A IMPORTÂNCIA DO USO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE MONITORAMENTO DA EFICIÊNCIA NO AMBIENTE LOGÍSTICO

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1 RECIFE 2010 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO AMANDA LUIZA DE LUCENA E SILVA A IMPORTÂNCIA DO USO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE MONITORAMENTO DA EFICIÊNCIA NO AMBIENTE LOGÍSTICO AMANDA LUIZA DE LUCENA E SILVA A IMPORTÂNCIA DO USO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO COMO FER- RAMENTA DE MONITORAMENTO DA EFICIÊNCIA NO AMBIENTE LOGÍSTICO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração, da Faculdade São Miguel, como requisito parcial para obtenção do grau de Administrador. A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico ORIENTADORA ELAINE CRISTINA DA ROCHA SILVA RECIFE 2010 Trabalho julgado adequado e aprovado com conceito A em 25/02/2011 Banca Examinadora (Hugo Moura Faculdade São Miguel) Examinador(a) 49

2 Revista Conceito A Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso Resumo A Logística vem exercendo um papel fundamental no processo de expansão das empresas e de suas cadeias de valor no atual cenário mercadológico. Partindo dessa visão, o presente trabalho teve por objetivo apresentar as melhorias no ambiente logístico a partir da utilização dos indicadores de desempenho, tendo por objetivos específicos: a) apresentar as características dos indicadores de desempenho; b) estudar a importância do planejamento estratégico para a eficiência dos indicadores de desempenho; c) identificar as classificações dos indicadores de desempenho e, d) identificar fatores críticos no ambiente logístico que contribuem ou interferem no monitoramento dos indicadores logísticos. Quanto à metodologia, realizou-se um estudo de caráter teórico do tipo explicativo, com coleta de dados, de cunho qualitativo e ordenável, em bibliografias como livros, revistas especializadas, artigos científicos e fontes virtuais. As considerações frente ao trabalho apontaram a dificuldade dos gerentes quanto à utilização de indicadores de desempenho no cotidiano do processo organizacional, como também o não alinhamento destes com as estratégias da empresa. A grande quantidade de indicadores utilizados no monitoramento das informações, a falta de comprometimento da alta gerência, ausência de treinamento para as pessoas envolvidas na coleta de dados e a inexistência de indicadores específicos para a área logística foram citados como fatores que interferem diretamente na eficiência destes índices de desempenho. Defendeuse que caso a gerência não faça uso de estratégias adequadas para a seleção de indicadores apropriados para seus fins, certamente terá dificuldades na tomada de decisões. Palavras-chave Logística. Estratégia Organizacional. Sistema de medição de desempenho. Indicadores de desempenho. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES Conceitos de estratégia Formulação da estratégia Tipos de planejamento Planejamento estratégico Planejamento tático Planejamento operacional Diferenças básicas entre tipos de planejamento LOGÍSTICA Histórico da logística Definição de logística empresarial A logística e a estratégia empresarial

3 3.4 A logística e suas atividades integradas A logística no Brasil Indicadores de desempenho A MEDIÇÃO DE DESEMPENHO COMO UM INSTRUMENTO DE GESTÃO A evolução na medição de desempenho O sistema de desempenho logístico proposto pelo Modelo de Logística de Classe Mundial Características do processo de medição de desempenho Os papéis da medição de desempenho Classificação dos indicadores Indicadores de desempenho logístico A definição de indicadores de desempenho logístico: um estudo de abordagens existentes Abordagem de Christopher (1997) Abordagem de Lambert, Stock e Vatine (1999) Abordagem de Dornier, Ernest, Fender e Kouvelis (2000) Abordagem de Borwersox e Closs (2007) Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997) Fatores de mudança no uso do sistema de medição de desempenho Barreiras do processo de medição Análise teórica de utilização prática de indicadores logísticos: comparativo de estudo de caso Breve histórico das empresas Problemática Análise situacional e proposta Resultados, interferências e retornos CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXO A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico 1 INTRODUÇÃO É cada vez mais notória a importância que as atividades logísticas possuem dentro das organizações, como forma de não só servir como suporte às atividades que auxiliam as organizações a desempenhar sua função principal, mas também como fator de diferenciação em áreas que antes não eram tão claramente associadas à logística. Também é cada vez mais comum a idéia de que as atividades logísticas, além de uma constante ligação e integração com a estratégia definida, devem ser constantemente melhoradas, necessitando de sistemas que permitam não só avaliar o desempenho, mas também permitir maior relação entre as áreas. Sendo assim, os indicadores de desempenho constituem ferramenta importante nos processos organizacionais, pois permitem medir o desempenho de uma empresa e garantem que todos os indivíduos, em todos os níveis 51

4 Revista Conceito A Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso hierárquicos, caminhem em direção aos mesmos objetivos e estratégias, ou seja, os indicadores irão fornecer informações que ajudam no planejamento e controle dos processos organizacionais. Os indicadores de desempenho funcionam ainda como veículos de comunicação, pois permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa. Um sistema de medição de desempenho tem um importante papel na gestão de negócios por prover a informação necessária para realização de decisões e ações. Para que a medição de desempenho seja operacionalizada são necessários indicadores de desempenho, que inclusive podem ser considerados como um meio de suporte a gestão da qualidade, no que concerne a identificação das necessidades e melhora no desempenho para satisfação dos stakeholders. Uma empresa que não utiliza indicadores pratica uma gestão sem parâmetros, sem feedback de suas ações internas e/ou externas. Empresas que não fazem uso de indicadores para monitorar o andamento de processos e atividades assim como seus resultados, com freqüência correm riscos na tomada de decisão. Sem informações precisas não há como decidir de maneira racional sobre quais ações serão mais eficientes. No ambiente logístico esta prática não poderia ser diferente, percebendose algumas características mais específicas e complexas vinculadas ao próprio setor, como por exemplo, o monitoramento da performance nas atividades de transportes, movimentação e armazenagem de materiais, logística reversa, gestão de estoques e gestão do relacionamento com o cliente. A logística deve ser considerada uma atividade de gestão, sendo importante que se desenvolva sistema de medições próprio, de acordo com suas características e peculiaridades. Por estes motivos defende-se que o uso de indicadores de desempenho atrelado a uma gestão eficiente são imprescindíveis, visto que o mau uso ou ausência de um gerenciamento tende a promover custos associados elevados a este setor. Diante deste panorama geral, este trabalho teve como objetivo geral apresentar as melhorias no ambiente logístico a partir da utilização dos indicadores de desempenho. Já os objetivos específicos foram: a) apresentar as características dos indicadores de desempenho; b) estudar a importância do planejamento estratégico para a eficiência dos indicadores de desempenho; c) identificar as classificações dos indicadores de desempenho e, d) identificar fatores críticos no ambiente logístico que contribuem ou interferem no monitoramento dos indicadores logísticos. Foi realizado um estudo de caráter teórico do tipo explicativo. A coleta de dados foi realizada através de um levantamento bibliográfico em livros, revistas especializadas, artigos científicos e fontes virtuais. A natureza dos dados obtidos foi de cunho qualitativo e ordenável. 52

5 2 ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES 2.1 Conceitos de Estratégia O conceito de estratégia tem sido amplamente discutido na literatura, mas não existe uma definição universalmente aceita. De acordo com Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (1992), estratégia é um conjunto de ações e decisões coerentes e consistentes que visam o sucesso competitivo da empresa frente aos concorrentes, assumindo um posicionamento em relação ao mercado e levando em consideração as percepções, crenças e princípios dos membros da empresa. Segundo Andrews (2001), a estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa, que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, e produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas. Para esse autor, a estratégia define, também, a escala de negócios que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza das contribuições econômicas e não-econômicas que pretende proporcionar aos seus acionistas, funcionários, clientes e a comunidade em geral. Quinn (2001) define estratégia como o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização de forma coerente. Segundo esse autor, uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e a alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas, mudanças no ambiente e providências contingentes realizadas por oponentes. Quinn (2001) afirma que as estratégias formais bem sucedidas contêm três elementos essenciais: (a) as metas ou objetivos, que podem ser vistos como os alvos a serem perseguidos e estabelecem os resultados esperados quando estes precisam ser alcançados; (b) as políticas, que são regras ou diretrizes e que expressam os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer; e (c) os programas ou planos de ação, que estabelecem a seqüência das ações necessárias para atingir os principais objetivos. Para Mintzberg (2001b), a estratégia é um conceito mais amplo ao qual podem ser atribuídas cinco definições que se complementam e se interrelacionam. A estratégia pode ser considerada como um plano, na medida em que determinada situação. Pode ser também considerada como uma manobra, isto é, a empresa deve estar consciente de que existem outras empresas interessadas no mesmo mercado em que ela atua, e que devem ser feitas várias manobras para manter ou expandir este mercado. A terceira definição é que a estratégia pode ser considerada como um padrão, na medida em que é construída a partir de uma seqüência de ações dentro das organizações, com base em um conjunto consistente de comportamentos ao longo do tempo. A quarta definição é a estratégia como uma posição dentro do ambiente competitivo no qual a empresa está inserida. E por fim, a quinta definição destaca que a estratégia é determinada a partir da perspectiva dos membros da organização, baseando-se em suas crenças, percepções e visões de mundo (MINTZBERG, 2001a). Estratégia é uma ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar com as condições de mudança que cercam a empresa hoje em dia; mas é A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico 53

6 Revista Conceito A Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso complexa, sua introdução é dispendiosa e seu uso é caro. Não obstante, há indícios de que ela é compensadora. A estratégia é uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulência enfrentada pelas empresas, a perda de relevância sentida pelas universidades, a deterioração de organismos de cumprimento da lei, o declínio de sistemas de apoio à saúde, o congestionamento urbano. Portanto, merece atenção como uma ferramenta de gestão, não apenas para a empresa como também para uma ampla gama de organizações sociais. A definição apresentada por Andrews (2001) será tomada como base para o desenvolvimento do propósito deste trabalho. 2.2 Formulação da estratégia De acordo com Oliveira (2009), a formulação da estratégia é um dos aspectos mais importantes, que o executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento estratégico. Para a formulação de estratégias, o autor acima considera, inicialmente, três aspectos: A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como sua missão, seus propósitos, objetivos, desafios, metas e políticas; O ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e ameaças; A integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação possível, estando inserida, neste aspecto, a amplitude de visão e qualidade dos valores dos principais executivos e/ou proprietários da empresa. A formulação da estratégia empresarial é complexa, pois depende de inúmeros fatores e condições que se alternam e se modificam incessantemente. As estratégias são formuladas com base nos objetivos, metas e desafios estabelecidos, na realidade identificada a partir do diagnóstico estratégico e respeitando a visão, os valores, a missão e os propósitos da empresa (OLIVEIRA, 2009). Ainda de acordo com Oliveira (2009), com base em um processo estruturado, as empresas podem consolidar algumas estratégias, tais como os exemplos apresentados a seguir: Aumentar a participação de mercado (a qual pode estar sustentada pela vantagem competitiva de preço baixo, o qual pode ser resultante de alta produtividade com rápidos ciclos de produção e elevado retorno sobre o patrimônio); Utilizar tecnologia moderna e inovadora, própria ou não; Desenvolver otimizados canais de distribuição; Ingressar em segmentos de mercados adjacentes atuais; Abrir novos mercados para os produtos e serviços existentes; e Aumentar o poder relativo da empresa no mercado já existente (por meio da aquisição de outras empresas, de alianças estratégicas ou de inte- 54

7 gração vertical). A essência da formulação de estratégias consiste em lidar com a concorrência, pois a estratégia tem uma forte abordagem para consolidar uma vantagem competitiva para a empresa. Portanto, o executivo deve conhecer as forças que controlam a concorrência num setor empresarial. Verifica-se que o processo de formulação de estratégias é um momento que exige elevada criatividade, forte sustentação de conhecimentos diversos e uma coragem decisória que pode afetar para melhor ou para pior os resultados da empresa, no curto, médio e, muitas vezes, no longo prazo. Uma estratégia para ser considerada viável, deve ser consistente com os recursos disponíveis, ajustável às modificações do ambiente e adequada, em termos de consecução dos objetivos propostos pela empresa. 2.3 Tipos de planejamento De acordo com Oliveira (2009), na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de planejamento: Planejamento estratégico; Planejamento tático; e Planejamento operacional Planejamento estratégico É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos não controláveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consolidação, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considerada as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. É importante salientar que, de forma geral, as empresas utilizam o planejamento estratégico para (OLIVEIRA, 2009): A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico Contrabalançar as incertezas, desenvolvendo planos alternativos; Concentrar a atenção nos resultados esperados, representados pelos objetivos, desafios e metas; Otimizar o modelo de gestão da empresa; Facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento nos resultados; Otimizar o processo de identificação de oportunidades no mercado; e Consolidar a vantagem competitiva da empresa Planejamento tático É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha 55

8 Revista Conceito A Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consolidação de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa Planejamento operacional É a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa. Portanto, nesta situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter, com detalhes, os (OLIVEIRA, 2009): recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; procedimentos básicos a serem adotados; resultados finais esperados; prazos estabelecidos; e responsáveis por sua execução e implantação. O planejamento operacional é normalmente elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades do dia-a-dia da empresa Diferenças básicas entre os tipos de planejamento As diferenças básicas que o planejamento estratégico apresenta em relação ao planejamento tático são (OLIVEIRA, 2009): Figura 1: Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático. Fonte: Oliveira (2009) de prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos táticos, e sua soma deve necessitar um período de tempo maior para sua conclusão; 56

9 de amplitude maior, pois considera toda empresa, enquanto o planejamento tático considera apenas uma parte dela; de risco maior, por sua amplitude e maior prazo de execução em relação ao planejamento tático; relacionado às atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos táticos são mais relacionados às atividades-meios (não em sua totalidade); e de flexibilidade menor, por considerar toda a empresa, bem como a situação e posição desta em seu ambiente, onde estão os fatores não controláveis pela referida empresa. Seguindo o mesmo raciocínio, podem-se apresentar as diferenças básicas do planejamento tático em relação ao planejamento operacional: Figura 2: Diferenças entre planejamento tático e planejamento operacional. Fonte: Oliveira (2009) A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico Em consideração aos níveis estratégico e tático, pode-se ter alguma dificuldade de diferenciá-los, pois não existe distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível está voltado à dimensão estratégica da empresa, referindo-se aos seus objetivos, eficácia e efetividade (OLIVEIRA, 2009). As decisões estratégicas têm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento tático está voltado aos meios para alcançar os objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes da empresa e a sua eficiência. Na elaboração do planejamento tático, geralmente são encontradas dificuldades de ordem prática, uma vez que é necessário definir objetivos de mais curto prazo, que sejam partições dos objetivos de longo prazo, a fim de que a consecução dos primeiros possa levar à concretização dos últimos (OLIVEIRA, 2009). Esses problemas podem ser minimizados se o executivo tiver real conhecimento do campo de cada um dos tipos de planejamento, bem como de suas interações. A seguir serão apresentados o histórico e algumas definições para o termo Logística, bem como, sua ligação com a estratégia empresarial e particularidades em relação ao Brasil. 57

10 Revista Conceito A Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso 3 LOGÍSTICA 3.1 Histórico da Logística A prática da logística é antiga e sempre foi utilizada de forma subjetiva, isto é, sem ser percebida como tal. O surgimento objetivo (ou perceptível), da logística ocorreu no meio bélico e tinha como objetivo a gestão para garantir as ações de conquista e defesa de territórios, o que conferia sinergia às operações frente aos objetivos. De certa forma, em ambos os casos a gestão das operações passou para um patamar mais competitivo por uma necessidade de sobrevivência tanto do indivíduo quanto das nações. A logística tem suas origens nas organizações militares. Semanticamente, a palavra tem suas raízes na França proveniente do verbo loger (alojar). A logística originou-se no século XVIII, no reinado de Luiz XIV, onde existia o posto de Marechal General de Lógis responsável pelo suprimento e pelo transporte de material bélico nas batalhas (SOUZA, 2002). O sistema logístico foi desenvolvido com o intuito de abastecer, transportar e alojar tropas propiciando que os recursos certos estivessem no local certo e na hora certa. Este sistema operacional permitia que as campanhas militares fossem realizadas e contribuía para a vitória das tropas nos combates (SOUZA, 2002). O primeiro general a utilizar esse termo, foi o general Von Claussen de Frederico da Prússia, e foi desenvolvido mais adiante pela Agência Central de Inteligência CIA, juntamente com os professores de Harvard, para a Segunda Guerra Mundial. Logo depois, em meados de 1950, a logística, surge como matéria na Universidade de Havard, nas cadeiras de Engenharia e Administração de Empresas (GALLO, 1998). A partir do momento em que os militares começaram a perceber o poder estratégico que o sistema logístico possuía, deu-se mais atenção ao serviço de apoio que as equipes prestavam no sentido de deslocamento de munição, víveres, socorro médico nas batalhas etc. Conseqüentemente, despertou-se o interesse em estudos nesta área que foi evoluindo após os resultados observados na Segunda Guerra Mundial em relação ao sistema logístico utilizados pelos militares. Nascimento (2001) fala que a educação formal em logística nasceu da necessidade de administrar as diferenças espaciais entre produção e consumo. O economista relata que em 1901 foi publicado o primeiro texto sobre custos de distribuição de produtos agrícolas, pois nos EUA, as áreas de produção se tornaram mais distantes dos grandes mercados de consumo. O economista diz, ainda, que em 1960 a Michigan State University (Universidade do Estado do Michigan), desenvolveu e iniciou os primeiros cursos formais para treinamento de logisticians práticos e acadêmicos. A partir daí, houve uma união entre acadêmicos e militares para utilizarem os conceitos da logística militar nas atividades do cotidiano. Após a Segunda Guerra Mundial, observou-se um grande avanço nas questões ligadas à logística. Mendes (2000, p ) diz que algumas con- 58

11 dições econômicas e tecnológicas contribuíram também para o desenvolvimento da logística como: alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores, [...] pressão por custo, [...] avanços na tecnologia de computadores, [...] experiência militar. Muitos conceitos logísticos utilizados atualmente são provenientes da logística militar da Segunda Guerra Mundial, infelizmente, somente depois de muito tempo é que esse exemplo militar conseguiu influenciar as atividades logísticas das empresas comerciais. No cenário atual, diante de avanços tecnológicos e da globalização, as empresas também precisam vencer batalhas diárias onde todos os elementos da sociedade estão direta ou indiretamente envolvidos. É necessário, que cada vez mais, os gerentes estejam atualizados nas mudanças constantes (e às vezes quase instantâneas) que ocorrem no mercado. Para isto, é preciso usar a logística como um diferencial competitivo delineando objetivos e estratégias na guerra da competitividade travada entre as empresas. Segundo Novaes (2003), durante muito tempo nas empresas, tal como no meio militar, as atividades relacionadas à logística eram tidas como um serviço meramente de apoio e que não agregavam valor ao produto. O sistema logístico era visto como um gerador de custos e sem nenhuma influência no planejamento estratégico organizacional. Sabe-se que hoje, a elaboração de um sistema logístico deve ser feito de forma cuidadosa uma vez que a logística influi muito na geração dos negócios de uma organização. Foi recentemente que se atribuiu o grau de relevância adequado que o assunto merecia conforme citação de Matins e Alt (2003): A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico Até poucos anos atrás, o termo logística continuava associado a transportes, depósitos regionais e atividades ligadas a vendas. Hoje as empresas já se deram conta do imenso potencial implícito nas atividades integradas de um sistema logístico (MARTINS E ALT, 2003, p.251). Com o passar do tempo, em função da grande preocupação das empresas com a redução de estoques e com a busca da satisfação plena do cliente, a Logística Empresarial evoluiu muito. Novaes (2003) relata que a logística passou a agregar valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva. Além disso, a logística moderna procura eliminar do processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e perda de tempo. As organizações comerciais e industriais começaram a mudar suas visões em relação aos clientes. Anteriormente, as empresas apenas ofereciam seus serviços e produtos e não se preocupavam com a satisfação do cliente. Para Souza (2002), essa mudança de visão fez com que as empresas procurassem não mais possuir depósitos descentralizados, mas sim centralizados e com maior poder de agilidade na distribuição, provocando uma redução nos estoques, um melhor nível de serviço e uma administração reduzida na loja. A partir desse ponto de vista, o ritmo de mudança acelerou e o gerencia- 59

12 Revista Conceito A Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso mento da cadeia de suprimento tornou-se importante. Apesar de as empresas demorarem a perceber o papel da logística como um diferencial competitivo na logística militar, o diferencial da guerra a expansão do mercado, a variabilidade de produtos e os diversos meios de telecomunicações fizeram com que as empresas atuais atentassem para um gerenciamento eficaz do processo logístico. A partir do momento em que os administradores tomaram consciência do grau de relevância ocupada pelas atividades logísticas nas empresas, os estudos direcionados à logística empresarial passaram a ser mais afincos. Com isto, vários conceitos e definições emergiram. 3.2 Definição de logística empresarial Muito se fala a respeito da logística como sendo, atualmente, a responsável pelo sucesso ou insucesso das organizações. Porém, o que se sabe pode perceber no mercado é que muito pouco se sabe sobre as atividades logísticas e como as mesmas devem ser definidas nas organizações. É importante então evitar que situações de modismo acabem de influenciar o uso errado da palavra e, o que seria muito pior, de suas técnicas e atividades. Mas, afinal o que é realmente a logística? Para Bowersox e Closs (2007, p. 20), a logística envolve [...] inventário e transporte de pedidos, combinação entre armazenamento, manuseio de materiais e embalagens, integrados através de uma rede de instalações. Uma representação mais fiel desse campo pode ser aquela refletida na definição promulgada pelo Council of Logistics Management (CLM) Conselho de Gestão Logística, uma organização de gestores logísticos, educadores e profissionais da área criada em 1962 para incentivar o ensino nesse campo e incentivar o intercâmbio de idéias. Sua definição é apresentada por Ballou (2006): Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com propósitos de atender às exigências dos clientes. (BALLOU, 2006, p. 27). Esta definição abrange a noção de que o fluxo das mercadorias deve ser acompanhado desde o ponto em que existem como matérias primas até aqueles que são descartas. A logística também lida, além de bens materiais, com o fluxo de serviços, uma área com crescentes oportunidades de aperfeiçoamento. Essa definição sugere igualmente ser a logística de processo, o que significa que inclui atividades importantes para a disponibilização de bens e serviços aos consumidores quando e onde estes quiserem adquiri-los. Contudo, a definição implica em que a logística é parte do processo da cadeia de suprimentos, e não do processo inteiro. De acordo com Ballou (2006, p.27), o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS, ou SCM, do inglês Supply Chain Management) é um termo 60

13 surgido mais recentemente e que capta a essência da logística integrada e inclusive a ultrapassada. Segundo Fleury et al. (2009, p. 31), a logística integrada [...] deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados aos seus clientes. De acordo com Mentzer et al. (2001), o gerenciamento da cadeia de suprimentos é definido como a coordenação estratégica sistemática das tradicionais funções de negócios e das táticas ao longo dessas funções de negócios no âmbito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito da cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho a longo prazo das empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos como um todo. A Logística/Cadeia de Suprimentos é um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoques, etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. (BALLOU, 2006, p.29). É importante destacar que a cadeia de suprimentos trata da coordenação do fluxo de produtos ao longo de funções e de empresas para produzir vantagem competitiva e lucratividade para cada uma das companhias na cadeia de suprimentos e para o conjunto dos integrantes dessa mesma cadeia. É muito difícil, em termos práticos, separar a gestão da logística empresarial do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ocorre que, em um número muito grande de aspectos, as duas têm missão idêntica: colocar os produtos ou serviços certos no lugar certo, no momento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível para a empresa (BAL- LOU, 2006, p.28). A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico 3.3 A logística e a estratégia empresarial A escolha de uma estratégia de logística/cadeia de suprimentos exige emprego de grande parte dos mesmos processos criativos inerentes ao desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa. Abordagens inovadoras de estratégia de logística/cadeia de suprimentos podem proporcionar vantagens competitivas (BALLOU, 2006). De acordo com Ballou (2006, p.51), uma estratégia logística inclui três objetivos principais: redução de custos, redução de capital e melhoria dos serviços. A redução de custos é a estratégia voltada para o enxugamento dos custos variáveis relacionados ao transporte e armazenagem. A melhor estratégia é quase sempre aquela derivada da avaliação das opções disponíveis por exemplo, escolher um entre os vários locais de armazenagem apresentados como alternativas, ou selecionar o melhor modal de transporte. Os níveis dos serviços normalmente são mantidos constantes à medida que alternativas de 61

14 Revista Conceito A Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso menores custos vão sendo encontradas. A maximização dos lucros é o objetivo maior. A redução de capital é a estratégia voltada para o enxugamento do nível dos investimentos nos sistemas logísticos. Maximizar o retorno sobre os ativos logísticos é a motivação desta estratégia. Embarcar diretamente para o cliente a fim de evitar o armazenamento, optar por armazenamento público em lugar das opções privadas, por uma abordagem just-in-time em lugar de manter estoques, ou usar provedores terceirizados de serviços logísticos, são exemplos de componentes dessa alternativa. Essas estratégias podem conduzir a custos variáveis maiores do que as de estratégias que exigem um nível maior de investimentos; no entanto, o retorno sobre o investimento pode ser incrementado. Estratégias de melhoria de serviços normalmente admitem que os lucros dependem do nível de serviços logísticos proporcionado. Embora os custos aumentem rapidamente com a melhoria dos níveis logísticos dos serviços ao cliente, os lucros igualmente maximizados podem ser mais significativos que o aumento dos custos. Para ser eficiente, a estratégia de serviços é desenvolvida sempre tendo como parâmetro os serviços proporcionados pelos concorrentes Uma estratégia de logística proativa muitas vezes começa com as metas empresariais e as exigências dos serviços aos clientes. Esses fatores já foram mencionados como estratégias de ataque para enfrentar a concorrência. Projetar estratégias eficientes de logística de serviços ao consumidor não exige qualquer programa ou técnica em especial. Trata-se apenas do produto de uma mente privilegiada. Uma vez formulada a estratégia dos serviços logísticos, a tarefa é concretizar seus objetivos (BALLOU, 2006). A logística é importante na estratégia empresarial porque é capaz de auxiliar empresas e organizações na agregação e criação de valor ao cliente. Ela pode ser a chave para uma estratégia empresarial de sucesso, provendo uma multiplicidade de maneiras para diferenciar a empresa da concorrência através de um serviço superior ou ainda por meio de interessantes reduções de custo operacional (ARBACHE et al., 2004). De acordo com Lobato et al. (2003), a estratégia empresarial consiste basicamente num conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização. Já Porter (1989, p. 22) afirma que a estratégia de uma unidade empresarial é o caminho para a vantagem competitiva que determinará seu desempenho. Para Porter, a essência da estratégia é a busca de vantagem competitiva. Porter (1989) contribuiu para o entendimento da importância da logística nas organizações, ao defender o conceito de cadeia de valor que integra os principais macro-processos da logística: suprimentos, operações e distribuição física, na agregação de valor percebido pelo cliente em última instância. Tal abordagem não e nova, mas é crítica para o entendimento de como a eficiente gestão dos processos logísticos presentes na cadeia de valor da empresa pode 62

15 contribuir para a geração de valor superior ao cliente, que trará, no fim, vantagem competitiva frente à concorrência. O Planejamento estratégico logístico pode ser definido como um processo unificado, compreensivo e integrado para alcançar vantagem competitiva através de valor acrescido e do serviço ao cliente o qual resulta numa satisfação superior do cliente aonde nós queremos estar antecipando a demanda futura por serviços logísticos e administrando os recursos de toda a cadeia de suprimentos como chegar lá. Este planejamento é feito dentro do contexto do plano contingencial corporativo (REVISTA PORTUÁRIA, 2007). O planejamento estratégico de logística é um processo que requer uma compreensão de como diferentes elementos e atividades de logística interagem em termos de troca e o custo total para a organização. Somente por entender a estratégia corporativa pode a logística melhor formular sua própria estratégia. 3.4 A logística e suas atividades integradas Desde sua concepção, na aplicação militar, o escopo da logística envolve todos os processos de abastecimento nos bastidores do teatro de operações. Não é diferente na realidade empresarial. Portanto, é fácil perceber que a mesma abrange tanto as atividades de suprimentos e de distribuição, como os processos de logística interna, seja em uma indústria, centro de distribuição ou no varejo (REZENDE et al., 2005). O alerta aqui é que não se deve menosprezar a importância da logística interna, por todo o mérito que esta também detém. Basta observar que antes de embarcar uma mercadoria, qualquer empresa necessita processar informações, alocar fornecedores, acionar compras, receber e verificar materiais, embalar e movimentar produtos, estocando-os apropriadamente para preservá-los íntegros. É preciso ainda, planejar e controlar estoques e produção, empilhar mercadorias, otimizar layouts e fluxos de materiais e pessoas, qualificar colaboradores e parceiros, medir e gerenciar custos, avaliar e auditar a qualidade. A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico Todas estas atividades estão inclusas na logística empresarial, aliás, os transportes inclusive. Todos estes processos têm uma importância vital para o negócio, implicando em sua viabilidade econômica e em vantagens competitivas. Sem a gestão de suprimentos, também designada de logística in bound, deixaríamos de prover os materiais requeridos à operação da empresa. Os processos da logística interna, por sua vez, são os responsáveis pela Movimentação e Armazenagem de Materiais (MAM) dentro da empresa. Sem estas atividades, não haveria o fluxo e, portanto, as transformações que agregam valor aos produtos. Onde a logística interna está comprometida, os custos podem até inviabilizar processos produtivos, deteriorando uma vantagem competitiva conquistada nos demais processos. Por fim, naturalmente sem a distribuição física, ou logística outbound, os produtos não seriam encaminhados para onde está a demanda, e assim a comercialização não seria concretizada. (REZENDE et al., 2005, p.16). 63

16 Revista Conceito A Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso Martins e Alt (2003, p. 251) expõem que até poucos anos atrás, o termo logística continuava associado a transportes, depósitos regionais e atividades ligadas a vendas. Hoje as empresas já se deram conta do imenso potencial implícito nas atividades integradas de um sistema logístico. Em relação ao Brasil, a atividade logística tem suas especificidades que serão apresentadas na seqüência. 3.5 A logística no Brasil Segundo o Centro de Comunicação Social do Exército Brasileiro (2009), as primeiras atividades logísticas desenvolvidas pelos militares brasileiros remontam da época imperial. Em 1821, durante a regência de D. Pedro I, foram efetuadas as primeiras incumbências referentes ao rancho da tropa, fardamento, equipamentos, material de acampamento, arreamento e aos utensílios usados pelo Exército. O conceito de logística empresarial é bastante recente no Brasil. O processo de difusão teve início, de forma ainda tímida, nos primeiros anos da década de 90, com o processo de abertura comercial, mas se acelerou a partir de 1994, com a estabilização econômica propiciada pelo Plano Real. O ambiente altamente inflacionário que caracterizou o país por cerca de duas décadas, combinado com uma economia fechada e com baixo nível de competição, levou as empresas a negligenciarem o processo logístico dentro das cadeias de suprimento, gerando um atraso de pelo menos 10 anos em relação às melhores práticas internacionais. Não havendo demanda por conhecimentos no setor produtivo, era natural que não surgissem ofertas de ensino, pesquisa e consultoria em logística empresarial no país. O Centro de Estudos em Logística (CEL), do Instituto Coppead de Administração da UFRJ é uma exceção a este padrão. Sua origem remonta ao início da década de 90, e está diretamente relacionada à iniciativa pioneira da Companhia Brasileira de Petróleo Ipiranga, que em 1991 tomou a iniciativa de propor ao Coppead a criação da Cátedra Ipiranga de Estratégias de Operações, dedicada ao ensino, estudo e pesquisa na área de logística empresarial. A Cátedra Ipiranga gerou o núcleo inicial que deu origem ao CEL (FLEURY et al., 2009). Durante a década de 90, a logística, no Brasil, passou por extraordinárias mudanças. Pode-se mesmo afirmar que passamos por um processo revolucionário, tanto em termos de práticas empresarias, quanto da eficiência, qualidade e disponibilidade da infra-estrutura de transportes e comunicações, elementos fundamentais, para a existência de uma logística moderna. Para as empresas que aqui operam, é um período de riscos e oportunidades. Riscos devido às enormes mudanças que precisam ser implementadas e oportunidades devido aos enormes espaços para melhorias de qualidade do serviço e aumento de produtividade, fundamentais para o aumento da competitividade empresarial. (FLEURY et al., 2009, p.19). Apesar de amplo, o movimento de mudanças é ainda recente. Até mea- 64

17 dos da década de 1990, a logística era o elo perdido da modernização empresarial no Brasil. A explosão do comércio internacional, a estabilização econômica produzida pelo Real e as privatizações de infra-estrutura foram os fatores que mais impulsionaram esse processo de mudanças. Martins e Alt (2003, p. 251) relatam que no Brasil a logística apareceu no ano de 1970, por meio de um de seus aspectos: a distribuição física, tanto interna quanto externa. Ao perceberem que, em um país de dimensões continentais como o Brasil as empresas deveriam ter um gerenciamento logístico eficaz, os empresários atentaram definitivamente para a logística como um elemento que pode gerar vantagem em relação à concorrência. Como objetivo primordial da logística empresarial evidencia-se a entrega de produtos ou serviços ao comprador potencial no local, tempo e momento corretos, ao menor custo possível e nas condições pré-determinadas (CHING, 2001). A logística visa à redução do tempo entre o processamento do pedido, até a entrega do produto, nas especificações predefinidas, ao consumidor final a um custo razoável, através do planejamento e otimização dos recursos envolvidos, desde que ocorra redução de custos. Conforme Ching (2001), a logística se encarrega de melhorar o nível de rentabilidade da distribuição, através de planejamento, organização e controle das atividades de transporte e armazenagem, facilitando o fluxo de materiais. A liderança de mercado, hoje, pertence às organizações capazes de interagir e atingir processos de concorrência, e competências entre seus membros, dividindo riscos e custos, a fim de auferir vantagens competitivas no mercado. É visível que, muitas organizações procurem se remodelar constantemente para adequarem-se ao novo ambiente, reduzindo custos, inovando em tecnologia, diferenciando produtos e ajustando os sistemas gerenciais, para poderem enfrentar a acirrada disputa com os concorrentes, e se tornarem competitivas no mercado. A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico 3.6 Indicadores de desempenho Partindo da afirmação de Juran e Gryna (1998 apud BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO, 2006, p. 5), que sem controle não há administração e sem medição não há controle, pode-se observar o grau de importância da medição de desempenho como atividade de verificação ou compreensão da realidade organizacional, tendo em vista os objetivos estratégicos da mesma. Segundo Tavares (2000), a medição de desempenho e o controle fecham o ciclo do processo de gestão estratégica e sua finalidade é indicar se as ações previstas foram realizadas, daí evidencia a inconteste relação entre estratégia organizacional e indicadores de desempenho. Por sua vez, a medição de desempenho é operacionalizada através de indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho são um meio de suporte e ajuda à gestão da qualidade, pois são úteis a ela no que concerne ao controle e identificação das necessidades e melhora de seu desempenho, olhando para a satisfação das necessidades de todos os stakeholders ou grupos de influência da empresa 65

18 Revista Conceito A Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso (MARTINS E COSTA, 1998). De acordo com Hronec (1994), os indicadores criam a possibilidade de identificação de medidas de desempenho, sendo uma espécie de sinal vital da organização, pois informam aos funcionários como eles estão em relação ao que fazem e se estão agindo como parte integrante de um todo (sistema). A seguir serão apresentados os indicadores de desempenho voltados à área de logística. 4 A MEDIÇÃO DE DESEMPENHO COMO UM INSTRUMENTO DE GESTÃO 4.1 A evolução na medição do desempenho Ao longo da história, medidas de desempenho têm sido usadas para avaliar o sucesso de organizações. Uma das áreas mais antigas a dedicar-se a essa atividade é a área de contabilidade (hoje em dia mais amplamente chamada de controladoria). As técnicas contábeis contemporâneas originaram-se na idade média (NEELY, 2003, apud CORRÊA E CORRÊA, 2004) e, desde essa época, a avaliação de desempenho feita por elas tem-se concentrado em critérios financeiros (BRUNS, 1998, apud CORRÊA E CORRÊA, 2004). Em torno do início do século XX, a natureza das organizações havia evoluído e mudado, o que levou a relativa separação entre os proprietários das organizações e seus gestores (que começaram a ser profissionais contratados para esse fim). Como resultado, medidas de retorno sobre o investimento passaram a ser aplicadas (inicialmente pela empresa norte-americana DuPont) para que os proprietários pudessem melhor avaliar o desempenho dos gestores. Desde então, a vasta maioria das medidas de desempenho usadas tem sido predominante financeira (CORRÊA E CORRÊA, 2004). Em torno dos anos 80, passou a haver conscientização quase generalizada de que as medidas de avaliação de desempenho meramente financeiras não seriam mais suficientes para suportar a gestão de empresas e operações nos mercados modernos (CORRÊA E CORRÊA, 2004). Neely (1999 apud COSTA, 2003) complementa que devido ao crescimento da competição e mudanças nas estratégias competitivas, algumas empresas começaram a desviar o foco em termos de competição de custos para necessidade de estabelecer estratégias competitivas para diferenciação, flexibilidade e inovação. Essas mudanças tiveram reflexos nos sistemas de indicadores de desempenho, pois tais empresas começaram a sentir a necessidade de introduzir medidas quantitativas e qualitativas que pudessem avaliar os seus desempenhos relativos a essas novas dimensões competitivas. Schiemann e Linge (1999 apud COSTA, 2003, p. 23) citam outros fatores que vêm influenciando o crescimento da competição. Dentre esses fatores destacam-se: a explosão tecnológica que criou uma rápida curva de aprendizagem, possibilitando acessos mais rápidos às melhores práticas e tornando sofisticada a competitividade pelo conhecimento; 66

19 a equalização dos recursos, pois atualmente é difícil obter uma vantagem competitiva somente pelo fácil acesso ou controle dos recursos como capital, matéria-prima e informação; e a introdução de novos valores sociais nas organizações como participação, envolvimento, crescimento profissional dos funcionários. Nesse sentido, a partir do final de 1970, algumas empresas começaram a manifestar insatisfação quanto às medidas financeiras e, a partir do final de 1980, começaram a surgir diversos estudos que buscavam o desenvolvimento de sistemas de medição que enfocavam tanto medidas financeiras quanto não financeiras, visando a fornecer às organizações informações para realização de previsões e tendências (KAPLAN; NORTON, 1992 apud COSTA, 2003). Um sistema de medição de desempenho desempenha um importante papel na gestão de negócios por prover a informação necessária para realização da decisão e ações. Segundo Bowersox e Closs (2007), os indicadores de desempenho logístico são parâmetros que representam um conjunto de informações necessárias para o processo decisório estratégico na área logística. Para que a medição de desempenho seja operacionalizada são necessários indicadores de desempenho, que inclusive podem ser considerados como um meio de suporte a gestão da qualidade, no que concerne a identificação das necessidades e melhora no desempenho para satisfação dos stakeholders (BOWERSOX E CLOSS, 2007). Boas medidas de desempenho irão facilitar uma comunicação mais aberta e transparente entre pessoas, conduzindo a uma cooperação no trabalho e melhorias no desempenho organizacional (BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO, 2006). A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico 4.2 O sistema de desempenho logístico proposto pelo Modelo de Logística de Classe Mundial Conforme o modelo elaborado pelo Global Logistics Rearch Team (1995 apud MARCHESINI E ALCÂNTARA, 2006, p.3), o sistema de medição de desempenho das empresas com desempenho logístico de classe mundial é constituído por quatro grupos de métricas ou dimensões, quatro perspectivas de avaliação e três aspectos operacionais e de gerenciamento, como mostrado na figura 3. 67

20 Revista Conceito A Revista dos Trabalhos de Conclusão de Curso Figura 3: Aspectos relevantes para um sistema eficaz de mensuração de desempenho logístico conforme o Modelo de Logística de Classe Mundial. Fonte: CLM (1995) O modelo em questão mostra a existência de quatro possíveis perspectivas de avaliação das medidas de desempenho, a saber: funcional, do processo, Benchmarking e do Supply Chain, que não são excludentes entre si, sendo que cada uma possui suas vantagens e desvantagens, facilidades e dificuldades: Perspectiva funcional ou por atividades: avalia a eficiência e a eficácia das tarefas ou atividades, envolvendo diferentes áreas operacionais de forma isolada, o que prejudica a aplicação do conceito de integração; Perspectiva do processo ou de sistema: potencializa a integração entre departamentos específicos da empresa, a partir da consideração de interrelação entre partes do todo e sua conseqüente influência de trade-offs nas atividades logísticas; Perspectiva do benchmarking: possibilita a valiação externa do desempenho logístico da empresa a partir da comparação com outras divisões da empresa (benchmarking interno), com concorrentes (benchmarking competitivo) ou com empresas pertencentes a outros setores (benchmarking funcional ou genérico). Assim, é possível olhar para fora ao avaliar o desempenho da empresa e não restringir esta avaliação à comparação com desempenho anterior; Perspectiva da cadeia de suprimentos: é uma perspectiva mais ampla do que a de processo ao envolver a cadeia de suprimentos como um todo, mensurando o desempenho desta cadeia. Para tanto, é necessário ter uma perspectiva integrada, sendo que as medidas devem ser compatíveis e consistentes com as funções da empresa e as outras empresas da cadeia de suprimentos. No entanto, não são comuns as medidas de desempenho da cadeia de suprimentos nas empresas, sendo necessários também mais pesquisas sobre o tema, especialmente sobre as barreiras de implementação de tais medidas. Quanto à esfera global ou integrada, os sistemas de medição de desempenho devem refletir a dependência das atividades para a busca de objetivos 68

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