunidade que é utilizado para inspirar e garantir o comprometimento dos seguidores; Expressam expetativas elevadas: Eles transmitem confiança na habilidade dos seguidores em alcançar a visão proposta pelo líder; Transmitem seus valores e crenças: Ao transmitir seus valores e crenças aos seguidores, eles criam um modelo de comportamento que deve ser imitado pelos seus seguidores;

28 17 Correm riscos: eles correm riscos e fazem sacrifícios para mostrar coragem e convicção em relação a sua visão. Os líderes carismáticos são caracterizados por elevada autoconfiança, convicção na sua visão, além de demonstrarem sensibilidade em relação ao ambiente e às necessidades dos seus seguidores (SOBRAL E PECI, 2008). De acordo com Robbins (2009), a liderança carismática tem sido relacionada a altos índices de desempenho e satisfação dos liderados, destacando que a liderança carismática nem sempre é necessária para garantir bons níveis de desempenho, pois o carisma parece mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideológico ou quando o ambiente tem alto grau de tensão ou incerteza. Alguns pesquisadores têm realizado estudos relacionados a uma nova abordagem de liderança com enfoque na autenticidade do líder. Luthans e Avolio (2003) argumentam que na Liderança Autêntica, os líderes precisam ser verdadeiros, ser o que ele foi criado para ser, sem se preocupar em criar uma personalidade própria para o líder. Os líderes autênticos sabem quem eles são e quais são suas crenças, são transparentes e consistentes em relação aos seus valores, razões e decisões, além de serem otimistas e demonstrarem confiança neles e nos seus seguidores, conquistando assim o respeito de todos pela sua integridade (AVOLIO ET AL., 2003) Liderança Transformacional, Transacional e Laissez-Faire Ao utilizar como base os trabalhos de James MacGregor Burns e as ideias dos estudos de House, Bernard Bass elaborou uma abordagem que endereçava tanto a liderança transformacional como a liderança transacional (SCHERMERHORN, 1999). Segundo Robbins et al. (2010), os estudos realizados na Universidade de Ohio, o modelo de Fiedler e a teoria do caminho meta têm como enfoque a liderança transacional, que conduz os seguidores na direção dos objetivos por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas, enquanto a liderança transformacional procura inspirar os liderados a transcenderem seus próprios interesses em prol da organização ou da equipe, sendo capaz de provocar profundo impacto nos seus liderados.

29 18 Embora Burns (1978) tenha iniciado a distinção entre líderes transacionais e líderes transformacionais, foi Bass (1985) quem conseguiu identificar oito dimensões de comportamento de liderança que cobrem desde a liderança transformacional até a transacional, além da vacância da liderança conhecida como laissez-faire Liderança Transformacional Segundo Burns (1978), os líderes transformacionais atuam motivando os seus seguidores para transcender os seus próprios interesses em nome da visão e da missão da organização. Bass e Avolio (2004) esclarecem que a liderança transformacional é um processo de influência em que os líderes mudam a consciência do que é importante para os seus seguidores, fazendo com que eles enxerguem a si mesmos e as oportunidades e desafios de seu ambiente de trabalho de uma nova maneira. Os líderes transformacionais são pró-ativos e inovadores, não se contentando em alcançar um desempenho dentro das expectativas, pois eles buscam desenvolver ao máximo sua equipe e sua organização, convencendo seus seguidores a se esforçarem, ao máximo, para se superarem, desenvolverem seus potenciais e atingirem altos níveis de padrões éticos e morais (BASS E AVOLIO, 2004). Segundo Bass (1985), a alta motivação está relacionada a um dos cinco fatores que são derivados da liderança transformacional: influência idealizada (comportamentos e atributos), inspiração motivacional, estímulo intelectual e consideração individualizada. Bass e Avolio (2004) explicam cada uma das cinco dimensões da liderança transformacional, sendo que as duas dimensões da influência idealizada estão descritas consolidando atributos e comportamentos: Influência idealizada (Atributos e Comportamentos): Esses líderes são reconhecidos como admirados, confiáveis e respeitados. Os seguidores sentem-se motivados a imitar seus líderes. Para conquistar sua equipe, esses líderes levam em consideração as necessidades dos seus seguidores em detrimento as suas próprias necessidades. Eles

30 19 compartilham os riscos com os seus seguidores e sempre lideram mostrando consistência em relação aos seus princípios e seus valores éticos. Inspiração Motivacional: Nessa dimensão, os líderes trabalham para motivar seus seguidores, concedendo significado e oferecendo desafios para o trabalho da sua equipe. Eles exibem entusiasmo e otimismo, e despertam o espírito de equipe em seus seguidores. O líder oferece uma bela visão do futuro e tenta convencer seus seguidores a acreditar e compartilhar dessa visão. Estimulação Intelectual: Estimulam seus seguidores a serem inovadores e criativos, a sempre questionarem suposições estabelecidas para que seja possível enxergar problemas antigos de uma nova forma. Estes líderes não expõem seus liderados a críticas ou exposição pública por erros individuais. Seus seguidores são envolvidos no processo de resolução de problemas e motivados a desenvolverem ideias inovadoras e soluções criativas para os problemas existentes. Consideração Individual: Estes líderes procuram atender às necessidades dos seus seguidores e investem tempo para desenvolver os indivíduos. São criadas novas oportunidades de desenvolvimento dos liderados em um clima favorável para o crescimento do potencial de cada um. A liderança reconhece que cada seguidor tem necessidades e desejos individuais que merecem atenção Liderança Transacional Sobral e Peci (2008) definem o líder transacional como alguém que guia e motiva os subordinados em direção aos objetivos, esclarecendo o papel de cada um e os requisitos das tarefas, além de proporcionar recompensas para os seguidores. A liderança transacional enxerga a relação com os seguidores como uma espécie de transação, uma troca, na qual o líder determina as metas e depois distribui recompensas para aqueles que conseguiram alcançá-las (SOBRAL E PECI, 2008). Segundo Bass e Avolio (2004), os líderes transacionais exibem comportamentos associados a transações construtivas e corretivas. O estilo transacional mais construtivo é

31 20 chamado de recompensa contingente e o estilo mais corretivo é chamado de gerenciamento por exceção ativa. Sobre esses dois estilos os autores fornecem as seguintes explicações: Recompensa Contingente: A liderança transacional por recompensa contingente esclarece as expectativas e fornece recompensa e reconhecimento quando os objetivos são alcançados. A determinação das metas e a distribuição das recompensas, quando elas são atingidas, deveriam resultar em seguidores que apresentam níveis desejados de desempenho. Gerenciamento por Exceção Ativa: O líder determina os padrões de conformidade e poderá punir os subordinados que não atendam as normas de conformidade e apresentem um desempenho ineficaz. Nesse estilo de liderança, o papel do líder é monitorar de perto desvios e erros, para tomar medidas corretivas logo após suas ocorrências Liderança Transacional Passiva/Laissez-Faire Existe uma segunda forma de gestão por exceção que é mais passiva, pois não responde aos problemas e situações de forma direta (BASS E AVOLIO, 2004). Líderes passivos evitam especificar acordos, esclarecer expectativas e estabelecer metas e padrões para os seus seguidores. Esse estilo de liderança obtém resultados negativos e, por isso, é semelhante ao laissez-faire (estilo sem liderança) (BASS E AVOLIO, 2004). Bass e Avolio (2004) explicam esses dois comportamentos ligados à liderança passiva/ausente : Gerenciamento por Exceção Passivo: Os líderes, nesse estilo, não se envolvem até que os problemas se tornem sérios, pois eles só agem depois que algo está indo mal. Eles não são pró-ativos e deixam claro que um problema deve se tornar crônico antes que eles tomem qualquer ação.

32 21 Laissez-Faire: Neste caso, o líder demora a responder questões urgentes e está sempre ausente quando é necessário, tentando não se envolver em assuntos importantes ou tomar qualquer decisão. Para a dissertação proposta estaremos utilizando os estilos de liderança transformacional, liderança transacional e Laissez-faire que foram explicados e trabalhados por (BASS, 1985; BASS E AVOLIO 1990). Essa definição dos estilos de liderança foi escolhida por ser uma das teorias mais utilizadas atualmente nas pesquisas sobre liderança, e também pela existência de um questionário de pesquisa Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) já validado e aplicado em diferentes países e indústrias em todo o mundo (BASS E AVOLIO, 2004), inclusive no Brasil, cujo objetivo é medir a frequência dos comportamentos relacionados aos estilos de liderança Comprometimento Organizacional Segundo Harman e Hormann (1992), as organizações que pretendem se modernizar e vencer a concorrência devem adotar uma liderança mais participativa que repasse todas as informações necessárias aos empregados talentosos, para propiciar um trabalho mais significativo, no qual os profissionais possam estar comprometidos com o sucesso da companhia. Os estudos sobre o comprometimento organizacional produziram um grande volume de literatura relacionado ao vínculo formado entre empregados e suas organizações. Mowday et al. (1979), desenvolveram um trabalho teórico, tendo como base a construção de caráter multidimensional e o relacionamento do indivíduo com a organização, envolvendo a fidelidade do colaborador, a sua disposição para exercer esforços adicionais em nome da organização, o seu grau de conformidade com os objetivos e valores da organização, além do desejo do colaborador em se manter como parte da organização. De acordo com Reyes (2001), os estudos de comprometimento organizacional estão relacionados ao entendimento de como o profissional desenvolve laços com a organização para que ele fique mais partidário da missão, visão e valores da organização, permitindo a criação de uma relação duradoura e de ganhos mútuos.

33 22 Um maior nível de comprometimento organizacional é muito desejável para as organizações, tendo em vista que profissionais comprometidos aceitam os objetivos corporativos, dedicam maior esforço em nome da organização e tem menor desejo de deixar a organização (MOWDAY ET AL., 1974). Embora todos saibam da importância do comprometimento organizacional, existem diversas abordagens para o mesmo fenômeno, o que demonstra não existir uma concordância com relação à definição desse constructo, apesar do entendimento vigente de que ele é multidimensional. De qualquer forma, o trabalho de Allen e Meyer (1990), apresenta definições e escalas que serão utilizadas nesta dissertação. Segundo esses autores o comprometimento organizacional possui três dimensões: o comprometimento afetivo, o instrumental e o normativo. De acordo com Meyer e Allen (1991), o comprometimento afetivo, também chamado de emocional, diz respeito à identificação do indivíduo com a organização, ao orgulho do profissional em pertencer àquela organização, o que faz com que ele defenda os valores dela, como se fossem os seus próprios. O comprometimento afetivo faz com que o profissional se engaje para alcançar os objetivos da organização, como se esses fossem os seus objetivos pessoais. Segundo esses autores essa componente está ligada, de maneira mais forte, ao desempenho da organização e à permanência dos profissionais na organização, porque nesse caso, eles realmente desejam continuar nela. No comprometimento instrumental, o profissional percebe o custo que terá com a sua saída da organização, como, por exemplo: a dificuldade de adaptação em um novo ambiente e perda de algum benefício. Nessa componente o empregado faz a análise de custo/benefício da sua situação dentro da organização e das opções que ele tem fora dela, assim como analisa as consequências de deixar a organização (MEYER E ALLEN, 1991). A última dimensão analisada por Meyer e Allen (1991), diz respeito ao comprometimento normativo. Nessa dimensão, o indivíduo tem um sentimento de obrigação de permanecer na organização, como resultado da crença de que já recebeu muito dela, seja em bens materiais, seja em treinamento ou seja em oportunidades de crescimento de carreira, prêmios e reconhecimento. Assim, o indivíduo passa a acreditar que não é correto abandonar a organização.

34 O Profissional de TI Em todo o mundo o mercado de TI tem crescido e o Brasil tem apresentado um aumento superior à média mundial, já que de 2011 para 2012, no Brasil, esse mercado cresceu 10,8% e no mundo 5,9% (BRASSCOM, 2013). Segundo a BRASSCOM (2013), no Brasil o mercado de tecnologia da informação e comunicação (TIC), em 2012, chegou a US$ 232 bilhões, posicionando o Brasil como o 4º maior mercado de TIC do mundo. As previsões indicam que a participação da TI no PIB brasileiro deve chegar a 8% em 2022 (BRASSCOM, 2013). Segundo a BRASSCOM (2013), existem no Brasil cerca de 2,5 milhões de profissionais de TI e a previsão é que sejam necessários mais novos profissionais de TI até Apesar do número de profissionais de TI e do número de cursos de formação disponíveis, O Brien (2006) fala sobre a escassez de profissionais qualificados na área. Os números da BRASSCOM (2013) mostram que, no Brasil, a demanda por novos profissionais de TIC, em alguns estados, é maior do que o número de concluintes dos cursos de formação relacionados à TIC, com destaque para São Paulo, que demanda muito mais novos profissionais de TIC do que o número de alunos que estão concluindo seus cursos. A escassez de mão-de-obra pode ser atribuída a diferentes fatores como: crescimento do mercado de TIC e o consequente aumento por demanda de mão-de-obra especializada, a elevada taxa de abandono dos cursos de formação relacionados à TIC, e a migração de profissionais de TIC para outras áreas. De acordo com a BRASSCOM (2013), a média do percentual de alunos matriculados que concluem os cursos relacionados a TIC é de 13,1%, mostrando que 86,9% dos alunos matriculados nos cursos relacionados a TIC abandonam seus cursos de formação antes da sua conclusão. Mesmo no estado de São Paulo, onde a demanda por profissionais de TI é a maior do Brasil, o percentual de alunos que concluem seus cursos relacionados a TIC é de 13,3% (BRASSCOM, 2013). Essa evasão escolar é surpreendente, se consideramos o número de vagas que existem disponíveis para a contratação de profissionais relacionados às áreas de TIC. A migração de profissionais de TI para outras áreas, que tem ocorrido com alguma frequência (RAMOS E JOIA, 2011), também colabora para a redução da mão-de-obra de TI especializada.

35 24 O profissional de TI deve ter capacitações diversificadas, pois as empresas tendem a exigir, desses profissionais, muita flexibilidade, muito conhecimento que deve ser atualizado constantemente pelas frequentes evoluções e inovações na área, além de criatividade para a solução de problemas e facilidade para adaptação a mudanças (LOOGMA ET AL., 2004). Os dados apresentados mostram que temos escassez de profissionais qualificados de TI no Brasil. Dentro dessa realidade, as organizações e seus líderes devem se preocupar em manter seus profissionais de TI, evitando a saída dos mesmos para outras organizações. Nesse aspecto, torna-se tarefa importante dos líderes manterem seus profissionais de TI comprometidos, já que existe uma relação entre o aumento do comprometimento e a redução do turnover (ALLEN E MEYER, 1990) Relacionamento entre Liderança e Comprometimento e Hipóteses de Pesquisa Segundo Bass e Avolio (2004), a liderança está relacionada com a eficácia e a satisfação dos seguidores. Lowe et al. (1996), confirmaram que a liderança transformacional tem um impacto positivo sobre a eficácia e a satisfação da equipe. A liderança transformacional faz com que os seguidores consigam realizar mais do que eles achavam ser possível inicialmente, pois a confiança que o líder transformacional demonstra no desempenho dos seus seguidores influencia positivamente o desenvolvimento e o desempenho desses seguidores (BASS E AVOLIO, 2004). Bass e Avolio (2004) informam que diversas pesquisas têm mostrado que liderança transformacional gera maior comprometimento dos seguidores. Fuller et al. (1996) relatam em sua pesquisa, que os seguidores de líderes transformacionais apresentam maior comprometimento. Segundo Ahmadi (2012), a liderança transformacional está relacionada positivamente com o comprometimento afetivo, instrumental e normativo dos profissionais. No Brasil, Maciel e Nascimento (2013) confirmaram que nos grupos em que os comportamentos associados à liderança transformacional são mais intensos, a média do grau

36 25 de comprometimento afetivo e normativo é maior. Segundo Silva (2006), a liderança transformacional está relacionada ao aumento do comprometimento afetivo e normativo. Com base no referencial teórico analisado foram elaboradas as seguintes hipóteses de pesquisa relacionadas à liderança transformacional: Hipótese 1a: A liderança transformacional está relacionada positivamente com o comprometimento afetivo dos profissionais de TI; Hipótese 1b: A liderança transformacional está relacionada positivamente com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI; Hipótese 1c: A liderança transformacional está relacionada positivamente com o comprometimento normativo dos profissionais de TI; Figura 4 - Modelo para as hipóteses da liderança transformacional Fonte: Elaborada pelo autor

37 26 Os líderes transacionais reconhecem que seus seguidores têm necessidades e desejos e por isso explicam como essas necessidades poderão ser atendidas se os liderados fizerem o esforço necessário para a realização da tarefa. Esse direcionamento concede ao seguidor a motivação para completar a tarefa (BASS E AVOLIO, 2004). Segundo esses autores a liderança transacional por recompensa contingente tem impacto positivo no esforço, na satisfação e na eficácia dos seguidores, pois é vista como um estilo de liderança positivo e normalmente apresenta alta correlação com os fatores de liderança transformacional durante testes estatísticos. Pesquisas anteriores mostraram que a liderança transacional por recompensa contingente estava relacionada positivamente com o comprometimento organizacional, a satisfação no trabalho e o desempenho da equipe (BYCIO ET AL., 1995). Baseados nos resultados de pesquisas anteriores foram elaboradas as seguintes hipóteses relacionadas à liderança transacional por recompensa contingente: Hipótese 2a: A liderança transacional por recompensa contingente está relacionada positivamente com o comprometimento afetivo dos profissionais de TI; Hipótese 2b: A liderança transacional por recompensa contingente está relacionada positivamente com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI; Hipótese 2c: A liderança transacional por recompensa contingente está relacionada positivamente com o comprometimento normativo dos profissionais de TI;

38 27 Figura 5 - Modelo para as hipóteses da liderança transacional por recompensa contingente Fonte: Elaborada pelo autor A liderança transacional por exceção ativa mantém como base a gestão e a monitoração dos padrões para atuar na correção dos desvios dos padrões estabelecidos (BASS, 1985). Robbins et al. (2010) esclarecem que a liderança transacional por exceção ativa já é considerada um liderança ineficaz. Assim, em relação à liderança transacional por exceção ativa, foram elaboradas as seguintes hipóteses de pesquisa: Hipótese 3a: A liderança transacional de gerenciamento por exceção ativa não afeta o comprometimento afetivo dos profissionais de TI; Hipótese 3b: A liderança transacional de gerenciamento por exceção ativa não afeta o comprometimento instrumental dos profissionais de TI; Hipótese 3c: A liderança transacional de gerenciamento por exceção ativa não afeta o comprometimento normativo dos profissionais de TI;

39 28 Modelos para as hipóteses H3a, H3b, H3c: Figura 6 Modelos para as hipóteses da liderança transacional exceção ativa Fonte: Elaborado pelo autor Segundo Bass e Avolio (2004), os líderes que utilizam fortemente a gestão passiva por exceção não são pró-ativos e frequentemente fazem ameaças disciplinares para manter a equipe trabalhando dentro de um determinado padrão. Esse foco concentrado no erro acaba prejudicando o desenvolvimento e desempenho dos seguidores. Jackson et al. (2012) identificaram uma relação negativa dos estilos de gerenciamento por exceção passiva e laissez faire com o comprometimento afetivo. Em geral tanto a liderança transacional por exceção passiva quanto a Laissez-Faire têm apresentado relações negativas com a eficiência e a satisfação dos seguidores (BASS E AVOLIO, 2004), tanto que esses autores identificam esses dois estilos como duas dimensões diferentes de um único tipo de liderança que eles classificam como Laissez-Faire.

40 29 Foram elaboradas as seguintes hipóteses para testar a relação das duas lideranças classificadas de forma geral como laissez-faire com o comprometimento organizacional: Hipótese 4a: O estilo Laissez-Faire está relacionado negativamente com o comprometimento afetivo dos profissionais de TI; Hipótese 4b: O estilo Laissez Faire está relacionado negativamente com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI; Hipótese 4c: O estilo Laissez Faire está relacionado negativamente com o comprometimento normativo dos profissionais de TI; Figura 7 - Modelo para as hipóteses do estilo Laissez Faire Fonte: Elaborada pelo autor

41 30 3. METODOLOGIA Este capítulo tem por objetivo descrever o tipo de pesquisa realizada, o universo e a amostra da pesquisa, os meios utilizados para coleta e tratamento de dados e os instrumentos de medida utilizados na pesquisa Tipo de pesquisa A pesquisa utilizada nesta dissertação pode ser definida como quantitativa em sua metodologia, descritiva e explicativa quanto aos fins, e bibliográfica e de campo quantos aos meios. Ela é bibliográfica porque para obter uma base de fundamentação teóricometodológico para o trabalho foi investigada a literatura sobre os seguintes temas: liderança, comprometimento organizacional e profissionais de TI. A pesquisa também é considerada pesquisa de campo, pois fez uso da técnica de questionários para a obtenção de dados empíricos. Pesquisa de campo é a investigação empírica realizada do fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-los, incluindo também questionários. (VERGARA, 1990). A dissertação proposta utilizou testes de verificação de hipóteses, com o uso de pesquisa survey, contendo questionários com perguntas fechadas e escalas. Segundo Pinsonneault et al. (1993), uma pesquisa survey pode utilizar questionários para obter dados ou informações sobre características, ações e opiniões de um grupo determinado de pessoas que representam uma população alvo Universo e Amostra O universo desta pesquisa é composto por profissionais de TI de diferentes áreas de atuação que trabalham em organizações privadas ou públicas na qual exista algum modelo de relação hierárquica entre líder e seguidor.

42 31 Amostra é um subconjunto do universo utilizado para se estabelecer ou estimar características desse universo (GIL, 1995). A amostra deste estudo consiste de um apanhado não-probabilístico definido pelo critério de acessibilidade ou conveniência (GIL, 1995), já que esses profissionais em sua maioria fazem parte da rede de relacionamento profissional do pesquisador. A pesquisa previa um maior número de respondentes no estado do Rio de Janeiro, já que a maior parte dos profissionais de TI da amostra seria da rede de relacionamento do pesquisador. A amostra dessa pesquisa foi composta por 153 profissionais de TI, predominantemente do estado do Rio de Janeiro Coleta de Dados A coleta de dados da pesquisa foi realizada a partir do método de survey com utilização de um questionário com perguntas fechadas. A metodologia de pesquisa survey é uma das mais utilizadas para interpretar fenômenos ligados às ciências humanas, como sociologia, psicologia, política e marketing. Segundo Malhotra (2006), algumas das principais vantagens da survey são: facilidade de aplicação, confiabilidade dos dados já que as respostas são limitadas às opções listadas reduzindo a variabilidade de resultados, a análise e interpretação dos dados são relativamente mais simples em comparação com outros métodos. O objetivo principal do questionário foi captar a percepção do profissional de TI respondente quanto ao comportamento do seu superior hierárquico afim de que se pudesse identificar o estilo de liderança do mesmo, além de verificar o comprometimento organizacional do profissional de TI que estava respondendo ao questionário. O pesquisador utilizou a internet para facilitar a coleta e a consolidação dos dados por meio de um web survey. A ferramenta utilizada foi o LimeSurvey (Versão Build 9642), disponível no site de pesquisas que pertence à Fundação Getúlio Vargas (FGV). Com o objetivo de formar a amostra necessária para a pesquisa, foram enviadas por e- mail, mensagens com o convite para a participação na pesquisa, para os endereços de s de 403 profissionais da área de TI que faziam parte da rede profissional do pesquisador. Essa mensagem com o convite também foi enviada para a lista de alunos e ex-alunos dos cursos de mestrado da FGV. Os s com o convite continham uma breve descrição sobre a

43 32 pesquisa, informando que a mesma estava relacionada a liderança e comprometimento organizacional dos profissionais de TI. A mensagem também reforçava que o público alvo da pesquisa eram profissionais de TI e pedia que a mesma fosse encaminhada para outros profissionais de tecnologia da informação da rede de contatos do destinatário. A mensagem continha o link de acesso para o questionário de pesquisa e deixava claro que as respostas ao questionário eram anônimas e, portanto, confidenciais. Depois do envio das mensagens, o questionário ficou disponível para acesso e resposta por meio da Internet nos meses de Outubro e Novembro de Durante o período em que a pesquisa ficou disponível, foram efetuados contatos por telefone ou pessoalmente com profissionais da área de TI, reforçando o pedido de participação na pesquisa. Na última semana da coleta de dados, foi enviado um novo para a rede de contatos profissional do pesquisador, com a mensagem original no histórico, informando que se tratava da última semana de coleta de dados da pesquisa e pedindo, para que aqueles que ainda não tivessem participado da pesquisa, que o fizessem até o fim daquela semana. Existia uma preocupação em garantir que o respondente fizesse parte do universo da pesquisa. No intuito de reduzir essa preocupação, foram adicionadas perguntas no questionário de pesquisa para identificar a experiência e a área de TI que o respondente atualmente trabalhava, garantindo assim que o respondente estivesse dentro do público alvo da pesquisa Instrumento de Pesquisa A primeira parte do questionário da pesquisa teve como objetivo levantar informações pessoais e profissionais para a identificação dos dados demográficos dos profissionais de TI que faziam parte da amostra, bem como, dos superiores hierárquicos desses profissionais. Com relação ao profissional de TI, foram incluídas perguntas com o objetivo de levantar as seguintes informações: estado do Brasil em que trabalhava, sexo, idade, nível hierárquico, grau de escolaridade, área de atuação em TI, porte da organização em que trabalhava, se a organização era pública ou privada, anos de experiência na área de TI e o tempo em que

44 33 trabalhava com o superior hierárquico atual. Em relação ao superior hierárquico, foram adicionadas questões para identificação do sexo, faixa etária e nível hierárquico. Na segunda parte do questionário de pesquisa foram utilizadas questões para identificar a frequência de comportamento do superior hierárquico do respondente para relacioná-lo aos estilos de lideranças. Nessa parte da pesquisa, utilizamos os itens da versão Form 5x-Short do Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), que foi desenvolvido com base no modelo pleno de alcance da liderança de Bass e Avolio (1995). Esse questionário utiliza uma escala de likert que mede e especifica intervalos de frequência de comportamentos, que vão desde a liderança transformacional até a liderança transacional, sem esquecer de incluir a liderança Laissez-faire. Essa escala do instrumento permite medir a frequência do comportamento e característica do superior hierárquico e associá-las a uma das três categorias principais dos estilos de liderança. O MLQ identifica os comportamentos associados aos seguintes estilos de liderança: Transformacional - consideração individualizada; estímulo intelectual; motivação inspiracional; influência idealizada (atribuída); e influência idealizada (comportamental). Transacional - recompensa contingente; e gerência por exceção (ativo). Laissez-faire - gerência por exceção (passivo); e Laissez-faire. No questionário MLQ cada característica de liderança possui quatro itens e cada um dos quatro itens possui cinco possibilidades de respostas em uma escala do tipo likert para medir a frequência com que o líder demonstra um determinado comportamento. As cinco respostas são: 0 Nunca, 1- De vez em quando, 2 Às vezes, 3 Quase frequentemente e 4- Frequentemente, senão sempre. No Quadro 1, estão listados o código dos indicadores utilizado para representar os 4 itens para cada uma das características dos estilos de liderança:

45 34 Estilo de Liderança Comportamentos Código do Indicador Transformacional Transacional Laissez-Faire Quadro 1 - Indicadores de Liderança MLQ Fonte: Elaborado pelo autor Atributos Idealizados Comportamentos Idealizados Inspiração motivacional Estimulação intelectual Consideração individual Recompensa contingente Gerenciamento por exceção: Ativo Gerenciamento por exceção: Passiva Laissez-Faire LFA1 LFA2 LFA3 LFA4 LFC1 LFC2 LFC3 LFC4 LFM1 LFM2 LFM3 LFM4 LFE1 LFE2 LFE3 LFE4 LFL1 LFL2 LFL3 LFL4 LSR1 LSR2 LSR3 LSR4 LSEA1 LSEA2 LSEA3 LSEA4 LLEP1 LLEP2 LLEP3 LLEP4 LFLF1 LFLF2 LFLF3 LFLF4

46 35 Como o MLQ é um instrumento registrado cuja licença precisa ser adquirida para que o mesmo seja utilizado, os autores do MLQ solicitam que o instrumento inteiro não seja inserido em dissertações, teses ou quaisquer outras publicações. Em respeito à solicitação será apresentado no Quadro 2 a descrição de cinco indicadores como exemplo, conforme autorizado no termo de licenciamento do MLQ. Estilo de Liderança Transformacional Transacional Comportamentos Comportamentos Idealizados Recompensa contingente Gerenciamento por exceção: Ativo Gerenciamento por exceção: Passiva Código Indicador LFC2 LSR2 LSEA3 Indicador Especifica a importância de ter um forte senso de propósito Discute em termos específicos sobre quem são os responsáveis para atingir as metas de desempenho Mantém controle de todos os erros Não interfere até que os problemas se tornem sérios Laissez-Faire LLEP1 Laissez-Faire LFLF2 Está ausente quando é necessário Quadro 2 - Exemplos dos Indicadores de Liderança MLQ Fonte: Elaborado pelo autor A última parte do questionário teve como objetivo captar o grau de comprometimento organizacional dos respondentes. As questões utilizadas nessa etapa foram retiradas do questionário de Allen e Meyer (1990), que mede as três formas de comprometimento organizacional, descritas como afetiva, instrumental e normativa. O questionário de Allen e Meyer (1990) é divido em três partes, uma parte para cada um dos tipos de comprometimento organizacional: afetivo, instrumental e normativo. Cada tipo de comprometimento organizacional possui oito itens e cada um dos oito itens possui sete possibilidades de respostas em uma escala do tipo likert. As sete possibilidades de respostas são: 1 Discordo plenamente, 2 Discordo moderadamente, 3 Discordo levemente, 4 Não concordo nem discordo, 5- Concordo levemente, 6 Concordo moderadamente, 7 Concordo plenamente. No total o questionário é composto por 24 itens que foram utilizados nessa pesquisa. Nos Quadros 3, 4 e 5 estão listados os indicadores utilizados que foram extraídos do estudo de Allen e Meyer (1990).

47 36 Comprometimento Afetivo (COA): Foi medido com a utilização dos oito itens da escala de Affective Commitment, extraída de Allen e Meyer (1990), conforme exibido no Quadro 3: Código do Indicador na base de dados COA1 COA2 COA3 Indicador Eu ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira com esta organização. Eu gosto de discutir sobre a minha empresa com pessoas de fora. Eu realmente sinto como se os problemas da organização fossem meus. COA4 Eu acho que eu poderia facilmente ligar-me a outra organização assim como eu sou ligado a esta. (Reverso) COA5 Eu não me sinto como "parte da família na minha organização. (Reverso) COA6 Eu não me sinto "emocionalmente ligado" a esta organização. (Reverso) COA7 Esta organização tem um grande significado pessoal para mim. Eu não sinto um forte "sentimento de pertencer à minha organização. COA8 (Reverso) Quadro 3 - Indicadores de Comprometimento Afetivo Fonte: Elaborado pelo autor Comprometimento Instrumental (COI): Foi medido com a utilização dos oito itens da escala de Continuance Commitment, extraída de Allen e Meyer (1990), conforme exibido no Quadro 4: Código do Indicador na base de dados COI1 COI2 COI3 COI4 COI5 Indicador Eu não tenho medo do que poderia acontecer se eu saísse do meu emprego sem ter outro engatilhado. (Reverso) Seria muito difícil para mim, deixar minha organização agora, mesmo que eu quisesse. Muito em minha vida seria interrompido se eu decidisse deixar minha organização agora. Não seria muito caro para mim, deixar minha organização agora. (Reverso) Ficar com minha organização agora é uma questão de necessidade, tanto quanto de desejo.

48 37 COI6 Eu sinto que tenho muitas poucas opções para considerar deixar esta organização. COI7 Uma das poucas consequências graves de deixar esta organização seria a escassez de alternativas disponíveis. Uma das principais razões pelas quais eu continuo a trabalhar para esta organização é a de que a deixando exigiria considerável sacrifício COI8 pessoal - outra organização poderia não oferecer todos os benefícios que tenho aqui. Quadro 4 - Indicadores de Comprometimento Instrumental Fonte: Elaborado pelo autor Comprometimento Normativo (CON): Para a medição do comprometimento normativo foram utilizados os oito itens da escala de Normative Commitment, extraída de Allen e Meyer (1990), conforme exibido no Quadro 5: Código do Indicador na base de dados CON1 CON2 CON3 CON4 CON5 CON6 CON7 Indicador Acho que as pessoas hoje em dia movem-se de uma empresa para outra com muita frequência. Eu não acredito que uma pessoa deva sempre ser fiel a sua organização. (Reverso) Saltar de organização para organização, não me parece de todo antiético. (Reverso) Um dos principais motivos para eu continuar a trabalhar nesta organização é que acredito que a lealdade é importante e, portanto, sinto um sentimento de obrigação moral de permanecer. Se eu tivesse outra oferta melhor de um emprego em outro lugar eu não acharia certo deixar a minha organização. Eu fui ensinado a acreditar no valor de permanecer fiel a uma organização. As coisas eram melhores na época em que as pessoas ficavam em uma organização a maior parte de suas carreiras. CON8 Eu não acho mais que ser um "homem ou mulher da empresa" seja sensato. (Reverso) Quadro 5 - Indicadores de Comprometimento Normativo Fonte: Elaborado pelo autor Os questionários do MLQ e comprometimento organizacional de Meyer e Allen (1990) foram traduzidos do idioma original em inglês para o português. Além disso, para

49 38 aplicação da pesquisa a ordem dos itens do questionário MLQ era alterada de forma aleatória para cada respondente, para que não fosse possível a identificação das dimensões por parte dos respondentes evitando qualquer direcionamento nas respostas. O mesmo procedimento de alternar a ordem dos itens foi seguido no questionário de comprometimento organizacional para a aplicação da pesquisa Tratamento dos dados Nessa pesquisa foi utilizado o método Structural Equation Modeling (SEM) para análise e modelagem de dados através de equações estruturais. A SEM combina aspectos de análise fatorial e regressão múltipla para estimar uma série de relações de dependência de forma simultânea entre as variáveis latentes (HAIR ET AL., 2005). Este estudo utilizou o software WarpPLS 3.0 para estimar o modelo das equações estruturais baseada em variância Partial Least Squares (PLS). O PLS é um método de estimação por meio de mínimos quadrados parciais que apresenta bons resultados perante amostras que possuem um tamanho moderado e modelos que apresentam relativa complexidade (KAPLAN, 2004). Durante esse estudo foram criados e realizada a mensuração de sete constructos: três constructos que representavam as variáveis dependentes relacionados aos componentes do comprometimento organizacional e quatro constructos que eram relativos às variáveis independentes e representavam os estilos de liderança. O método dos componentes principais foi utilizado para a extração dos fatores envolvidos, os quais, após a extração foram rotacionados utilizando a rotação PROMAX. Segundo Kock (2012), PROMAX é uma rotação oblíqua amplamente utilizada que considera a correlação existente entre constructos extraídos. As rotações oblíquas são as mais adequadas em uma análise de SEM, pois por definição, é esperado que variáveis latentes sejam correlacionadas (KOCK, 2012). Após a extração dos fatores, foi avaliada a validade convergente, discriminante e a confiabilidade do instrumento de mensuração. Concluída a avaliação das validades convergente, discriminante e a confiabilidade do constructo, o pesquisador verificou a existência de outliers e multicolinearidade no modelo de modo a não prejudicar a confiança nos testes das hipóteses. Outliers podem ser definidos

50 39 como observações com características muito destoantes dos demais membros de uma população, o que pode prejudicar a qualidade dos resultados encontrados. (FÁVERO ET AL., 2009). De acordo com Hair et al.(2005) a multicolinearidade mede o quanto uma variável pode ser explicada por outras variáveis na análise, e seu aumento dificulta a interpretação da variável, pois é difícil determinar o efeito de uma única variável devido às interligações. Para a conclusão das análises foi utilizado o método de reamostragem bootstrapping para se obter os valores dos betas estimados e valores p utilizados nos testes de hipóteses. Segundo Kock (2012), o programa WarpPL 3.0 utiliza o algoritmo de PLS Regression para conseguir esses estimativas.

51 40 4. ANÁLISE DE DADOS 4.1. Estatística Descritiva da Amostra A amostra inicial dessa pesquisa foi composta por 216 profissionais de TI. Após análise dos dados coletados, observou-se que 63 respondentes não concluíram o processo e abandonaram o questionário deixando questões em branco. Esses 63 respondentes foram removidos da amostra final. A amostra final do estudo utilizada para estimação dos modelos propostos contou com 153 profissionais de TI. Dos 153 respondentes da pesquisa, 126 eram do gênero masculino, enquanto 27 eram do gênero feminino. Um maior número de profissionais do sexo masculino já era esperado, pois de acordo com os dados do PNAD 2009 somente 19% dos trabalhadores do mercado de TI são mulheres. A Figura 8 exibi a divisão de gênero por porcentagem. Figura 8 - Distribuição de gênero dos Respondentes Fonte: Elaborado pelo autor Dos profissionais de TI que fizeram parte da amostra 142 (92,8%) trabalham em organizações privadas e 11 (7,2%) em organizações públicas. Com relação ao porte das organizações dos respondentes, 15 eram de organizações de pequeno porte, 41 de organizações de médio porte e 97 de organizações de grande porte. Na Figura 9 podemos observar por porcentagem, a divisão dos respondentes pelo porte de suas organizações.

52 41 Figura 9: Distribuição de respondentes pelo porte da organização Fonte: Elaborado pelo autor Os respondentes possuem em média 35,71 anos e uma experiência média com TI de 13,37 anos. Foi realizada uma análise para validar se a amostra não era concentrada em um perfil de experiência ou idade. Conforme exibido na Figura 10, não foi encontrada nenhuma concentração específica.

53 42 Figura 10 - Relação entre idade e experiência na área de TI Fonte: Elaborado pelo autor Foram coletados outros dados referentes aos profissionais de TI que responderam o questionário. Por meio da Tabela 1, podemos verificar que a maioria dos respondentes (85,6%) trabalhava no estado do Rio de Janeiro e no nível hierárquico eram classificados como nível técnico (57,5%). O grau de escolaridade mais comum dentre os profissionais de TI foi a pós-graduação (41,8%) e a área de atuação em TI com mais participantes foi a área de Telecom/Infraestrutura/Redes (26,1%).

54 43 Tabela 1 - Estatística Descritiva dos Respondentes Variável Qualitativa Categorias n % do total AC 1,7 Unidade Federativa (UF) onde trabalha Nível hierárquico do respondente Grau de escolaridade Área de atuação em TI Tempo de experiência com o superior hierárquico atual Fonte: Elaborada pelo autor DF 5 3,3 MA 2 1,3 MG 1,7 RJ ,6 RS 1,7 SP 12 7,8 Total ,0 Nível Técnico (Estagiário / Técnico / Analista / Programador / DBA / Especialista / GP / Outros) 88 57,5 Coordenador / Supervisor 29 19,0 Gerente 33 21,6 Diretor / Presidente 3 2,0 Total ,0 Ensino Médio / Técnico 21 13,7 Graduação 52 34,0 Pós Graduação / MBA 64 41,8 Mestrado 15 9,8 Doutorado 1,7 Total ,0 Desenvolvimento 15 9,8 Infraestrutura / Telecom / Redes 40 26,1 Atendimento / Suporte Técnico 20 13,1 Suporte / Implantação de Sistemas 10 6,5 Gestão de Projetos 20 13,1 Administração de Banco de Dados 5 3,3 Governança / Segurança / Controles 21 13,7 Gestão de TI 22 14,4 Total ,0 Menos de 6 meses 26 17,0 Entre 6 meses e 1 ano 37 24,2 Entre 1 ano e 3 anos 42 27,5 Entre 3 anos e 6 anos 27 17,6 Mais de 6 anos 21 13,7 Total ,0 O questionário para levantamento de informações também continha algumas questões com o objetivo de levantar informações sobre o superior hierárquico dos profissionais de TI que estavam respondendo a pesquisa. Em relação aos 153 respondentes da pesquisa, os seus

55 44 líderes eram 117 do gênero masculino e 36 do gênero feminino. O quadro 9 exibi a divisão de gênero dos líderes por porcentagem. Figura 11: Distribuição de gênero do Superior Hierárquico Fonte: Elaborada pelo autor Em relação aos líderes foi possível observar que 42,5% estavam na faixa etária entre 35 e 45 anos. Além disso, quase a metade dos superiores hierárquicos dos respondentes tinha nível de Gerente (47,1%), conforme pode ser verificado na Tabela 2. Tabela 2 - Estatística Descritiva dos Líderes dos Respondentes Variável Qualitativa Categorias n % do total Entre 25 e 35 anos 33 21,6 Faixa etária do superior hierárquico Nível hierárquico do superior Fonte: Elaborada pelo autor Entre 35 e 45 anos 65 42,5 Entre 45 e 55 anos 45 29,4 Mais de 55 anos 10 6,5 Total ,0 Nível Técnico (Estagiário / Técnico / Analista / Programador / DBA / Especialista / GP / Outros) 4 2,6 Coordenador / Supervisor 41 26,8 Gerente 72 47,1 Diretor / Presidente 36 23,5 Total ,0

56 Mensuração dos Constructos A primeira parte da análise foi confirmar que os construtos apresentavam validade convergente. A avaliação foi iniciada pelos constructos que representam as variáveis independentes. A validade convergente avalia o grau no qual duas medidas do mesmo conceito estão correlacionadas e para que a validade convergente seja aprovada as cargas devem ser pelo menos maiores ou iguais a 0,5 e os valores-p dessas cargas menores que o nível de significância de 5% (HAIR ET AL., 2005). As correlações dos indicadores devem ser altas com os constructos para os quais foram ligados e baixas com os outros fatores extraídos na análise. Na Tabela 3 estão exibidas as cargas fatoriais e pode ser observado que nenhum dos indicadores apresentou problemas, sendo possível confirmar a validade dos constructos relacionados às variáveis independentes, os quais foram criados para representar os estilos de liderança:

57 46 Tabela 3 - Matriz de Cargas Fatoriais - Variáveis Independentes - Mensuração Inicial LidTransfor LidTRC LidTGA Laissez P value LFA1 0,636 0,212-0,011 0,119 <0,001 LFA2 0,663 0,148-0,089 0,107 <0,001 LFA3 0,804 0,089-0,137-0,060 <0,001 LFA4 0,761-0,032 0,080-0,142 <0,001 LFC1 0,740 0,253-0,102 0,076 <0,001 LFC2 0,710 0,061 0,003 0,001 <0,001 LFC3 0,678 0,036-0,108 0,039 <0,001 LFC4 0,713 0,135 0,121 0,032 <0,001 LFM1 0,702-0,037-0,095-0,028 <0,001 LFM2 0,819-0,060 0,126-0,126 <0,001 LFM3 0,831 0,146-0,080 0,072 <0,001 LFM4 0,746 0,081 0,077-0,201 <0,001 LFE1 0,775-0,191 0,036 0,074 <0,001 LFE2 0,742-0,560 0,177-0,008 <0,001 LFE3 0,681-0,230 0,063-0,005 <0,001 LFE4 0,761-0,158 0,162-0,041 <0,001 LFL1 0,742-0,019 0,141 0,049 <0,001 LFL2 0,618 0,157-0,327 0,038 <0,001 LFL3 0,767 0,018-0,111 0,018 <0,001 LFL4 0,802 0,007 0,005 0,033 <0,001 LSR1-0,316 0,769-0,108 0,009 <0,001 LSR2-0,016 0,711 0,146-0,046 <0,001 LSR3 0,089 0,857 0,102 0,108 <0,001 LSR4 0,217 0,820-0,133-0,081 <0,001 LSEA1-0,254 0,064 0,815-0,105 <0,001 LSEA2-0,187-0,049 0,762 0,116 <0,001 LSEA3 0,379 0,016 0,523-0,004 <0,001 LSEA4 0,186-0,028 0,814-0,000 <0,001 LLEP1 0,200-0,110 0,005 0,628 <0,001 LLEP2-0,015-0,038-0,048 0,834 <0,001 LLEP3-0,396 0,476-0,072 0,521 <0,001 LLEP4 0,042 0,152-0,078 0,638 <0,001 LFLF1-0,003-0,122 0,091 0,814 <0,001 LFLF2 0,015 0,089-0,071 0,666 <0,001 LFLF3 0,191-0,326 0,144 0,685 <0,001 LFLF4-0,098 0,026-0,002 0,726 <0,001 Fonte: Elaborada pelo autor

58 47 Após a confirmação da validade convergente para os constructos das variáveis independentes, foi executada uma nova análise de validação convergente, mas dessa vez com os constructos que representam as variáveis dependentes do comprometimento organizacional. Foram utilizados os mesmos critérios indicados por Hair et al. (2005) usados na validação convergente anterior. Como pode ser observado na Tabela 4, dessa vez alguns indicadores ficaram com cargas abaixo de 0,5 e por isso foram excluídos da pesquisa. Os indicadores excluídos foram: COA2, COA4, COI1, COI4, COI7. O constructo do comprometimento normativo (CompNor) apresentou problemas relacionados à maioria dos seus indicadores: CON1, CON2, CON3, CON7 e CON8 e, por isso, o pesquisador decidiu excluir todo o constructo da pesquisa.

59 48 Tabela 4 - Matriz de Cargas Fatoriais - Variáveis Dependentes - Mensuração Inicial Indicadores CompAfe CompIns CompNor Valor - p COA1 0,704 0,281 0,062 <0,001 COA2 0,290 0,115 0,309 0,009 COA3 0,578-0,052 0,373 <0,001 COA4 0,383 0,281-0,110 <0,001 COA5 0,623-0,269-0,184 <0,001 COA6 0,693-0,230-0,007 <0,001 COA7 0,756 0,133 0,017 <0,001 COA8 0,759-0,109-0,264 <0,001 COI1 0,396 0,265-0,519 0,028 COI2-0,061 0,746 0,205 0,059 COI3-0,061 0,734 0,031 0,053 COI4 0,556 0,331-0,439 0,100 COI5 0,220 0,620-0,086 0,071 COI6-0,190 0,624 0,256 0,057 COI7-0,617 0,431 0,201 0,066 COI8 0,077 0,628-0,135 0,055 CON1-0,270 0,127 0,253 0,067 CON2 0,201-0,258 0,359 0,234 CON3 0,372-0,250 0,389 0,241 CON4-0,037 0,083 0,693 0,107 CON5-0,189 0,113 0,569 0,117 CON6-0,200 0,115 0,650 0,092 CON7-0,140 0,156 0,233 0,204 CON8 0,414-0,213 0,357 0,220 Fonte: Elaborado pelo autor

60 49 As desvantagens e limitações de uma pesquisa survey que serão descritas mais tarde na seção limitações da pesquisa, podem justificar a exclusão de alguns indicadores relacionados ao comprometimento afetivo e instrumental. Apesar da exclusão de alguns indicadores, a maioria dos indicadores dos constructos do Comprometimento Afetivo e do Comprometimento Instrumental tiveram cargas acima de 0,5, o que justificou a permanência dos constructos. No caso do constructo Comprometimento Normativo a situação foi diferente, uma vez que a maioria dos indicadores apresentou carga abaixo de 0,5, mostrando terem uma baixa correlação com o constructo. Quadro 6: Indicadores com baixa correlação com o constructo do Comprometimento Normativo CON1 CON2 CON3 CON7 Acho que as pessoas hoje em dia movem-se de uma empresa para outra com muita frequência. Eu não acredito que uma pessoa deva sempre ser fiel a sua organização. (Reverso) Saltar de organização para organização, não me parece de todo antiético. (Reverso) As coisas eram melhores na época em que as pessoas ficavam em uma organização a maior parte de suas carreiras. CON8 Eu não acho mais que ser um "homem ou mulher da empresa" seja sensato. (Reverso) Fonte: Elaborado pelo autor O problema encontrado com esses cinco indicadores do Comprometimento Normativo poderiam estar relacionados com as seguintes causas: Allen e Meyer (1990) tiveram dificuldades na aplicação da escala de comprometimento normativo no segundo estudo do artigo original de Os autores documentaram que o instrumento precisava de mais testes e avaliações antes de poder ser utilizado com máxima confiança (MEYER; ALLEN, 1990). No artigo original Allen e Meyer (1990) destacaram que a diversidade da amostra talvez pudesse ter impactado negativamente a utilização da escala, pois a amostra tinha profissionais de organizações e perfis profissionais diferentes, o que certamente se repete na amostra dessa pesquisa.

61 50 Embora algumas pesquisas, como por exemplo, (PANTALEÃO, 2011), tenham utilizado o instrumento do Comprometimento Normativo sem a validação completa alegando já ser um instrumento validado anteriormente pelos autores da escala (MEYER; ALLEN, 1990), alguns pesquisadores que optaram por fazer a validação completa das escalas de Comprometimento no Brasil, também identificaram vários indicadores que não apresentaram validade e tiveram que ser excluídos, como na pesquisa de Grohmann et al. (2013) que utilizou uma outra versão desse instrumento e teve que excluir metade dos indicadores de comprometimento por não apresentarem validade. Ao contrário da descrição de quase todos os indicadores do comprometimento afetivo e instrumental, os indicadores CON1, CON2, CON3 e CON4, referem-se ou podem parecer estar mencionando uma terceira pessoa e não o respondente, já que os itens utilizam as palavras as pessoas ao invés de eu como ocorre na maioria dos outros indicadores. O respondente poderá avaliar de forma bem diferente o seu próprio comprometimento e o comprometimento de outros profissionais. Com a exclusão dos cinco indicadores que apresentaram baixa correlação com o construto comprometimento normativo, esse construto ficaria com apenas três indicadores para a mensuração. Tendo em vista que a maioria dos indicadores foram excluídos, o construto comprometimento normativo não apresentou validação convergente. Sendo assim, o autor decidiu excluir o construto do comprometimento normativo deste estudo o que não permitirá o teste de hipóteses relacionadas ao comprometimento normativo. Após a exclusão dos indicadores COA2 e COA4 do construto comprometimento afetivo, dos indicadores COI1, COI4 e COI7 do construto comprometimento instrumental e da remoção do construto do comprometimento normativo da pesquisa, foi estimado um novo modelo de mensuração. O novo modelo apresentou cargas maiores do que 0,5 e os valores-p associados com as cargas menores que o nível de significância de 5% para todos os indicadores, resultando em uma aceitável validade convergente dos constructos, conforme mostrado na Tabela 5.

62 51 Tabela 5 - Matriz de Cargas Fatoriais - Variáveis Dependentes - Mensuração Final Indicadores ConfAfe CompIns Valor - p COA1 0,692 0,333 <0,001 COA3 0,543-0,125 <0,001 COA5 0,655-0,226 <0,001 COA6 0,735-0,171 <0,001 COA7 0,766 0,186 <0,001 COA8 0,770-0,040 <0,001 COI2-0,042 0,784 <0,001 COI3-0,089 0,754 <0,001 COI5 0,229 0,637 <0,001 COI6-0,120 0,597 <0,001 COI8 0,039 0,650 <0,001 Fonte: Elaborada pelo autor Uma vez confirmada a validade convergente do instrumento de mensuração, é necessário iniciar o processo de verificação da sua validade discriminante. Normalmente, para se avaliar a validade discriminante, se compara a raiz quadrada da variância média extraída (AVE), com as correlações entre as variáveis latentes. Segundo Fornell e Larcker (1981), a AVE precisa ser maior do que qualquer outra correlação relacionada à variável latente que está sob análise. De acordo com Kock (2012), todas as perguntas do questionário precisam ser compreendidas e respondidas de maneira correta com relação ao seu significado real, para que um instrumento de mensuração tenha boa validade discriminante. Como exemplo, a variável latente que representa o comprometimento organizacional afetivo (CompAfe) tem AVE igual a 0,698 e nas outras correlações, o maior valor obtido foi na correlação com Liderança Transformacional (LidTransfor). Analisando a Tabela 6, é possível verificar que a variável latente que representa a liderança transacional por recompensa contingente (LidTRC) não têm validade discriminante em relação à liderança transformacional (LidTransfor). Esse resultado não é inédito na literatura, tendo em vista que, outros autores já constataram a forte correlação entre esses dois construtos em seus próprios estudos (BENEVIDES, 2010) e (SANTOS ET AL., 2012) e os próprios Bass e Avolio (2004) identificaram essa alta correlação como uma possível limitação do MLQ.

63 52 Tabela 6 - Matriz de correlação das variáveis latentes Variáveis Latentes LidTransfor LidTGA Laissez LidTRC CompAfe CompIns LidTransfor 0,737 LidTGA 0,370 0,739 Laissez -0,384 0,067 0,696 LidTRC 0,828 0,349-0,301 0,791 CompAfe 0,375 0,181-0,141 0,267 0,698 CompIns 0,243 0,254-0,015 0,210 0,278 0,688 Fonte: Elaborada pelo autor Diante da falta de validade discriminante entre LidTransfor e LidTRC, o autor decidiu remover um dos construtos da pesquisa para que se pudesse seguir com a validação das hipóteses iniciais proposta para a pesquisa. Foi decidido pela permanência do constructo LidTransfor no modelo, devido ao maior número de indicadores utilizado para a medição do mesmo, pelo destaque e importância que as pesquisas atuais têm dado para a liderança transformacional, e também pelo interesse do pesquisador nesse estilo de liderança. Depois de concluída as análises de validade convergente e discriminante dos constructos do instrumento de mensuração, foi necessário realizar a análise de confiabilidade dos constructos. Diferentes respondentes precisam entender da mesma forma os indicadores associados a cada variável latente para que um instrumento de mensuração apresente uma confiabilidade aceitável (KOCK, 2012). A análise de confiabilidade dos constructos foi feita baseada nos valores de composite reliability e do alpha de Cronbach, que precisam ambos estarem acima de 0,7 para confirmar a confiabilidade das variáveis latentes mensuradas. Na Tabela 7, é possível verificar que todas as variáveis latentes utilizadas no instrumento de mensuração apresentam confiabilidade aceitável. Tabela 7 - Coeficientes das variáveis latentes Coeficientes LidTransfo LidTGA Laissez CompAfe CompIns Composite reliability 0,959 0,824 0,880 0,849 0,816 Cronbach's alpha 0,955 0,712 0,843 0,786 0,718 Average variances extracted 0,543 0,545 0,484 0,487 0,474 Fonte: Elaborada pelo autor

64 53 Após a remoção dos construtos referentes à liderança transacional por recompensa contingente e ao comprometimento organizacional normativo, foi possível atestar a validade convergente, discriminante e a confiabilidade de todos os constructos que permaneceram no modelo estrutural. As análises realizadas nos constructos fornecem validade para as relações que serão testadas no modelo estrutural dessa pesquisa Análise dos Resultados do Modelo Estrutural Nesta seção será explicado como foram estimados os modelos com a finalidade de testar as hipóteses definidas nesta dissertação. No total foram estimados quatro modelos, dois modelos (1 e 2) relacionados a variável dependente do comprometimento afetivo e outros dois modelos (3 e 4) relacionados ao comprometimento instrumental. No Modelo 1 a proposta foi explicar a variância do comprometimento afetivo, a partir das variáveis de controle, sendo onze qualitativas (estado onde trabalha, gênero, nível hierárquico, grau de escolaridade, área de atuação em TI, porte da organização, tipo de organização, tempo de experiência com o superior hierárquico atual, gênero do superior, faixa etária do superior, nível hierárquico do superior) e duas quantitativas (idade, anos de experiência em TI). O objetivo desse primeiro modelo foi identificar variáveis de controle que possam estar relacionadas com o comprometimento afetivo devido a particularidades da área de TI. No Modelo 2 foram incluídas as variáveis de controle e as variáveis de interesse. O Modelo 3 tinha como objetivo explicar a variância do comprometimento instrumental, a partir das mesmas treze variáveis de controle utilizadas no Modelo 1. No Modelo 4 foram incluídas as variáveis de controle e as variáveis de interesse. As variáveis de controle qualitativas utilizadas nos quatro modelos foram representadas através da utilização de variáveis dummy, que terão suas codificações apresentadas no Quadro 7.

65 54 Quadro 7 Código das variáveis dummy utilizadas nos modelos Nome da Variável Variável Codificação Respondente trabalha no estado do Acre = 1 e 0 em caso AC contrário Respondente trabalha no Distrito Federal = 1 e 0 em caso DF contrário MA Respondente trabalha no estado do Maranhão = 1 e 0 em caso contrário UF MG Respondente trabalha no estado de Minas Gerais = 1 e 0 em caso contrário RJ Respondente trabalha no estado do Rio de Janeiro = 1 e 0 em caso contrário. Dummy de referência RS Respondente trabalha no estado do Rio Grande do Sul = 1 e 0 em caso contrário SP Respondente trabalha no estado de São Paulo = 1 e 0 em caso contrário Gênero Genero O respondente é do gênero Masculino = 1 e 0 se o gênero for Feminino Tecnico O nível hierárquico do respondente é técnico = 1 e 0 em caso contrário Nivel_hierarq Coord_Sup O nível hierárquico do respondente é supervisor ou coordenador = 1 e 0 em caso contrário Gerente_Dir O nível hierárquico do respondente é gerente ou diretor = 1 e 0 em caso contrário Medio_Tec O grau de escolaridade do respondente é nível médio/técnico = 1 e 0 em caso contrário Grad O grau de escolaridade do respondente é graduação = 1 e 0 em caso contrário Escol PG_MBA O grau de escolaridade do respondente é pós-graduação ou mba = 1 e 0 em caso contrário Ms_Dout O grau de escolaridade do respondente é mestrado ou doutorado = 1 e 0 em caso contrário DesenSu O respondente atua na área de implantação, suporte ou desenvolvimento de sistemas = 1 e 0 no caso contrário Infra O respondente atua na área de infraestrutura, redes ou telecom = 1 e 0 no caso contrário SupTec O respondente atua na área de atendimento ou suporte técnico = 1 e 0 no caso contrário AreaTI GestPro O respondente atua na área de gestão de projetos = 1 e 0 no caso contrário BD O respondente atua na área de banco de dados = 1 e 0 no caso contrário Gov O respondente atua na área de governança, segurança ou controles = 1 e 0 no caso contrário Gestão TI O respondente atua na área de gestão de TI = 1 e 0 no caso contrário. Dummy de referência

66 55 Continuação Quadro 7 Código das variáveis dummy utilizadas nos modelos Porte_Org Porte_Peq Porte_Med Porte_Gde O respondente trabalha em uma organização de pequeno porte = 1 e 0 no caso contrário O respondente trabalha em uma organização de médio porte = 1 e 0 no caso contrário O respondente trabalha em uma organização de grande porte = 1 e 0 no caso contrário TipoOrg Org_Priv O respondente trabalha em uma organização privada = 1 e 0 se ele trabalhar em uma organização pública Exp_SupHierarq Exp_Sup_Menos6m Exp_Sup_6m_1a Exp_Sup_1a_3a Exp_Sup_3a_6a Exp_Sup_mais_6a Respondente trabalha a menos de 6 meses com o superior hierárquico atual = 1 e 0 no caso contrário Respondente trabalha de 6 meses a 1 ano com o superior hierárquico atual = 1 e 0 no caso contrário Respondente trabalha de 1 meses a 3 anos com o superior hierárquico atual = 1 e 0 no caso contrário Respondente trabalha de 3 anos a 6 anos com o superior hierárquico atual = 1 e 0 no caso contrário Respondente trabalha a mais de 6 anos com o superior hierárquico atual = 1 e 0 no caso contrário Genero_Sup_Hierarq GenSup O superior hierárquico do respondente é do gênero masculino = 1 e 0 se ele for do gênero feminino FaixaEtaria_SupHierarq NívelHierar_Sup Fonte: Elaborado pelo autor IdaSup_25_35 IdaSup_35_45 IdaSup_45_55 IdaSup55 Sup_Coor_Superv Sup_Gerente Sup_Diretor Faixa etária do superior hierárquico do respondente é de 25 anos à 35 anos = 1 e 0 no caso contrário Faixa etária do superior hierárquico do respondente é de 35 anos à 45 anos = 1 e 0 no caso contrário Faixa etária do superior hierárquico do respondente é de 45 anos à 55 anos = 1 e 0 no caso contrário Superior hierárquico do respondente tem mais de 55 anos = 1 e 0 no caso contrário. Dummy de referência Nível hierárquico do superior do respondente é supervisor ou coordenador = 1 ou 0 no caso contrário Nível hierárquico do superior do respondente é gerente = 1 ou 0 no caso contrário Nível hierárquico do superior do respondente é diretor = 1 ou 0 no caso contrário Fávero et al. (2009) afirmam que a existência de multicolinearidade, assim como de outliers pode alterar os resultados encontrados, o que traria impactos para os testes de hipóteses. Na verificação de multicolinearidade, as variáveis que apresentarem Variance Inflation Factor (VIF) acima de 10 apresentam problemas graves de multicolinearidade

67 56 (FÁVERO ET AL. 2009). Sendo assim, antes de continuar a avaliação dos coeficientes estimados, todos os modelos foram avaliados para confirmar que não existia multicolinearidade e nem outliers. Conforme representado na Tabela 8 todos os valores de VIF ficaram abaixo de dez confirmando que não existiam problemas de multicolinearidade nos modelos. Tabela 8 - Resultados do modelo estrutural estimado Variável dependente: Comprometimento Afetivo Variável dependente: Comprometimento Instrumental Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4 Coef. VIF Coef. VIF Coef. VIF Coef. VIF Variáveis de controle RJ -0,097 1,208-0,078 1,257-0,098 1,208-0,054 1,257 DesenSu -0,239** 1,897-0,255*** 1,951 0,002 1,897-0,023 1,951 Infra -0,271** 2,241-0,259*** 2,292-0,058 2,241-0,061 2,292 SupTec -0,069 1,78-0,047 1,818-0,012 1,78-0,024 1,818 GestPro -0,341*** 1,839-0,370*** 1,855 0,018 1,839 0,014 1,855 BD 0,042 1,432 0,023 1,456 0,149** 1,432 0,140** 1,456 Gov -0,291*** 1,808-0,291*** 1,826-0,036 1,808-0,040 1,826 IdaSup55 0,021 1,083 0,050 1,111-0,211*** 1,083-0,210*** 1,111 GenSup 0,227*** 1,104 0,170** 1,193 0,070 1,104 0,054 1,193 Idade 0,027 1,129 0,019 1,137 0,007 1,129 0,014 1,137 Genero -0,091 1,063-0,028 1,108-0,032 1,063 0,005 1,108 Variáveis de interesse LidTransfor 0,316*** 1,713 0,143* 1,713 LidTGA 0,071 1,395 0,194** 1,395 Laissez -0,060 1,333 0,033 1,333 N Rquadrado 0,161 0,289 0,098 0,171 Fonte: Elaborada pelo autor *significante à 10% **significante à 5% ***significante à 1% Observação: Apesar de todas as variáveis de controle terem sido validadas, devido ao alto número de variáveis de controle dos modelos optou-se por mostrar na Tabela 8 apenas as variáveis que foram significantes em algum dos modelos ou que o pesquisador optou por exibir. Para avaliar os indicadores sobre presença de outliers são sugeridos os seguintes critérios: os valores para a distância de cook não podem ser maiores que 1, os valores para o

68 57 Centered Leverage Value não devem ser maiores que 2 e os valores para os DFBetas não podem estar acima de 1 (FIELD, 2009). Durante a análise para identificar a presença de outliers, foram produzidos os quatro indicadores (Resíduo Padronizado, Distância de Cook, Centered Leverage Value, DFBetas) necessários para a avaliação da presença de outliers utilizando o software SPSS e foi constatado que não existiam outliers para influenciar nos resultados. Após a confirmação de que não existe multicolinearidade e nem outliers no modelo, já é possível iniciar os testes das hipóteses com a confiança de que os resultados não serão distorcidos. A hipótese 1a previa que a liderança transformacional estaria relacionada de forma positiva com o comprometimento afetivo dos profissionais de TI. Analisando os resultados obtidos na Tabela 8, foi confirmado que a hipótese é suportada (b=0,316, valor-p < 0,010), ou seja, uma liderança transformacional influencia positivamente de forma significativa no comprometimento afetivo dos profissionais de TI. A hipótese 1b previa que liderança transformacional estaria relacionada de forma positiva com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI. Analisando os resultados obtidos na Tabela 8, foi confirmada que a hipótese é suportada (b=0,143, valor-p < 0,100), ou seja, considerando um nível de significância de 10% pode-se afirmar que a liderança transformacional influencia positivamente de forma significante no comprometimento instrumental dos profissionais de TI. Não foi possível validar a hipótese 1c que previa que a liderança transformacional estaria relacionada de forma positiva com o comprometimento normativo dos profissionais de TI, pois o constructo do comprometimento normativo não apresentou validade convergente e foi excluído dessa pesquisa. Como o constructo que representava a liderança transacional por recompensa contingente foi excluído da pesquisa por não apresentar validade discriminante em relação ao constructo da liderança transformacional, não foi possível testar as hipóteses 2a, 2b e 2c.

69 58 Essas hipóteses tinham como objetivo identificar a relação entre a liderança transacional por recompensa contingente e os três componentes do comprometimento organizacional. A hipótese 3a previa que a liderança transacional de gerenciamento por exceção ativo não afetaria o comprometimento afetivo dos profissionais de TI. Com os resultados da Tabela 8, pode-se verificar que a hipótese foi suportada (b=0,071, valor-p > 0,100), ou seja, não existe nenhuma relação estatisticamente significante entre a liderança transacional de gerenciamento por exceção ativo e o comprometimento afetivo para os profissionais de TI. A previsão da hipótese 3b era que a liderança transacional de gerenciamento por exceção ativo não afetaria o comprometimento instrumental dos profissionais de TI. Analisando os resultados da Tabela 8 (b=0,194, valor-p < 0,050), é possível verificar que na verdade existe uma relação positiva e, portanto a hipótese não foi suportada. Os resultados mostram que a liderança transacional de gerenciamento por exceção ativo está relacionada de forma significativa e positiva com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI. Como o constructo que representava o comprometimento normativo foi excluído desse estudo por não apresentar validade convergente, não foi possível testar a hipótese 3c onde estava previsto que a liderança transacional de gerenciamento por exceção ativo não afetaria o comprometimento normativo dos profissionais de TI. A hipótese 4a previa que o estilo de liderança Laissez Faire está relacionado negativamente com o comprometimento afetivo dos profissionais de TI. Os resultados obtidos na Tabela 8 mostram que a hipótese não é suportada (b= -0,060, valor-p > 0,100), já que não foi encontrado nenhuma relação significativa entre o estilo de liderança Laissez Faire e o comprometimento afetivo dos profissionais de TI. A hipótese 4b previa que o estilo de liderança Laissez Faire estivesse relacionado negativamente com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI. Como foi possível verificar através da Tabela 8, essa hipótese não é suportada (b= 0,033, valor-p > 0,100), pois para os profissionais de TI o comprometimento instrumental não é afetado pelo estilo de liderança Laissez Faire.

70 59 Na última hipótese da pesquisa (hipótese 4c) não possível fazer o teste, pois o constructo do comprometimento normativo foi excluído da pesquisa por não apresentar validade convergente. pesquisa. No Quadro 8 estão resumidos os resultados dos testes das hipóteses previstas nessa Quadro 8 - Resultado dos testes de hipóteses Hipótese Hipótese 1a: A liderança transformacional está relacionada positivamente com o comprometimento afetivo dos profissionais de TI; Hipótese 1b: A liderança transformacional está relacionada positivamente com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI; Hipótese 1c: A liderança transformacional está relacionada positivamente com o comprometimento normativo dos profissionais de TI Hipótese 2a: A liderança transacional por recompensa contingente está relacionada positivamente com o comprometimento afetivo dos profissionais de TI; Hipótese 2b: A liderança transacional por recompensa contingente está relacionada positivamente com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI; Hipótese 2c: A liderança transacional por recompensa contingente está relacionada positivamente com o comprometimento normativo dos profissionais de TI; Hipótese 3a: A liderança transacional de gerenciamento por exceção ativo não afeta o comprometimento afetivo dos profissionais de TI; Hipótese 3b: A liderança transacional de gerenciamento por exceção ativo não afeta o comprometimento instrumental dos profissionais de TI; Hipótese 3c: A liderança transacional de gerenciamento por exceção ativo não afeta o comprometimento normativo dos profissionais de TI Hipótese 4a: O estilo Laissez Faire está relacionado negativamente com o comprometimento afetivo dos profissionais de TI; Hipótese 4b: O estilo Laissez Faire está relacionado negativamente com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI; Hipótese 4c: O estilo Laissez Faire está relacionado negativamente com o comprometimento normativo dos profissionais de TI; Fonte: Elaborado pelo autor Suportada? Sim Sim Não pôde ser testada Não pôde ser testada Não pôde ser testada Não pôde ser testada Sim Não Não pôde ser testada Não Não Não pôde ser testada O R² representa a fração da variabilidade da variável dependente explicada pela variabilidade das variáveis independentes que estão incluídas em um determinado modelo.

71 60 Nesse estudo foi utilizado o R² na avaliação do ajuste global dos modelos estimados e os resultados mostram um aumento significativo do R² após a inclusão das variáveis de interesse nas explicações da variabilidade tanto no comprometimento afetivo (Modelo 2), quanto no comprometimento instrumental (Modelo 4). Avaliando os modelos relacionados à variável dependente comprometimento afetivo, podemos observar que no Modelo 1, que estava somente com as variáveis de controle, o R² era de 16,1%. No Modelo 2 quando incluímos as variáveis de interesse o R² passou para 28,9%, um aumento de 12,8% que podemos considerar significativo. O mesmo aconteceu com variável dependente do comprometimento instrumental já que o Modelo 3, somente com as variáveis de controle, apresentava um R² de 9,8%, cujo valor passou a ser de 17,1% após a inclusão das variáveis de interesse no Modelo 4.

72 61 5. DISCUSSÃO O objetivo principal deste estudo é identificar os estilos de liderança que influenciam positivamente o comprometimento organizacional dos profissionais de tecnologia da informação. O resultado foi alcançado, pois o modelo estrutural desenvolvido e os testes de hipóteses realizados permitem responder ao problema de pesquisa e identificar que a liderança transformacional está relacionada, de forma positiva e significante, com o comprometimento afetivo e com o comprometimento instrumental. A liderança transacional por exceção ativa também mostrou afetar, positivamente e de forma significante, o comprometimento instrumental dos profissionais de TI. Os resultados mostraram que, para os profissionais de TI, o nível de comprometimento afetivo aumenta quando os líderes exibem com mais frequência os comportamentos relacionados ao estilo de liderança transformacional. Pesquisas anteriores realizadas no Brasil com amostras que não tinham foco nos profissionais de TI, como por exemplo, as pesquisas de Maciel e Nascimento (2013) e Silva (2006), também constataram que a liderança transformacional afeta positivamente o comprometimento afetivo, o que coincide com os resultados encontrados nesse estudo. O estudo realizado por Kahai et al. (2003) mostrou que a liderança transformacional também favorece a criatividade e a inovação, que são importantes no contexto de TI, em especial em áreas relacionadas ao desenvolvimento de software e soluções de problemas. A pesquisa também mostrou que a liderança transformacional está relacionada, de forma positiva e significante, com o comprometimento instrumental. Na área de TI, a liderança transformacional reduz o turnover dos profissionais, já que esse estilo de liderança afeta positivamente o comprometimento afetivo e instrumental e já foi confirmado por Allen e Meyer (1990) que o comprometimento afetivo reduz o turnover e aumenta o desempenho dos seguidores. A falta de validade discriminante entre o constructo da liderança transformacional e o constructo da liderança transacional por recompensa contingente, já havia sido encontrada antes, em outras pesquisas no Brasil que utilizaram o MLQ como instrumento de medição (BENEVIDES, 2010; SANTOS ET AL., 2012). A ausência de validade discriminante resultou na exclusão do constructo relacionado à liderança transacional por recompensa

73 62 contingente do modelo e, consequentemente, impediu os testes de hipóteses associado. Contudo, vale mencionar que outras pesquisas realizadas com amostras diversificadas têm encontrado resultados que mostram uma relação positiva entre a liderança transacional por recompensa contingente e os componentes do comprometimento organizacional. Um resultado não previsto pelo pesquisador foi a relação positiva e significante entre o estilo de liderança transacional por exceção ativo e o comprometimento instrumental. Inicialmente, o pesquisador havia previsto que o estilo de liderança transacional por exceção ativo não teria nenhuma influência significante sobre o comprometimento organizacional, já que se trata de um estilo de liderança ineficaz, na opinião de alguns autores (SOBRAL E PECI, 2008), mas que ainda apresenta menor influência negativa na eficiência da liderança e na satisfação dos colaboradores quando comparado com os estilos passivos de liderança. A relação positiva e significante entre o estilo de liderança transacional por exceção ativa e o comprometimento instrumental possivelmente está relacionada ao fato da maioria dos respondentes trabalharem em empresas de grande porte que, provavelmente, oferecem ótimos benefícios. Como o comprometimento instrumental não está relacionado a um sentimento de desejo de permanecer na empresa ou qualquer sentimento de apreço ao líder, mas a um cálculo de custo ou perda ao deixar a companhia Meyer e Allen (1990), é possível que esses respondentes tenham uma relação positiva com o comprometimento instrumental por terem ótimos benefícios, poucas alternativas compatíveis e por consequência receio de perderem muito ao deixar a organização. Como algumas profissões e áreas de TI requerem conhecimento muito específico e especializado, é possível que alguns comportamentos ligados à liderança transacional por exceção ativa, como a punição por erros e desvios de padrão, aumentem o comprometimento instrumental dos profissionais, devido à possibilidade desses profissionais perderam anos de investimento em conhecimentos que talvez não fossem facilmente aplicáveis em outras organizações no caso de serem demitidos. Como mais de 50% dos profissionais da amostra tem nível de escolaridade de MBA/Pós-graduação ou Mestrado/Doutorado, podemos afirmar que boa parte dos profissionais da amostra realmente parece especializada. Conforme previsto pelo pesquisador, a liderança transacional por exceção ativa não apresentou relação significante com o comprometimento afetivo para os profissionais de TI.

74 63 As hipóteses referentes ao estilo Laissez Faire também não foram suportadas, pois o pesquisador havia previsto uma relação negativa e significante entre esse estilo e os comprometimentos afetivo e instrumental, mas a pesquisa mostrou que essas relações não eram significantes. Apesar de outros estudos realizados terem identificado uma relação negativa entre o estilo Laissez Faire e os comprometimentos afetivo e instrumental, como por exemplo a pesquisa de Jackson et al., (2012), acredita-se que o resultado encontrado nesta pesquisa possa ter sido influenciado pelas características da amostra já que os profissionais respondentes na sua maioria são experientes na área de TI, pois o tempo médio de experiência com TI foi de mais de 13 anos, e possuem conhecimento especializado uma vez que mais de 50% da amostra têm grau de escolaridade em nível de MBA/Pós-graduação ou Mestrado/Doutorado. Alguns autores argumentam que o estilo de liderança Laissez Faire pode ser utilizado com menor impacto negativo em equipes experientes, por isso é provável que devido à experiência e especialização dos profissionais da amostra, o estilo Laissez Faire não tenha influenciado, negativamente e de forma significante, os comprometimentos afetivos e instrumental. Com os resultados obtidos, também foi possível responder a dois objetivos intermediários desse estudo. Um dos objetivos intermediários buscava identificar os estilos de liderança que estariam relacionadas, de forma negativa, com o comprometimento dos profissionais de TI. A pesquisa mostrou que nenhum dos estilos de liderança avaliados mostrou afetar, de forma negativa e estatisticamente significante, o comprometimento organizacional dos profissionais de TI. Outro objetivo intermediário era identificar se algum estilo de liderança não influenciava o comprometimento organizacional dos profissionais de TI. Os resultados mostraram que, para os respondentes da pesquisa, o estilo de liderança transacional de gerenciamento por exceção ativa não influenciava, de forma significante, o comprometimento afetivo. Foi verificado, também, que o estilo Laissez Faire não influencia, de forma significante, o comprometimento afetivo nem o instrumental para os profissionais de TI. Em relação ao último objetivo intermediário que era verificar se algumas das variáveis de controle selecionadas para o modelo eram significativas na explicação do comprometimento organizacional, foi possível verificar que as variáveis que representavam os

75 64 profissionais que trabalhavam com infraestrutura, redes ou telecom (Infra), implantação, suporte ou desenvolvimento de sistemas (DesenSu), banco de dados (DB), gestão de projetos (GestPro), governança, segurança ou controles (Gov) eram significantes em relação ao comprometimento organizacional. As variáveis de controle: idade de superior hierárquico acima de 55 anos (IdaSup55) e gênero do superior hierárquico (GenSup) mostraram relação significante com o comprometimento organizacional. Analisando o modelo foi possível verificar que profissionais que trabalhavam nas áreas de TI ligadas a infraestrutura, redes, telecom, gestão de projetos, governança, segurança,controles, implantação de sistemas, suporte a sistemas ou desenvolvimento de sistemas apresentavam comprometimento afetivo menor em relação aos profissionais que trabalhavam com Gestão de TI sendo essa relação significante. Os respondentes que tinham superiores hierárquicos do gênero masculino apresentavam maior comprometimento afetivo e essa relação também era significante estatisticamente. Foi identificado na pesquisa que profissionais que trabalhavam na área de Banco de Dados tinham mais comprometimento instrumental do que aqueles que trabalhavam com gestão de TI e essa relação era significante do ponto de vista estatístico. Outro dado obtido nas análises foi que os profissionais com superiores hierárquicos com mais de 55 anos tinham menor comprometimento instrumental do que os demais profissionais.

76 65 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 6.1. Contribuições Acadêmicas Do ponto de vista acadêmico, o estudo demonstrou no contexto de TI a fragilidade na mensuração e utilização dos fatores ligados a liderança transformacional e a liderança transacional por recompensa contingente do questionário MLQ. Essa limitação relacionada à alta correlação entre os fatores que representam a liderança transformacional e a liderança transacional por recompensa contingente, já foi encontrada em pesquisas anteriores realizadas com profissionais de diferentes áreas (BENEVIDES, 2010; SANTOS ET AL., 2012), e é comentada pelos próprios autores do instrumento no manual do mesmo (BASS E AVOLIO, 2004). Sendo assim, novas pesquisas no Brasil com profissionais de TI que planejem utilizar o MLQ para medir hipóteses especificamente relacionados com a liderança transformacional e a liderança transacional por recompensa contingente, precisam levar essa limitação do instrumento em consideração. Durante a validação estatística, o constructo criado para o comprometimento normativo que foi baseado no instrumento desenvolvido por Allen e Meyer (1990) para mensurar esse comprometimento, apresentou problemas nos testes de validação convergente. Embora o problema encontrado tenha sido diferente, os próprios autores encontram dificuldades na aplicação desse instrumento de medição no segundo estudo do mesmo artigo original de 1990 que desenvolveu a escala para a medição do comprometimento normativo. Os autores documentaram que o instrumento precisava de mais testes e avaliações antes de poder ser utilizado com máxima confiança (ALLEN E MEYER, 1990). No artigo original de Allen e Meyer (1990), eles destacaram que a diversidade da amostra poderia ter impactado negativamente na utilização da escala. Grohmann et al. (2013) realizou uma pesquisa no Brasil utilizando outra versão desse instrumento e teve que excluir metade dos indicadores de comprometimento por não apresentarem validade. Sendo assim, é recomendável que novos estudos que pretendem avaliar o comprometimento normativo em diferentes empresas e setores, considerem a utilização de outros instrumentos de medida para o comprometimento normativo ou façam um teste de validação com uma amostra reduzida para avaliar os resultados antes de iniciar a coleta principal dos dados.

77 66 Como descoberta adicional para academia, destaca-se o fato da liderança Laissez Faire não ter sido relacionada, negativamente e de forma significante, com o comprometimento organizacional para os profissionais de TI, como acontece com pesquisas realizadas em outras áreas (JACKSON ET AL., 2012). Novas pesquisas são necessárias para confirmar se esse resultado estaria ligado a particularidades da área de TI, da amostra ou ao fato da liderança Laissez Faire apresentar resultados melhores em equipes mais experientes, conforme citado anteriormente Contribuições Gerenciais Os resultados da pesquisa permitiu identificar que na área de TI os comportamentos ligados à liderança transformacional são os que mais aumentam o comprometimento organizacional dos colaboradores. Se considerarmos que a liderança transformacional também está ligada a maiores desempenhos, eficiência, satisfação, inovação e criatividade (KAHAI, SOSIK E AVOLIO, 2003; BASS E AVOLIO, 2004), podemos concluir que a liderança transformacional é a que gera melhores resultados para as áreas de TI. Como um aumento do comprometimento organizacional reduz o turnover (ALLEN E MEYER, 1990), a liderança transformacional, por gerar o maior comprometimento organizacional para os profissionais de TI, contribui para reduzir a turnover que representa um problema sério na área de TI devido à escassez de profissionais qualificados. As descobertas do estudo relacionadas à liderança transformacional e às demais variáveis que se mostraram significantes estatisticamente no modelo analisado, nos permitem fazer recomendações gerenciais para as organizações: As organizações devem investir em treinamentos de liderança transformacional para os líderes das áreas de TI, uma vez que esse estilo de liderança está relacionado a um maior comprometimento afetivo, que garante melhor desempenho dos seguidores. Organizações que estão sofrendo com alto turnover de profissionais de TI devem investir em treinamentos de liderança transformacional, já que os líderes que adotam comportamentos transformacionais influenciam no aumento dos comprometimentos afetivo e instrumental dos seguidores, o que contribui para a redução do turnover.

78 67 As áreas de RH, responsáveis pelo recrutamento, seleção e promoção de profissionais a cargos de liderança nas áreas de TI deveriam dar preferência a profissionais que apresentassem comportamentos de liderança relacionados ao estilo transformacional, especialmente em áreas de TI ligadas à inovação e criatividade, pois a liderança transformacional favorece a inovação e a retenção dos profissionais responsáveis pela criatividade nas organizações. Os líderes e o RH das organizações poderiam desenvolver ações específicas para aumentar o grau de comprometimento afetivo dos profissionais que trabalham nas áreas de infraestrutura, redes, telecom, implantação de sistemas, suporte a sistemas, desenvolvimento de sistemas, gestão de projetos, governança, segurança ou controles, pois esse estudo mostrou que esses profissionais apresentam um grau de comprometimento afetivo significante menor do que os profissionais que trabalham com gestão de TI Limitações da Pesquisa Com relação ao método, em primeiro lugar temos o risco inerente da precisão das respostas, os respondentes podem não ter retratado da maneira correta suas percepções quanto aos comportamentos de liderança do seu superior, bem como, o seu próprio comprometimento devido a fatores como a subjetividade das análises de cada respondente, uma relação indireta com a liderança, qualquer imprecisão no entendimento dos itens do questionário ou algum momento pessoal específico que estava passando quando respondeu o questionário. Independente desses erros de exatidão nas respostas serem conscientes ou inconscientes, eles podem ter alguma influência sobre o resultado da pesquisa. De qualquer forma, a falta de preparo e consciência dos respondentes na hora de selecionar respostas do questionário, fazendo com que marquem alternativas sem grandes reflexões ou sem serem sinceros em suas repostas é uma desvantagem conhecida do método de survey (MALHOTRA, 2006). Entretanto, apesar de suas desvantagens Malhotra (2006) afirma que o survey é reconhecido como o método mais utilizado para a coleta quantitativa de dados primários, especialmente em Marketing. Não foi possível validar as hipóteses relacionadas ao comprometimento normativo, pois esse constructo não apresentou validade convergente durante as análises estatísticas.

79 68 Durante as validações dos constructos das variáveis independentes foi identificado que não existia validade discriminante entre a liderança transformacional e a liderança transacional por recompensa contingente. Sendo assim, o constructo relativo a liderança transacional por recompensa contingente foi removido da pesquisa, impossibilitando os testes de hipóteses relacionadas a esse estilo de liderança. O tamanho do questionário utilizado na coleta de dados pode ter contribuído para uma redução no número da amostra devido ao tempo necessário para o seu preenchimento, o que fez com que alguns respondentes abandonassem a pesquisa durante a sua realização. Outra limitação diz respeito a maioria dos profissionais que responderam a pesquisa trabalharem no estado do Rio de Janeiro e fazerem parte da rede de relacionamento profissional do pesquisador o que pode ter provocado algum viés na análise. A pesquisa não tinha como objetivo avaliar quaisquer aspectos relacionados à cultura organizacional, cultura nacional, ambiente organizacional ou politicas de RH das organizações dos respondentes. Participaram da pesquisa respondentes de empresas privadas e de empresas públicas o que pode ter influenciado em algum resultado, podendo ser considerado uma limitação dessa pesquisa. Essas particularidades somadas ao fato de que as respostas basearam-se na visão dos respondentes que pode ser influenciada por fatores subjetivos fazem com que os resultados encontrados nesse estudo podem não ser idênticos aos obtidos em uma replicação dessa pesquisa no futuro Recomendações para Futuras Pesquisas Os dados e resultados encontrados nesse estudo servem como base para sugerir algumas agendas de pesquisas a serem realizadas. Os problemas relacionados à validade convergente do comprometimento organizacional normativo permite sugerir que novas pesquisas sejam realizadas na área de TI com um maior número de respondentes de outros estados para que se possa identificar se o problema encontrado está relacionado especificamente à amostra da pesquisa ou se realmente

80 69 o instrumento não é o mais adequado para a medição do comprometimento normativo para os profissionais de TI. Outra sugestão interessante seria tentar replicar essa pesquisa com um número de respondentes significativos de outros estados e cruzar os resultados para identificar se existem diferenças na influência do estilo de liderança no comprometimento organizacional entre os diversos estados do Brasil. Os dados encontrados relacionados ao estilo Laissez Faire permitem a realização de uma nova pesquisa com uma amostra formada por profissionais com diferentes profissões, mas que sejam experientes e com nível de escolaridade igual ou superior a pós-graduação, para confirmar se não existiria influência negativa desse estilo no comprometimento organizacional, tendo em vista que esse estudo não conseguiu identificar nenhuma influência negativa significante desse estilo em relação ao comprometimento organizacional. Por último sugerimos uma nova pesquisa para avaliar apenas a influência do estilo transacional por recompensa contingente com o comprometimento organizacional e comparar os resultados com essa pesquisa para que se possa comparar as diferenças entre a influência do estilo de liderança transformacional e do estilo de liderança transacional por recompensa contingente no comprometimento organizacional.

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86 ANEXO 1: QUESTIONÁRIO DE PESQUISA 75

87 76

88 77 A segunda e a terceira tela do questionário traziam as perguntas relacionadas a liderança que fazem parte do MLQ. Como o MLQ é um instrumento registrado cuja licença precisa ser adquirida para que o mesmo seja utilizado, os autores do MLQ solicitam que o instrumento inteiro não seja inserido em dissertações, teses ou quaisquer outras publicações. Em respeito à solicitação será apresentado abaixo apenas um exemplo de questão, conforme autorizado no termo de licenciamento do MLQ.