DANIEL FRANCISCO DUMARESQ DE SOUZA

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DANIEL FRANCISCO DUMARESQ DE SOUZA EFICIÊNCIA DE OPERADORES LOGÍSTICOS: UMA ABORDAGEM COM ANÁLISE ENVOLTÓRIA DE DADOS Natal/RN Novembro/2014

2 DANIEL FRANCISCO DUMARESQ DE SOUZA EFICIÊNCIA DE OPERADORES LOGÍSTICOS: UMA ABORDAGEM COM ANÁLISE ENVOLTÓRIA DE DADOS Monografia apresentada à Banca Examinadora do Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, apresentada em cumprimento às exigências legais como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientação: Prof. Dr. Luciano Menezes Bezerra Sampaio Natal/RN Novembro/2014 2

3 FOLHA DE APROVAÇÃO DANIEL FRANCISCO DUMARESQ DE SOUZA EFICIÊNCIA DE OPERADORES LOGÍSTICOS: UMA ABORDAGEM COM ANÁLISE ENVOLTÓRIA DE DADOS Monografia apresentada à Banca Examinadora do Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, apresentada em cumprimento às exigências legais como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração. Aprovado em BANCA EXAMINADORA Prof. Dr. Luciano Menezes Bezerra Sampaio Prof. Dr. Luciano Ferreira Prof. M. Sc. Felipe Luiz Neves Bezerra de Melo 3

4 AGRADECIMENTOS Antes de tudo, agradeço a Deus, Pai do Senhor Jesus Cristo, que me fez ingressar no curso de Administração e me deu o direcionamento correto ao longo do curso. Desejo glorificá-lo em meus trabalhos ao longo da minha jornada. Porque dele, por ele e para ele são todas as coisas. A ele seja a glória para sempre! Amém. (Romanos 11:36) Agradeço à minha família, especialmente aos meus pais, Antônio José e Leyse, e aos meus irmãos, Israel e Samuel, que me proporcionaram tudo o que foi preciso ao longo destes anos. Obrigado por me entenderem e me auxiliarem com amor os meus momentos de dificuldades. Essa vitória é de vocês. Aos professores que estiveram comigo ao longo do curso, minha sincera gratidão. Em especial ao Prof. Dr. Luciano Menezes Bezerra Sampaio, que me deu a oportunidade de ingressar nos estudos com ele após a disciplina de Administração da Produção II e me orientou neste trabalho de conclusão. Meus agradecimentos também aos demais coordenadores e membros dos grupos de pesquisa em métodos quantitativos e eficiência. Vocês me incentivaram a sair da inércia e buscar novos horizontes. Também não posso deixar de agradecer aos amigos e irmãos que me apoiaram e entenderam quando não pude estar presente em alguns momentos importantes. Espero poder compensar minhas faltas com presenças mais regulares entre vocês. 4

5 Esta noite deixei-me absorver pela meditação sobre a natureza celeste. Eu admirava o número, a disposição, o curso daqueles globos infinitos. Entretanto, eu admirava ainda mais a Inteligência infinita que preside este vasto mecanismo. Eu dizia a mim mesmo: é preciso que sejamos bem cegos para não ficarmos extasiados com tal espetáculo; tolos e ingênuos para não reconhecermos seu Autor; e loucos para não adorá-lo. Sir. Isaac Newton 5

6 RESUMO Este trabalho apresenta uma análise de eficiência comparativa entre operadores logísticos (OLs) em atuação no Brasil. Foi procurado enfatizar as ferramentas mais viáveis e confiáveis expostas pela literatura. Foi versado sobre indicadores de produtividade e a importância do benchmarking entre os prestadores de serviços logísticos. O principal método abordado é a análise envoltória de dados (DEA), desenvolvido por Charnes, Cooper e Rhodes e ampliado por Banker, Charnes e Cooper. Para a pesquisa foram utilizadas variáveis de insumos que representassem diversos investimentos das empresas. A variável de produto utilizada foi receita anual. A amostra conta com 81 operadores logísticos em atuação no Brasil. Os dados são referentes a 2013 e foram obtidos da edição especial de operadores logísticos de 2014 da revista Tecnologística. Os resultados encontrados apontam que cinco empresas são eficientes com o modelo de retornos constantes (CCR) e 12 são eficientes com o modelo de retornos variáveis à escala (BCC). As cinco empresas eficientes em CCR também receberam resultado máximo na eficiência de escala (EE). Palavras-chave: Eficiência. Operadores logísticos. DEA. 6

7 ABSTRACT This work presents a comparative efficiency analysis among third-party logistics providers (3PLs providers) that operates in Brazil. We procured to emphasize the most viable and trustable exposed in literature. It was exposed about productivity indicators and the importance of benchmarking for 3PL providers. The main method approached is data envelopment analysis (DEA), developed by Charnes, Cooper and Rhodes and expanded by Banker, Charnes Cooper. In the research were utilized inputs variables for measuring several crucial investments. The output variable used was revenue. The data contemplates 81 3PL Brazilian providers. The results indicate five efficient firms in constant returns to scale model (CCR) and 12 efficient in variable returns to scale model (BCC). The same five efficient in CCR were efficient to scale. Keywords: Efficiency. 3PL. DEA. 7

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Dinâmica da cadeia de suprimentos, p. 18. Figura 2 Cadeia de valor, p. 19. Figura 3 Valor para o acionista, p

9 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Processo genérico de benchmarking, p. 32. Quadro 2 Passos necessários para realização e implementação de benchmarking, p. 33. Quadro 3 Modelos em DEA, p. 41. Quadro 4 Modelos de DEA em logística, p

10 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Fronteira de eficiência do modelo CCR, p. 38. Gráfico 2 Fronteira de eficiência do modelo BCC, p. 38. Gráfico 3 Movimento à eficiência DEA CCR, p. 39. Gráfico 4 Movimento à eficiência DEA BCC, p. 39. Gráfico 5 Eficiência de escala, p

11 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Insumos e produtos, p. 43. Tabela 2 Estatísticas descritivas dos insumos, p. 44. Tabela 3 Estatísticas descritivas do produto, p. 44. Tabela 4 Estatísticas descritivas dos resultados obtidos, p. 45. Tabela 5 Estrato de eficiência DEA CCR, p. 45. Tabela 6 Estrato de eficiência DEA BCC, p. 47. Tabela 7 Estrato de eficiência EE, p

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO DA LOGÍSTICA À CADEIA DE SUPRIMENTOS A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SCM A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA COMPLEXIDADES E DESAFIOS MEDIDAS DE DESEMPENHO NA SCM PRODUTIVIDADE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE BENCHMARKING METODOLOGIA ANÁLISE ENVOLTÓRIA DE DADOS DEA MODELOS DEA O MODELO RESULTADOS E DISCUSSÕES MODELO CCR MODELO BCC EFICIÊNCIA DE ESCALA CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICES RESULTADOS DE EFICIÊNCIA

13 1 INTRODUÇÃO Nos anos 1980 a globalização de mercados e o aumento da competição levaram as empresas a modificarem drasticamente suas estruturas operacionais. Foi visto que as composições anteriores não eram adequadas ao modo de produção. Ao constatarem estes fatos, as firmas passaram a ter como objetivo principal o enxugamento das operações de modo a atuarem com maior eficiência produtiva, pois assim seria possível operar com menores preços no mercado (DORNIER et al., 2011). O outsourcing (ou terceirização) foi uma das estratégias utilizadas que se tornou tendência a ser seguida. Outsourcing é o repasse de atividades da organização para outra empresa especializada naquelas tarefas. Assim a contratante pode se dedicar às áreas de sua especialidade e buscar a melhoria de processos através das fontes externas. Com a crescente demanda de terceirizações, surgiram os operadores logísticos (OLs) como uma alternativa aos altos custos fixos que uma longa cadeia de suprimentos exige. Os OLs prestam serviços logísticos como armazenagem, cross-docking, gerenciamento da distribuição e transportes. O OL pode atuar em segmentos específicos, como setor hospitalar e indústria automobilística, ou pode ter atuação nos diversos setores. Podem também prestar somente alguns tipos de serviços ou operações logísticas gerais. Há OLs que são especialistas em armazenagem e movimentação de produtos secos, de modo que trabalham somente nesta situação. A maioria, entretanto, atua nas diversas operações. Operações logísticas envolvem o mais alto grau de complexidade dentro da área de operações, tanto em nível de operações quanto em nível de controle. Em todos os instantes os operadores logísticos se preocupam em fornecer produtos e serviços onde requisitados e no tempo desejado pelo demandante (BOWERSOX, CLOSS E COOPER, 2006.). O crescimento da indústria brasileira é um fator determinante no crescimento do mercado de OLs no país. Nos últimos anos as empresas estrangeiras passaram a atentar mais para o Brasil, chegando ao ponto de a norte americana FedEx adquirir a brasileira Rapidão Cometa, no maior negócio da história da empresa norte americana (FÉLIX, 2012). As multinacionais que ingressam no mercado brasileiro geralmente possuem boa experiência de mercado e maior know-how para obter melhor desempenho frente à concorrência. Por outro lado, o caminho para os OLs brasileiros permanecerem competitivos é buscar eficiência nas operações (WANKE; AFFONSO, 2011). A mensuração de eficiência aplicada a OLs é encontrada em múltiplos estudos na literatura. Nesse campo, a análise envoltória de dados (DEA) é amplamente utilizada. 13

14 Hamdan e Rogers (2008) analisaram armazéns operados por OLs norte-americanos. Zhou et al. (2008) através da DEA avaliaram a eficiência de OLs chineses e trouxeram benchmarks de performance. Min, DeMond e Joo (2011) analisaram a eficiência dos maiores OLs em atuação na América do Norte com o objetivo de identificar as melhores práticas da indústria. Joo, Keebler e Hanks (2011) realizaram um trabalho diferente com DEA, medindo a eficiência das várias unidades de um OL ao longo de 36 meses. No Brasil existem algumas pesquisas nessa área. Costa (2010) analisou a eficiência de OLs brasileiros. Como insumos, colocou número de funcionários e número de clientes, como produtos pôs receita anual e crescimento da receita. Wanke e Affonso (2011) propuseram uma análise com DEA para identificar os fatores determinantes da eficiência de escala para 85 OLs brasileiros. Nos últimos anos estão surgindo novos OLs brasileiros, como a BHZ Logística Integrada, Elog e Orsi Logística, além das multinacionais Bcube e Veloce (do grupo Mitsui), ainda jovens no contexto brasileiro. Como o mercado de OLs está aquecido, há a necessidade de constantes avaliações de desempenho das empresas. Os trabalhos de Min, DeMond e Joo (2011) e Wanke e Affonso (2011) são os que estão mais próximos de nossa proposta. O primeiro lançou mão de um modelo com três insumos (área dos recursos físicos, número de recursos físicos e número total de empregados) e um produto (receita). O segundo trabalho preparou com quatro insumos (número de funcionários, área de armazenagem, armazéns próprios, armazéns de clientes) e dois produtos (número de clientes e receita). O objetivo geral deste trabalho é avaliar a eficiência de operadores logísticos em atuação no Brasil. Para isso, têm-se como objetivos específicos: a) Revisar literatura de medidas de desempenho para operadores logísticos; b) Mensurar a eficiência de operadores logísticos através da DEA; c) Analisar benchmarks. O próximo capítulo explorará a evolução da logística desde a antiguidade, com ênfase na logística moderna, desenvolvida ao longo no último século, até surgir o conceito de cadeia de suprimentos, muitas vezes chamada de logística empresarial. Em seguida, será exposto sobre outsourcing, OLs e por fim as complexidades e desafios da gestão de cadeias de suprimentos. 14

15 O terceiro capítulo versará sobre medidas de desempenho na cadeia de suprimentos, abrangendo a ideia de produtividade, introduzindo o balanced scorecard na cadeia de suprimentos, indicadores de produtividade e a importância do benchmarking. A quarta seção é dedicada à análise envoltória de dados (DEA), o método de análise de eficiência escolhido para realizar o estudo de eficiência das empresas prestadoras de serviços em logística. A seção introduz a DEA, expõe os principais modelos utilizados na literatura de eficiência em logística e apresenta os modelos escolhidos para comporem a pesquisa, bem como as variáveis de insumo e produto selecionadas. O quinto capítulo traz os resultados obtidos e discussões. 15

16 2 DA LOGÍSTICA À CADEIA DE SUPRIMENTOS 2.1 A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA O conceito de logística é, de certa forma, homogêneo entre os autores da área. O Council of Supply Chain Management (apud NOVAES, 2004, p. 35) define logística como [...] o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender os requisitos do consumidor. O Webster s New Encyclopedic Dictionary (1993, p. 590) definiu o termo a partir de uma perspectiva militar. No dicionário, logística é definida como o ramo da ciência militar que lida com a obtenção, manutenção e transporte de material, pessoal e instalações. Já Ballou (1993, p. 17) enfatizou a aplicabilidade empresarial da logística. Para ele a logística é a ciência que estuda os meios para obter eficiência nos serviços de armazenagem e distribuição, tendo como objetivo a satisfação dos elementos finais ou subsequentes da cadeia de abastecimento. Apesar das conceituações enfatizarem aspectos distintos, a essência conceitual permanece. Contudo, as aplicações se adaptam de acordo com a realidade de atuação. As atividades logísticas remontam tempos antigos. Pode-se destacar a construção das pirâmides do Antigo Egito, em que foi necessário planejamento de materiais durante longos anos, e uma crise de produção de alimentos ocorrida no mesmo Império. A crise foi prevista por um oficial do Império Egípcio e então o faraó precisou trabalhar com grandes estoques alimentícios antes da crise de produção para suprir as necessidades durante a escassez de alimentos (Gn 41). Ribeiro (2000, p. 8) diz que as grandes campanhas e conquistas de Alexandre O Grande da Macedônia (334 a.c.), utilizaram conceitos logísticos para obter suas vitórias. O autor prossegue enaltecendo os persas, os quais possuíam grandes armazéns e as legiões de romanos utilizavam um sistema de distribuição bastante eficiente para a época. Nos tempos modernos a logística foi vista como fator competitivo na indústria a partir da primeira Revolução Industrial e nos campos de batalha das guerras que Napoleão esteve à frente da França. Contudo, em ambos os casos, ainda era um conceito de certa forma primitivo e muito limitado, mas foi fator agravante nos resultados dos eventos (ARBACHE et al., 2004). 16

17 Diversos autores defendem que o conceito contemporâneo de logística tem origem nas atividades militares da segunda guerra mundial. Até então as atividades relacionadas a logística não eram levadas em conta como fatores cruciais nas organizações. Veio então a necessidade de trabalhar na guerra com armazenamento e distribuição de alimentos, equipamentos bélicos, medicamentos e indumentária. Ao final da guerra, estudiosos atentaram ao fado de a logística haver sido fator determinante de sucesso. Nesse período as diversas operações ainda eram tratadas desvinculadamente (ARBACHE et al., 2004, p. 43. RIBEIRO, 2000). Os anos 1960 representaram um tempo de mudanças. Nesta fase se viu o início da integração entre as funções vinculadas à logística nas empresas, buscando uma perspectiva de conexão das atividades de armazenagem, controle de produtos em estoque, manuseio e distribuição. Inclusive, neste tempo veio a percepção de custos totais logísticos. Durante esse período as empresas norte-americanas trabalhavam da maneira que julgassem necessário, ora com grandes inventários, ora com estoques reduzidos (FARIA; COSTA, 2010). Entre as décadas de 1970 e 1980 surgiu a preocupação de foco no cliente, fosse ele o próximo membro da cadeia ou o último. O objetivo das atividades se voltou à redução de custos e otimização de variáveis como tempo e espaço. Foi nesta fase que surgiram programas voltados à produtividade e qualidade total (RIBEIRO, 2000, p. 13. FARIA; COSTA, 2010, p. 19). Na década de 1980 veio à luz o conceito que caracteriza as atividades logísticas até hoje: gestão da cadeia de suprimentos SCM 1, o qual será debatido a seguir. 2.2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SCM Mentzer et al. (2001, apud BALLOU, 2006, p. 28) delimitam o gerenciamento cadeia de suprimentos como [...] a coordenação estratégica sistemática das tradicionais funções de negócios e das táticas ao longo dessas funções de negócios no âmbito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito da cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho a longo prazo das empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos como um todo. Ballou (2006) acredita ser difícil separar a logística empresarial do conceito de cadeia de suprimentos, pois ambas, em termos práticos, têm a mesma missão. Outros autores diferenciam os dois conceitos com clareza e defendem que o conceito de SCM vai além da 1 Supply Chain Management. 17

18 ideia de logística, como Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 21), que descrevem que a logística é seção que lida com a movimentação dentro da cadeia de suprimentos. De acordo com essa noção pode-se dizer que a logística é parte da cadeia de suprimentos e esta representa um conceito mais amplo. Chopra e Meindl (2003, p. 3) também seguem por essa linha, afirmando que enquanto a logística trabalha com parcelas do negócio, a cadeia de suprimentos atenta para a empresa inteira, incluindo todos os fatores que envolvem movimentação de materiais. Essa noção de SCM inicia a partir das expectativas do cliente em obter um produto. O próximo estágio é a loja que o cliente procura para obter o objeto de desejo. A loja que possui o produto abastece suas prateleiras com itens subtraídos do estoque, que podem ter sido fornecidos por um depósito da própria empresa ou por um terceirizado. O fornecedor é abastecido por um fabricante, enquanto este recebe matérias-primas de diversos fornecedores, os quais podem ter sido abastecidos por outros fornecedores (ibid., p. 4). O operador logístico terá papel definido pela empresa que o contrata. Em algumas situações os OLs possuem atividades puramente operacionais, cabendo a empresa pensar estrategicamente; em outras circunstâncias o papel é mais estratégico, cabendo ao OL a integração das atividades da empresa, bem como cadeia de fornecedores, movimentação interna e distribuição. A seguinte imagem representa bem a dinâmica de uma cadeia de suprimentos integrada. Observe o duplo fluxo que envolve informação, produto, serviço, finanças e conhecimento, que circulam entre materiais, fornecedores, empresa, distribuidores e consumidores: Figura 1 Dinâmica da cadeia de suprimentos. Fonte: Bowersox, Closs e Cooper,

19 Um conceito aplicado à SCM nos últimos anos foi o conceito de cadeia de valor, introduzido por Michael Porter (1989). Para o norte americano, a vantagem competitiva não é vista quando observa a empresa inteiramente, mas tem origem nas diversas atividades realizadas em cada um dos setores da organização. Porter prossegue enfatizando a necessidade de cada uma dessas atividades, individualmente, para obter desempenho superior à concorrência, gerando valor na cadeia. Figura 2 A cadeia de valor. Fonte: Christopher, As atividades presentes acima podem ser distinguidas em duas classes: atividades primárias, relacionadas à logística de suprimento, operações, distribuição, marketing, vendas e serviços, e atividades de apoio, como infraestrutura, gestão de pessoas, desenvolvimento de tecnologia e compra de bens e serviços. A vantagem competitiva deriva da maneira como a organização gerencia as atividades na cadeia de valor. Para um OL obter vantagem sobre os oponentes, deve oferecer serviços de valor aos clientes, apresentando-se à frente da concorrência (CHRISTOPHER, 2008, p. 14. BRITO; BRITO, 2012). Slack, Chambers e Johnston (2009) enumeram cinco objetivos de desempenho que uma empresa deve ter em vista para obter vantagem competitiva. Os autores trazem essa perspectiva afirmando que esses objetivos se relacionam a qualquer operação produtiva dentro de uma organização. Os objetivos são qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Os cinco objetivos possuem relação com a cadeia de suprimentos e a geração de valor nela. 19

20 O objetivo custo é aquele que está diretamente ligado aos outros quatro, por isso é tido como o mais importante. Agir com base em um dos outros quatro objetivos de desempenho não evitará a busca por preços cada vez menores, tendo em vista que a guerra de preços é a maior das batalhas nos negócios e o custo baixo é um objetivo universalmente atraente (ibid. p. 48). De fato, todas as operações têm como objetivo conseguir os menores custos possíveis dentro das exigências predefinidas. Os custos das atividades dos OLs não são somente aqueles que agem diretamente nas operações, mas também os custos de planejar, implementar e controlar todo o inventário de entrada (inbound), em processo de saída (outbound), desde o ponto de origem até o ponto do consumo (IMA, 1992 apud FARIA; COSTA, 2010, p. 69). Na verdade, os custos das atividades OLs permeiam por toda a cadeia de suprimentos. 2.3 OUTSOURCING TERCEIRIZAÇÃO E QUARTEIRIZAÇÃO Duguay et al. (1997 apud NOVAES, 2007) analisaram um período em que as indústrias norte-americanas estavam perdendo competitividade principalmente por causa do feroz crescimento de países asiáticos. No trabalho os autores listaram as principais deficiências das empresas norte-americanas: a) Atenção voltada à produção em massa, com separação intra e interfirmas (visão antagônica à SCM); b) Horizontes de curto prazo; c) Deficiências tecnológicas no desenvolvimento de produtos e na produção; d) Falhas na cooperação clientes-fornecedores. As empresas ocidentais falharam, não percebendo que a competitividade empresarial havia se tornado global e não havia espaço para planejar dentro das áreas funcionais sem a visão de toda a organização. As operações deveriam ser repensadas se as empresas desejassem ser competitivas. Neste período também era comum pensar em logística adequando-a as áreas da empresa, gerando estratégias limitadas e fora de sintonia (DORNIER et al., 2011). Foi para corrigir as falhas internas que surgiu o outsourcing, ou terceirização. No início da difusão do outsourcing, as organizações costumavam contratar serviços secundários, aqueles que não fossem a atividade fim da firma. Tomemos como exemplo uma fábrica X de cadeiras de madeira terceirizaria a entrega dos produtos nos seus respectivos 20

21 locais, mas a atividade-fim era trabalho da própria empresa. Com o passar do tempo foi observado que poderia haver vantagem em terceirizar atividades diretamente vinculadas ao produto final. A fábrica X, atentando para as possíveis reduções de custos, passou a terceirizar a aplicação do verniz nas cadeiras fabricadas pela própria fábrica. Já mais próximo dos dias atuais, algumas empresas passaram a terceirizar mais processos de manufatura e a fábrica X enxugou mais ainda seus processos, de modo que o maior trabalho da própria fábrica X passou a ser integrar a matéria-prima com os processos intermediários, acabamento e a distribuição. Foi em meio a esse contexto que os OLs ou 3PL 2 providers se tornaram fundamentais. Antes de comentar o papel exercido por tais empresas, é necessário entender o que é essencialmente um OL. OLs são empresas que fornecem serviços logísticos para seus clientes. Eles podem operar centro de distribuição, cross-docking, gerenciar a entrega do produto com suas frotas de transporte ou realizar serviços com valor acrescentado, como a reembalagem (CHRISTOPHER, 2012). Segundo Novaes (2007, p. 282), operador logístico [...] é o prestador de serviços logísticos que tem competência reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o processo logístico de uma empresa cliente ou somente parte dele. Uma definição mais difundida e abrangente é a utilizada pela Associação Brasileira de Logística Abralog (apud NOVAES, 2007, p. 282): Operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos especializado em gerenciar todas as atividades logísticas ou parte delas nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades consideradas básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de transporte. Os OLs dão sustentação às terceirizações por poderem ser uma alternativa mais eficiente a algumas das operações envolvidas no negócio, sendo responsável por parte do fluxo logístico, dando a devida continuidade de acordo com os objetivos da contratante. Grandes empresas costumam trabalhar simultaneamente com diversos OLs, o que torna as operações complexas e mais difíceis de serem geridas corretamente. Algumas das vantagens da terceirização são enumeradas por Dornier et al. (2011): a) Aprimoramento do foco do negócio; b) Acesso a maiores capacidades; c) Aceleramento dos benefícios da reengenharia; d) Compartilhamento dos riscos; 2 Third-party logistics. 21

22 e) Maior disponibilidade de recursos para outros fins. Os benefícios da terceirização já são bem conhecidos. Nos últimos anos, contudo, um novo conceito foi desenvolvido, inicialmente pela empresa de consultoria Accenture: a quarteirização. A utilização de múltiplos OLs de especializações distintas transformou o outsourcing em um macroprocesso com alto número de processos menores e através dos problemas que as empresas tinham em lidar com o excesso de terceirizações surgiram as empresas quarteirizadoras ou 4PL 3 providers. Estas são empresas que trabalham na gestão dos processos dos OLs, coordenando-os e disponibilizando ao cliente uma visão completa do fluxo logístico (NOVAES, 2007). Assim como o OL está para a empresa contratante, a quarteirizadora está para o OL. 2.4 COMPLEXIDADES E DESAFIOS Apesar de ser uma área relativamente nova, a SCM se desenvolveu rapidamente pela conjuntura de globalização ascendente. As operações da SCM tomaram proporções mundiais e decisões que envolvem cadeias de vasta complexidade. É comum uma empresa ter fornecedores na Ásia e no continente Americano. Muito do que será exposto neste ponto é fruto da perda de fronteiras reais entre os países através da globalização (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Em nível mundial, os OLs se depararam com a pior recessão das últimas décadas e muitos lutaram arduamente para sobreviver. Estas empresas viram suas receitas estagnando ou crescendo lentamente e importantes executivos da área alertaram que a situação iria permanecer nos anos que se seguiriam. Após os primeiros anos, os impactos foram relativamente contidos, principalmente por causa das políticas governamentais de auxílio às indústrias mais danificadas pela recessão (LIEB, MIN; DeMOND; JOO, 2011). Os OLs têm enfrentado diversos desafios nos anos recentes, mas nenhum se compara ao fato de lidar com redes logísticas cada vez mais complexas e sofisticadas, em que os próprios OLs são partes cruciais das redes. Gerir uma rede com muitos membros é um trabalho difícil e quanto mais pontos uma rede tiver, mais complexa ela será. OLs servem diversas empresas, muitas vezes, de ramos 3 Fourth-party logistics. 22

23 totalmente diferentes, o que exige mais capacitação e tecnologias para lidar com realidades distintas. Com a tendência de terceirizar atividades não-primárias, diversas organizações estão dependentes de fornecedores externos, que por sua vez são dependentes de outros e assim por diante. As redes tomaram uma proporção tão grande que diversas empresas envolvidas na rede sequer chegarão ao conhecimento de alguns provedores que alimentaram a própria cadeia de abastecimento. A complexidade crescente dos processos é outro fator que coloca em xeque o ambiente de certezas. Os processos tendem a ter mais atividades e assim há maior probabilidade de haver discrepâncias entre os resultados planejados e os reais (CHRISTOPHER, 2012). No momento em que o OL elaborar um projeto de operações será preciso tomar certas decisões, como localização das instalações, quais serviços serão oferecidos e quais as tecnologias a serem empregadas. É digno de nota que os OLs estão em um contexto de dependência de diversos fatores. Um desses fatores que mais impactam na produtividade dos OLs é a infraestrutura. Ferreira e França (2004) apontam a relação entre a infraestrutura de um país e seu crescimento econômico, num estudo que traz, a partir de evidências empíricas, os impactos produtivos provocados pela infraestrutura. Os autores expõem os problemas econômicos resultantes quando há fraca atuação da gestão pública, enfatizando as experiências dos países latinoamericanos e dos Estados Unidos da América. Os autores observaram que o fracasso na questão infraestrutural se traduzia em ineficiência operacional das indústrias locais. A falta de investimentos em infraestrutura no Brasil vem sendo igualmente criticada por parte de diversas instituições. A Confederação Nacional da Indústria (CNI) em 2006 alertou sobre os baixos investimentos e a falta de modernização do aparato estatal neste quesito. Posteriormente, em 2010, a CNI realizou um estudo que culminou no ranking de transportes. Este envolveu aspectos cruciais relacionados à mobilidade, setor energético e setor de telecomunicações. O ranking levou em conta o Brasil e outros 13 países com características socioeconômicas semelhantes. Dentre os 14, o Brasil foi avaliado como 12º na infraestrutura rodoviária, 13º na infraestrutura ferroviária e 14º na infraestrutura portuária. Um estudo mais recente a se destacar é o Índice de Performance em Logística (LPI 4 ), lançado a cada dois anos 5 pelo Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento 4 The Logistics Performance Index. 5 A primeira edição do índice foi em 2007 e a segunda em A partir de então o relatório passou a ser bienal. 23

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