UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO DE ESTOQUES INTERMEDIÁRIOS EM UMA EMPRESA BRASILEIRA DE MANUFATURA DE PRODUTOS A BASE DE PAPEL

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1 31 de Julho a 02 de Agosto de 2008 UM ESTUDO SOBRE A GESTÃO DE ESTOQUES INTERMEDIÁRIOS EM UMA EMPRESA BRASILEIRA DE MANUFATURA DE PRODUTOS A BASE DE PAPEL Paulo Cesar Chagas Rodrigues (UNESP) Otávio José de Oliveira (UNESP) Resumo A administração de estoques intermediários é uma função de importância estratégica para o sucesso financeiro de um negócio. Tem influência decisiva em dois processos de negócios importantes: planejamento da produção e o controle de fluxo dee materiais. O objetivo principal deste artigo é apresentar e analisar, na luz de teoria recentes, o processo de administração de estoques em uma companhia brasileira de produtos de papel localizada na região central-oeste do estado de São Paulo e descrever suas principais características individuais, potencialidades e problemas. Para este propósito, um estudo qualitativo foi empreendido usando o método de estudo de caso no qual os seguintes instrumentos de coleta de dados foram usados: análise documental, observação in-loco, e entrevista. O estudo permitiu examinar a influência de algumas estratégias de administração de estoques como um todo no desempenho do negócio. Abstract The management of intermediate inventory is a function of strategic importance for the financial success of a business. It has decisive influence on two important business processes: production planning and the control of materials flow. Thhe main objective of this paper is to present and analyze, in the light of current theory, the process of inventory management in a Brazilian paper products company located in the central-west region of São Paulo state, and to describe its main individual characteristics, potentialities and problems. For this purpose, a qualitative study was undertaken using the case study method, in which the following data collection instruments were used: document analysis, in loco observation, and interviews. The study

2 allowed examination of the influence of some strategies of inventory management on the performance of the business as a whole. Palavras-chaves: Gestão de estoques, logística; desperdício. IV CNEG 2

3 1. INTRODUÇÃO A gestão de estoques intermediários é uma função de importância estratégica para o sucesso econômico das empresas. Isto porque as organizações encontram-se inseridas em um cenário extremamente competitivo. Desta forma, as corporações vêem-se obrigadas a se desenvolver tecnologicamente e gerencialmente para poderem aumentar seus ganhos e conseqüentemente ampliar o seu mercado consumidor. Os métodos de intervenção nas organizações para que racionalizem seus processos de produção, melhorem a qualidade de seus produtos e serviços, possuem o objetivo de satisfazer as necessidades de seus clientes. Destes métodos, o que será abordado neste artigo refere-se à gestão de estoques intermediários, que quando gerenciado de forma errada, se torna um dos grandes geradores de desperdícios na linha de produção, podendo ocultar a vários problemas de gestão, vindo a ter reflexos diretos e significativos na eficiência financeira e na imagem da empresa. As ferramentas para previsão de demanda, sistemas de controle de estoques, sistemas de classificação e priorização de estoques, de gerenciamento e dimensionamento de pedidos, de avaliação físico-financeira, dentre outros, se bem modelados, implantados e gerenciados podem trazer benefícios consideráveis para a organização, aumentando sua produtividade e competitividade. No setor gráfico, dada à alta sazonalidade dos produtos e complexidade dos processos, a gestão de estoques ganha uma importância ainda maior. Por meio de um gerenciamento eficaz da movimentação, armazenagem e controle dos estoques intermediários é possível reduzir consideravelmente os custos e os riscos que envolvem a estocagem da matéria-prima em processo, evidenciando, portanto, a importância do conceito de administração de materiais e sua estreita relação com o tema aqui tratado. Com base no exposto, o principal objetivo desta pesquisa é descrever e analisar, apontando os principais aspectos positivos e as principais deficiências, do sistema de gestão de estoques intermediários de uma indústria que atua no setor de produtos para papelaria e que possui sede na região centro-oeste do Estado de São Paulo do Brasil. Para tanto, será realizada uma pesquisa qualitativa com base na metodologia de estudo-de-caso, pois este tipo de pesquisa preocupa-se fundamentalmente com a compreensão e interpretação de determinado fenômeno, conforme o pretendido aqui. Os instrumentos de IV CNEG 3

4 coleta de dados na empresa estudada se deram por meio da realização de entrevistas, análise de documentos e visitas in loco. Neste artigo é feito uma revisão teórica sobre sistemas de administração de materiais, administração da produção e logística de planta de forma a embasar conceitualmente o referido estudo. Este trabalho tem por objetivo principal, apresentar a forma como são aplicados os conceitos teóricos nos processos fabris e como apoio na tomada de decisão por parte da diretoria e do corpo gerencial da empresa. Segundo Alves (1999), o ambiente industrial caracteriza-se por uma concorrência muito baseada no prazo e na satisfação das exigências do cliente traduzidas, frequentemente, no requisito de produtos únicos e exclusivos e entregas imediatas ou em prazos muito curtos. 2. SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Segundo Lima (2003), os sistemas de produção são, por tradição, baseados numa visão estática da estrutura do sistema, os sistemas depois de projetados, mantêm-se inalterados por longos períodos, e as mudanças importantes dá-se em ciclos muito longos. Mesmo os sistemas cuja estrutura se baseia na ligação entre unidades básicas, sejam elas segmentos de produção, ilhas de produção, ou células de produção, são fundamentalmente estáticos. Os departamentos são dinâmicos, que os leva a alterar a sua estrutura e as ligações existentes com os outros. O Planejamento e Controle da Produção (PCP) se insere nesta segunda parte, projetando o que deve ser feito, acionando o sistema e exercendo os devidos controles. Para Welzel (2002), o PCP pode ser entendido como um sistema de informações que determina os rumos da produção e que acompanha o processo realinhando o que foi programado e exercendo os respectivos controles. O PCP envolve várias atividades, porém nos ateremos neste estudo ao projeto do produto e do projeto do processo. Para Lima (2003), um sistema de produção, conforme ilustração apresentada na Figura 01 é composta por alguns meios de produção, que sob o efeito de trabalho produtivo vão processar os objetos de produção, de forma a entregar algum(ns) produto(s). Este sistema produtivo pode associar-se com outros sistemas produtivos, formando um sistema maior com a habilidade de criar novos produtos. Esta associação tem que se apoiar em meios de comunicação que se podem basear no deslocamento de pessoas, ou num misto entre pessoas e meios automáticos como tapetes rolantes e AGVs, ou ainda em redes de sistemas de informação. IV CNEG 4

5 Pode-se adotar perspectivas do sistema de produção dependentes dos componentes e dos objetos do sistema. Estas podem ser analisadas do ponto de vista da movimentação física, e neste caso os objetos podem movimentar-se entre recursos transformadores, ou esperar que o recurso se desloque para processá-lo. Isto significa que qualquer um destes elementos, os objetos ou os recursos, ou ambos, podem se deslocar fisicamente num determinado sistema de produção. Figura 01: Modelo do Sistema de Produção Fonte: Lima (2003). Segundo a Associação Empresarial de Portugal (2004), pensando na Produtividade, verifica-se, muitas vezes que nessas instalações ocorrem fatos que promovem a perda de eficiência e produtividade, como sejam: (a) excesso de movimentação de pessoas e matériasprimas; (b) produtos semi-acabados e produtos acabados, causando transtornos diversos e aumentando os riscos de quebra e acidentes, além de custos e de tempo de produção; e (c) os produtos têm um percurso produtivo muito complicado. A idéia base da simplificação do trabalho corresponde á eliminação de tudo aquilo que não agrega valor ao produto, ou seja, tudo aquilo que não melhora ou não transforma o produto e que aumenta os seus custos. Stevenson (2005) comenta que a necessidade de se fazer um planejamento do arranjo físico surge tanto durante o projeto de novas instalações como quando se reformulam projetos de instalações preexistentes. Os motivos mais comuns para a reformulação de projetos de arranjo físico são os seguintes: (a) A ineficiência das operações (por exemplo, por custo elevado, pela existência de gargalos); (b) Acidentes, ou risco à integridade física e à segurança; (c) Mudança no projeto e produtos ou serviços; (d) Introdução de novos produtos ou serviços; (e) Mudanças no volume de produção, ou no mix (composição); (f) Mudança nos métodos ou no equipamento; (g) Mudança em requisitos ambientais ou outros, de ordem legal; e (h) Problemas relacionados com o moral do pessoal (por exemplo, falta de contato face a face). Stevenson (2005) classifica em três tipos básicos de arranjo físico, são eles: o arranjo físico por produto, o arranjo físico por processo e o arranjo físico de posição fixa ou IV CNEG 5

6 posicional. Arvindh e Irani 1 (apud RODRIGUES, 2006) apresentam uma classificação de tipos de implantações intercelulares que podem ser consideradas nesta atividade do projeto detalhado e também são apresentados alguns exemplos de tipos de sistemas de manuseio de material, conforme a figura 03. A - Implantação Spline Linear B - Implantação Spline X C - Implantação Spline T D - Rede de células E - Partilha de equipamento F - Células em cascata G - Linhas paralelas H - Células virtuais Figura 03: Tipos de implantações e sistemas de manuseamento intercelulares Fonte: Alves (apud RODRIGUES, 2006) 3. SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS Segundo Pizzocaro (2003), a atividade de gestão de estoques é realizada devido à necessidade de controlar os produtos e seus desperdícios, ou seja, a empresa deve decidir quais os níveis de estoques que são economicamente viáveis manterem. Este tipo de atividade justifica-se em função das vantagens e desvantagens inerentes à existência e níveis de estoques. Esta ação induz características positivas, de permitir a regulação e decomposição do processo de produção, fornecimento de várias opções ao cliente, descontos de aquisição em função da quantidade e proteção contra altas de preços (HEIZER e RENDER, 2001). No entanto, por outro lado introduz também componentes considerados negativos. A Gestão de Estoques tem reflexos diretos e significativos na eficiência operacional (desempenho) e nas finanças da empresa. Para apoiar o processo de gestão, os indicadores mais comuns são: Giro de Estoque, Prazo Médio de Estoque e Lote Econômico de Compra (LEC), conceitos definidos na literatura e amplamente aplicados pelas práticas empresariais (ORTOLANI, 2002). Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas vezes, o estoque também é usado para descrever qualquer recurso armazenado. 1 ARVINDH, B. e IRANI, S. A. (1994) Cell formation: the need for an integrated solution of the problems. International Journal of Production Research, v. 32, n. 5. IV CNEG 6

7 Goldratt e Cox (2007) reconheceram a importância de manter o trabalho há frente do gargalo para alcançar uma taxa de processamento máxima. O mecanismo, drum-buffer-rope, programação de liberação de trabalhos de forma que a estação gargalo continue trabalhando. A literatura distingue quatro tipos de estoques (COURTOIS, PILLET e MARTIN, 1997; HEIZER e RENDER, 2001). Suprimento, (a) o estoque de matéria-prima, normalmente materiais necessários a produção; (b) os estoques MRO (Maintenace/Repair/Operating), consistindo em peças de substituição ou reposição, normalmente necessárias para o parque de máquinas, ferramentas especiais, ferramentas e outros consumíveis, produtos para manutenção, etc.; (c) estoques em processo ou intermediários em curso (WIP), materiais armazenados entre as diferentes fases do processo produtivo; e (d) o estoques de produtos acabados. Para Haller, Peikert e Thoma (2003), a gestão de estoques intermediários define regras claras de como controlar o fluxo de material quando situações de imprevisto acontecem, como inesperada baixa de processamento, desarranjos de ferramentas ou paradas de linha. Se o fluxo de materiais trabalhados for bem e como planejado, a gestão de estoques intermediários não faz limite ao fluxo, mas é ativo para trabalhar com uma emergência futura. Só a gestão de estoques intermediários na linha já é suplementada, desde que haja o controle do material começado dentro da cadeia de processo. Para Moretti (2005), é possível perceber que conhecer o estágio de vida em que um produto se encontra é fundamental, para se antecipar às necessidades de distribuição e planejá-la bem previamente. Porém como os produtos de uma empresa nunca estão em um mesmo estágio de desenvolvimento, o ciclo de vida do produto serve como base para a curva ABC ou 80-20, um conceito valioso para o planejamento logístico, que tem origem relacionada com o princípio da lei de Pareto em Magalhães, Mello e Bitencourt (2006) consideram que a depreciação é um importante elemento do custo total dos produtos, principalmente quando os processos produtivos tendem a ser automatizados, correspondendo a uma maior relevância do imobilizado no conjunto de ativos mantidos na empresa. Hendriksen e Van Breda (2007) reconhecem que a depreciação não passa de uma alocação de custos, e muitos parecem rejeitar isso tentando encontrar um significado para ela. O maior esforço de interpretação começa com a definição de um ativo como reserva de serviços e sugere que a depreciação deve ser considerada como uma redução dessa reserva. IV CNEG 7

8 Tal redução se justifica, em parte, pelo uso e o desgaste do ativo e a obsolescência causada por avanços tecnológicos ou mudanças das preferências dos consumidores. 4. LOGÍSTICA Christopher (2007, P. 2) define logística como o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. A Logística, segundo Lima 2 (apud BRAND; MULLER, 2004), pode ser desmembrada em três macro-processos: logística de suprimento (Inbound Logistics), logística de planta e logística de distribuição (Outbound Logistics). A logística de suprimento, de acordo com Ballou (2003) trata do fluxo de produtos para a empresa ao invés de a partir desta, tendo como tarefas mais importantes neste segmento: (a) a inicialização e transmissão das ordens de compra; (b) transporte dos insumos/materiais até a fábrica; (c) manutenção de estoques. A logística de planta corresponde aos processos de abastecimento interno da manufatura; dessa forma, relacionado a esta função pode ocorrer à formação de estoques e movimentação de materiais e produtos prontos entre os processos de fabricação e locais de estocagem, o qual será dado maior ênfase. Em relação à logística de distribuição, o produto pronto pode ser armazenado na própria empresa ou despachado para depósitos externos ou centros de distribuição. Segundo Farias (2005), o planejamento estratégico da cadeia de suprimento deve atender as demandas do novo milênio, propondo alternativas as deficiências de infra-estrutura e mantendo o negócio em níveis competitivos de remuneração. Os desafios logísticos associados à gestão de fluxo e às crescentes demandas nas diversas cadeias de suprimentos estão cada vez mais presentes na atividade comercial entre os blocos econômicos. Hoje, com os atuais recursos científicos tecnológicos, gerenciar fluxos logísticos tem se tornado mais importante que gerenciar estoque, observando do ponto de vista da cadeia de suprimento todas as inúmeras medidas de desempenho. 2 LIMA, M. P. Custos logísticos: uma visão gerencial. Coppead, Disponível em: <http://www.coppead.ufrj.br/pesquisa/cel/new/fs-public.htm.>. Acesso em: 17 jul IV CNEG 8

9 Segundo Lee (2004), alguns parâmetros considerados têm recebido atenção especial em estudos que afirmam que as melhores cadeias de suprimentos não são apenas rápidas e econômicas. Elas são também ágeis, adaptáveis e alinhadas quanto ao interesse dos participantes. Segundo Ballou (2003), a logística de planta interessa aos sistemas que controlam a movimentação de materiais na produção e envolve: a) Determinação de espaço físico e exigências de volume para cada processo, máquina e/ou sistema; b) Identificação da produção e exigências de identificação do armazenamento de materiais, seleção de sistemas de armazenamento; c) Especificação de fluxo facilitado de materiais; d) Seleção de sistemas de manipulação de material; e) Determinação de estratégias de reabastecimento acionárias, desígnio de segurança e sistemas ambientais; f) Desenvolvimento de plano de planta física em duas e/ou três dimensões; e g) Avaliação de sistema de logística para produção com capacidade de crescimento. Segundo Rushton (2000), a gerência da logística de distribuição é reconhecida como a principal função industrial e econômica. Uma avaliação completa da extensão e importância do assunto conduziu a uma aproximação profissional nova que concentra como um todo na função da logística como também nos subsistemas individuais. Sendo os principais conceitos da logística de distribuição: a) Planejamento logístico; b) Obtenção e decisões de inventário; c) Custeio de transporte; e d) Informação e administração da cadeia de fornecimento. Segundo Severo Filho (2006), o kanban é uma ferramenta para operacionalizar o sistema just-in-time de produção, possibilitando transformar a produção de empurrada em puxada. O kanban é um importante elemento do Sistema Toyota de Produção, sistema este que visa à eliminação total das perdas, entretanto, não são sinônimos, sendo o kanban uma técnica para ajudar a implementar esses princípios, sendo um sistema de autocontrole em nível de fábrica, como ilustra a figura 04. IV CNEG 9

10 Figura 04: Sistema de empurra ou puxar a produção Fonte: Tubino (apud PEINADO; GRAEML, 2007). Segundo Peinado e Graeml (2007), o sistema kanban busca movimentar e fornecer os itens de produção, à medida que vão sendo consumidos, de forma que nenhum posto de trabalho seja abastecido com materiais antes de solicitá-lo ao estágio anterior. 5. ESTUDO DE CASO As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas com o diretor industrial, gerentes das unidades industriais e com o gerente de PCP, que permitiu observar os relatórios de ordem de produção, estoques e tempos, as visitas in-loco foram realizadas com a supervisão de alguns funcionários. A empresa esta situada em um bairro próximo ao centro da cidade de Bauru, SP e nasceu do sonho de um empreendedor chamado João Coube, que em 1928 vendeu a própria casa para abrir uma tipografia. A "Thypografia Brasil" cresceu e nos anos 40 tornou-se a "Tipografia e Livrarias Brasil", primeira sociedade anônima da cidade. Depois de vinte anos, já em 1960, a marca virou um acrônimo formado pelas primeiras sílabas das três palavras que constituíam o antigo nome da empresa. No ano de 2004 a empresa foi adquirida por um grupo Norte-Americano. A empresa investe em educação, treinamento e qualificação de sua equipe e em programas de qualidade e produtividade, como forma de garantir a qualidade de seus produtos IV CNEG 10

11 e serviços, atua a 79 anos no mercado de material escolar, agendas, casa e escritório para papelarias, livrarias e outros estabelecimentos comerciais. Emprega cerca de mil profissionais na cidade de Bauru-SP, onde estão instaladas as unidades de produção, em área construída de 40 mil m2 e o Centro de Distribuição, com 11 mil m2. A empresa exporta para os Estados Unidos por intermédio da sua matriz, e para vários países da América Latina. Possui distribuidores na Argentina, Bolívia, Chile, Costa Rica, Equador, Honduras, México, Panamá, Paraguai, Porto Rico, República Dominicana, Trinidad e Tobago, Uruguai e Venezuela. Também embarca produtos por intermédio de representantes no Líbano e em Angola e distribuídos através de 250 mil pontos de venda em todo o território nacional. A empresa no Brasil adota um sistema de produção com características do modelo clássico Taylorista/Fordista, podendo ser facilmente identificado por aspectos do tipo: Utilização de layout linear, produção em grandes lotes, baixo índice de flexibilidade produtiva quanto à variação de mercado, operadores especializados, dentre outros aspectos. Atualmente a empresa trabalha com 4 (quatro) categorias de produtos, onde cada uma delas possui particularidades quanto à gestão de estoques intermediários, tendo em vista que: a) agendas: são produtos que possuem um prazo de validade, ou seja, são datados, possui uma sazonalidade moderada e que seu pico produtivo é abril a dezembro, onde a produção vai crescendo gradativamente; b) escolar: produtos que são vendidos para volta as aulas, possui uma sazonalidade muito acentuada e seu pico produtivo é de julho até dezembro; c) escritório: para o público de pequenas empresas, profissionais liberais ou escritórios, não possuem uma sazonalidade tão expressiva, sendo produzidos quase o ano todo; e d) casa: produtos que tem uma característica bem diferenciada, para uso doméstico, não possuem uma sazonalidade tão expressiva, sendo produzidos quase o ano todo, é um nicho de mercado muito explorado nos Estados Unidos e que vem sendo desenvolvido no Brasil, onde a empresa esta desenvolvendo alguns produtos e fazendo benchmark para detectar o seu nível de aceitação no mercado brasileiro. A complexidade dos produtos é muito grande, as categorias de produtos da empresa para o ano de 2008 deverá possuir aproximadamente (mil) modelos, os quais estão divididos conforme a Tabela 01 e nela há a sua representatividade quanto aos números de IV CNEG 11

12 itens. Que não são gerenciadas de uma única maneira, primeiro por que a empresa desenvolveu uma abordagem de planejamento por categoria de produtos e segundo respeitando a sazonalidade e a criticidade de cada categoria de produto. Tabela 01: Relação quantidade de modelos por produto Linha de produtos Quantidade de modelos Representatividade % Escolar ,20 Escritório ,64 Agendas ,68 Casa ,48 Na categoria escolar, dos 450 itens que são produzidos, são exportados aproximadamente 250 itens, estas exportações são para atender tantos os clientes externos, quanto seus clientes internos, ou seja, são as vendas realizadas para outras empresas do grupo que se encontram em várias partes do mundo, são as chamadas vendas intercompany. A empresa desde o ano de 2006 vem desenvolvendo e melhorando cada categoria de produto, através do planejamento da produção. São adotadas duas maneiras de planejar a produção, a primeira é através do planejamento de materiais em processo, estoques, roteiros de produção, tempos de produção, dentre outros. A segunda é por meio da relativa dedicação das linhas a determinada categoria de produto, por exemplo, linha de produtos costurados, espiralados e encadernados, conseguindo com isso ter uma diferenciação da produção e modelos em função das linhas, por exemplo, uma agenda é feita com vários cadernos, com costura lateral, Já um dos modelos de caderno que a empresa produz é de costura central, logo os processos são totalmente distintos, isto faz com que a produção de agenda costuradas, sigam para um determinado grupo de máquinas, enquanto os cadernos costurados sigam para outro grupo de máquinas. Uma das maneiras adotada neste caso pela produção é a segregação do roteiro, em função do tipo de produto. A empresa adotou já há alguns anos a solução de ERP da Baan para a sua gestão de negócios, sendo o objetivo principal integrar todas as operações da empresa, ou seja, a área administrativa, financeira, recursos humanos, comercial, marketing, PCP, almoxarifado e a produção. IV CNEG 12

13 A área de produção participa do desenvolvimento dos produtos, através de sua equipe de Tempos e Métodos Produtivos (TMP), onde o objetivo desta equipe é de poder avaliar tecnicamente o produto e junto com o pessoal de marketing desenvolver o produto, elaborando um estudo de visibilidade, ou seja, se é possível produzir este produto dentro do roteiro, qual será o seu custo, quais serão as perdas e que materiais serão utilizados. A equipe de TMP tem elaborado novos procedimentos, com o intuito de reduzir as perdas, evitando com isso que um produto saia da área de marketing com um nível de perda muito alto, estas perdas seriam de tempo, setup, roteiro e matérias-prima. Todas as possíveis composições de produto são documentadas, com a finalidade de se poder fazer a avaliação de custos, sendo utilizada como padrão de medição, esta documentação é composta de um layout do produto, lista de materiais, eficiência de máquina, tempo de setup, tempo para produção de um determinado lote mínimo de produto. É utilizado o método de classificação ABC, com o objetivo de definir ciclos de produção, associado ao giro de estoque, uma classificação mais fundamentada na definição do tamanho do estoque de matéria-prima, estoque intermediário, impacto em custo e como se deve produzir e aperfeiçoar os processos. Este método de classificação mostrou-se adequado para as categorias de produtos que possuem baixa sazonalidade, onde todos os itens classificados como A, possuem um nível de estoque grande com um impacto grande na produção, com ciclos de reposição mensal; os itens classificados como B, possuem um nível de estoque intermediário e com um impacto menor, com ciclos de reposição bimestral; e os itens classificados como C, possuem um nível de estoque menor com um impacto baixo e com ciclos de reposição trimestral. Já nos produtos com uma sazonalidade acentuada, pois está intimamente ligada ao período de volta as aulas, o método de classificação ABC teve de ser aperfeiçoado, visto que a reposição não é contínua, optou-se por trabalhar com os volumes de produção previstos, onde os volumes maiores, por exemplo, de unidades, São classificados como A e são definidos mais de 3 (três) ciclos produtivos; para os volumes de produção que em média seja de unidades, são classificados como B e são definidos 2 (dois) ciclos produtivos, onde o primeiro ciclo será de 60% e 70% para iniciar a temporada e conforme a demanda é feita a definição de quanto produzir; Para os volumes de produção que em média seja de unidades, são classificados como C e é definido 1 (um) único ciclo produtivo, só havendo um novo ciclo produtivo, caso haja a demanda de um novo lote de unidades. IV CNEG 13

14 Por ter um giro de matéria-prima muito alto, costuma-se ter relativamente poucas semanas de matéria-prima em estoque e em processo, é utilizado o conceito FIFO, tanto na gestão de estoques quanto na contábil. Por ser um volume de material muito grande e por não haver uma área proporcional para armazenagem, o giro de matéria-prima varia entre 3 (três) e 6 (seis) semanas.já no ponto de vista de produto acabado se trabalha com a produção para estoque. A equipe de PCP tem como função principal, analisar a quantidade de matéria-prima existe em estoque, qual a capacidade produtiva, o deve ser produzido e em qual tempo, dispara as compras de matéria-prima. Há uma equipe dedicada a previsão de vendas, que observam o mercado e fazem previsão de vendas no próximo mês, e a partir desta informação determinam quanto deverá ser produzido. A partir do plano geral de venda o PCP faz o plano de produção, analise de capacidade, analise de recursos críticos, analise de materiais críticos, analise do melhor roteiro, após isto monta um planejamento com prazos menores, ou seja, um planejamento mensal, onde verifica-se na produção, se houve excesso na produção, na compra de materiais, na disponibilidade de produção, esta verificação é feita semanalmente. O planejamento mensal é desmembrado em 4 semanas, para que seja passado para a fábrica o planejamento da semana, onde já foi estudado o material a ser utilizado, definido os roteiros de fabricação, onde ocorre a análise do melhor roteiro, as possíveis folgas. O processo de fabricação de cadernos é executado em dois locais distintos dentro da fábrica, por possuírem alguns equipamentos de tecnologias diferentes, o processo descrito na figura 06 esta localizado na unidade I. IV CNEG 14

15 Figura 06: Processo de fabricação de cadernos na Unidade I Na figura 07 é apresentada a legenda utilizada como padrão nos desenhos. Figura 07: Processo de fabricação de cadernos na Unidade I O processo de fabricação de cadernos, tem início com o corte do papel que chega em bobinas Kg e que abastece a guilhotina, este estoque de papel deverá abastecer em um primeiro momento os equipamentos de impressão off-set, conforme a figura 08. Figura 08: Processo de corte do papel em bobina na Unidade I IV CNEG 15

16 Os equipamentos de impressão off-set, são os responsáveis por imprimir os modelos de capas que serão utilizados, a impressão das capas tem início assim que são definidos os modelos, conforme figura 09, absorvendo parte do estoque gerado pelo processo anterior e gerando uma grande quantidade de estoque de folhas impressas, que por sua fez irão abastecer os processos de corte e montagem das capas, que irá abastecer o equipamento de montagem do caderno. Figura 09: Processo impressão off-set na Unidade I O equipamento de montagem do caderno executa quase todos os processos sem que haja a interferência humana, sendo necessário apenas o abastecimento das capas e acessórios, este equipamento é abastecido com uma bobina de papel de aproximadamente Kg, onde será executada a pautação, furação e o corte do papel, após este processo são adicionados os acessórios que comporão o caderno, conforme a figura 10. Figura 10: Área de estocagem e fabricação de cadernos na Unidade I A área de estocagem das capas, esta bem próxima dos equipamentos, as quais são produzidas e estocadas, a partir da definição dos modelos para o período de volta as aulas do ano seguinte. A produção de capas tem inicio assim que são definidos os modelos e com isso dando a falsa impressão de que o equipamento da unidade I é o gargalo do processo, visto que a área IV CNEG 16

17 de estocagem é rapidamente ocupada, mas como este equipamento pode operar 24 horas, ele consegue absolver quase todo o estoque em pouco tempo. Os acessórios que comporão o caderno são estocados no almoxarifado e a sua retirada se dá através de ordem de produção, com as quantidades exatas que serão utilizadas. A movimentação destes acessórios é feito através de paleteiras elétricas, quando são movimentados entre unidades ou do estoque, e em paleteiras manuais quando a movimentação ocorre dentro da própria unidade. Os operadores são os responsáveis por acompanhar os estoques de acessórios e capas, que estão alimentando o equipamento e monitorar o processo, para que não haja imprevistos. O processo descrito na figura 11 é executado na unidade II, visto que são equipamentos distintos, Onde todo o processo de abastecimento é feito manualmente, sendo só o processo de espiralização automático. Figura 11: Processo de fabricação de cadernos na Unidade II O processo de corte do papel que chega em bobinas é executado conforme a figura 08 e que tem a função de abastecer os equipamentos de off-set, conforme a figura 09 e os IV CNEG 17

18 equipamentos flexográficos, que irão pautar as folhas que já se encontram cortadas, conforme figura 12, este processo é considerado rápido e que irá absorver a parte restante do estoque gerado pelo processo de corte, gerando uma grande quantidade de estoque de folhas pautadas. Figura 12: Processo de impressão das folhas pautadas na Unidade I O estoque de folhas pautadas é absorvido pelo processo de corte, furação e separação, este processo é feito de forma manual pelos operadores, conforme a figura 13 e sendo um dos processos mais lento, que por sua fez irá abastecer o processo de montagem do caderno, na unidade II. Figura 13: Processo de corte, furação e separação das folhas pautadas O equipamento da unidade II tem de ser abastecido, com as folhas pautadas e cortadas, capas e acessórios e monitorado durante todo o processo de montagem do caderno, onde é abastecido. Este equipamento foi adaptado para fazer o caderno de 200 folhas, conforme a figura 14. Figura 14: Área de estocagem e fabricação de cadernos na Unidade II IV CNEG 18

19 A produtividade é mensurada através do programa de tempos e métodos produtivos (faz parte do controle da produtividade), na qual é mensurada a qualidade que foi previamente estabelecida, tempo perdido por diversos fatores, considerado o tempo não-produtivo, o conjunto destes indicadores de produtividade é comparado com os dos anos anteriores e com o mercado consumidor, para se estabelecer o nível de produtividade. Existem as perdas de projeto do produto, onde o seu custo é diluído no produto final; as perdas por questões técnicas, devido ao setup de máquina ou operação; perdas de adequação do material, o qual é definido um percentual, quando do desenvolvimento do produto, que é de responsabilidade da engenharia; as perdas no processo de fabricação, que ocorre quando o papel enrosca ou rasga; e as perdas inevitáveis, são aquelas que ocorrem e já são previsíveis, um exemplo é a bobina de papel de Kg, na qual há uma perda de 60 kg de papel, o qual compõe a embalagem da bobina. A logística de distribuição dentro da fábrica é bastante complexa, isto devido ao layout, as áreas de circulação, a disposição dos equipamentos, o trafego de pessoas e das empilhadeiras e pelo processo estar distribuído em duas unidades distintas. Gerando perdas com o tempo de transporte, riscos de acidentes com a matéria-prima e as pessoas, gastos com a manutenção dos equipamentos que executam o transporte, etc. Toda a sua produção é para estoque, pois o produto caderno possui uma sazonalidade muito acentuada e têm como período de pico de vendas os meses de janeiro a março, que seriam o período de volta as aulas. Procura-se classificar todo o estoque com o método ABC sendo utilizada a técnica de trás-para-frente, ou seja, é feita a classificação do produto final e depois ele é decomposto nos seus subprodutos, os quais serão classificados conforme o seu nível de criticidade dentro do processo. Pois caso ocorra à falta de determinado subproduto, pode ocorrer o atraso na entrega até a parada da linha de produção, é utilizado o método clássico para cálculo do estoque mínimo e máximo, de segurança e o médio. O giro de estoques é muito alto, sendo utilizado o método do primeiro que entra é o primeiro que sai (PEPS), o estoque de matérias-primas é dimensionado para um prazo que varia entre 3 e 6 semanas, isto porque eles ocupam grandes áreas e possuem um custo de estocagem muito alto. Partindo da premissa de que há uma sazonalidade muito acentuada, os níveis de estoques em processo dentro da fábrica alcançam volumes muito acentuados durante os meses IV CNEG 19

20 de julho a dezembro, visto que a fabrica não tem como absorver toda a demanda que ocorre no período de volta as aulas. Os estoques em processo dentro das unidades I e II podem ser observados em toda a linha de produção de cadernos, como existem gargalos conhecidos, procura-se antecipar a produção, gerando em um primeiro momento estoques imediatamente atrás do recurso gargalo e em um segundo momento imediatamente a frente deste recurso. Assim que os estoques alcançam o volume ideal, os equipamentos que montam os cadernos entram em funcionamento, por estes equipamentos possuírem um elevado poder de produção seu start se dá quando é alcançado o volume máximo nas áreas de estocagem. As áreas de estocagem de matéria-prima em processo, geralmente são próximas dos recursos transformadores, exceto no caso dos equipamentos de impressão flexográfica (fazem a pautação das folhas) e off-set (fazem a impressão das capas) que recebem o lote de matériaprima a transformar, processa e assim que termina ele é enviado para o processo seguinte. Em cada um dos processos existe uma ordem de serviço em que se consegue identificar e acompanhar a matéria-prima em processo, nestas ordens contém: a sua origem e seu destino, dados do turno, dados da máquina na qual sofreu transformação e/ou será transformado, estas informações acompanham a matéria-prima durante todo o processo de transformação. 6. CONCLUSÃO Atualmente a logística de planta da empresa vem sendo estudada de forma melhorar o fluxo de materiais, reorganizar o espaço físico das áreas produtivas, organizar a disposição dos equipamentos, aumentar capacidade produtiva da fábrica, etc. A empresa adota o modelo de células virtuais, facilitando a visualização de todo roteiro que a matéria-prima deverá percorrer dentro da fábrica. Este modelo permite que sejam elaborados diversos roteiros, sem que se tenha que fazer ajustes na produção e possibilita que sejam executadas diversas operações simultaneamente, sem que haja concorrência quanto ao uso dos equipamentos. A partir de alguns estudos que vem sendo realizados, a indústria pretende sistematizar a gestão de estoques intermediários, com posterior comparação com seu desempenho anterior e com outra empresa do ramo gráfico. IV CNEG 20

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