PLANO ESTRATÉGICO PORTO DE CABINDA

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1 PLANO ESTRATÉGICO PORTO DE CABINDA Março 2011

2 Introdução... 4 Situação actual... 4 Análise SWOT... 5 Pontos Fortes... 5 Pontos Fracos... 8 Oportunidades Ameaças VISÃO E MISSÃO DO PORTO DE CABINDA Factores críticos de sucesso Evolução do desempenho Carga total com destino a Cabinda versus A Carga movimentada Análise Financeira Investimentos Cobranças Projecção Financeira CAPACIDADE DA NOVA PONTE CAIS CAPACIDADE ESTÁTICA DO PARQUE Cálculo da capacidade teórica máxima do parque para R/S trabalhando a 4 de altura Dimensionamento dos equipamentos Forklifts e Reachstackers Recursos Humanos Segurança Marítima e Meio Ambiente ACESSOS MARÍTIMOS CAIS E FUNDEADOUROS PESSOAL E MEIOS AUXILIARES GESTÃO AMBIENTAL REGULAMENTO DO PORTO CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇOS

3 Código ISPS - International Ship and Port Security Code Marketing COMERCIAL AUDITORIA INTERNA MÉTODOS E Qualidade RESPONSABILIDADE SOCIAL Sistema de informação de gestão Condições Alfandegárias Novo Porto de mar Adequação de recursos ORGANOGRAMA CONCLUSÃO Tabela 1 Estimativa de produtividade na nova ponte cais Tabela 2 Evolução das quantidades de carga Tabela 3 Evolução dos resultados entre 2008 e

4 INTRODUÇÃO A Administração do Porto de Cabinda, atenta à evolução da actividade portuária e ao desempenho da empresa, decidiu encetar uma reflexão estratégica com o objectivo de actualizar o Plano Estratégico que tinha sido estabelecido para o triénio Para tal, partindo de um documento base, decidiu submetê-lo, bem como, a um conjunto de documentos e informações disponíveis, ao escrutínio, análise e sugestões de melhoria da equipa de consultoria da Orey Shipping SL. O presente documento reflecte o resultado desse trabalho. Dadas as condicionantes temporais e geográficas da sua realização, não foi possível realizá-lo com o processo participativo que a sua importância e a qualidade da equipa do Porto de Cabinda merecem. Recomendação: Executar a difusão e implementação deste plano de forma participativa, através de reuniões de equipa em que os colaboradores devem ser parte da solução, envolvendo-os na lógica de gestão da Administração e transmitindo-lhe a ambição de serem parte de um grande projecto e de uma vida cada vez melhor. SITUAÇÃO ACTUAL A necessidade de dar ao Porto de Cabinda outra dimensão, erguendo-o de uma evolução negativa nos volumes de carga transitada e com o objectivo de, ultrapassando as limitações operacionais do Porto, levá-lo à dimensão de um player nacional e internacional da região. A condição técnica da ponte cais existente, cuja condição estrutural é de tal modo deficiente que se receia um colapso da mesma, em conjunto com a limitação de calado das embarcações à acostagem, fazem com que as operações de carga só sejam possíveis através de uma baldeação via barcaças. Tal processo duplica o número de operações, o nível de risco, os custos das movimentações, o tempo de descarga, entre todas as outras consequências que retiraram ao Porto de Cabinda a sua operacionalidade e perspectiva de desenvolvimento. A consequência imediata destas limitações operacionais é um aumento de custos e uma redução de proveitos, só colmatados com um subsídio à baldeação de carga. Este subsidio, colocando os resultados do Porto em níveis positivos tem o efeito de reduzir a visibilidade dos mesmos na Demonstração de Resultados. Para obstar a estas limitações está em construção uma nova ponte cais que estará pronta em meados de 2011 e que devolverá uma operacionalidade razoável, e permitirá recuperar a actividade e normalizar os seus resultados. 4

5 Importa agora, dotar o Porto de Cabinda e a sua equipa dos instrumentos para nova fase que se avizinha, aumentando a capacidade de gestão, os instrumentos de controlo, e os processos de melhoria que um Porto moderno e eficiente deve possuir. Se durante o processo de avaliação das informações recebidas foi evidente a existência de competências internas e de claros processos internos de melhoria contínua, não se pode implementar um plano estratégico sem usar esses activos da organização, envolvendo-os, de forma participativa, na implementação desta estratégia. ANÁLISE SWOT Situação geográfica Área do Porto Segurança FORÇAS Sistemas de gestão de qualidade e ambiente Imagem Equipamento Subsídio à baldeação Acesso marítimo FRAQUEZAS Cais e postos de atracção Pressão urbanística Acessibilidades Custos de baldeação Gestão do espaço portuário Complexidade dos processos OPORTUNIDADES Gestão do espaço portuário Actividades petrolífera e de fornecimento de água Captação de clientes i. Explorar debilidades de outros portos ii. Novas acessibilidades iii. Plataformas intermodais e logísticas iv. Pólo Industrial de Futila Náutica de recreio Análise SWOT AMEAÇAS Desconhecimento do processo de definição dos fluxos de carga Concorrência agressiva, principalmente de Ponta Negra Processo de concretização de projectos de desenvolvimento agro-pecuário, industrial e logístico Utilização e actividades que não geram proveitos PONTOS FORTES Situação geográfica Cabinda situa-se na fronteira entre a África Austral e o Golfo da Guiné, zona mais activa do ponto de vista de comércio e movimentação de carga. Possui uma forte actividade petrolífera cujas cargas são hoje movimentadas em processos independentes, não contribuindo portanto para a movimentação de carga no Porto de Cabinda. 5

6 É ainda o núcleo Angolano com um grande potencial para a actividade florestal. Mas a centralidade de Cabinda permite aspirar a um futuro hub de carga que sirva de buffer para os restantes portos Angolanos e parte da República Democrática do Congo. É um Porto de Mar aberto, contrariamente a alguns do seus concorrentes, e apresenta uma estabilidade social e política que pode ser um factor de confiança para os operadores. Área do Porto Poucos portos têm a disponibilidade de terraplenos como Cabinda m2 com uma área de jurisdição de 10 quilómetros por 120 m de largura. Estas áreas, com um aproveitamento pensado para a actividade prevista permitem, não só uma capacidade de armazenagem segura dentro do Porto, como a criação de um entreposto desalfandegado, ou mesmo, a concessão de áreas a operadores, para estacionamento de cargas ou execução de operações de carga (des / consolidação de contentores, reparação de contentores, processamento de cargas). A capacidade existente permite ainda uma gestão da carga após a descarga do navio ou antes de sua carga, com uma liberdade de movimentação da carga que não se encontra noutros portos muito mais just-in-time. Sendo Cabinda uma zona em desenvolvimento, importa que esse desenvolvimento seja feito de acordo com os interesses do Porto, dos seus acessos e melhor uso. Cabe à Administração do Porto de Cabinda participar nesse processo de desenvolvimento e obter dele as melhores vantagens para a Empresa. Recomendação: Encetar colaboração com autoridades do Governo Angolano e de Cabinda para que o Porto se torne parte interessada no desenvolvimento urbano e económico da zona vizinha do Porto. Segurança O Porto de Cabinda possui um eficaz sistema de extinção de incêndio. Para medir a sua eficiência é importante estabelecer um plano de manutenção preventiva e um registo de manutenção curativa, de acidentes e incidentes de segurança registados na área portuária. O sistema de controlo de acesso evidencia uma preocupação de monitorizar a movimentação de pessoas para a segurança das mesmas e dos bens contidos no perímetro do porto. As zonas portuárias mais relevantes estão cobertas por um sistema de vídeo interno, de modo a aumentar a segurança de toda a área portuária. Recomendação: Elaborar um plano de verificação da eficácia do sistema de combate a incêndio, sistema de acessos e sistema de vídeo vigilância. 6

7 Sistemas de gestão de qualidade e ambiente O Porto de Cabinda apresenta uma maturidade de gestão de qualidade e ambiente que lhe permite voos de desempenho mais altos. O facto de estarem integrados num sistema certificado por uma entidade externa, dá aos processos portuários uma fiabilidade importante para a imagem do Porto. Analisadas neste trabalho de estratégia, as boas práticas ambientais traduzem-se num conjunto de preocupações mitigadas por práticas de conservação da natureza, de respeito pelo meio ambiente e pela criação de condições de trabalho aos seus colaboradores, dignas e motivadoras. É importante o Conselho de Administração do Porto de Cabinda continuar a fomentar estas práticas e apoiar sem hesitação as equipas que as implementam estendendo-as às áreas da segurança e responsabilidade social. Imagem Sendo o Porto de Cabinda uma organização com meios limitados, empenha-se a combater as dificuldades operacionais dos seus recursos. Abraçar um projecto estratégico é também um sinal de inconformismo, de vontade de modernizar e de procurar as referências internacionais que melhor poderão erguer Cabinda como um exemplo entre os seus pares. É um facto que, a falta de operacionalidade do Porto, nomeadamente o problema do cais e da falta de calados e consequente perda de carga não ajudam a passar para o exterior o que se passa no interior. É por isso importante que, toda a implementação do Plano Estratégico e a evolução positiva das condições de operação sejam amplamente divulgadas para o exterior por forma a reconstruir a imagem do Porto, revelando a sua procura de melhoria contínua, uma organização eficaz que opera em segurança, que procura as metodologias mais modernas e que oferece, com todas as oportunidades de melhorar no futuro, as tarifas mais competitivas. Mas uma boa gestão de recursos recomenda que a imagem do Porto seja uma ferramenta usada em proveito da Empresa e portanto importa integrar a imagem existente e os esforços de reforço (comunicação externa) num plano de branding do Porto de Cabinda. Recomendação: Gerir a imagem do Porto através de um plano de comunicação externa Equipamentos Os levantamentos dos equipamentos e as informações sobre o seu estado revelam um cuidado e investimento ao nível das necessidades que as operações suscitam. Chama-se no entanto a atenção, para o facto de que uma recuperação da capacidade portuária, via a nova ponte cais e num futuro com o novo porto de mar, deverá ser objecto de uma análise conclusiva. Análise essa sobre a adequabilidade desses equipamentos e do estabelecimento, em acordo com o quadro dos sistemas e boas práticas já encetadas, criando um desenho e uma implementação de um 7

8 sistema de manutenção preventiva, curativa, com fichas de equipamento e respectivo registo de operacionalidade. Sendo o seu único objectivo de aumentar a disponibilidade dos equipamentos ao serviço do Porto. Recomendação: A Direcção Técnica deverá elaborar um plano de manutenção, que inclua indicadores de manutenção : Custos de manutenção, custo por equipamento, % imobilização / operacionalidade PONTOS FRACOS Acesso marítimo O acesso ao Porto de Cabinda é condicionado, fazendo-se através de um canal que é um factor limitador a navios com um comprimento máximo de 130m e 8m de calado. Estas dimensões são baseadas no pressuposto de que o canal se encontra dragado e a sua batimétrica é controlada periodicamente. Não foi encontrada evidência do último levantamento hidrográfico. Cais e postos de atracação A limitação de calado 4.80m em 120m, a frágil resistência estrutural da actual ponte cais e a necessidade de transbordar a carga via barcaça grua, pautam toda a operacionalidade do Porto de Cabinda pela negativa. Não há análise estratégica, táctica ou outra que possa, por si, resolver esta situação com que o Porto de Cabinda se debate há algum tempo. Futuras limitações do Porto deverão sempre colocar a sua oferta acima da procura, que o mercado e a pró-actividade da organização obtenham. Pressão urbanística Apesar da área de terraplenos, a zona circundante ao porto enfrenta uma pressão urbanística que importa planear com urgência. Não se trata de contrariar o desenvolvimento urbanístico circundante mas sim apoiar o seu estudo e planeamento. Para desta forma, ser integrado na actividade e ambiente portuário, como fornecedores ou clientes de serviços portuários, e acima de tudo, salvaguardar espaços dedicados às futuras acessibilidades ao Porto, sendo este um aspecto crítico para o seu desenvolvimento. Acessibilidades A acessibilidade ao Porto é fundamental para satisfazer as necessidades de clientes que não possuem capacidade de movimentar cargas em tempo e espaço, ou ainda para servir os pólos de actividade mais longínquos, além fronteiras mesmo nos países vizinhos. 8

9 Num perímetro mais reduzido a carga deve ser escoada de forma rápida e sem riscos com um transporte que seja coerente com a gestão das áreas circundantes, fluxos de carga e pessoas dentro de Cabinda. Esses acessos, quer sejam rodoviários, ferroviários ou marítimos, deverão permitir o acesso às zonas interiores para a recolha e colocação de novas cargas de operadores existentes ou novos. Custos de baldeação A oneração dos custos do porto é evidente perante a necessidade de proceder a descargas dos navios para barcaças e das barcaças para a actual ponte cais. Significa uma duplicação de movimentos, de custos, de tempo, de riscos, etc. De facto, os custos são atenuados graças ao subsídio Governamental que cobre os custos internos e de subcontratação de serviços de barcaças. Embora o resultado financeiro seja positivo, esta situação implica custos adicionais para o País e para a Província pelo agravamento do custo dos fretes marítimos. Gestão dos espaços portuários É fundamental que o Porto de Cabinda exerça a autoridade e tenha a responsabilidade por todos os espaços portuários, colocando-os ao serviço da sua actividade e da comunidade portuária, assim como de Angola, por via dos serviços prestados ao País e à sua população. Não deverá ser confundida a responsabilidade social com a permissividade da Administração Portuária, aceitando a existência de habitações precárias e armazéns para fins estranhos. Consideramos necessária a elaboração de um plano, no qual seja prevista e gerida uma zona habitacional a isolar do perímetro portuário, ordenando essas habitações junto com outras actividades não essenciais. As operações deverão ficar por razões de gestão, operacionalidade e segurança isoladas. Recomendação: Elaborar e implementar um Plano de gestão do espaço portuário Complexidade dos processos A morosidade, complexidade e consequente custo dos processos administrativos que regulam a actividade portuária não podem ser dissociados do sucesso dos portos. Mesmo que alguns desses processos não sejam detidos pelo Porto de Cabinda, é fundamental que o Conselho de Administração lidere o processo de mudança, organizando grupos de trabalho com todas as entidades relevantes, e procurando (i) uma simplificação do número e da complexidade das tarefas desses processos, (ii) uma redução de custos e recursos implícitos, (iii) uma total transparência dos processos, (iv) o estabelecimento, a medição e a utilização, como um processo de melhoria contínua, de indicadores que revelem a eficiência crescente das operações e cativem assim o máximo de carga possível de ser angariada. 9

10 O sistema de gestão de qualidade, ambiente e segurança são as ferramentas base para essa análise de processos a liderar pelo Porto de Cabinda. Recomendação: Proceder a uma análise dos processos internos e externos, usando as ferramentas do sistema de gestão. OPORTUNIDADES Gestão do espaço portuário A gestão de todo o espaço portuário deverá ter em consideração os interesses do Porto de Cabinda quer no plano puramente operacional quer na vertente social de que se orgulha. Tal facto abrange as áreas operacionais mas também todos os terraplenos e as áreas que entretanto foram destinadas a outras actividades não essenciais. Assim, importa definir e gerir as zonas de utilização para a movimentação de carga, a zona de armazenamento de carga, a zona de actividades portuárias acessórias, a zona de actividades não portuárias e a zona habitacional. A iniciativa e dianteira por parte do Porto permitirá liderar o processo e levá-lo a concluir em favor dos seus interesses. Recomendação: Elaborar e implementar um Plano de gestão do espaço portuário. Melhorar o pavimento. Captação de clientes i. Actividades Petrolíferas e de fornecimento de água 1. A existência de uma fortíssima actividade petrolífera não pode ser ignorada, antes pelo contrário, a manutenção de um diálogo permanente com as empresas que nela estão envolvidas permitirá uma integração com a sua actividade, à medida que sejam identificados objectivos e meios comuns. Igual abordagem deverá ser seguida para com as empresas de fornecimento de água ou florestais. Estas últimas são geradoras de carga directa e actividades relacionadas com carga. Recomendação: Analisar de que forma a actividade Petrolífera e de fornecimento de água pode beneficiar directa e indirectamente a actividade e/ou os proveitos do Porto de Cabinda aumentando a oferta no mercado ii. Debilidades de outros Portos 1. Os portos de Matadi e Boma são portos de rio com as correspondentes dificuldades de acesso e manobra, quando 10

11 comparados com um porto de Cabinda aberto e de acesso imediato (após instalação da nova ponte cais e dragagem do respectivo canal). 2. Problemas noutros portos, nomeadamente Ponta Negra congestionamento de viaturas e contentores Recomendação: Benchmark de outros Portos para analisar forças e fraquezas dos mesmos iii. Novas acessibilidades 1. Como anteriormente referido, a possibilidade de escoar/capturar carga para/do interior de Cabinda, nomeadamente para as zonas de geração da mesma é fundamental para uma sustentabilidade dos volumes de carga movimentada no tempo. Não serão necessárias linhas férreas de grande capacidade ou estradas de grande compleição, mas tão somente as que forem correctamente dimensionadas, seguras e duradouras para a movimentação dos pesos e tipos de carga necessárias para essas actividades. Recomendação: Mapear a actividade económica na zona em redor de Cabinda e determinar que acessibilidades serão necessárias. Isto implica um relacionamento contínuo entre a Administração do Porto e o Governo Provincial. Manter os registos actualizados. iv. Plataformas intermodais e logísticas 1. O desenvolvimento portuário e a liderança do processo de cargas, portanto logístico, em Cabinda, requerem que o Porto represente um papel de gestor, investigador, construtor e explorador de plataformas que poderão ser instaladas na própria zona portuária e integradas na optimização do uso dos terraplenos e capacidade de armazenagem no Porto. v. Pólo Industrial de Futila 1. Este Pólo terá um grande potencial futurocomo destino e origem de cargas. O seu desenvolvimento deve ser acompanhado numa perspectiva de evolução estratégica, para se obter detalhes do tipo de indústria e potenciais cargas inbound e outbound via Porto de Cabinda. O seu desenvolvimento irá gerar mais cargas de importação e exportação. Recomendação: Acompanhar e apoiar a actividade económica e industrial no hinterland do Porto.Desenvolver ligações informáticas com os principais clientes e parceiros. 11

12 vi. Conhecimento 1. Nos vectores de desenvolvimento da actividade portuária, o que se passa em Luanda e Ponta Negra, é informação essencial para as decisões estratégicas. Daí que se proponha que a equipa de marketing estabeleça um plano de benchmark. Tal plano deverá revelar não só as iniciativas que poderão dar a esses portos vantagens competitivas mas também trazer o conhecimento sobre os seus pontos fracos, o que determinará as iniciativas a estabelecer em Cabinda para que este porto adquira as vantagens competitivas. Recomendação: Benchmark de outros Portos para analisar forças e fraquezas dos mesmos Náutica de recreio A náutica de recreio pode representar a médio prazo um complemento à actividade portuária tradicional, desde que consiga oferecer uma diferenciação aos clientes. Tal diferenciação, deverá ter em conta o tipo de navegação que a zona atrai clientes locais e clientes de passagem e oferecer não só a capacidade de atracação e estadia em segurança mas também serviços de manutenção, operação e loja de venda de artigos náuticos Recomendação: Elaborar oferta de náutica de recreio completa e diferenciada AMEAÇAS Desconhecimento do processo de definição dos fluxos de carga Um posicionamento menos significante quer na economia dos países de destino, quer na influência que as cargas recebidas e enviadas possam ter na economia dos países de destino, faz com que os operadores económicos analisem e decidam ser ter em consideração Cabinda. A inversão deste facto só pode ocorrer com uma presente proximidade aos operadores e a captação de mais carga, bem manipulada e armazenada em linha com toda a dinâmica do transporte marítimo. Ser um parceiro para os Agentes Económicos é ter uma atitude pró-activa antecipando o mercado e as necessidades de cada um, de forma a ser o primeiro a oferecer as melhores condições para a satisfação das necessidades dos clientes. al só se consegue com uma presença sistemática e próxima nos clientes. O actual imbalance de contentores cheios de Importação e Exportação agrava o custo dos fretes. Recomendação : Criação de um Plano e de uma Equipa Comercial que acompanhe e apoie o desenvolvimento das indústrias locais, dando e recolhendo informações sobre o funcionamento do Porto. 12

13 Concorrência agressiva O pior erro que se pode cometer na avalização da concorrência é admitir por um momento que seja que ela não planeie e execute as melhores medidas para adquirir a melhor cota de mercado. Mais uma vez tal preocupação só pode ser mitigada com um profundo e constante conhecimento do que a concorrência faz e planeia fazer. A recolha de informação pode ser feita via operadores portuários, informação disponível publicamente (sites, ofertas a clientes) ou ainda com visitas aos concorrentes e observação in loco das suas ofertas. A utilização do Porto de Cabinda para escoar a exportação das mercadorias com origem na Província, deveria ser factor de beneficiação desta actividade, quer através de condições especiais oferecidas pelo Porto, de vias de transporte dirigidas ao Porto oferecidas pelo Governo de Cabinda, quer por condições fiscais benéficas e oferecidas pelo Ministério das Finanças. Tal facto poderá originar uma vantagem competitiva para Cabinda e tornar-se uma oportunidade. Processo de concretização de projectos de desenvolvimento agro-pecuário, industrial e logístico Sendo o financiamento do Porto de Cabinda em parte proveniente do Governo Central de Angola e Regional de Cabinda, urge liderar e gerir todos os planos com interfaces com estas entidades e participando nas iniciativas neste âmbito integrar os planos de desenvolvimento geral e exógeno com as necessidades e estratégia do Porto. Sabemos que esta tem sido uma das preocupações do actual CA. Mesmo com a implementação de todas as medidas de coordenação com as entidades e autoridades competentes, poderá haver (sempre há) uma demora para a implementação de projectos industriais e agro-pecuários na província de Cabinda. Só uma séria evolução social e modernização de processos poderá levar a um aceleramento dos timings de novos projectos industriais e agro-pecuários. Estas acções devem ser executadas no plano geral, social, económico, de transportes, e de outros que se julguem fundamentais. Utilização de espaços e actividades que não geram proveitos A aceitação no tempo da utilização de espaço de forma não ordenada, não impede que uma gestão da superfície não se possa tornar numa oportunidade de negócio. Como proposto acima, o Porto deve assumir um plano de reordenação dos espaços e cobrar (em proporções socialmente correctas) os montantes devidos pelos espaços em causa. Recomendação: Elaborar e implementar um Plano de gestão do espaço portuário 13

14 VISÃO E MISSÃO DO PORTO DE CABINDA O Conselho de Administração definiu como visão do Porto: Missão O Porto de Cabinda tem como missão satisfazer as necessidades de transporte marítimo de toda a actividade económica da Província de Cabinda Valores Valor acrescentado aos clientes Integração na comunidade Valorização dos colaboradores Sustentabilidad e da actividade portuária Eficiência nos processos VISÃO FAZER DE CABINDA UMA REFERÊNCIA PARA AS CADEIAS LOGISTICAS DA FACHADA COSTA ATLÂNTICA DA ÁFRICA AUSTRAL E DO GOLFO DA GUINÉ Na prossecução do Plano Estratégico definimos a missão do Porto de Cabinda em 4 Perspectivas: Económica Recursos Processos Clientes 14

15 Mais do que encontrar uma frase que defina a missão do Porto de Cabinda, optámos por mapear todos os vectores que nas categorias acima mencionados poderão contribuir para a implementação da estratégia definida. Perspectiva Económica Perspectiva dos Recursos Aumento do Volume de Negócio Optimização da Utilização das Infra - estruturas Fiabilidade da informação económica Alcance da Rentabilidade Adequada Gerar Recursos adicionais para co - financiamento do Novo Porto de Cabinda Orientação e Organização da estratégia para promoção de uma cultura virada para os clientes Desenvolvimento e Modernização dos Sistemas de Gestão Motivação e Compromisso dos Recursos Humanos Adequaçãp das competências dos Recursos Humanos à Estratégia Gestão das relações com os Agentes Económicos e Comunidade e outras partes interessadas Perspectiva dos Processos Colaboração no desenvolvimento do Porto de Cabinda Excelência na Aplicação dos Sistemas de Qualidade, Segurança e Ambiente e SA8000 Potenciar o Investimento Externo no Porto Planificação Adequada da Transição para o Novo Porto Potenciar a Imagem do Porto Implementar processos comerciais e de benchmark Excelência na Gestão e Conservação das Instalações e Infra - Estruturas Políticas de Inovação e Desenvolvimento Melhoria da eficiência Económica Potenciar Actividades de Logística e de Serviços de valor acrescentado Ser Proactivo no esquema do ordenamento Territorial envolvente Missão do Porto de Cabinda Perspectiva de Clientes Fidelização dos Clientes actuais Captação de novos Tráfegos. Recuperação dos Tráfegos perdidos para Ponta Negra. Excelência na Prestação de Serviços Preços e Fretes Competitivos Aplicação de Politicas de Sustentabilidade e de Responsabilidade Social. Gestão do impacto no meio envolvente Políticas de Alianças Estratégicas FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO Da análise SWOT podemos concluir que existem 4 factores críticos para a concretização da estratégia de consolidação e de recuperação da actividade do Porto de Cabinda: Capacidade operacional - Ponte cais e acesso marítimo A disponibilização da nova ponte cais que se encontra em fase de construção e com uma estimativa de conclusão para Julho de 2011, é fundamental para devolver a confiança aos operadores e à própria organização do Porto de Cabinda. Deve ser garantido o acesso marítimo conforme os navios que irão operar nesta nova ponte cais, bem como a sua manutenção. Esta confiança deve ser a curto prazo traduzida em quantidades de carga movimentada e consequentes proveitos. 15

16 Recomendação: Plano de inspecção e manutenção periódicas da nova ponte cais e respectivos equipamentos Recomendação: Plano de monitorização e manutenção do canal de acesso e respectivos equipamentos de assinalamento. Acessibilidades aos pólos de actividade de carga na vizinhança Ir buscar a carga aos clientes, poderá ser o modo deste factor de sucesso. Encarar os clientes como tendo sempre uma voz, uma vontade, uma necessidade nem sempre correctamente expressa, mas assumir que o transporte marítimo (e consequentemente a actividade portuária) é um meio da economia e não um fim em si. A conclusão é de que a integração dos diversos modos de transporte é fundamental para eficácia da economia Angolana. O porto é uma parte da cadeia de transporte. Pro-actividade na angariação de cargas O mundo de hoje requer, sem excepções, uma pró actividade comercial em que independentemente do estatuto da entidade / empresa, o Comercial é vector fundamental para a subsistência dessa mesma entidade. Sabemos que, a prazo mais largo ou mais curto a dependência do Estado e o financiamento de actividades mesmo com carácter inequivocamente sociais, estão condenados, a verem o seu paradigma de sustentação alterado para uma simbiose entre procura e oferta, entre entidades públicas e privadas e entre a actividade económica e financeira. Este plano estratégico é em si um passo importante em direcção ao futuro.. Se a angariação de cargas é em primeiro plano pensada à importação não podemos deixar de pensar na exportação e nos incentivos que o Porto e Angola possam dar aos operadores exportadores (fretes, condições preferenciais, custos portuários, etc.). Recomendação : Criação de um Plano por parte da Direcção Comercial Mecanismo de transformação da detecção de oportunidades de melhoria em planos de acção Da documentação analisada ressaltam um conjunto importante de reflexos de melhoria contínua. Podendo não ter tido acesso a toda a documentação, gostaríamos de referenciar a necessidade de que as oportunidades de melhoria deverão ser sempre consequentes, o que implica que cada uma se desenvolva em plano de acção seguido, monitorizado, implementado, quantificado e lido à luz de um conjunto de indicadores chave, em linha com os objectivos da Empresa. 16

17 Recomendação: Manutenção da Certificação do sistema de Gestão de Qualidade. EVOLUÇÃO DO DESEMPENHO Tabela 1 Evolução das quantidades de carga A degradação da operacionalidade do Porto reflecte-se directamente nos volumes movimentados, de tal forma que, esconde qualquer indício de eficiência ou ineficiência que permita indicar novas oportunidades de melhoria. Assim, urge a resolução dessa situação antes de voltar a executar nova análise do desempenho do Porto e encetar novas medidas. No entanto podemos observar que a evolução de carga movimentada revela uma redução de 25% de carga entre 2008 e Esta carga é maioritariamente (82%) constituída por contentores Dry de 20 com origens praticamente equilibradas entre os que vêm em feaders de cabotagem e os que vêm / vão directamente de operações de importação e exportação. 17

18 Os navios de cabotagem são ligeiramente em maior número e em maior quantidade de carga movimentada, o que significa um pouco mais do que as operações de importação e exportação directas. Permanecem residuais os navios de passageiros tendo inclusivé a sua actividade sido interrompida. Gráfico 1 Análise por tipo de contentor A análise do tipo de carga indica-nos o tipo de meios que devemos ter para os movimentar. Importa saber qual o número máximo de contentores frigoríficos por navio e o período de estadia no Porto; essa quantificação acrescida de uma margem de segurança a definir (recomendamos pelo menos 100%) definirá o número de posições no terminal com capacidade para ligação dos contentores frigoríficos, bem como contribuirá para a definição da energia necessária para alimentar o Porto. Gráfico 2 Tipo de origem da Carga Este gráfico revela a importância da interligação do Porto de Cabinda com os portos vizinhos, sendo que a maioria da carga chega por Cabotagem (navios feeders). O decréscimo de quantidade é coerente com os restantes dados e os problemas de assoreamento e resistência estrutural do cais. Esta tendência feeder poderá ser invertida quando os navios de longo curso puderem operar directa e eficientemente em Cabinda, podendo então este Porto tornar-se um hub para a região. 18

19 Pesqueiro; 0 Gráfico 3 Análise por tipo de navio Passageiro Chevron; 0 Passageiro Viagem; 54 Petroleiro; 152 Cabotagem; 162 Longo Curso; 77 Ainda que seja interessante a movimentação de passageiros no Porto de Cabinda, este resta um aspecto marginal da operação portuária, importando definir que representa um factor crítico ou não. Dados os condicionalismos existentes para a população acreditamos que este é um factor crítico social que deverá ser gerido com rigor e sustentabilidade. Qualquer uma das análises acima evidência um decréscimo dos volumes de carga movimentados em todas as abordagens feitas. Essa redução é o reflexo das dificuldades operacionais do Porto, consequência das limitações de calado e da condição estrutural da ponte cais existente. Recomendação: Seguimento estatístico das operações (quantidades, tipos, origem, tipo de origem, tipo de navio, destino em Cabinda mapeamento dos operadores de carga, etc.) com cruzamento de dados Recomendação: Acelerar a entrada em funcionamento da nova ponte cais coordenando a sua disponibilidade com a sua recuperação de cargas Recomendação: Elaborar um estudo comparativo entre a capacidade operacional do porto e com a ponte cais versus carga potencial de e para Cabinda com o objectivo de determinar a sua necessidade, incluindo a elaboração de um Master Plano do Novo Porto de Mar. CARGA TOTAL COM DESTINO A CABINDA VERSUS A CARGA MOVIMENTADA Dos dados e informações recolhidos, podemos concluir que a economia regional e o mercado dos transportes não sofreu alterações significativas, i.e. não se verificaram : Evoluções significativas (e menos ainda no sentido da redução) da actividade económica regional; 19

20 Uma agressividade comercial extrema dos portos vizinhos (Boma, Matadi ou Ponta Negra). Pelo contrário, as condições de Matadi deterioraram-se na sua evolução cíclica, presumivelmente, devido ao acesso ao Porto; Uma redução do consumo. Contrariamente, a melhoria no poder de compra da população traduz-se num aumento proporcional do consumo; Uma alteração das acessibilidades que indicie uma opção clara dos operadores por uma descarga em Ponta Negra ao beneficiarem de acessos melhorados para os destinos da carga em Cabinda; Uma alteração às condições aduaneiras em Cabinda. As taxas alfandegárias em Cabinda são mais atractivas do que as dos restantes portos Angolanos e iguais por via terrestre ou Marítima ver título correspondente. A conclusão é de que unicamente os constrangimentos portuários e consequente demora no acesso à carga / navio conforme o sentido do movimento, os riscos das operações portuárias em si, e os efeitos que esta operacionalidade distorcida tem, são as causas para a redução das quantidades de carga movimentadas. ANÁLISE FINANCEIRA A análise feita sobre os mapas de resultados financeiros é afectada quer pelo detalhe da informação, quer pelo desconhecimento que temos dos efeitos que os subsídios à actividade e suas contrapartidas de subcontratação provocam nos resultados. (M AKZ) Total de Proveitos 720,69 779, Total de Custos 657,61 759, Resultados Operacionais 47, , Resultados Antes de Impostos 34,11-2,21 421,35 911,6 Resultado Líquido das Actividades 22,17-2,21 273,88 592,54 Resultado Líquido do Exercício 22,17-2,21 273,86 592,54 EBITDA 143,72 126,88 605, Tabela 2 Evolução dos resultados entre 2007 e

21 Tal evidência deve-se ao facto de que, entre 2008 e 2009 as limitações de operacionalidade do cais foram compensadas com a entrada em funcionamento das barges da empresa CIF e com o respectivo subsídio e custos de movimentação embora não se possa clarificar em que medida. RECEITAS OUTROS PROVEITOS NÃO OPERACIONAIS PROVEITOS E GANHOS FINANCEIROS GERAIS OUTROS PROVEITOS OPERACIONAIS PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS Gráfico 4 Evolução das receitas por tipo (em AKZ) A principal fonte de receita vem do Tráfego, i.e. da prestação do serviço portuário. Notamos que a sua evolução tem sido positiva apesar da perca de volumes de carga. A evolução das taxas portuárias não justifica esta evolução tão equilibrada, pelo que considerámos que tal facto se mantenha válido nestas receitas, com a inclusão dos subsídios recebidos para compensar o custo da operação das barcaças. De facto, a subvenção à baldeação é bastante elevada em 2008, decaindo quase para um valor constante em 2009 e anos posteriores. Nota-se ainda, um peso significativo da armazenagem, o que deverá ser potenciado com o aumento do tráfego no Porto. No futuro, quando os navios trabalharem directamente no cais, serão geradas receitas de Estiva, conforme previsto no Artigo 9º, Tabela VI, do Regulamento de Tarifas Portuárias de Angola, Decreto executivo conjunto nº17/02 de 3 de Maio. Recomendação: Potenciar a armazenagem com uma 2ª fonte de rendimento. Aplicar rigorosamente o Tarifário. 21

22 CUSTOS OUTROS CUSTOS E PERDAS OPERACIONAIS AMORTIZAÇÕES DO EXERCICIO CUSTOS COM PESSOAL CUSOS DAS EXISTÊNCIAS CONSUMIDAS Gráfico 5 Evolução dos custos As variações dos custos não são directamente proporcionais aos volumes de carga movimentada. Nomeadamente os custos com o pessoal passaram de 50% dos proveitos para 23% nos últimos anos. Só uma analise mais detalhada permitirá detectar se haverá optimização de custos a proceder por forma a aumentar a rendibilidade da actividade De notar que não estão descriminados os custos comerciais. EBITDA , , , , Gráfico 6 Evolução do EBITDA O EBITDA tem evoluído positivamente mas a baldeação e respectivos subsídios não permitem uma leitura linear deste indicador. 22

23 Recomendação: Recomenda-se um maior detalhe no registo e análise dos custos e proveitos de forma a tornar as análises mais fiáveis.será de toda a utilidade a criação de centros de custos. INVESTIMENTOS Procedemos também à análise dos dados disponíveis de investimentos. A sua categorização segue o seguinte formato: Investimentos 2008 Equipamento Maritimo % Software % Viaturas % Equipamento Carga % Edificios e Pavimentos % Segurança Navegação % Cais % Gráfico 7 Análise dos investimentos realizados em 2008 A grande fatia dos investimentos foi dedicada ao Cais seguido pelo Equipamento de Carga sendo os restantes itens proporcionalmente pouco importantes. 23

24 Investimentos 2009 Equipamento Carga % Edificios e Pavimentos % Segurança Navegação % Energia % Equipamento Maritimo % Não descriminado % Segurity % Software % Viaturas % Cais % Gráfico 8 Análise dos investimentos de 2009 O mesmo padrão foi verificado em 2009: Gráfico 9 Principais categorias de investimentos 24

25 As maiores rubricas de investimentos correspondem a bens móveis e imóveis que diminuíram entre 2008 e 2009 significativamente. Resultam dos cuidados com o equipamento portuário marítimo e terrestre bem como da necessidade de manter instalações funcionais para a operação portuária. Recomendação: Definir o processo de contabilização dos investimentos em linha com a legislação Angolana e práticas internacionais COBRANÇAS Dos dados recebidos foi possível elaborar uma lista de devedores: Zamba, Lda, Panalpina, NSimba Kitete/Sami Muai, Manubito, SDV AMI, Gulf Agency, DMSFORSHIP, Cabinda Gulf Oil. Ainda que ignorando os valores e antiguidade das dívidas, consideramos como um bom principio de gestão incutir rigor e disciplina na relação com aqueles que sustentam os proveitos de cada unidade de negócio. Para uma avaliação detalhada da situação seria necessário obter os seguintes dados: Valores e antiguidade de dívidas por Empresa Lista de processos em contencioso Assim consideramos fundamental que se controlem de forma mais próxima os pagamentos de cliente, para o que é necessário melhorar o nível de informação disponível, estabelecendo um procedimento de controlo de crédito de clientes e definindo o processo para a sua recuperação. Este processo deve ser monitorizado através de indicadores como o PMR Prazo Médio de Recebimento. Recomendação: Elaborar e implementar um procedimento de cobranças. Monitorizar opmr. PROJECÇÃO FINANCEIRA A partir da capacidade da nova ponte cais e estimando uma evolução positiva dos volumes de cargas foi estabelecida uma projecção de proveitos nas diversas rubricas. Notamos que esta evolução só é possível com a manutenção e progressão da capacidade operacional do porto bem como do esforço comercial que permita a angariação destes volumes de carga. 25

26 (M AKZ) Direitos de Cais 254,82 373,56 493,6 Estiva 151,76 889, Tráfego 626,22 918, Armazenagem 732, Baldeação 343,6 0 0 Petroleiros 145,42 159,77 170,3 Navios Longo Curso 11,83 22,54 22,54 Cabotagem / Pilotagem 8,38 29,58 31,57 Arrendamentos 28,97 32,21 34,47 Entradas Avulsas ,04 11,04 TOTAL % crescimento - 52% 30% Carga Geral Teus (12 Tons/TEU) TOTAL TONS Podemos constatar o impacto que tal evolução teria nos resultados do Porto permitindo encarar uma nova capacidade financeira e de investimento. Prevê-se que a aplicação do Regulamento de Tarifas produza receitas de Estiva que superem a margem que actualmente se está a obter com a Baldeação (diferença entre o subsídio recebido e o valor pago à CIF). É igualmente importante definir os vectores de investimento que suportem a estratégia aqui definida. Considerámos 3 vectores fundamentais em coerência com o que foi dito até agora: 1. OPERACIONALIDADE DO PORTO 26

27 Rebocador Só existe um rebocador e a atracação dos navios na nova ponte cais deve ser apoiada por 2 rebocadores operacionais. Empilhadores Na medida do necessário para manter os ritmos de descarga coerentes Outros factores de operacionalidade do Porto 2. ARMAZENAGEM Avaliar outros factores de operacionalidade do Porto Aumentar a oferta de armazenagem 3. COMERCIAL Maior área, armazenagem diferenciada (condições, segurança, tempo, custo) para potenciar proveitos Plano Comercial CAPACIDADE DA NOVA PONTE CAIS Para podermos estimar a capacidade da nova ponte cais partimos do seguinte conjunto de pressupostos: Comprimento de atracação = 130 metros Calado máximo dos navios 9 metros Dwt médio dos navios a operar = 8000 dwt 7200 tons capacidade carga para um multipurpose com equipamento de elevação próprio Não carga (combustível, água, lubrificantes, tripulação, sobressalentes, lastro, etc.) = 10% do deadweight Capacidade = 2 navios simultâneos Não foi avaliada nesta possibilidade a disponibilidade de equipamentos que permitam operar simultaneamente os dois navios sem percas de eficiência Peso médio dos contentores = 12 Tons por TEU (Carregados (24 Tons) = Vazios (0 Tons) Capacidade de cada navio = 300 Teus 600 movimentos 27

28 Ritmo de descarga = 8 contentores / hora (ritmo anterior) Horas de trabalho diário = 20 horas Item Navio Unidades Item Navio Unidade Deadweight 8000 dwt Dias/ano 365 Dias Outros pesos 800 ton Calema, Feriados 15 Dias Carga 7200 ton Dias operacionais 350 Dias Peso TEU carregado 24 ton Tempo trabalho/dia 20 Horas TEUs carregados 300 TEU Taxa Ocupação 60% TEUs vazios 300 TEU Ritmo 8 TEU/Hora Total movimentos 600 TEU Contentores/ano TEUS Ritmo 8 TEU/hora Toneladas / ano Tons Tempo descarga 75 Horas 2 navios Tons Tempo trabalho/dia 20 Horas Dias trabalho / navio 3,8 Dias Tabela 3 Estimativa de produtividade na nova ponte cais Os Quadros desta Tabela estão em Excel e podem servir para fazer simulações, variando os inputs considerados. Serve ainda esta estimativa para uma decisão estratégica, que é a determinação sobre a necessidade de um novo Porto de Mar, ou seja, esta só deverá ser equacionada caso a projecção de carga a movimentar ultrapasse a estimativa acima referida. Importa ainda sublinhar que a recuperação da actual ponte cais permitirá a sua utilização como back-up, ou para tráfego de navios de menor porte, ou com cargas mais leves. É evidente que o nível de utilização será correspondente ao investimento a fazer na sua recuperação, sendo fundamental uma verificação da solidez estrutural com particular ênfase na cravação das estacas e outros elementos estruturais de fixação da ponte cais. Recomenda-se ainda uma inspecção estrutural completa com medição de espessuras, reparação, tratamento de superfície e inclusão no plano de manutenção do porto. É ainda relevante que esta capacidade adicional de operação tenha o correspondente e coerentemente dimensionado equipamento de manipulação de carga. CAPACIDADE ESTÁTICA DO PARQUE Importa também estimar a capacidade estática do parque num rácio por hectare. Considerámos uma área disponível de 5.5 hectares preenchida com filas de contentores a 4 de altura e com um espaçamento de 10m entre filas, poderão ser armazenados 920 TEUs por hectare o que no total significará 5073 TEUs. 28

29 Cálculo da capacidade teórica máxima do parque para R/S trabalhando a 4 de altura Área contentor Área manobra 1 Hectare = m 2 5,9 m Comprimento 2,4 m Largura 13,9 m 2 Área 5,9 m Comprimento 5,0 m Largura 29,5 m 2 Área Área total 43,4 m 2 230,6 Unid Superfície altura Dimensionamento dos equipamentos Forklifts e Reachstackers Para além desta perspectiva de longo prazo sobre o potencial do Porto é importante poder usar um cálculo simples para dimensionar a quantidade de equipamentos de movimentação de carga desde a prumada do navio até à pilha de contentores na zona de armazenamento. Os tempos abaixo deverão ser modelados em função do observado nas operações reais. É igualmente necessário determinar qual a taxa de imobilização dos equipamentos. Essa taxa de imobilização pode ainda ser usada para determinar a quantidade total de cada equipamento assegurando com um coeficiente de segurança a operacionalidade no maior período de tempo. FORKLIFTs Ritmo de descarga contentor 8 TEUs/hora Prumada <-> reachstacker <-> prumada 18 Minutos Quantidade de Forklifts 3 Unidades Taxa de imobilização 30% Total FORKELIFTs 4 REACHSTACKERS - em caso de dupla movimentação Ritmo de entrega forklift 6 TEUs/hora Prumada <-> stack <-> Prumada 10 Minutos Quantidade de Reachstackers 2 Unidades Taxa de imobilização 30% Total REACHSTACKERs 3 Tabela 4 Dimensionamento do equipamento de movimentação horizontal. À semelhança da anterior, esta tabela também permite fazer simulações variando os parâmetros introduzidos. 29

30 Chamamos no entanto a atenção para o facto de não terem sido dimensionadas máquinas para as entregas e recepções em camião. Estas serão em função do nº de horas de trabalho por dia, nº de dias de trabalho por semana, horas de ponta, etc. RECURSOS HUMANOS Existe um seguimento simples (quantitativo) dos recursos humanos do Porto de Cabinda. A implementação da estratégia proposta pressupõe a passagem a um modelo mais avançado de gestão de RHs. Para tal é preciso converter esta estratégia em objectivos de cada equipa e de cada membro dessa equipa. Com base nesses objectivos deve-se criar um sistema de avaliação de desempenho que permita também a detecção das necessidades de competências, i.e., elaborar um plano de formação. Sempre que alguém é avaliado aguarda um retorno e esse retorno deve configurar-se numa recompensa (positiva ou negativa) não necessariamente monetária mas de motivação, de carreira e claro também salarial. A ficha de avaliação deverá também ser um input para o trabalhador melhorar o seu desempenho. Como princípio de recompensa definimos que a recompensa de um desempenho reflecte-se num período igual ao da avaliação e portanto não sendo permanente deve ser transformado em prémios e nunca em aumentos salariais. Os aumentos salariais devem corresponder às evoluções de carreira alterações de responsabilidades. A EPC está também envolvida em diversas acções sociais, de apoio médico, alimentar e social à população, mostrando a sua grande preocupação com a sua Responsabilidade Social. Estas acções são fundamentais interna e externamente para a envolvente do Porto de Cabinda devendo ser aproveitados para: Internamente envolver os colaboradores, valorizando o facto de trabalhar numa empresa estável e com preocupações de bem estar dos colaboradores e seus familiares. Externamente simultaneamente obter o apoio da população às iniciativas do Porto de Cabinda. Recomendação: Elaborar um conjunto de indicadores de seguimento dos Recursos Humanos : análise humana/demográfica, definição de necessidade de competências, suprimento das carências de competências Recomendação: Elaboração e implementação de um sistema de avaliação de desempenho e recompensa que permita também a elaboração de um plano de formação processo qualidade 30

31 Recomendação: Assumir e gerir a Responsabilidade Social com tal no quadro de um sistema do tipo SA 8000 SEGURANÇA MARÍTIMA E MEIO AMBIENTE ACESSOS MARÍTIMOS O porto de Cabinda, refere no seu Plano Estratégico 2010/12 as acções que considera relevantes para a melhoria das condições de Segurança Marítima nomeadamente nos aspectos relativos às características dos seus acessos marítimos, em particular o canal principal de acesso, bacia de manobra e cais, bem como a necessidade do seu assinalamento e manutenção. Atentas às actuais condições que remetem para uma situação de grande limitação de calado e comprimento dos navios, será indispensável decompor o projecto de melhoria das condições dos acessos marítimos, começando por um levantamento hidrográfico completo e com detalhe suficiente para que possa ser ponderado eventual reperfilamento do canal, de acordo com as cotas de equilíbrio. Recomendação: Levantamento hidrográfico completo Considerando que se está a construir uma nova ponte cais com capacidade para receber navios até 130m de comprimento e 9m de calado, a avaliação do perfil do canal a dragar deverá ter em consideração o navio de projecto, limitando ao máximo o esforço de dragagem de estabelecimento e os consequentes custos de manutenção. Definido o canal a dragar, importa projectar a melhor forma de assinalamento que garanta a navegação segura e desimpedida entre o mar e os cais, sendo importante ponderar, face à orientação do canal, a possibilidade de marcar o seu eixo com enfiamentos em terra que, devido à sua situação, garantem uma mais fácil e menos dispendiosa manutenção, sem prejuízo da utilização de marcas flutuantes que melhor definam o rasto do canal e os seus pontos de inflexão. Recomendação: Plano de assinalamento do canal CAIS E FUNDEADOUROS Com a construção da nova ponte-cais, sairão reforçadas as condições de segurança marítima dos navios acostados ou ao ferro, em operação ou a aguardar cais, sendo indispensável em todas as frentes acostáveis, a instalação e manutenção de defensas adequadas e órgãos de amarração que garantam a segurança dos navios, nomeadamente em situações de calema ou de más condições marítimas e meteorológicas. 31

32 Não sendo uma ideia original, o Porto de Cabinda, consideradas as imobilizações por calema e o seu impacto na exploração, deverá considerar a construção de um molhe protector das pontes cais que mantendo um acesso limpo, permite a continuidade das operações mesmo em condições de calema. Este molhe deverá ser desenhado ainda para evitar/reduzir ou no mínimo não acelerar o assoreamento da zona operacional. Dependendo da estrutura dos cais acostáveis, assim deverão ser instaladas as suas defensas, equipamentos cuja manutenção, em particular dos seus sistemas de amarração ou fixação, deve ser cuidada regularmente o que, por norma não acontece na generalidade dos portos e que pode vir a causar sérias avarias quer nas infra-estruturas quer nos navios e ser origem de reclamações e/ou indemnizações graves. Recomendação: Plano de aquisição de defensas. Construção de um Quebra-Mar. PESSOAL E MEIOS AUXILIARES A melhor e mais flexível forma de manter em funcionamento e actualizados os sistemas e meios de segurança marítima, é através da aposta no pessoal da Autoridade Portuária que tem a responsabilidade da sua implementação e que, no dia a dia, controla e intervém quer no apoio aos navios quer às operações portuárias. É da maior importância a sua formação em matérias específicas de navegação e manobras. Não é feita referência à existência de técnicos e pilotagem ou de qualquer meio de detecção e/ou vigilância quer através de um sistema de controlo de tráfego remoto, por radar e/ou AIS, quer de forma mais simples com recurso a comunicações rádio e à intervenção, se adequada, de trabalhadores da AP que possam dar apoio à navegação dos navios entre o mar e os cais / fundeadouros e vice-versa. Importa ainda dotar as zonas de manuseamento de cargas em terra e nos cais das condições necessárias a uma operação segura, nomeadamente no que diz respeito a: Manutenção dos espaços limpos e livres de riscos de operação Iluminação apropriada Sinalização dos espaços e dos equipamentos Um diagnóstica a estes 3 aspectos permitirá elaborar um plano de adequação das condições de trabalho aos padrões internacionais. Considera-se indispensável o reforço da Direcção de Segurança e Ambiente numa perspectiva pluridisciplinar de segurança e protecção marítima e ambiental que possa tirar partido dos meios de intervenção e do pessoal existentes sem proliferação dos custos com estas responsabilidades. 32

33 Recomendação: Reforço e especialização do Departamento de Segurança e Ambiente. Elaboração de diagnóstico de segurança e plano de acção respectivo GESTÃO AMBIENTAL Das informações recebidas resulta uma diferença entre as notas nos relatórios e os textos do Regulamento de Resíduos. Não encontrámos ainda evidência das cobranças ou proveitos ou custos provenientes desta actividade. Assim, concluímos que o mesmo ainda não se encontra completamente implementado. Recomendação: Implementar o Regulamento de Gestão de Resíduos Para manter o sistema em funcionamento eficazmente é também necessário construir um sistema de cobrança dos custos destas operações que possa garantir o encaminhamento adequado dos resíduos sem ser penalizante para os navios sob pena de não haver lugar a descargas suficientes e elas continuarem a ser efectuadas no mar com as consequências que, exactamente, se pretendem evitar. O princípio do poluídor pagador é, obviamente, aquele que deve nortear qualquer sistema de gestão de resíduos que venha a ser implementado mas, como já referido, haverá que ponderar custos versus o incentivo à descarga sob pena de falta de eficácia e resultados inexpressivos. A tomada de responsabilidade da gestão de resíduos, em particular, dos produzidos a bordo de navios deve ser antecedida de uma avaliação cuidada das opções locais de encaminhamento e tratamento, sendo que a recolha poderá ser realizada sem necessidade de recursos especiais. Em conclusão, há que avaliar a consequência do Regulamento de Gestão de Resíduos. REGULAMENTO DO PORTO A definição dos requisitos de segurança marítima e portuária deve estar devidamente sustentada pela legislação internacional aplicável na justa medida da adesão de Angola às convenções internacionais que regulam esta matéria. Nada impede, no entanto que o Porto de Cabinda, mantendo uma adequada vigilância legislativa e participação nos fóruns internacionais, se adiante à adopção da legislação internacional e sirva de pivot para todos os portos de Angola. A adopção dessa legislação internacional, enquanto não estiver transposta em legislação nacional, pode por via dos processos da IMO / UN ser obrigatória, pelo que se recomenda sempre a adopção operacional faseada. 33

34 A melhor forma de integrar a implementação dos procedimentos de segurança marítima e portuária é a elaboração e divulgação de um Regulamento específico que justifique, de forma transparente e perceptível aos destinatários, a aplicação prática das exigências de segurança para a entrada, acesso, permanência e operação dos navios e movimentação das mercadorias no porto de Cabinda. Este instrumento regulatório deve ser construído com a participação das diferentes autoridades com responsabilidade no porto e com o cuidado suficiente para que as referências e disposições não se alarguem para além das matérias de segurança relativas ao objecto do mesmo, com uma preocupação clara, e de forma pedagógica, garantir o cumprimento das suas aspirações. O Regulamento, assim definido, deve também conter cláusulas relativas à penalização do incumprimento das suas regras e procedimentos, e referir os instrumentos legais de suporte da sua aplicação. De forma abrangente e com o objectivo de limitação do número de regulamentos portuários, este mesmo deverá igualmente conter as matérias relativas à protecção do meio ambiente portuário e marinho. Deve ser elaborado um documento de consulta rápida e divulgação, nomeadamente aos navios, que contenha as principais disposições do presente Regulamento e seja uma referência para os comandantes e armadores. Recomendação: Elaborar, divulgar e implementar o Regulamento do Porto de Cabinda CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇOS O sistema de Segurança Marítima a implementar no porto de Cabinda deverá tender a conseguir a sua certificação ao abrigo de um sistema de gestão de qualidade de serviços como forma de disciplina da sua aplicação e de vantagem competitiva relativamente a outros portos. Resumindo, a actividade que fôr desenvolvida após o arranque dos novos investimentos, deverá ser integrada no Sistema de Qualidade existente. É sabido que a implementação adequada e a conservação de sistemas de segurança marítima nos portos modernos se tem vindo a revelar como um importante factor de promoção e de decisão na operação dos navios, sendo cada vez mais importante garantir um risco reduzido de falhas e consequências de uma gestão e operação portuária exigentes e em ambiente seguro. CÓDIGO ISPS - INTERNATIONAL SHIP AND PORT SECURITY CODE Os desafios actuais de segurança, relevam a necessidade da defesa intransigente da segurança física das instalações, cargas e recursos. Tendo já implementado procedimentos do Código ISPS deverá esta implementação ser submetida a um reconhecimento externo, ou seja, a uma certificação. Esta pode ser 34

35 feita de forma isolada ou integrada nos referenciais de qualidade e ambiente já certificados o que recomendamos. Recomendação: Submissão da implementação do ISPS a auditoria externa e certificação integrada com os outros rederenciais (qualidade e ambiente), MARKETING Do Relatório Anual e Estrutura Organizacional podemos concluir que o Marketing Comunicação e Imagem tem servido essencialmente para uma missão de divulgação do Porto de Cabinda, dos seus dirigentes e para participar em organismos nacionais portuários. As acções realizadas foram: Marketing externo - Publicidade Entrevistas Reunião anual dos comités de Segurança e Infra-estruturas Patrocínios sociais Uma estratégia reforçada do Porto requer uma Direcção Comercial contendo um Departamento de Marketing na verdadeira acepção da palavra, que seja capaz de recolher e gerir as informações de todo o processo portuário, incluindo pilotar em coordenação com os outros departamentos nomeadamente com o Departamento de Operações, as acções comerciais. Propomos que este departamento se dedique a assegurar o benchmark dos outros portos recolhendo dados de fretes, custos, equipamentos, ofertas comerciais, estratégia, recursos, etc. Para além disso, deve também proceder ao acompanhamento dos clientes do Porto e de outras entidades relevantes para a actividade portuária. A Direcção Comercial deverá ter sempre coordenados e sintonizados os Departamentos de Operações e de Marketing. No entanto, como referido anteriormente, a imagem do porto de Cabinda tem que ser gerida, pelo que é também necessário manter um processo de comunicação externa e publicidade, focada nos operadores locais, portos vizinhos e operadores (incluindo linhas, por exemplo). É também importante a actualização da página web do Porto de Cabinda. Nela deve constar toda a informação disponível sobre o Porto, estatísticas, etc. aqui sim na clara esfera da Comunicação Recomendação: Departamento e Plano de Marketing COMERCIAL 35

36 A ambição do Porto de Cabinda em recuperar os níveis de carga e aumentar em toda a linha os seus proveitos carece de uma actividade comercial estruturada e dotada dos recursos necessários ao seu sucesso. A estratégia desta actividade deverá ser definida e acompanhada pelo Conselho de Administração eassegurada por uma equipa dedicada (Departamento Comercial) que terá entre outras as seguintes missões: Angariação de cargas Comunicação com clientes e seu acompanhamento Recolha de inputs da concorrência Tratamento da informação para modelação do serviço portuário Promoção das Exportações para reduzir o custo dos fretes. AUDITORIA INTERNA MÉTODOS E QUALIDADE Este Departamento tem assegurado a implementação e certificação de qualidade e ambiente e neste documento lançamos diversos desafios com a adição de novas normas no quadro da Segurança no Trabalho, Segurança Fisica e Responsabilidade Social. Esta é uma tarefa a desempenhar pela Direcção de Segurança e Ambiente e o seu sucesso constitui importante alavanca no desempenho e imagem do Porto de Cabinda. Como nota da sua actuação, mediu o grau de satisfação dos clientes, no entanto não tivemos acesso a esta importante ferramenta de avaliação do desempenho do Porto bem com uma avaliação de fornecedores. Será importante validar a eficiência destas medições e o seu impacto nos processo do Porto. Será relevante considerar uma análise por processos, tendente a aumentar a sua eficiência e a determinar a relevância de cada um e validar o seu enquadramento em sistema e sua certificação. Uma nota para os sistemas de gestão: Só são válidos quando se tornam em ferramentas de gestão ao serviço da empresa. Mesmo que numa fase inicial a formalização dos processos se revele um acréscimo de trabalho, a sua eficiência é a eficiência dos processos produtivos e portanto chave no sucesso do Porto. Esta é a razão pela qual este Gabinete depende directamente do Conselho de Administração. Para além do que acima descrevemos consideramos fundamental que este Departamento assegure também a manutenção dos processos de qualidade e em conjunto com o Gabinete de Estudos, Projectos e Planeamento, manter vivos e animados os processos de melhoria contínua com base nos inputs obtidos. Recomendação : Continuar com o Plano de Gestão e Qualidade incluindo manutenção da certificação e integração progressiva nos diversos referenciais. 36

37 RESPONSABILIDADE SOCIAL O vector social é um dos pilares do Porto de Cabinda e assegura a sua interdependência com a comunidade local. Para manter vivo este desígnio é necessário fomentar a integração social e operacional do Porto sob pena de colocar em risco os resultados pretendidos. Uma forma de animar esta relação é proceder à implementação de um sistema de responsabilidade social que garanta a correcção das práticas sociais dentro da empresa. Tal pode ser feito usando como ferramenta o referencial SA8000 (1ª certificação internacional de Responsabilidade Social). A norma SA8000 traz todos os requisitos e a metodologia de auditoria para uma correcta avaliação das condições do local de trabalho. Estas condições incluem trabalho infantis, trabalhos forçados, saúde e segurança no trabalho, liberdade de associação, discriminação, práticas disciplinares, carga horária, benefícios e as responsabilidades da gerência em manter e melhorar as condições do trabalho SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO O Gabinete de Controlo de Gestão deve desenvolver um sistema de gestão da informação completo que lhe possa fornecer dados fiáveis, robustos e em tempo real, da evolução financeira de empresa. Da informação recebida, ressalta a necessidade de validar os dados recebidos, de garantir a correcção da contabilização dos investimentos e claro monitorizar todo o desempenho financeiro da empresa, através de um conjunto de indicadores base. Recomendação: Implementar o Controlo de Gestão O sistema de controlo de gestão deve ser entendido como factor de desenvolvimento da empresa, na medida em que, afectando o comportamento dos gestores, os orienta no sentido da implementação da estratégia. Neste sentido, deve envolver todos os membros da organização por forma a melhorar os desempenhos individuais e organizacionais. Orientar o presente no sentido da estratégia, significa conceber um conjunto de instrumentos orientados mais para o futuro do que para o passado. Tal envolve a necessidade de diagnóstico das realidades passadas e presentes e definição de um domínio de actuação para o futuro. A fixação de objectivos, a escolha de planos de acção e a concepção de relatórios de acompanhamento e de apoio à decisão, constituem actividades fundamentais para gerir esse futuro. Influenciar o comportamento organizacional dos gestores significa conceber instrumentos orientados para a motivação e o empenho dos gestores no cumprimento de objectivos. A definição de uma 37

38 adequada estrutura organizacional e a flexibilização do funcionamento interno, constituem factoreschave para desenvolver o espírito empreendedor do gestor. Assim, o controlo de gestão não é um domínio de actuação simplesmente do controlador de gestão. São os gestores operacionais os principais actores do processo de controlo de gestão. É a estes que compete negociar objectivos, planos de acção, acompanhar as suas realizações e propor medidas correctivas. São, na prática os principais decisores. Compete ao controlador de gestão dotar o gestor de instrumentos que lhe permitam responder com êxito às exigências anteriores. Assim, a sua função será fundamentalmente de "design" e "consulta". O "design" deve estar presente na concepção dos instrumentos e a "consulta" na sua implementação e utilização. No entanto, o grande atractivo deste plano estratégico está na bateria de indicadores chave identificados e na vontade de os obter e gerir de forma tão eficiente quanto aos financeiros. Dado não termos informações sobre esse sistema, elaborámos um conjunto de recomendações para a especificação de um outro sistema de gestão. Pretendem-se ver definidos os indicadores operacionais mais frequentes no sector portuário a nível internacional, especificando as suas características e condições básicas de aplicação. Consideraram-se ser determinantes os seguintes tipos de indicadores: Indicadores de produção Representam a quantidade movimentada por unidade de tempo (dia, semana, mês, trimestre ou ano) e podem ser divididos em: Tráfego ( estatísticas) Rendimento Indicadores de produtividade Representam a quantidade de produção (toneladas, unidades, etc..) alcançadas por unidade de recurso (ex: por linha de produção, por equipa, por pessoa) e na unidade de tempo (ex: dia, semana, mês..) Indicadores de utilização Representam a relação (expressa em percentagem) entre a utilização real de um recurso e a utilização máxima possível daquele recurso, em determinado período de tempo (turno, dia, semana, etc,) Indicadores de qualidade de serviço Representam a qualidade de serviço para os clientes de um terminal ou instalação portuária, em geral, os armadores, carregadores, recebedores, transportadores, etc e a satisfação dos seus clientes com o serviço oferecido. 38

39 Cabem, nestas designações, muitos tipos e âmbitos da estatística e diferentes formas de designação da própria mercadoria, incluindo a caracterização dos tipos de embalagem ou apresentação. Relativamente aos indicadores de produção, entende-se que se deverão considerar, sem prejuízo de inúmeras possibilidades de sua combinação, os seguintes elementos de estatística, sendo determinantes para medir os desempenhos da operação e movimento portuários: INDICADOR / CARGA ANÁLISE RATIO / PERIODICIDADE GRANEIS LÍQUIDOS EMBARCADA/DESEMBARCADA T/MÊS; T/ANO GRANEIS SÓLIDOS EMBARCADA/DESEMBARCADA T/MÊS; T/ANO CARGA GERAL CONVENCIONAL EMBARCADA/DESEMBARCADA T/MÊS; T/ANO T/MÊS; T/ANO Nº CONTENTORES (CAIXAS) CONTENTORES EMBARCADA/DESEMBARCADA Nº TEU S VAZIOS IMPORTAÇÃO/EXPORTAÇÃO/TRÂNSITO FRIO E CONGELADOS EMBARCADA/DESEMBARCADA T/MÊS; T/ANO TEUs/MÊS/TEUs/ANO ABASTECIMENTOS EMBARCADA/DESEMBARCADA T/MÊS; T/ANO OUTROS EMBARCADA/DESEMBARCADA T/MÊS; T/ANO PASSAGEIROS TRÁFEGO LOCAL EMBARCADA/DESEMBARCADA NR/MÊS; NR/ANO PASSAGEIROS TRÁFEGO COSTEIRO EMBARCADA/DESEMBARCADA NR/MÊS; NR/ANO NAVIOS COMÉRCIO Nº/MÊS/ANO ARQUEAÇÃO GT/MÊS/ANO 39

40 Já os indicadores de rendimento representam o esforço, e os resultados, aplicados na operação do navio e na manipulação das mercadorias em termos de quantidades por unidade de tempo. Rendimento do navio Rendimento da carga / descarga Rendimento do terminal Rendimento da recepção / entrega da carga Rendimento das portarias do porto / terminal Todos estes indicadores podem ser recombinados de forma a se atingir uma grelha de desempenho, que melhor se entende ser representativa da expressão e controlo dos objectivos definidos. Seguem alguma das tabelas que podem constituir o Tableau de bord: Segurança Numero Impacto HH/HO Incidentes x incidentes 8 HH Acidentes y acidentes 24 HH Imobilização operacional Calema Avaria 2 Horas Operação 3 Horas Operação Um relatório mensal, para além de incluir estes quadros e outros relevantes (não é aconselhável ter muitos indicadores sob pena de não se seguir nenhum) deverá conter os seguintes capítulos: Operações Resíduos Produção Armazenagem 40

41 Comercial Targets, Prospects, Contactos, Clientes, Carga Financeiro Proveitos, Custos, Tesouraria e Cobranças RH CONDIÇÕES ALFANDEGÁRIAS A modernização das Alfândegas operadas em Angola nos últimos 10 anos, a actualização das pautas e o reforço indiscutível de meios veio trazer a este processo fiscal uma fiabilidade reconhecida por todos os operadores. No entanto, não devemos ignorar, as condicionantes sociais económicas e financeiras de Angola, da sua população e dos agentes com autoridade para a aplicação deste tipo de leis, pode dar lugar a incoerências na forma como são aplicadas as normas de tarifação. É certo que Cabinda beneficia de um regime fiscal à importação mais favorável do que as restantes fronteiras. No entanto e no sentido de garantir que irregularidades possam causar qualquer distorção no percurso que as mercadorias possam fazer via Porto de Cabinda ou outros Portos estrangeiros sugerimos um reforço da comunicação com as Alfândegas de Angola, e um pedido de uma auditoria à sua direcção que garanta um tratamento equitativo a todas as mercadorias independentemente do seu ponto de entrada em território Angolano. Recomendação: Manter vigilância sobre todos os aspectos externos que afectam a operação portuária e a competitividade do porto e os volumes de carga trabalhados nomeadamente os alfandegários. NOVO PORTO DE MAR Está em curso um projecto para a construção de um novo Porto de Mar de águas profundas. A disponibilização de tal importante infra-estrutura em Cabinda é da maior importância e poderá ser considerado presunção o levantamento de questões que consideramos fundamentais observar para o sucesso de tal processo. ADEQUAÇÃO DE RECURSOS HORIZONTE TEMPORAL Um porto oceânico, pelos volumes que permite movimentar é uma obra com um horizonte temporal entre os 25 e os 50 anos. Este período de tempo irá condicionar todas as análises a efectuar para o dimensionamento e estratégia subjacentes ao funcionamento do Porto. Assim é importante para a definição técnica do porto, seja do ponto de vista de design ou de engenharia, saber quantos anos são perspectivados para a exploração do porto. 41

42 Horizonte Geográfico Em qualquer país e em especial no período que vivemos internacional e localmente os investimentos deverão ser necessários e suficientes. Recomendação: Confirmar horizonte temporal para desenvolver um Master Plan. ESTRATÉGIA NACIONAL O novo Porto deverá estar integrado na estratégia Nacional portuária, enquanto instrumento da economia nacional e nas perspectivas de movimentação de carga que a economia apresenta para o período de tempo estudado. Isto significa analisar as necessidades de movimentação de carga de Cabinda bem como dos restantes portos Angolanos, bem como definir o processo de feeding e transhipmente entre os diversos portos. Uma gestão nacional em colaboração com todas as partes interessadas, permitirá explorar ao máximo a capacidade de cada unidade e colocá-la ao serviço da economia Nacional. Estratégia Regional A construção de um porto com capacidade para concorrer com Ponta Negra, só pode ser levada a cabo se tal concorrência for assumida como um factor critico de sucesso e uma prioridade estratégica. Isso implica um estudo ao detalhe de Ponta Negra, Boma e Matadi, elencando as suas competências, preços, desempenho e colocando objectivos de desempenho do novo porto acima das mesmas. Esse desempenho, para ser colocado ao serviço do Porto de Cabinda deverá ser ferramenta de uma equipa comercial e de marketing que procure na região angariar as cargas disponíveis apresentando as melhores condições para os operadores. Sendo que os Portos vizinhos são também geridos por equipas competentes esta é uma equipa com um horizonte temporal igual ao do Porto. Recomendação: Definir o posicionamento Nacional e Regional do novo Porto ACESSIBILIDADES As cargas da região de Cabinda e dos países vizinhos, só poderão ser canalizados para Cabinda se os clientespuderem enviar e receber de forma fluida as cargas. Para tal, será necessário prever vias rodoviárias e ferroviárias entre Cabinda e as zonas de origem e destino das mercadorias. Recomendação: Plano estratégico de acessibilidades. Proactividade nas relações com os Governos Central e Provincial. DIMENSIONAMENTO DO INVESTIMENTO 42

43 Nenhum investimento poderá ser realizado sem que um estudo económico, justifique, no horizonte temporal, esse investimento. Para tal deverão ser contabilizados todos os aspectos que tenham impacto positivo e negativo na economia Nacional. Por exemplo, a disponibilização de um porto de maior capacidade desenvolverá novas actividades económicas que criarão emprego, empresas que pagarão impostos que deverão ser considerados no balanço do investimento. Recomendação: Plano de Dimensionamento do Novo Porto de Mar ORGANOGRAMA 43

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