Avaliação da capacidade de medição de objetivos estratégicos do sistema de indicadores de uma empresa com o uso do método AHP

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1 Avaliação da capacidade de medição de objetivos estratégicos do sistema de indicadores de uma empresa com o uso do método AHP Miguel Afonso Sellitto (UNISINOS) miguelsv@terra.com.br Miriam Borchardt (UNISINOS) miriamb@euler.unisinos.br Giancarlo Medeiros Pereira (UNISINOS) gian@euler.unisinos.br Gustavo Oliveira (UNISINOS) gavavo@terra.com.br Resumo O objetivo deste trabalho é discutir e apresentar um caso de uso de métodos multicriteriais de apoio à decisão na avaliação da capacidade de medição de objetivos estratégicos em organizações. O trabalho relaciona a medição de desempenho e o processo de planejamento com métodos de análise multicriterial, estruturas arborescentes e em particular com o método AHP. A seguir propõe-se um método hierarquizado para medição da capacidade de um sistema de indicadores de uma empresa de medir seu desempenho estratégico, exemplificado através de um estudo de caso realizado em uma organização de serviços. O estudo de caso se valeu do método AHP para chegar a uma nota que mede a capacidade dos indicadores existentes de medir o desempenho estratégico da organização estudada. Palavras chave: Medição de desempenho, métodos multicriteriais de apoio à decisão, método AHP em medição de desempenho, gestão estratégica multicriterial. 1 Introdução Uma parte relevante das sistemáticas de planejamento estratégico é a medição dos resultados. Diversas alternativas de medições têm sido propostas e discutidas entre acadêmicos e praticantes. Müller (2004) apresenta uma revisão de algumas destas alternativas. Se a medição for incompatível com os objetivos estratégicos, estes podem não ser atingidos. Pesquisas têm apontado deficiências em sistemas de medição baseados exclusivamente em resultados financeiros. Estes sistemas têm sido pouco capazes de gerar planos de ação desdobrados a partir dos objetivos estratégicos de uma organização (BTITICI, 1995). Para Btitici (1995), um sistema de medição de resultados deve ser capaz de, ao menos: (i) suportar uma visão holística, de modo a não conduzir a sub-otimizações locais; (ii) desdobrar os objetivos estratégicos até os níveis operacionais, promovendo a integração dos esforços e a melhoria contínua; (iii) proporcionar o pleno entendimento da estrutura dos objetivos e dos conflitos subjacentes; (iv) adotar uma forma hierárquica, similar a um sistema de informações, considerando a capacidade operacional da organização em coletar e armazenar os dados requeridos; e (v) considerar aspectos da cultura organizacional. O objetivo deste trabalho é apresentar um estudo de caso realizado em uma organização de serviços, referência em sua indústria, na qual foi avaliado, com o apoio de um método multicriterial de apoio à decisão, o sistema de medição de desempenho existente. Os objetivos estratégicos foram desdobrados em uma estrutura arborescente similar à estrutura dos sistemas de informação. Cada objetivo estratégico da empresa foi desdobrado em atributos, doravante chamados entes hierárquicos. Por um método de análise multicriterial, o método AHP, obtiveram-se os pesos relativos de cada ente. Buscou-se no sistema de medição existente na empresa os indicadores que descrevem cada ente e a compreensividade obtida por esta descrição. Chegou-se a um valor que indica qual a percentagem dos objetivos estratégicos da organização possível de ser medida pelo sistema existente. ENEGEP 2004 ABEPRO 1211

2 O trabalho adota a seguinte estrutura: (i) revisão sumária de temas pertinentes; (ii) apresentação da metodologia adotada no caso; (iii) discussão dos resultados do caso e do método; e (iv) conclusões e possibilidades de extensão da abordagem a outras aplicações. 2 Elementos do planejamento estratégico e medições de resultados O termo estratégia se originou na antiga Grécia, ligado a operações de guerra. O uso do termo foi refinado ao longo dos séculos, até se conectar ao mundo dos negócios, principalmente devido ao ambiente atual, concorrencial e competitivo. A administração ou gerenciamento estratégico se caracteriza como um processo contínuo e iterativo de emprego dos meios disponíveis na organização, integrando-os e adequando-os às ameaças e oportunidades do ambiente para alcançar e manter objetivos fixados. No gerenciamento estratégico se têm as etapas de análise ambiental, formulação de objetivos estratégicos e diretrizes para a ação e controle, geralmente através de indicadores de desempenho. Já o planejamento estratégico é um processo localizado e recorrente que fixa os objetivos e os cursos de ação mais prováveis para alcançá-los, antecedendo o gerenciamento estratégico. No planejamento estratégico se localizam e se definem como explorar as vantagens competitivas da organização, através das competências essenciais, que são os fatores ou habilidades capazes de criar o valor percebido pelo cliente (CERTO & PETER, 1993; GHEMAWAT, 2000). Ansoff & Mcdonell (1993) definem estratégia como os quatro tipos de regras de tomada de decisão de uma organização: (i) padrões de medição de desempenho qualitativos (objetivos) e quantitativos (metas); (ii) relação da empresa com o ambiente externo: produtos, serviços e ações de concorrência, a estratégia empresarial; (iii) regras para os processos internos, a estratégia organizacional; e (iv) regras para as atividades de base, a política operacional. As medições de desempenho quantificam os processos e as atividades estratégicas, servindo como referência para a busca das metas. A medição indica o desempenho das atividades necessárias para alcançar os objetivos estratégicos, gerando resultados através da realimentação. Os agentes dos processos reagem aos erros e acertos, automaticamente se ajustando e corrigindo os desvios. Este método promove o aprendizado organizacional. Tiffany & Peterson (1999) apresentam um modelo de planejamento estratégico: Escolher o caminho: declara-se a visão, a missão e os valores da empresa, examinamse os recursos disponíveis, o ambiente de negócios, a estratégia atual, a arquitetura organizacional, definem-se metas e objetivos, representados por diretrizes; Dimensionar o potencial do mercado: faz-se a análise competitiva, descobrindo as forças internas e externas, as ameaças e as oportunidades, as forças que governam o setor e os motivos pelos quais os clientes e concorrentes tomam decisões; Dimensionar o potencial próprio: identificar seus pontos fortes e fracos, construir uma matriz SWOT, comparar as cadeias de valor, identificar elementos que produzem vantagens competitivas e as competências essenciais de sustentação da vantagem; Analisar o futuro: análise de tendências econômicas, tecnológicas, culturais, previsão de mudanças, construção de cenários, avaliação dos efeitos da mudança; Propor e executar planos: desenvolver procedimentos, treinar pessoas e monitorar os resultados através de medições, preparando a empresa para reiniciar o processo. De modo geral, é possível perceber na abordagem de especialistas a presença e a importância do sistema de medições de resultados como guia na condução do gerenciamento estratégico. ENEGEP 2004 ABEPRO 1212

3 3 Hierarquias de decisão, estruturas arborescentes e estruturas de preferência Freqüentemente o pesquisador se depara com situações de interesse cujo número de partes e de relações é maior do que a sua capacidade de análise, devendo dividi-la em sub-situações. Neste caso deve lançar mão de uma hierarquia. Uma hierarquia é um tipo de organização em que um ente superior é influenciado por entes inferiores, que por sua vez são influenciados por outros entes sucessivamente inferiores, em uma estrutura descendente. Entes de mesma hierarquia perfazem um nível na estrutura que influencia o grupo imediatamente acima e é influenciado pelo grupo imediatamente abaixo. Uma hierarquia é construída a partir do conhecimento de um decisor sobre uma situação de interesse. É possível construir uma hierarquia acerca de um objeto em estudo a partir de uma teoria, pois esta separa e classifica o conhecimento existente. Se não houver uma teoria prévia, usam-se instrumentos de representação de relações, tais como mapas cognitivos, diagramas sistêmicos, árvores de realidade ou diagramas de influência. Outro modo de construir a hierarquia é por sessões de brainstorming com especialistas (SAATY, 1991). Estruturas arborescentes são hierarquias que usam a lógica de decomposição: um critério mais complexo de descrição da realidade é dividido em sub-critérios menos complexos, arranjados de modo que um sub-critério afete exclusivamente o critério ao qual está subordinado, não havendo subordinação múltipla. Os critérios de nível inferior devem ser mutuamente exclusivos e devem fornecer uma descrição exaustiva do critério de nível superior. Para cada critério superior deve haver ao menos dois critérios inferiores para que se justifique a necessidade de uma estrutura arborescente (ENSSLIN et al, 2001; KEENEY apud ENSSLIN et al., 2001). A figura 1 apresenta uma hierarquia descrita por uma estrutura arborescente. Em métodos de apoio à decisão multicriterial usam-se hierarquias. Este tipo de método exige uma estrutura de preferências de decisores, representada por uma matriz de preferência, que relaciona, através de coeficientes a ij, o valor atribuído por um decisor à alternativa i, julgada por seu desempenho ao influenciar o critério j. A estrutura de preferências é obtida ao se compararem alternativas de decisão sob quatro tipos de relação: a indiferença, a preferência estrita, a preferência fraca e a incomparabilidade. Sejam a e b duas alternativas de decisão para um dado problema. Na indiferença há razões claras que justificam uma equivalência entre as alternativas a e b (a I b ou a ~ b). O decisor estará satisfeito com a ou com b. Na preferência estrita, há razões claras que justificam a preferência de a em detrimento de b (a P b ou a f b). Na preferência fraca, as razões existentes não implicam (a P b) mas também não são suficientes para implicar (a I b). Ou seja, a é ao menos tão bom quanto b (a Q b ou a b). Finalmente, na incomparabilidade (a R b) não há razões que justifiquem qualquer uma das situações acima: ou não há informações suficientes para uma preferência ou as alternativas não se destinam ao mesmo objetivo. As preferências de um decisor consistente devem cumprir algumas condições: (i) (a ~ a); (ii) se (a f b) e (b f c), então (a f c); (iii) se (a ~ b) e (b ~ c), então (a ~ c); (iv) se (a b) e (b ~ c), então (a c); (v) se (a ~ b) então (a b) e (b a) e (vi) ou (a b) ou (b a) ou ambos (GOMES et al, 2002; FRENCH, 1986). ENEGEP 2004 ABEPRO 1213

4 A1 A11 A12 A11 A11 A12 A12 A12 Figura 1: Estrutura arborescente 3.1 Um método de análise multicriterial: o método AHP O processo de análise hierárquica AHP - Analytic Hierarchy Process é um método de apoio à decisão multicriterial baseado em três princípios (SAATY,1991): (i) construção de uma hierarquia; (ii) estabelecimento de prioridades; e (iii) consistência lógica das prioridades. O AHP é uma ferramenta de apoio à decisão capaz de tratar com situações complexas e nãoestruturadas de base multicriterial. O AHP pode operar com medições relativas, que comparam dois a dois a influência de critérios na decisão (mais ou menos influente) e medições de intensidade, que medem individualmente a influência de cada critério na decisão. O modo relativo exige a comparação pareada entre os critérios e o modo de intensidade exige a classificação do desempenho da alternativa em níveis como excelente, superior, médio, inferior e pobre, associados a valores numéricos compatíveis. Há registros do uso do AHP em diversas áreas de aplicação. Salomon e Montevechi (apud SALOMON, 2002) recomendam seu uso sempre que houver independência entre os elementos de um mesmo nível hierárquico. O método AHP e seus procedimentos são descritos em Saaty (1991). A análise hierárquica se dá em três passos: (i) descrição do objeto sob a forma de hierarquia; (ii) uso de comparação pareada para a estimação da importância relativa dos elementos da hierarquia; e (iii) computação dos resultados. No primeiro passo se divide o objeto em componentes de sustentação, arranjados de modo hierárquico em uma estrutura arborescente. Os elementos que sustentam o conceito são chamados critérios, também divididos em subcritérios mutuamente exclusivos, cujas importâncias não dependam de importâncias em outros níveis. O próximo passo é determinar a importância relativa dos elementos em cada nível, o que se consegue através de comparações pareadas. São feitos n.(n-1)/2 julgamentos, iniciando pelo nível mais elevado. Cada critério a i imediatamente abaixo é comparado com os demais critérios a j de mesma hierarquia, gerando uma matriz de preferências C i,j (n x n), construindose a matriz de preferência com os valores apresentados na tabela 1. se a i em relação a a j = então c ij = se a i em relação a a j = então c ij = igual 1 igual 1 mais importante 3 menos importante 1/3 muito mais importante 5 muito menos importante 1/5 extremamente mais importante 7 extremamente menos importante 1/7 absolutamente dominante 9 absolutamente irrelevante 1/9 Tabela 1: Opções de preferência com base em comparação pareada (fonte: Saaty, 1991) ENEGEP 2004 ABEPRO 1214

5 Concluída a matriz de preferências, passa-se para o terceiro passo: o cálculo dos coeficientes de importância relativa de cada elemento. Este cálculo consiste em encontrar os autovetores com máximos autovalores. Os componentes do autovetor oferecem os graus de prioridade de cada elemento e o autovalor dá a medida de consistência do julgamento, o que oferece uma vantagem: a capacidade de reformular um julgamento inconsistente. Por exemplo, se um decisor considera a 1 duas vezes mais importante do que a 2 e a 2 três vezes mais importante do que a 3, então este decisor deve considerar a 1 seis vezes mais importante do que a 3. Se este não for o julgamento do decisor, então existe uma inconsistência na matriz de julgamentos, que pode ser medida pela razão de consistência CR. A CR é a probabilidade de que os julgamentos tenham sido obtidos de um modo puramente aleatório e, portanto, não constituem uma estrutura de preferências. Para Saaty (1991), uma matriz consistente deve apresentar um CR menor do que 0,10. Se a CR for maior do que 0,10 recomenda-se a identificação e reformulação dos julgamentos inconsistentes, se bem que se deva contar com alguma inconsistência no modelo mental de decisores. Se A for a matriz de comparações, deve-se encontrar o vetor de prioridades w, tal que: A.w = λ max.w (equação 1); A razão de consistência é calculada por: CR = (λ max - n)/(ir.(n-1)) (equação 2); na qual: (i) n é o número de critérios; (ii) λ max n é o maior autovalor; e (ii) IR é o índice randômico médio, extraído de tabela (SAATY, 1991, pg. 27). Saaty (1991) aponta cinco métodos para o cálculo do autovetor e do máximo autovalor, alguns mais simples e menos precisos, outros mais rigorosos. O cálculo pode ser feito manualmente, com o uso de planilhas eletrônicas ou com o apoio de softwares especialistas. Os detalhes acerca dos cálculos envolvidos são encontrados em Saaty (1991). Neste trabalho foi usada uma planilha eletrônica cujos resultados foram coerentes com resultados documentados do software Expert Choice. 4 Metodologia e resultados A metodologia empregada na pesquisa foi: (i) identificar especialistas e montar uma estrutura arborescente que represente o planejamento estratégico da empresa; (ii) preencher matrizes de comparação pareada dos entes nos níveis da estrutura arborescente; (iii) calcular os autovetores de máximos autovalores e as CR, usadas para verificar os julgamentos; (iv) calcular os coeficientes da estrutura arborescente; (v) examinar o sistema existente e associar grupos de indicadores aos entes da estrutura arborescente; e (vi) avaliar a capacidade da medição dos grupos de indicadores e calcular a capacidade total medida. A metodologia foi aplicada em uma organização de serviços reconhecida e bem sucedida em sua indústria. Os especialistas desdobraram a visão, a missão e os valores em uma estrutura arborescente cujos entes hierárquicos foram assumidos como mutuamente independentes. O quarto nível não era explícito no planejamento e foi montado com a ajuda de árvores da realidade atual, as ARA s, cujos métodos de construção são encontrados em Scheinkopf (1999). Os especialistas preencheram as matrizes de comparação pareada que deram origem aos valores apresentados na tabela 1. A seguir os especialistas examinaram o sistema de medição existente. A cada ente da estrutura arborescente foram relacionados diversos indicadores, que passaram a constituir um grupo de medição multivariada do ente. Cada grupo recebeu uma nota para a compreensividade da medição. Como cada indicador pertence a vários grupos descritores de entes, no último nível desaparece a arborescência. Sendo sessenta e dois estes indicadores, não é viável desenhar a estrutura completa. Na tabela 2 se apresenta a estrutura arborescente final com os pesos calculados e com as ENEGEP 2004 ABEPRO 1215

6 avaliações da qualidade da mensuração compreensiva existente para cada ente. Os cálculos resultantes da avaliação dos especialistas são apresentados na tabela 3. Os padrões de notas usadas na mensuração da qualidade das medições são apresentadas na tabela 4. 1º nível 2º nível 3º nível 4º nível Mensuração Visão: Ser referência nacional em seu setor de atividade Missão (66,7%) Valores (33,3%) Atender as necessidades de serviços dos clientes, (75%) melhorando continuamente seus serviços pontualidade (15,8%) boa cortesia (3,8%) boa higiene e conforto (7%) boa segurança (7%) ótima informação (32,6%) ruim disponibilidade (33,8) ótima técnicas (5%) ótima pessoais (15,8%) ótima informação (27,8%) ruim (25%) serviços (51,4%) boa ética e legislação (42,8%) médio honestidade meio-ambiente (14,4%) boa (56,5%) público interno (42,8%) boa clientes (50%) boa respeito (11,8%) público interno (50%) boa sociedade civil (63,7%) média clientes (25,8%) ruim transparência (5,5%) responsabilidade (26,2%) público interno (10,5%) boa social (63,7%) ruim cultural (10,5%) inexistente tecnológica (25,8%) médio Tabela 2: Estrutura arborescente e pesos da hierarquia estratégica em estudo ente nº de indicadores nota do grupo peso do ente pontualidade 4 0,75 0,158 cortesia 2 0,75 0,038 higiene e conforto 2 0,75 0,07 segurança ,07 informação 2 0,25 0,326 disponibilidade 9 1 0,338 técnicas ,05 pessoais 9 1 0,158 informação 2 0,25 0,278 serviços 7 0,75 0,514 legislação 4 0,5 0,428 meio-ambiente 6 0,75 0,144 público interno 6 0,75 0,428 clientes 11 0,75 0,5 público interno 10 0,75 0,5 sociedade civil 3 0,5 0,637 clientes 1 0,25 0,258 público interno 5 0,75 0,105 social 2 0,25 0,637 cultural 0 0 0,105 tecnológica 3 0,5 0,258 soma 113 peso do 3º nível 0,75 0,25 0,565 0,118 0,055 0,262 peso do 2º nível 0,67 0,33 Tabela 3: Cálculo da nota geral do sistema de medição estratégica nota do 2º nível 68,25% missão 55,27% valores nota do 1º nível 63,92% geral ENEGEP 2004 ABEPRO 1216

7 qualidade da mensuração ótima boa média ruim inexistente nota 1 0,75 0,5 0,25 0 Tabela 4: Critérios de avaliação da qualidade da mensuração de entes 5 Discussão Antes de se iniciar a discussão, faz-se um preâmbulo sobre indicadores, necessário para a compreensão da mesma. Indicadores diretamente mensuráveis na natureza, ou seja, variáveis manifestas, dificilmente descrevem construtos como objetivos estratégicos que, por serem idéias abstratas, exigem índices. Índices são composições ponderadas de outras variáveis, capazes de descrever as dimensões e de considerar as diferenças entre as suas importâncias na mensuração de um construto. As variáveis manifestas, que produzem os indicadores, podem representar apenas uma parte da idéia sob medição. Os índices, ao considerarem diversas variáveis manifestas, reduzem a imprecisão da medição. Oferecem ainda a vantagem de poderem ter seus pesos alterados sempre que o ambiente estratégico se modificar, o que tem ocorrido com freqüência no segmento de atuação da empresa em estudo. O estudo foi realizado em uma empresa com sólidos resultados e reconhecida qualificação empresarial, obtidos por prática gerencial cujos resultados são avaliados pelos critérios do prêmio Malcolm Baldridge (BNPQ, 2004) e por certificações de conformidade ISO É possível, portanto, considerar a atual prática gerencial como capaz de gerar bons resultados empresariais no ambiente de atuação. A empresa também possui um sistema de medições de resultados que demanda esforço gerencial para sua apuração e divulgação. O modelo adotado define os objetivos estratégicos a partir da missão e dos valores. A seguir desdobra os objetivos em diretrizes, que darão origem aos planos de ação, cuja execução é controlada por indicadores. Mais adiante o modelo exige que a empresa desenvolva uma análise crítica de seu desempenho e avalie os resultados globais com base nos indicadores. O caso em estudo sugere que este modelo é capaz de gerar bons resultados. A missão da empresa foi tomada pelos pesquisadores especialistas como um termo de topo composto por dois construtos, as necessidades de clientes e a melhoria contínua, suportados, respectivamente por seis e quatro subconstrutos ou conceitos. Procedimento análogo foi feito com os valores. Cada conceito compreende diversas idéias, cada uma delas aproximada por uma variável manifesta. A agregação ponderada de muitas variáveis manifestas aproxima a medição possível da verdadeira idéia por trás do conceito que, ao serem agregadas, aproximam a idéia por trás do construto, e assim por diante, até se chegar no termo maior, que descreve a construção da própria visão da empresa. A análise dos especialistas, no entanto, parece sugerir que os indicadores existentes, ao serem gerados nos planos de ação, perdem alguma aderência com os objetivos estratégicos, hierarquicamente superiores aos planos. Esta perda de aderência foi mensurada neste trabalho e foi quantificada como próxima a 35%. Caso os planos de ação também fossem controlados pelos grupos de indicadores ponderados, os índices, reduzir-se-ia esta perda de aderência. Quanto ao método de trabalho adotado, foi usada a expertise de especialistas no modelo e no setor. Como a empresa é líder no setor, o conhecimento dos especialistas é válido na análise. Os especialistas não tiveram dificuldade em construir as estruturas arborescentes nem em ponderá-la pelo método AHP. O uso da CR como realimentação imediata aos julgamentos acelerou o processo. Os especialistas já conheciam o método AHP, portanto a compreensão de seu uso foi imediata. Por serem amplamente discutidas e exemplificadas na literatura, julgouse irrelevante apresentar as ARA s e as matrizes de preferência geradas. ENEGEP 2004 ABEPRO 1217

8 6 Conclusões O objetivo deste trabalho foi apresentar um estudo de caso realizado em uma organização de serviços, na qual foi avaliado, com o apoio de um método multicriterial de apoio à decisão, o sistema de medição de desempenho existente. Para tanto, foi necessário construir e ponderar uma estrutura hierárquica capaz de descrever a estratégia da empresa. A seguir se identificou entre os indicadores existentes um subgrupo relacionado a cada ente da estratégia e se deu uma nota para a capacidade do subgrupo mensurar o ente. A agregação destas notas forneceu o desempenho final do sistema de medição em medir a missão, os valores e o desempenho estratégico global da empresa. A capacidade do sistema de medição atual em medir o desempenho estratégico da empresa foi avaliada em menos de 65%. O fato de não se chegar a 100% não deve ser entendido como falta de ação, mas como falta de mensuração das ações praticadas. Como o uso da AHP se mostrou simples e imediato, entende-se que o caso sugere como uma hipótese de teste o uso da metodologia apresentada como apoio para a correção e coordenação dos sistemas de medição existentes em uma empresa, tornando-o capaz de mudar a medição do desempenho estratégico na mesma velocidade com que os cenários e os objetivos mudam. 7 Referências bibliográficas ANSOFF, H. & MCDONELL, J. (1993) - Implantando a Administração Estratégica. Atlas. S. Paulo. BNQP (2004) - Criteria for performance excelence, (2003) - disponível em acessado em março de BTITICI, U. (1995) - Modelling of performance measurement systems in manufacturing enterprises, Int. J. Production Economics 42, pg Elsevier Science B.V. CERTO, S. & PETER, J. (1993) - Administração estratégica, Makron Books. S. Paulo. GHEMAWAT, P. (2000) - A estratégia e o cenário dos Negócios. Bookman. P. Alegre. TIFFANY, P. & PETERSON, S. (1999) - Planejamento Estratégico. Campus. R. Janeiro. EISSLIN, L et al. (2001) - Apoio à decisão, Insular. Florianópolis. FRENCH, S. (1986) - Decision Theory: an introduction to the mathematics of rationality, Ed. Ellis Horwood, Chichester, West Sussex. UK. GOMES, L. et al. (2002) - Tomada de decisão gerencial: enfoque multicritério. Atlas. S. Paulo. KEENEY, R. & RAIFFA, H. (1976) - Decisions with multiples objectives: preferences and value trade-offs. John Wiley and Sons. New York. MÜLLER, C. (2004) Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistema de avaliação de desemepnho e gerenciamento de processo. Tese de doutorado, PPGEP-UFRGS, Porto Alegre SAATY, T. (1991) - Método de análise hierárquica, Makron Books do Brasil. S. Paulo. SALOMON, V. (2002) - Auxílio à decisão para a adoção de políticas de compras, Produto & Produção, vol. 6, nº 1, PPGEP-UFRGS, Porto Alegre. SHEINKOPF, L. (1999) - Thinking for a change. St. Lucia Press. Boca Raton. ENEGEP 2004 ABEPRO 1218