06 Exclusivo e Especial:

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2 Sumário Editorial 06 Exclusivo e Especial: leia o I DOSSIÊ TODAY, com o tema MES 20 Definição de preço de mercadoria: impactos sobre o desempenho do canal logístico de outbound, de Carlos M. Taboada Rodriguez e Luciano N. Junkes, 2ª Parte EXPEDIENTE 23 Role of technology in demand management, de Thelma Almeida Santos - Diretora Executiva Cecília Borges - Editora - Mtb SP Cecilia@todaylogistics.net Eduardo Fiora - Coordenador Editorial Antonio Carvalho - Editor de Arte Anna Cláudia Oliveira - Assistente de Redação Elenita Senger - Publicidade Elenita@todaylogistics.net Tradutores: Luiz Macedo - inglês Conselho Editorial - Cristiano Cecatto - Laurent Frédéric Bernard - Nelson Rosário - CPIM, CSCP - Rubens E. Brambilla - CPIM, CIRM, CSCP, P. Eng. Contatos: Revista@todaylogistics.net R. Fernandes Moreira, 1166 cep São Paulo - Brasil Tel: 55 (11) Colleen Crum e George Palmatier, da OW, 3ª parte 26 Você sabe estabelecer prioridades? Leia o artigo de Daniel Druwe Araújo sobre o assunto 28 Express As novidades dos segmentos de logística e supply chain management 31 Agenda TODAY Logistics & Supply Chain - 03 vó teresa

3 Editorial Editorial Dossiê TODAY, um grande desafio Há quase três meses, quando surgiu a idéia de elaborar um documento sobre um tema, com o máximo de informações possível, sabíamos que a tarefa estava além de tudo o que já havíamos feito nas quinze edições de existência da revista TODAY Logistics & Supply Chain. Sabíamos também que se fosse fácil não iria ter graça. Gostamos de desafios. Demandam tempo, esforço físico e mental, são cansativos, mas ensinam, acrescentam, fazem diferença. Sem falar que combinam e muito com o estilo da TODAY, de nunca andar pelos óbvios caminhos. A escolha do tema, Manufacturing Execution System (MES) longe de facilitar a execução do projeto, adicionou volume e abrangência ao universo pesquisado. Na coordenação dos estudos, Marcelo Offner, CPIM, que contou também com a colaboração de Gustavo Lima, do Projeto Otimiza. Diante de tantas premissas, nada mais natural do que convidássemos o responsável pela semente de curiosidade e senso investigativo que deu origem ao primeiro Dossiê TODAY, Ronaldo Barros, CPIM, para que nos ajudasse a tocar a missão. Na redação, a colaboração de Eduardo Fiora. Especiais agradecimentos ao Marcelo F. Pinto, da PPI-Multitask; Élcio Brito, da SPI; Meva Su Duran, da SAP; Abelardo Afonso Gonçalves, da Hermes Consultoria; Vantuir Luis Swarowsky, da Souza Cruz; e Marcelo Decanio de Oliveira, da Boehringer Ingelheim. Todos juntos trabalhamos, e muito. Foram muitas discussões, descobertas e enfim, eis nosso primeiro documento pronto. Leiam com todo o carinho e atenção que se tem com as primeiras criações. Mas fiquem à vontade para corrigir, criticar, acrescentar. Ainda nesta edição a terceira e última parte do artigo internacional da Oliver Wight, Role of Technology in Demand Management, de Colleen Crum e George Palmatier; a segunda parte do Definição de preço de mercadoria: impactos sobre o desempenho do canal logístico de outbound dos professores Carlos M. Taboada Rodriguez, da Universidade Federal de Santa Catarina e Luciano N. Junkes, do Grupo de Estudos Logísticos, Universidade Federal de Santa Catarina, (Gelog) e Você sabe estabelecer prioridades? de Daniel Druwe Araújo associado à consultoria Oliver Wight. Além disso, as informações de mercado e a agenda de cursos para os interessados em crescer e aparecer. Lembramos que a partir deste ano a TODAY Logistics & Supply Chain, depois de um ano de distribuição gratuita, passa a ser oferecida em assinatura anual. Pedimos sua colaboração, leitor, pois com seu apoio podemos consolidar nosso projeto e ir muito mais longe. Leiam, critiquem, contribuam, a revista é sua! Boa leitura! Cecília Borges Editora cecilia@todaylogistics.net TODAY Logistics & Supply Chain - 04

4 Capa - Dossiê TODAY MES A radiografia de um sistema A idéia do MES é simples e eficiente e surpreende não ter sido pensada há tempos. Ele representa uma solução à interação necessária entre os complexos processos industriais que foram surgindo como resposta às necessidades mercadológicas da sociedade de consumo. Nas páginas seguintes, apresentamos o Dossiê TODAY MES o primeiro da série de documentos que serão publicados no decorrer de 2007 destacando conceitos, análises, aplicações e um exclusivo documento sobre o setor brasileiro de Manufacturing Execution Systems abranger também as atividades dos departamentos Financeiro, Recursos Humanos, Contabilidade, Compras e por aí afora, tornando-se uma categoria muito forte. A moda muda der essa complexidade toda e foi assim que nasceu o MES. Ronaldo Barros, supervisor de PCP, da Niasi, explica que cada vez mais as empresas de manufatura estão preocupadas com seus processos internos, eficiência e produtividade, uma vez que buscam agregar dife- dade em obter as informações, conjuntamente com ações de redução de atividades que não agregam valor, possibilita que as - operações e processos sejam melhorados e otimizados com ganhos substanciais de produtividade e qualidade através das reduções de downtime. Oconceito MES (Manufacturing Execution Systems) é relativamente elementar: um sistema de chão- u 92% dos pesquisados reportaram reduções do ciclo de manufatura, u 50% dos pesquisados informam retorno do de processos. O diretor Comercial da PPI-Multitask., Marcelo F. Pinto explica que as indústrias Entretanto, lembra o executivo, há 30 anos o mercado consumidor era bastante simplificado, com poucas opções de cada renciais competitivos a um mercado cada vez mais exigente e acirrado, com players oferecendo produtos de alta qualidade a Outra definição, segundo a AMR ( o MES são sistemas de informações que residem no chão- de-fábrica, que, ao promover a integração de investimento de 6 a 24 meses, com 14 meses precisam de sistemas que as apóiem na categoria de produto. Eu costumo brincar preços vantajosos aos seus clientes. É neste de-fábrica entre os sistemas de planejamen- sistemas de gestão, busca melhorias sensí- de média, gestão dos negócios e no macro planejamen- ao explicar que quando ia comprar tênis ambiente que o MES está se sobressaindo to administrativo e os controles industriais veis no campo da produção. No entanto, essa u 60% das empresas tiveram redução do to das atividades de manufatura. O que se tinha a opção dos Conguinhas azul, branco como a vedete das softwares houses e con- diretos do processo. Uma característica forte aparente simplicidade usada na descrição do tempo de entrada de dados de pelo menos traduz ao investir na implantação de um ou vermelho. Atualmente há lojas especia- sultorias de automação e processo, uma vez do MES, é que ela permite aumentar a efi- perfil MES esconde, atrás de si, um grande 75%, e ERP. Ele cita os principais fornecedores de lizadas, com centenas de marcas e milha- que este conceito, aplicado às ferramentas ciência da tomada de decisão nas empresas, aparato de desenvolvimento tecnológico. u 57% das empresas tiveram uma redução de ERP: SAP, Datasul, Microsiga, Oracle, acres- res de tipos, compara. Certamente, os pro- de gestão de manufatura, está se mostrando favorecendo o aumento do lucro, através do Para se ter a exata importância desse sis- pelo menos 25% dos estoques de produção. centando que o produto contempla parte do cessos de produção para atender a deman- eficaz nos controles de processos e conse- aumento do up-time da fábrica, que é obtido tema que, em tempo real, integra coleta, con- De acordo com a MESA o conjunto bási- sistema da manufatura e constitui a base do da daquela época não tinham a necessida- quentemente trazendo resultados financei- por intermédio da maior disponibilidade e solida dados e guarda registros históricos de co de funções de um sistema MES englo- planejamento industrial. de de sofisticação, ou melhor dizendo, de ros às companhias, num momento em que qualidade das informações do chão de fábri- todas as informações referentes à produção, ba o gerenciamento dos recursos de pro- Tecnologicamente falando, Marcelo lem- especificação. Imagine uma fábrica hoje: os custos operacionais estão se tornando ca e também pela velocidade que estas infor- vale citar pesquisa feita pela Manufacturing dução, a alocação de recursos (schedu- bra que o MES surgiu na brecha dos ERPs, precisa produzir em massa, com alto volu- foco cada vez maior dos CFOs (Chief mações são geradas. Enterprise Solutions, (MESA) instituição criada para regulamentar as definições das novas tecnologias de middleware. Ao ouvir lling), o gerenciamento de manutenção, o controle de qualidade, o gerenciamento de informações de laboratório, o gerenciamen- eles próprios resultado da seqüência evolutiva dos MRP (Material Requirement Planning) e MRPII (Manufacturing Re- me, atingindo nichos específicos de mercado. Além do mais, não pode ter estoque, porque a moda muda constantemente e em Financial Officer) das empresas. Utilizando dados históricos e em realtime, o MES fornece informações relevan- Integração empresas que adotaram sistemas MES a to de processos, a coleta de dados, o geren- source Planning), da década de 80. Com o curto espaço de tempo. Conclusão: o tes de forma estruturada e organizada, de Marcelo F. Pinto, diretor Comercial da entidade concluiu que: ciamento de documentação e a otimização decorrer dos anos, o ERP evoluiu e passou a MRPII passou a ser insuficiente para aten- todas as atividades da planta fabril. A agili- PPI-Multitask comenta que o MES é um TODAY Logistics & Supply Chain - 06 TODAY Logistics & Supply Chain - 07

5 Capa - Dossiê TODAY MES conjunto integrado de funcionalidades. área muito importante, pois complementa a uma ferramenta não garante ganhos para White Paper 3, mostra de forma esquemáti- Origem das empresas Somente 4 das 16 uma atuação exclusiva em automação indus- Integra schedulling com coleta de dados, solução para gestão de toda a companhia e uma indústria, uma solução tem que ser ca a definição de MES. empresas desenvolvedoras de MES são de trial ou de sistemas de coleta de dados. controle de unidades de produção, com sta- com certeza, a integração do nível de estruturada para que efetivamente os benefí- Algumas são empresas de ERP ou APS, que tus de recurso, rastreabilidade, gerencia- gestão com a área de chão de fábrica é fun- cios pregados ocorram. "As empresas estão incluíram MES em seu portfólio de soluções. mento de mão-de-obra, gerenciamento de damental. Como benefícios para os usuá- retornando ao famoso Plano Diretor de qualidade, entre outros itens. Para ele, é rios ela destaca: uma real integração dos Informática (PDI) para definirem seus inves- Mercado Sem dúvida existe um mercado essa integração que permite enxergar cau- dados, informações do chão-de-fábrica com timentos, agora centrado nas operações bastante promissor para MES. A necessida- sas e efeitos e responder rápido aos proble- gestão corporativa em tempo real, mais industriais, e também puxado pelo Plano de dos clientes varia bastante em termos de mas de chão-de-fábrica. Identifica oportu- velocidade e acurácia na tomada de Diretor de Automação Industrial (PDAI). Eu funcionalidade, escalabilidade e serviço. Foi nidades de otimizar o processo industrial decisão, visibilidade e transparência. E as chamo tudo de Plano Diretor de Automação perguntado para as empresas desenvolvedo- em tempo real. dificuldades? A diretora responde: O que e Informação Industrial, que vai do mapea- ras sobre as áreas de mercado que elas Da SPI, Élcio Brito ressalta que para a faz falta são pessoas e recursos que de fato mento do ERP até o instrumento de campo, focam. O farmacêutico e o de alimentos são implantação bem-sucedida de um projeto conheçam tanto a área de chão-de-fábrica, que dirá o consumo específico de um equi- os grandes nichos de mercado. Isto se deve MES você precisa de uma ferramenta efi- quanto a área de gestão corporativa. pamento e vai formar a importante infor- principalmente às normas de regulamen- caz. Pra bater em um prego usa-se o quê? mação de custo real de produção, por exem- tação estabelecidas pela ANVISA no Brasil e Um martelo, exemplifica, Você não usa Perspectiva para as indústrias plo," afirma Lima. pela FDA para produtos de exportação. O uma chave de fenda para isso. Assim é O mercado de ferramentas e soluções processo exige alto índice de qualidade e ras- com a operação do MES, aplica-se o mode- Gustavo Lima, consultor que há quase MES está cada vez mais completo, com apli- treabilidade de produtos. No entanto, exis- lo de quatro forças básicas: um, o alinha- dez anos atua em gestão industrial focada na cações focadas por segmento e plataformas tem produtos com aplicação em todas as mento estratégico com os objetivos da aplicação integrada de sistemas ERP, MES e completas e integradas para desenvolvimen- áreas do mercado. Um fator importante que empresa; dois, a aplicação; três, a platafor- Automação destaca que uma empresa pode to particularizado para operações específi- ma de hardware e software; e, por fim, a aproveitar melhor os seus sistemas indus- cas. O consultor acredita que veremos nos Como foi conduzida a pesquisa: A partir organização para suportar tudo isso. triais, devendo mapear os seus principais próximos anos um aumento ainda mais sig- de informações de uma equipe de especialis- Meva Su Duran, Regional Solution ganhos com o conceito MES e desenhando nificativo de desenvolvedores e integrado- tas desta área, e de recomendações das pró- Engineering Director da SAP Latin o modelo adequado e específico para suas res, no mercado, de soluções atendendo prias empresas do setor, relacionamos 40 America afirma que o MES representa uma operações. A aplicação pura e simples de completamente o conceito MES. empresas, entre desenvolvedores e integradores, que receberam um questionário para Relatório Final MES, experiência TODAY Foram dois meses e meio de envio, recebimento, reenvio de s, entrevistas, tabulação, análises e elaboração de um documento representativo sobre Manufacturing Execution System (MES). A direção do processo ficou com Marcelo Offner, CPIM, consultor industrial e logístico, e instrutor dos cursos da APICS preencher. Este questionário foi a base para a elaboração do Dossiê TODAY MES. Nem todas as empresas contatadas atenderam ao questionário, porém o número de respostas recebidas foi suficiente para tornar o trabalho bastante consistente. Além disso, foram selecionadas compa- Osignificado de MES é Manufacturing Execution System e a organização MESA International Utilizando dados atuais e precisos, o MES orienta, responde e relata as atividades da planta assim que elas acontecem. A resposta chão-de-fábrica entre as áreas de planejamento administrativo e os controles industriais diretos do processo. O sistema MES e nhias de consultoria e usuárias de MES, extraídas dos questionários respondidos. O resultado deste trabalho vai ser mostrado a ( fundada em 1992 por rápida resultante das mudanças de condições suas funcionalidades aumentam a eficiência partir da análise dos questionários respondi- capital nacional. Elas concorrem no mercado influencia a estratégia das empresas é a capa- empresas líderes de desenvolvimento e inte- de processo, ligadas ao foco de reduzir ativi- da tomada de decisão nas empresas, favore- dos e de depoimentos dos participantes. em igualdade de condições. cidade das mesmas em investir e o retorno gração de sistemas, define MES como siste- dades que não agregam valor, possibilita ope- cendo o aumento do lucro, por intermédio Veja na tabela ao lado as empresas que- Em média, as empresas têm 10 anos de do investimento, que nem sempre é simples mas que fornecem informações, que possibi- ração e processos efetivos. Outra definição, da maior disponibilidade e qualidade das responderam o questionário. experiência em MES, muito menos do que a para estimar e justificar. litam a otimização das atividades da pro- de acordo com AMR, uma organização inde- informações do chão-de-fábrica e também (Caso alguma empresa não tenha sido suas idades. Isso demonstra que elas não O próximo gráfico mostra o percentual dução, desde a emissão da ordem de pro- pendente de pesquisa, afirma que MES são pela velocidade que estas informações são procurada, pedimos desculpas e solicitamos nasceram exclusivamente para esse merca- das empresas desenvolvedoras que atuam dução até a disponibilização do produto final. sistemas de informação que residem no geradas. A figura a seguir, extraída da MESA que comuniquem-se conosco.) do, mas que evoluíram principalmente de em cada mercado. A indústria automobi- TODAY Logistics & Supply Chain - 08 TODAY Logistics & Supply Chain - 09

6 Capa - Dossiê TODAY MES lística é um mercado bastante saturado e de difícil negociação, o que afasta algumas empresas. Tipo de processo Apesar de sabermos que as empresas focam seus produtos em áreas específicas de processo, como processo contínuo, batelada, repetitivo, make-toorder e engineer-to-order, não detectamos este foco nas respostas recebidas. Para nos mantermos fiéis às respostas, todos os produtos podem atender a todos os processos, apesar de considerarmos esta uma estratégia perigosa. As empresas devem considerar as limitações de seus produtos. Funcionalidades MES Segundo a MESA, são 11 as funcionalidades MES : 1 - Resource Allocation and Status Alocação de recursos e status 2 - Operations / Detail Scheduling Sequenciamento da produção 3 - Dispatching Production Units Acompanhamento do fluxo de produção 4 - Document Control Controle de documentos 5 - Data Collection / Acquisition Aquisição de dados 6 - Labour Management Gerenciamento da mão-de-obra 7 - Quality Management Gerenciamento da qualidade 8 - Process management Gerenciamento do processo 9 - Maintenance Management Gerenciamento da manutenção 10 - Product Tracking and Genealogy Rastreabilidade e genealogia 11 - Performance Analysis Análise de Performance Perguntamos às empresas quais funcionalidades o seu produto atende. O gráfico abaixo demonstra a quantidade de empresas que responderam que atendem totalmente ou parcialmente a cada funcionalidade : Observações: u As funcionalidades MES são freqüentemente atendidas por diferentes softwares. u Acompanhamento do fluxo de produção é funcionalidade obrigatória no MES. Ela é a base para as demais funcionalidades. u Sequenciamento da produção, Controle de documentos, Gerenciamento de mão-deobra, Gerenciamento da qualidade, e Gerenciamento da manutenção recebem menos atenção por existirem sistemas específicos e integráveis ao MES. u A Tecmaran é uma empresa que trabalha exclusivamente com uma solução de Sequenciamento de produção. Ela fornece a solução Preactor APS na América do Sul, com uma base instalada de 1 mil clientes no mundo, sendo 100 no Brasil e tem parceria, entre outras, com a PPI-Multitask. Da mesma forma, o software Drummer da empresa Linter é parceira, entre outras, da Wonderware nos projetos MES. u A funcionalidade de Aquisição de dados é também às vezes atendida por empresas especializadas. A Elipse Software, desenvolvedor de Scada Supervisory, Control and Data Acquisition Softwares, com seu produto Elipse E3 2.5 tem uma base instalada de 2 mil clientes no Brasil e 100 no exterior. Atua em parceria com a SAP, ORACLE e PPI-Multitask. u Alocação de recursos e status, Gerenciamento de mão-de-obra, Gerenciamento de processo, Rastreabilide e Genealogia, e TODAY Logistics & Supply Chain - 10

7 Capa - Dossiê TODAY MES Gerenciamento de performance, são áreas com bastante interesse dos desenvolvedores, por não existirem sistemas específicos, cabendo ao MES esta responsabilidade. u Do lado da automação, o OPC aparece como principal opção por se tratar de um padrão aberto e eficaz. u Todas as soluções oferecem conectivida- Quais são as principais razões para implantar um MES? u Substituir sistemas desenvolvidos inter- implantação de programas da qualidade, gestão industrial, produtividade e desenvolvimento gerencial), Gonçalves lembra que as ferramentas do Manufacturing Exe- Case Niasi Belo começo de com o ERP, permitindo o fluxo eletrôni- namente e que não são integrados com cution System não estão restritas apenas ao Plataforma, base de dados, conectivida- de e arquitetura. u Microsoft é a tecnologia dominante. Alguns fornecedores operam também na plataforma Linux e somente um na Risk. u Elas são os bancos de dados suportados, acompanhando a mesma tendência dos outros mercados de TI. A Oracle e a SQL Server são mundialmente reconhecidas pela excelência técnica e pela flexibilidade. u Praticamente todas as empresas utilizam XML, que aparece como opção de integração. Consultor Um conceito ao alcance de todos Consultor afirma que as ferramentas do Manufacturing Execution System não estão restritas ao ambiente das grandes corporações co de informações entre os sistemas. u Existe tendência à arquitetura distribuída, o que permite escalabilidade da solução, e também ao acesso web, flexibilizando o acesso, inclusive de forma remota. u Para as empresas em fase de escolha de um MES, as opções são inúmeras. Elas devem ser bastante seletivas e procurar a solução mais alinhada com o seu negócio. Isto pode consumir bastante tempo dos administradores. A primeira pergunta a ser respondida é A sua empresa se beneficiará de alguma forma do MES? outros sistemas de informação. u Necessidade de integração com ERP. u Normas de regulamentação de rastreabilidade. u Necessidade de reduzir custos, melhorar o controle e os relatórios de desempenho. É recomendável verificar os seguintes aspectos dos fornecedores e integradores: foco do mercado, funcionalidades atendidas pelo sistema, existência de suporte local e flexibilidade em relação a configurações especiais. Não acredite que o sistema pode tudo. gestores têm grandes dificuldades de definir conceitos muito simples como produtividade e eficiência, por exemplo, avalia Gonçalves. A grande maioria nunca ouviu falar de Overall Equipment Effectiveness (OEE), Asset Effectiveness (AE), First Time True (FTT), que são indicadores fundamentais para a gestão industrial. Também devemos levar em conta que o conhecimento dos sistemas de manufatura como Planejamento e Controle da Produção, Movimentação de ambiente das grandes corporações. Qualquer empresa pode utilizar o conceito. Basta olhar seus sistemas como parte de um sistema maior que é o próprio MES. Ele comenta que no setor industrial a incorporação do conceito MES ainda se dá de forma muito lenta, embora o implante colha vantagens concretas. Os benefícios são as informações gerenciais reais, on line, servindo como ferramenta de identificação dos mais diversos problemas de produção, materiais, processos etc. A gestão é muito mais ágil e orientada para resultados, afirma. Quando a questão levantada é o que deve ser levado em conta pelo gestor empresarial ao decidir pela incorporação de ferramentas MES na rotina da corporação, Abelardo Gonçalves responde pontualmente. Deve-se olhar, principalmente a capacitação dos profissionais. Esta capacitação deve ser iniciada com todos os gerentes da empresa, e não apenas a partir daqueles ligados à manufatura, com ênfase na Gestão para resultados. Essa capacitação deve ser conduzida por profissionais, esquecendo-se daquele velho costume de Um bom projeto MES começa com um bom diagnóstico, assim definiu Marcelo F. Pinto, diretor Comercial da PPI-Multitask, responsável pela implantação do MES, na Niasi. De acordo com o executivo, o levantamento exato das necessidades da empresa é fundamental para o adequado desenvolvimento do projeto. Não adianta basear-se em empresas de portes parecidos. Mesmo que sejam do mesmo tamanho e do mesmo segmento industrial, impossível que elas estejam no mesmo momento tecnológico. Na implantação do MES, o foco são os sistemas e a tecnologia, enfim, informações, e o uso das informações depende das pessoas. É preciso analisar o estágio de automação, a cultura implantada de gestão e do controle de produção. Observar a cultura da empresa, além de respeitar a capacidade de mudança dessa cultura determina ao sucesso. A Niasi fabrica cosméticos em um ambiente de produção com processos por bateladas. O MES foi aplicado à fabricação de bulks, ao laboratório, aos almoxarifados, ao envase e à embalagem, em um período de 4 meses, usando o PC-Factory v3.0 da PPI- Em agosto de 2006, quando publicamos o primeiro artigo sobre Manufacturing Execution System (MES), sabíamos que estávamos tocando em um importante assunto técnico. Mas a abrangência do tema foi de tal porte que justificou a elaboração do primeiro Dossiê TODAY. A seguir, os detalhes do case, que deu origem ao artigo, com as explicações de Ronaldo Barros, CPIM, supervisor de PCP da Niasi e de Marcelo F. Pinto, diretor Comercial da PPI-Multitask problemas ocorria somente depois de algum tempo, aumentando ou dificultando ações corretivas; as ações preventivas ou de melhorias eram tomadas com base em feeling Materiais, Controle de Processos, normal- usar os gerentes como multiplicadores. Isto Multitask.. Falando pela Niasi, o supervisor e não em dados históricos e reais. Oconceito de MES não é algo novo, mas, mesmo assim, verifica-se que muitas empresas ainda não o utili- afirma Afonso. Segundo eles, pelo menos mente ficam nas mãos de funcionários administrativos. Os gerentes, normalmente, desconhecem seus principais recursos, acres- nunca funciona. A partir daí é possível criar um projeto de implantação do MES, onde os gerentes serão os responsáveis pelo Ronaldo Barros conta que, no panorama anterior, havia muita dificuldade de acompanhar a performance de recurso gargalo ; Atrasos na produção; dificuldade para cumprir o plano de produção; dificuldade de identificar a real causa do problema, tendo zam. Como, então, avaliar essa situação? dois grandes motivos podem explicar esse centa o consultor. sucesso. Acredito que se a empresa possui havia também o foco na solução de proble- somente ações paliativas ou superficiais Quem responde é o consultor Abelardo panorama: a prevalência dos antigos mode- Engenheiro Elétrico, com pós-gra- uma área de TI competente, atualizada, pre- ma que nem sempre era o mais importante; completavam o quadro. Nas reuniões com a Afonso Gonçalves. los de gestão das empresas e a grande duação no Instituto de Tecnologia ocupada com os conceitos de integração ao o gasto de tempo era muito elevado para área Operacional, ouvíamos muito respos- Normalmente, as empresas conhecem desinformação dos empresários quanto ao Aeroespacial (ITA) e atuando como consul- adquirir sistemas, não terá grandes dificul- levantamento de informações sobre o pro- tas-padrão como sempre foi assim, o pro- os sistemas que compõe o MES, mas não uso gerencial da informática. tor empresarial há 29 anos (nas áreas de dades em implantar o conceito MES, fina- cesso e o estágio atual da produção de um blema foi de fulano, não é tão grave assim, tem qualquer noção da integração deles, Até hoje prevalecem sistemas onde os projetos de mudança organizacional, liza o consultor. determinado produto; a identificação dos não temos problema, o atraso foi ocasiona- TODAY Logistics & Supply Chain - 12 TODAY Logistics & Supply Chain - 13

8 Capa - Dossiê TODAY MES do devido a outras questões, e não sobre o ponível para as pessoas. Aí que começa ver- os principais benefícios obtidos após a imple- a companhia resolveu investir na solução região e produto. Em seguida, essas infor- Cachoerinha e Uberlândia. Apesar de existi- assunto discutido, etc. Era muito difícil, dadeiramente o projeto. mentação do MES dividiram-se em diretos e MES porque queria melhorar ainda mais mações entram no MES que cuida de toda a rem algumas diferenças físicas nas fábricas recorda Barros. O fator preponderante para os bons indiretos. Em diretos, o executivo cita: seus processos, refinando as informações expedição dos cigarros automaticamente, trabalhou-se para que os processo fossem No diagnóstico, a integradora analisa as resultados da Niasi foi a qualidade da equi- decisões mais rápidas e confiáveis, baseadas que vem do chão-de-fábrica, obtendo melhor sem nenhuma interferência. padronizados entre as fábricas. funcionalidades do MES e as necessidades pe. O diretor da PPI-Multitask conta que as em fatos e não em feeling, redução do base para tomada de decisão. Os principais Outro exemplo expressivo da integração Como principais benefícios intangíveis da empresa. Foi o que ocorreu na Niasi. O pessoas eram muito envolvidas e conscien- tempo de start-up (redução de setups, problemas eram informações sobre manufa- é a agilidade conseguida nos processos de Vantuir aponta: melhoria na gestão da fábri- diretor da PPI-Multitask procurou identificar tes de suas responsabilidades durante o pro- troca de produto em linha, etc); redução do turas dispersas e não integradas; fonte de manutenção. Quando uma peça quebra, o ca, maior velocidade na tomada de decisão, qual a melhor solução MES e desenhou um jeto e depois da implantação. O acompanha- custo operacional e de manutenção; aumen- dados limitada e sujeita a erro (digitação do operador do equipamento pode saber no melhoria no fluxo das informações geren- projeto economicamente viável, focando nas mento das pessoas deu o peso necessário to do up-time da fábrica (disponibilidade operador); dependência de input manual mesmo momento, através de consulta ao cias, maior acurácia e disponibilidade on line necessidades daquele momento que iriam para as mudanças culturais saírem do siste- de recursos); redução de tempo de digitação (desperdício de tempo); necessidade de ERP, se existe outra para reposição e quanto do índice de OEE, eliminação de sistemas trazer melhores resultados para a fabricante ma e virarem realidade e números positi- e paperwork; confiabilidade das infor- grande mobilização para gerar informações; tempo levará para trocá-la. A mudança se legados, apoio à auto-gestão das células e de cosméticos. Antes mesmo de falar em vos. A maior vitória da Niasi foi transformar mações; eliminação de erros de apontamen- e inúmeros sistemas paralelos isolados. encaixa em uma perspectiva de melhoria base de dados única com manutenção de tecnologia, esse procedimento foi o que a cultura do controle manual, com infor- to das unidades produzidas; integração com Ou seja, muito problemas que dificultavam contínua e revisão de processos, o que se históricos. Cita os benefícios tangíveis: trouxe o bom andamento do projeto: a mações defasadas e nem sempre precisas, o ERP corporativo; e melhoria da eficiência e a tomada de decisão e muito trabalho para traduz em decisões mais rápidas e seguras e redução de tempo para apontamentos modularidade do PC Factoring, que permite em um sistema de monitoramento on line, da produtividade da fábrica. obter e consolidar dados. em redução de dias para horas, na obtenção manuais, redução de TCO de sistemas de ser implantado em etapas. Esse fator dá à que permitam reações rápidas aos proble- Indiretamente, mas não menos importan- de informações gerenciais. informação, redução de setup s, diminuição empresa a possibilidade de planejar o investimento, de acordo com o resultado, afirma mas e mais, com uma análise para evitar que os problemas se repitam no futuro. te, a Niasi adquiriu: melhoria do atendimento de vendas, menor custo de inventário, e Operação em conjunto Participaram do projeto as empresas Apriso e Neoris, envolvendo mais de 600 de retrabalhos e de destruição de produto por problema de qualidade e redução de Marcelo F. Pinto. Na visão de Ronaldo de Barros, da Niasi, balanceamento do fluxo de caixa. Com a implantação do Manufacturing PLCs. Os principais objetivos do projeto documentos no chão-de-fábrica. Paulatinamente As fábricas, em geral, têm restrição de verba ou de pessoas qualificadas para tocar o projeto. Muitas vezes, o primeiro passo é focar no que vai trazer resultado em um Case Souza Cruz Souza Cruz, MES para integrar Execution System (MES) na mais moderna fábrica da Souza Cruz, em Cachoeirinha, a integração do sistema de gestão permitirá a comunicação direta entre o ERP (Enterprise Resource Planning, na sigla em inglês) conhecido sistema de informações cuja função é armazenar, processar, organizar e eram implementar uma ferramenta capaz de atender as demandas da fábrica, que fosse flexível capaz de se adequar as regras de negócio e que fosse implantada com qualidade sem afetar o dia-a-dia da operação. Outro ponto importante que se buscou foi a integração. A integração vertical nos processos Os principais usuários são os próprios operadores de produção além dos mecânicos, eletrônicos, técnicos de produção e gerentes de produção e manutenção. A possibilidade de consultas on line e comparação do desempenho de equipamentos e módulos de produção é muito útil para todos. O trei- prazo mais curto, o que vai permitir que a empresa continue evoluindo com a tecnologia. Depois do diagnóstico e da proposta inicial, é hora de montar a equipe, com os consultores da integradora junto com os usuários-chave. Em seguida, ocorre a parametri- A fabricante de cigarros investiu no MES em função de rapidez de obtenção de dados e mais eficiência nas operações estabelecer relações de informação entre todas as áreas de uma indústria à fábrica e a área de fabricação. Em outras palavras, o sistema de gestão emite uma ordem de produção e ela estará disponível imediatamente no terminal da fábrica. No modo anterior, de manufatura, manutenção e qualidade e a integração horizontal que era integrar o ERP(SAP), o MES e a camada de automação. Outras metas foram: um processo de gestão mais analítica, gerenciamento focado em melhoria contínua e revisão de proces- namento para os usuários foi ministrado pelos próprio funcionários da Souza Cruz Outro desafio do projeto era integrar 3 empresas que foram contratadas através de um pool. Diferentes culturas e formas de trabalho são sempre difícies de geren- zação do PC Factoring, a integração com o essa ordem de produção era enviada por e- sos, decisão com rapidez e assertividade (de ciar. No nosso caso, apesar de alguns pro- ERP e a coleta de dados. A etapa seguinte é montar o ambiente de teste e validação. Isso é feito com a fábrica ASouza Cruz concluiu em sua fábrica de Cachoeirinha a etapa principal do projeto MES (Manufacturing horizontal, mas também a base de produção com o sistema de gestão SAP. No chão-defábrica, isso significa a capacidade de obter, mail, depois transformava-se em um documento impresso destinado aos responsáveis pela operação, um processo que durava de meses para horas), equipes semi-autônomas (auge) suportadas por informações rápidas e precisas, automação da coleta de dados, e blemas enfrentados conseguimos alcançar os objetivos. Vantuir Luis Swarowsky, gerente do pro- em funcionamento, destaca o executivo da Execution System), mundialmente conheci- agora, dados integrados, em tempo real, de dois a três dias. eliminação de sistemas paralelos jeto MES da Souza Cruz, resume: Os ga- PPI-Multitask. Depois disso, começa a fase do na indústria por tratar-se de um processo áreas distintas. Antes essas informações Élcio Brito, da SPI, explica detalhes da As dificuldades ficaram por conta da nhos estão distribuídos em vários níveis. Um de uso das informações, com o monitora- de integração. O MES, provavelmente pio- estavam dispersas e isoladas. Sua coleta operação em conjunto: Os vendedores que implantação simultânea das principais fun- deles é o rastreamento, que torna possível mento online da produção, concluindo com neiro na América Latina em tecnologia de demandava muito esforço e tempo. andam no varejo coletando pedidos, des- cionalidades. Outro desafio muito grande foi identificar o desempenho de cada máquina. o apuramento, depuração e auditoria. O sis- automação, integra não apenas as diferentes Vantuir Luis Swarowsky, IT 1ry Supply carregam os dados ao fim do dia em um sis- que o processo teve que ser desenhado para Assim, pode-se agir pontualmente em casos tema está implantado e a tecnologia está dis- áreas da fábrica e seus controles, de forma Chain Operations da Souza Cruz afirma que tema, Road Show, que os classifica por atender as duas fábricas da Souza Cruz, de interrupção da produção, por exemplo, TODAY Logistics & Supply Chain - 14 TODAY Logistics & Supply Chain - 15

9 Capa - Dossiê TODAY MES de forma corretiva. Isso se traduz em maior produtividade, sublinha Swarowsky, que trabalhou em parceria com as empresas SPI Integração de Sistemas, Neoris Consultoria e Apriso (fornecedora do software de integração), além de ter atuado com a própria equipe de colaboradores gaúchos da Souza Cruz, de representantes da fábrica de Uberlândia e de técnicos em Tecnologia da Informação (TI) da empresa. Uma parte importante dos ganhos, porém, ainda está por vir. É a criação de uma base histórica, com dados de desempenho dos equipamentos e sistemas. Com Boehringer Ingelheim, MES bem sucedido Os conceitos de precisão e rastreabilidade são fundamentais na indústria, de maneira geral. Mas na indústria farmacêutica, essa necessidade é potencial. Pensando nisso, a Boehringer Ingelheim instalou o Pharmacim, software de Manufacturing Execution System (MES), da Courbon e depois de dez anos de utilização e devidas atualizações, a companhia pretende expandir a experiência produção de líquidos. Instalamos o Pharmacim e obtivemos a automatização da área de líquidos com a instalação de um sistema que faz as dosagens automáticas, trabalha com uma ordem de produção. Os operadores administram e trabalham com ordens de produção. Assim, é possível ter todos os controles farmacêuticos dentro do sistema, como os de GMP, as autorizações, as assinaturas eletrônicas e os relatórios que depois vão para a pasta do produto. As informações de pesagem não são registradas no MES porque a fabricante já utilizava o siste- Artigo Internacional Metrics Matter for Manufacturing Success By Julie Frase( Industry Directions Inc- in ) base nessas informações será possível inter- ma de pesagem da Toledo, desde vir nos pontos de falha de maneira precisa para aumentar ainda mais os ganhos de produtividade, antecipa o gerente Vantuir Luis Parcial Swarowsky. O Pharmacim é necessário para ope- O projeto é considerado por seus execu- ração da planta: controla a produção e os tores como bastante complexo, pois foi lotes de produção, passam pela pesagem; o implementado em todo seu escopo, ao con- sistema recebe o lote, abre e fecha as válvu- trário do que quase sempre ocorre com las automaticamente; utiliza funções pré- outras indústrias que optam por fazê-lo de montadas. Por exemplo, na garantia da qua- forma parcial. Das 11 funcionalidades atri- lidade, o operador sabe o que está aconte- buídas à camada MES, sete foram viabiliza- cendo e o que precisa acontecer: aquecer o das já na primeira fase. Um dos desafios do trabalho de integração foi buscar um denominador comum para diferentes tecnolo- Marcelo Decanio de Oliveira, chefe de Automação e Qualificação da Boehringer Ingelheim recebeu a Pharmacim, da francesa Courbon, juntamente com a Boccard. A Boccard forneceu os equipamentos e a Courbon, a automação. reator, abrir a válvula do vapor, colocar o tempo necessário. O sistema controla, administra e dá rastreabilidade. gias, já que a base de equipamentos de pro- equipe da revista TODAY Logistics & Ele comenta que a empatia profissional com Na Boehringer, o MES não foi totalmen- dução são significativamente heterogêneos. Supply Chain para contar como foi o proces- o pessoal da Courbon foi imediata e logo os te instalado e o que acabou acontecendo é O sistema implantado pela Souza Cruz é so. O MES chegou à empresa após a visita técnicos franceses aportavam no Brasil para que tem hoje uma colcha de retalhos: uma sustentado por uma rede de comunicação de um diretor a uma feira na Alemanha. apresentar a solução, aprofundar o conheci- solução na pesagem que manda os dados (VLAN) criada especificamente para esse fim, em razão do grande fluxo de dados que transitam na operação. Está hospedado no O que chamou a atenção dele foi a perspectiva de aumentar a produtividade nas fábricas. Ele entendeu que o MES possibilitaria mento sobre o MES e desenhar um produto adequado à Boehringer. No entender dele, essa identificação entre as empresas foi o para o MES; na embalagem e na produção, um sistema que faz conferência de etiqueta, que não está no MES, sem nenhuma ligação. Anew study finds that linking plant metrics to financial objectives, plus the speed and frequency of informa- International and Industry Directions Inc. unveiled the results of the Metrics that Matter research project at the MESA data center da empresa, que tem como pro- uma ligação entre o que estava sendo emba- grande diferencial da Courbon, além da fle- Entretanto, embora tenhamos somente um tion updates, are critical success factors for Plant2Enterprise Conference in Orlando, cessadores equipamentos Intel funcionando lado e o que havia sido planejado. xibilidade na contratação dos serviços e da pedaço do MES, gostamos da experiência e manufacturers Fla., on Oct. 9 (2006). em cluster. A Souza Cruz dará início agora a Oliveira, que trabalhava no departamen- estabilidade que advém de uma empresa estamos planejando ampliar sua utilização Manufacturers success rests largely on The study indicates that manufacturers uma segunda etapa do projeto e, ao mesmo to de Informática, passou a ficar alocado no também familiar, com baixíssimo turn-over. nos próximos anos. Acresecenta Marcelo how effectively they measure financial and that leverage technology to share key per- tempo, começa a implantá-lo na unidade de projeto de implantação do MES, no caso, o O MES foi aplicado em toda a área de Decanio de Oliveira operational performance, according to a formance information between operations Uberlândia (MG). terprise Solutions Association (MESA) and finance more frequently have demons- TODAY Logistics & Supply Chain - 16 TODAY Logistics & Supply Chain - 17

10 Capa - Dossiê TODAY MES trated clear advantage over those who don t. At the same time, the study reveals that only a fraction of manufacturers who responded report having those effective links in place for measuring performance. What we re talking about is manufacturers survival, said Julie Fraser, Principal of Industry Directions, based in Cummaquid, Mass. If operations and finance aren t on the same page at the same time, you have a company at cross-purposes. And most manufacturers can t afford to be in that position today. Dashboards and MES The study shows that manufacturers who improved the most against financial performance metrics the so-called Business Movers have a metrics framework that links operations to finance, speeds data collection and feedback to the operation, and leverages plant software. The study also reveals that the top two manufacturing applications planned for investment in the next 12 months are plant dashboards and manufacturing execution systems (MES). A larger percentage of the companies currently using these two applications have improved significantly against both operations and business metrics than others. The study found that 80 percent of Business Movers who improved significantly against financial metrics also improved performance significantly on operations key performance indicators (KPIs). Only 3 percent of study respondents report very effective links between operations KPIs and business metrics; this means that most companies management does not have views that accurately represent progress and plant contribution. On-time delivery to request is a more common KPI than on-time to commit, indicating great progress in demand-driven and supply chain metrics. Respondents using MES are more than twice as likely to have improved by more than 1 percent annually, on average, in the past three years in upside production flexibility, energy cost per unit of production and market share. Respondents using plant dashboards are more than twice as likely to have improved significantly in cash-to-cash cycle times and total inventory on hand. More respondents achieved return on investment (ROI) in under two years on broad functionality software enterprise resource planning (ERP), MES and enterprise asset management (EAM) than other applications. Uncovering KPIs MESA made two key documents available at the conference: Metrics that Matter: Uncovering KPIs that Justify Plant Improvements presents the findings of an online and telephone survey of 135 manufacturers, surveyed during the summer of 2006, from a wide range of industries. The Metrics that Matter Guidebook & Framework describes how to develop a sound system of performance metrics, and provides guidance for managers and teams developing performance metrics and IT systems to track and display performance. The MESA Metrics that Matter research team was headed up by Industry Directions Fraser, independent analyst and consultant TODAY Logistics & Supply Chain - 18 What we re talking about is manufacturers survival Julie Fraser David Caruso, and Industry Directions Principal William Brandel. The Industry Council that guided the process included Scott Daugherty, plant manager of Cormetech; John Plassenthal, project manager, Strategic Integration, Enterprise Applications IT, of International Truck and Engine; John Moore, quality program manager of KLA Tencor; Neil Crew, group IT director of Princes Ltd.; and Brian Leinbach, MES Deployment Team lead of a leading pharmaceutical company. The consultants who developed the Guidebook include representatives of each sponsor plus EnteGreat and Invensys.

11 Precificação Na segunda parte do artigo, os autores, Carlos M. Taboada Rodriguez, da Universidade Federal de Santa Catarina, e Luciano N. Junkes, do Grupo de Estudos Logísticos, Universidade Federal de Santa Catarina, (Gelog) prosseguem nas considerações iniciadas na edição passada organização vendedora da mercadoria tem melhores condições de garantir contratos de maior volume para o frete (ou efetivamente realizar o frete), evitando a pulverização do mesmo por diversos contratos isolados a contraponto do que provavelmente ocorreria na operação FOB. Esta centralização oferecida, acaba por proporcionar economia de escala ao frete, possibilitando investimentos em esquemas logísticos mais sofisticados. Contudo, adiantando-se ainda mais, neste ponto trata-se fundamentalmente sobre o domínio do canal de outbound, o trabalho entrar no mérito de tal questão. Em final de análise, tem-se sob diagnóstico um trade-off de nível estratégico com relação à eficiência na operação do canal e seu respectivo domínio. Por observações e vivências da prática empresarial compartilhadas pelos autores deste trabalho, o que se infere empiricamente é que esquemas logísticos mais sofisticados viabilizados pela venda em CIF apresentam redução de custos suficiente para que se justifiquem os maiores custos tributários e financeiros. Adicionalmente, não se pode negligenciar a importantes, tais quais as preferências dos clientes e a maneira como os concorrentes tratam a questão sendo que estes devem ter suas análises contempladas pela estratégia mercadológica da organização. No tocante a tais elementos, é conveniente ilustrar que compradores, comumente, acreditarem ser mais vantajosa a compra em FOB seja por estarem convencidos que possuem maior eficiência operacional para gerir o próprio inbound, ou por estarem justamente buscando maiores sinergias entre o seu próprio inbound e outbound, ou ainda, que efetivamente viabiliza maior controle avaliação sobre os diferenciais competitivos seja por possuírem a impressão de que o for- 2ª Parte sobre o mesmo, facilitando sua avaliação de desempenho com relação a custos e nível passíveis de serem extraídos quando se possui o domínio sobre o canal de out- necedor está oferecendo o produto com o valor do frete excessivamente dilatado. Considerações sobre a estratégia seguida, porém nem sempre vislumbrada uniforme (obviamente suportada pela utili- de serviço. bound - apesar de sua quantificação mone- A posição de completa autonomia den- mercadológica e nível de serviço logístico ou utilizada, é a de superar a expectativa do zação de canal de outbound operado em Em contrapartida, a administração e tária, eventualmente pode não ser obtida tro da cadeia para tomar tal decisão é cliente no tocante no pleno de serviço, quan- CIF) pode ser prejudicada. Por exigir, indi- operação do canal demandam competên- facilmente, estes poderão ser providenciais improvável. Entretanto, é sobre este ponto A opção apropriada pela venda na con- do possível. Ou seja, utilizar o ajuste de retamente, que os clientes geograficamente cias, investimentos e recursos por parte da para a organização. que nasce a recomendação para a reali- dição CIF ou FOB deve servir aos interes- preços geográficos como diferencial compe- mais próximos do vendedor subsidiem o organização, os quais têm de ser devida- Outro aspecto adjacente, mas de zação de avaliações cuidadosas e criterio- ses estratégicos da organização e respon- titivo em favor da organização, de modo que transporte aos seus pares mais distantes, mente considerados. Entretanto, caso não relevância emsua avaliação (quando da sas da situação, valendo-se da busca pela der como a de melhor desempenho para o o nível de serviço do canal logístico condi- sendo que neste caso, os valores de frete se possua expertise logístico, ou o canal venda em CIF) é a mais fácil viabilização de eficiência na própria organização, mas tam- canal. Entretanto, com relação ao desem- zentemente definido para o patamar ao qual serão mais representativos perante o custo logístico existente não ofereça a abrangên- sinergias entre os fluxos inbound e out- bém da busca pela eficiência na cadeia. penho do canal, não se deve zelar tão o cliente efetivamente percebe o maior valor destes produtos. É presumível que esta cia e a capilaridade demandada regional- bound da organização. Uma vez o canal de Pois, tendo como base tais avaliações, pode- somente pela eficiência da operação, mas agregado do serviço logístico possa trans- estratégia não agrade a parcela mais distan- mente ou seja, a empresa não possui ati- outbound estando sob domínio da empresa, se lançar mão de recursos de persuasão também pela eficácia no atendimento ao formar-se em estratégia para a mais compe- te dos clientes. (2) É provável também, vos e/ou inserção suficiente na região onde a exploração do mesmo para que se obten- apropriadamente mais do que se valer de cliente. Sob tal aspecto, a adequada opção titiva penetração em mercado de interesse novamente pela representatividade da visa atender mercado comprador uma ham sinergias com o fluxo inbound torna- posição privilegiada para imposição de con- de ajuste de preço geográfico deve satisfa- inexplorado; ou ainda possa se traduzir em quantia monetária relativa aos transportes, possibilidade a ser considerada como alter- se enormemente mais acessível. O que, se dições, caso seja a circunstância para zer as expectativas do cliente, dando mar- elemento de diferencial competitividade que o comprador deseje gerir e operar o nativa razoável é a terceirização desta ativi- adequadamente operado, pode trazer ainda demonstrar que o modelo de operação do gem ao oferecimento de condições sob as agregado ao produto podendo contribuir seu próprio inbound (ou seja, comprar em dade. No entanto, deve-se estar atento para maiores ganhos em eficiência global para a canal de outbound que se pretende é inte- quais se obtenha contentamento do com- para possível fidelização do cliente. FOB), pois boa parcela de seus custos com o controle apropriado da prestação de ser- organização claramente uma ilustração ressante em termos integrais para a cadeia. prador em grau suficiente para garantir a Contudo, o valor agregado da mercado- suprimentos depende da eficiência deste viço do terceiro por consistente e contínua de possível e significante diferencial com- Em suma, o especialista logístico deve competitividade do produto. Para tanto, é ria pode afetar a intenção de implemen- processo. O que pode limitar a possibilida- avaliação de desempenho, a fim de zelar petitivo a ser agregada pela eventual pos- visualizar dentre suas ponderações quais interessante a reflexão de Nickels e Wood, tação de determinadas estratégias de de de opção pela venda em CIF. pela performance especificada em termos sessão do canal de outbound. são os benefícios e vantagens competitivas onde estes estabelecem dentre outros ele- apreçamento geográfico. Conforme men- de nível de serviço e custos do canal. que podem ser extraídas para sua empresa, mentos mercadológicos de balizamento, as cionado anteriormente, o custo de frete Considerações sobre a estrutura e Usualmente, também se lança mão de Considerações sobre a autonomia/poder mas que não impliquem, por fim, em mais preferências dos clientes e a maneira como envolve maior parcela relativa na compo- eficiência do canal logístico recursos de terceirização quando a organi- de persuasão dentro da cadeia danos do que benefícios para a cadeia de os concorrentes tratam do ajuste de preços sição de custos de mercadorias de baixo zação, por motivos estratégicos, não tem forma integral. Por conseqüência, este deve geográficos, para, então, ponderar sobre o valor agregado. Duas considerações sobre Com relação à eficiência operacional do interesse em operar o canal, muito embora Como argumentado previamente, a utilizar-se destas avaliações e percepções apreçamento geográfico a ser praticado. tal circunstância: (1) a opção pelo estabele- canal tratada isoladamente, advoga-se con- estime valioso o controle sobre a sua per- decisão pelo modelo de operação do out- abrangentes que extrapolam os limites de Claramente, uma prática que pode ser cimento de preço de mercadoria entregue sideravelmente pela operação em CIF. A formance. Contudo, não é propósito deste bound depende de elementos externos sua própria organização e efetivamente TODAY Logistics & Supply Chain - 20 TODAY Logistics & Supply Chain - 21

12 Precificação Artigo internacional vados no tratamento da questão e, por conseguinte, também levantar reflexões sobre os respectivos impactos. Os resultados deste trabalho têm sua valia na medida em que servem como elemento de su- congruências observadas entre alguns termos não possuírem correspondência exata no expediente de aplicação em suas diferentes esferas. A tendência percebida é a de maior concatenação e harmonização, buscando uma única terminologia, de aplicação e efetiva utilização universal. A barreira estabelecida onde já existe praxe e/ou regulamentação doméstica Role of Technology in Demand Management Esta é a terceira e última parte do artigo extraído do livro Demand Management Best Practices: Process, Principles and Collaboration, de Colleen Crum e George Palmatier, da Consultoria OW porte para a mais clara ponderação sobre os constituída, provavelmente será um obstáculo considerável a ser transposto, muito 3ª parte corretos parâmetros a embora a pressão imposta pela maior inte- serem considerados e, gração entre as nações (vislumbrada princi- Database Driven Tools lize demand planning technology to its buscam a melhoria integral da cadeia por conseqüência, a mais acertada tomada palmente sob seu viés comercial), atuará fullest capability. These tools also take como pontos de persuasão junto a seus for- de decisão. A mais ampla percepção das como regulador da demanda por tal recur- A second tier of technology offers a more longer to implement. necedores e clientes. Regendo e orques- implicações incorridas sobre o desempe- so uniformizador. comprehensive approach to demand plan- Statistical Forecasting Demand trando, desta forma, o estabelecimento de nho do canal logístico de outbound, quando ning. These tools utilize a database to cap- Planning Collaboration Multiple modeling relações mais firmes, benéficas e eficientes da decisão pela estratégia de preço pratica- ture and decompose demand information techniques, including simple exponential dentro da cadeia. Tendo, então, seu papel catalisador na integração da cadeia levado a cabo. Incentivando e efetivando tomadas de decisão colaborativas, visualizando e proporcionando relações de ganha-ganha com clientes e fornecedores, evitando e dissuadindo relações destrutivas dentro da cadeia. Conclusão A problemática apresentada, por si, ainda carece de melhor tratamento pela academia. As iniciativas, aqui referenciadas, contemplam de maneira relativamente dispersa a questão, não oferecendo uma visão sistêmica de todos os parâmetros e seus relativos impactos. De maneira semelhante, o meio empresarial vem tomando decisões com relação à escolha do modelo de operação do canal de outbound sem maiores subsídios estruturados. A contribuição deste trabalho, é a de definir os parâmetros que devem ser rele- do pela organização, auxilia na determinação do posicionamento mais criterioso e competitivo da organização com relação à questão. A reflexão sobre os parâmetros apresentados com a real dimensão dos impactos e das possíveis vantagens competitivas que podem ser extraídas pela escolha correta entre uma ou outra variante. A ponderação sobre o ônus de operar o canal em CIF e, em contrapartida, suas possíveis decorrências positivas trazidas pelo domínio do canal - devem ser efetivamente contempladas. Contudo, não é ambição deste trabalho esgotar a problemática. Outros esforços precisam ser direcionados para a exploração estruturada e sistematizada dos demais elementos concernentes ao tema. Por fim, sobre as terminologias que se utilizam regularmente, ou as que se propõem uniformizar o tratamento do assunto, ressalva-se que se deve utilizá-las diligentemente, principalmente devido à Bibliografia ALI e NCCUSL. American Law Institute e National Conference of Commissioners on Uniform State Laws. Permanent Editorial Board For the Uniform Commercial Code. January 18th, 1998, Agreement (amendment). Disponível em: < PEB%20for%20UCC%2003.pdf>. Acesso em: 7 janeiro ARMSTRONG, Gary; KOTLER, Philip. Marketing: an introduction. New York: Prentice Hall, BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logistical Management: the integrated supply chain process. New York: McGrawhill, INTERNATIONAL CHAMBER OF COMMER- CE. Incoterms 2000: ICC Official Rules for the Interpretation of Trade Terms. New York: ICC Publishing, LEENDERS, Michiel R.; FEARON, Harold E. Purchansing and Materials Management. 10th ed. Illinois: Irwin, c1993. NICLEKS, William G.; WOOD, Marian B. Marketing: Relationships, Quality, Value. New York: Worth, REYNOLDS, Frank. Incoterms for Americans (Fully Revised for Incoterms 2000). Toledo: International Projetcs, Contato com os autores: taboada@eps.ufsc.br e lucianojunkes@yahoo.com.br by individual customer, by sales territory, market segment, and by product category, family, and item. The database approach enables developing multiple views of demand the sales view, product/brand view, customer view, and statistical forecast view. These tools also track and forecast promotions and include algorithms for determining product life cycles. For companies with a large number of products, a complex business environment, and a large customer base, the demand planning tools are advantageous in the long run. The effectiveness of the tools is dependent upon the ability to capture demand information by customer, sales territory, market segment, and product. This data capture typically requires integration with sales planning, customer relationship management, and enterprise resource planning software. As a result, it takes more forethought in developing the data capture process and stronger technology infrastructure to uti- smoothing, Holt, Winters, Box Jenkins (ARIMA), Croston, and multiple and linear regression. Statistical forecast decomposition: base level, trend, and seasonality. Top-down and bottom-up forecasting Statistical output of forecast error: mean absolute error, mean absolute deviation, mean absolute percent error, and adjusted R square. Automated or expert selection based on the lowest mean absolute percent error (MAPE). Manual overrides of the statistical forecast (based on volume and percent) Event modeling that allows adjusting for events like promotions, inconsistent holidays (Easter and Rosh Hashanah), and one-time occurrences like strikes and work outages. Batch forecasting of hundreds of items at the same time. Graphical presentation of the demand history and statistical forecast. Numeric output of the statistical forecast By Colleen Crum with George Palmatier Oliver Wight America This article is an excerpt from the book, Demand Management Best Practices: Principles, Processes, and Collaboration, published by J. Ross Publishing. The book is available in bookstores now or through the Oliver Wight website at TODAY Logistics & Supply Chain - 22 TODAY Logistics & Supply Chain - 23

13 Artigo internacional As more companies develop collaborative relationships with trading partners for demand planning, the need for supporting technology tools has emerged. in spreadsheet format. Ease of use ability to learn how to operate the application in a few days time. MINIMUM SOFTWARE REQUIREMENTS Multi-dimensional database that enables the capture and decomposition of demand information: By customer, sales territory, market segment, and by product category, family, sub-family, and item. Capability to plan by customer, product, sales territory, category, and market segment. Capability to document assumptions and qualitative information. Statistical forecasting capabilities (see minimum requirements). What-if scenario planning Customization (slicing and dicing) of information for planning, analysis, and measuring performance. Filtering and sorting of information. Graphical and numeric displays to enable analysis and decision making. Real-time reporting capability, including exception management reports. ABC analysis and planning. Forecasting accuracy measurement, reporting, and archiving. Real-time conversion of demand data (currency, unit of measure, etc.). Financial planning, including revenue planning, pricing analysis, and average selling price data. Integration with enterprise resource planning, supply chain planning, sales planning and customer relationship management, and financial planning systems. Multi-dimensional database that enables the capture and decomposition of demand information: By buyer, seller, marketing plan, and product category, family, and item. Display the demand information by base, promotion, and total (base + promotion). Display the difference between the buyer plan and seller plan (by percent and units). Capability to document assumptions, qualitative information, and other pertinent notes. Capture historical demand information and performance measurements. Communicate point-of-sale information and graphically display comparisons of the demand plan and historical point-of-sale data. Plan replenishment and communicate replenishment schedules to trading partners. Graphical and numeric displays to enable analysis and decision making. Real-time reporting capability, including exception management reports. Real-time conversion of demand data (currency, unit of measure, etc.). Sharing of data via the internet and private exchanges. Integration with demand planning, enterprise resource planning, supply chain planning, sales planning and customer relationship management, and financial planning systems. Secure environment. As more companies develop collaborative relationships with trading partners for demand planning, the need for supporting technology tools has emerged. The earliest efforts at collaboration utilized faxes and EDI for communicating demand information. These tools work effectively when collaborating with a few trading partners but are inefficient when dealing with many trading partners. As we will see in the next chapter, trading partner collaboration is a process, not a technology. The process is dependent upon the visibility of demand information and that is the critical supporting role that technology plays. The technology tools have developed more quickly than effective collaboration processes, in most cases. Technology is now available for sharing demand information and demand plans with trading partners via EDI and web-based exchanges. Product movement information at retail stores and distribution centers can be made visible to trading partners using a shared system. Access by trading partners to this shared system is accomplished through private exchanges. Collaboration demand planning software provides multiple demand views, showing the seller s plan, buyer s plan, marketing plan, and the collaborated (agreedupon) plan. By highlighting differences in the buyer and seller views by time period, these differences can be resolved through collaboration. Collaboration demand planning software on the market today can communicate promotions planned by trading partners and the historical performance of promotions in generating demand. Point-ofsale information can be communicated and compared to the demand plan by product item. Today s software can also be used to plan replenishment and communicate replenishment schedules. Despite these technology advances, as of this writing, trading partner collaboration has not reached critical mass, nor has it achieved the expectations of the early collaboration pioneers. It is proving to be much easier to install collaboration hardware and software than to develop the business processes and people skills to perform collaboration. Whether implementing internal demand planning processes or demand collaboration processes with trading partners, there is no autopilot when it comes to managing the business. Technology makes information visible to enable better decision making. The critical success factors for demand management, including collaboration with trading partners on demand plans, are people, processes, and technology, in that order. Summary of Best Practices 1) The interdependence of people, processes, and technology tools is recognized. 2) Successful deployment of technology requires the integration of people, processes, and technology. 3) Senior management is responsible for developing a vision of operations and understanding how people, processes, and technology will enable achieving the vision of operations. 4) A cost/benefit analysis of the vision of operations is developed and approved by senior management prior to implementing process design and buying technology tools. 5) Deployment of technology involves education first, redesigning of business processes second, and then selection and purchase of the technology. 6) End users are involved in the process redesign and technology specification and selection. 7) The specification of technology includes addressing whether the new technology is aligned with current technology infrastructure and strategy. 8) Training of technology users is critical to the successful operation of the processes and technology. Lack of training extends the time required to achieve the operational and financial performance improvements. 9) Technology is not seen as a cure-all but as an enabler of business processes and people in performing their work. 1 CRM: Inflicting Pain or Profit?, AMR Research, December Hopkins, Jim; Kessler, Michelle, Companies Squander Billions on Tech, USA Today, May 19, Burke, James; Ornstein, Robert; The Axemaker s Gift, G. P. Putnam s Sons, 1995, p Consumer- Centric Benchmarks for 2001 and Beyond, Consumer Goods Technology Supplement, 2001, p CRM: Inflicting Pain or Profit? AMR Research, December Hopkins, Jim; Kessler, Michelle, Companies Squander Billions on Tech, USA Today, May 19, Travis, Lance; Johnson, Rod; Parker, Bob; Shepherd, Jim; The End of the Enterprise Application Era, AMR Research, February 5, About the Authors Colleen Crum and George Palmatier are leading consultants with the Oliver Wight Companies. They have coauthored a book on integrated business management titled, Enterprise Sales and Operations Planning: Synchronizing Demand, Supply and Resources for Peak Performance. Oliver Wight is recognized as one of the leading manufacturing consulting firms in the world. It has pioneered many of the best practices used widely in industry today, including sales and operations planning, demand planning, and enterprise resource planning For more information, please contact: Oliver Wight Americas, , TODAY Logistics & Supply Chain - 24 TODAY Logistics & Supply Chain - 25

14 Gerenciamneto Priorização, palavra derivada de prioridade, uma das principais condições para a realização do trabalho e fechamento de negócios, é descrita como técnica essencial e freqüentemente mal utilizada. A autoria é do colaborador Daniel Druwe Araújo, associado à consultoria Oliver Wight A priorização é, portanto, uma técnica de análise gerencial para suportar a decisão do que deve e do que não deve ser estabelecido como parte da Visão ou Missão. Com base na análise de prioridades (e em outras análises) os donos da empresa devem decidir o que entra e o que não entra na definição de Visão e Missão. Uma vez definidas a Visão e a Missão, longo, mas terão de esperar pelo desenvolvimento de novas tecnologias, pela maturação de mercados ou pela obtenção de recursos num futuro além do atual horizonte de planejamento estratégico. Haverá Objetivos que individualmente são plenamente viáveis porém, na sua soma, excedem os recursos disponibilizáveis. Este é o momento mais importante para Um erro freqüente Alguém já disse que estabelecer objetivos e estratégias não é tão difícil, o difícil é renunciar a todas as outras possibilidades tão atraentes que ficam de fora. Renunciar a determinados objetivos por terem obtido menos pontos na priorização pode ser doloroso para muitos donos e dirigentes de empresas. Devido a isso, é um erro todos os seus componentes devem ser per- aplicação das técnicas de priorização, utili- muito freqüente que se passe da priorização em bases estáveis, a prio- nais temporárias ou outros detalhes, não con- seguidos pela empresa ao longo do tempo. zando critérios semelhantes aos que men- para a escolha de estratégias e formulação de rização acaba sendo a seguirão manter-se válidas por muito tempo. Poderá ser feito subseqüentemente o cionamos para os elementos da Visão e planos de ação, sem cortar definitivamente ordem do momento, que pode Ao estabelecer uma Visão e Missão, os sequenciamento de elementos da Visão e Missão: alinhamento com as competências os objetivos menos prioritários, que exce- ser totalmente modificada amanhã donos da empresa já são obrigados a fazer Missão no tempo. Porém não se poderá chave, retorno financeiro em relação aos dem os recursos disponíveis ou que apresen- ou até mesmo no momento seguinte. escolhas. A experiência tem demonstrado mais admitir que algum elemento seja dei- custos, sustentabilidade, potencial para dife- tam impossibilidades técnicas. Nas organizações modernas, intensa- que tentar ser tudo para todos é inviável e xado de lado. renciação e competitividade. Além desses, Ao invés de cortar alguns objetivos para Alguém já disse que gerenciar é estabelecer prioridades. Evidentemente gerenciar não se resume a isso, mente matriciais, a falta de uma forte e clara orientação estratégica também permite que um mesmo funcionário ou time de não apenas pela quantidade de recursos necessária para atender a todos os aspectos. Diferentes aspectos exigem diferentes Estabelecidas a Visão e Missão, compete à Gestão Estratégica em seguida definir os Objetivos Estratégicos a serem atingidos. uma vez que os Objetivos Estratégicos subordinam-se à Visão e Missão, pode ser que alguns alinhem-se mais perfeitamente a que a soma dos objetivos mantidos seja totalmente viável no tempo definido, opta-se por manter os objetivos, reconhecer a inviabilida- porém o estabelecimento de prioridades é trabalho receba prioridades conflitantes de tipos de pessoas, competências e aborda- Normalmente os Objetivos Estratégicos são elas e outros alinhem-se menos ou até confli- de e definir as prioridades para execução. uma das mais importantes atribuições do gerentes diferentes. gens. Mesmo que fosse possível reunir a estabelecidos para 2 a 5 anos, ou até para 10 tem com elas. Evidentemente, quanto maior Há toda uma coleção de termos e mensa- gerente de um negócio. Entretanto, essa atri- Para nossa finalidade é suficiente consi- quantidade e diversidade de recursos e anos no futuro, enquanto espera-se que a o alinhamento mais pontos na priorização. gens tentando justificar a incoerência: buição e as técnicas para desempenhá-la têm derarmos a seguinte seqüência ou hierar- competências, seria difícil aplicar a atenção Visão e Missão permaneçam válidas por Objetivos requererão planos concretos stretch, desafio extra, etc. Ao final, entretan- sido freqüentemente mal compreendidas em quia na Gestão Estratégica: para atender com qualidade a todos os muito mais tempo. Em outras palavras, as para o seu atingimento com a especificação to, provoca-se confusão e situações injustas muitas empresas. Neste artigo procuramos A Visão pode ser entendida como a defi- aspectos. É necessário foco para que uma mesmas Visão e Missão tendem a manter-se de prazos, formas de medição e a alocação na empresa, que exploraremos na seqüência expor quando e como a priorização deve e nição de mais longo prazo do que os donos organização alcance e mantenha a inalteradas enquanto Objetivos Estratégicos dos recursos necessários. O risco técnico deste artigo. quando e como não deve ser utilizada. Para o da empresa visualizam e desejam que esta Excelência. são revistos anualmente e possivelmente envolvido e a dificuldade de alocação dos (Continua na próxima edição) entendimento adequado dessa atribuição precisamos situá-la no contexto da Gestão Estratégica de qualquer negócio, que simplificadamente esboçamos a seguir. A gestão estratégica A gestão estratégica é essencial à priorização porque, sem uma clara definição de objetivos e estratégias de longo prazo, a priorização tende a refletir em demasia humores momentâneos, visões pessoais e situações do dia-a-dia. Esse é um dos desvios muito freqüentes do uso da priorização ao invés de claramente indicar aos envolvidos no negócio os critérios do que deve ser feito e do que deve ser posto de lado, se torne. A Missão expressa o trabalho a ser desempenhado pela empresa na sua jornada para a Visão. Obviamente, as definições de Visão e Missão devem ser bastante estáveis, isto é, não devem ser modificadas a cada um ou dois anos. Devem ser suficientemente específicas para diferenciarem a empresa das demais. É infelizmente muito comum vermos Visão e Missão definidas de maneira tão genérica que poderiam aplicar-se a qualquer um dos concorrentes ou a até mesmo a empresas de segmentos completamente diferentes. Por outro lado, se forem demasiado particularizadas por objetivos, tecnologias, situações de mercado, opções organizacio- Para as áreas de negócio, aspectos ou abordagens que claramente não interessam aos donos da empresa não há dificuldade. Quando a somatória das áreas, aspectos ou abordagens de interesse dos donos da empresa é maior do que o que pode ser suportado pelos recursos disponíveis, ou quando sua abrangência impede o necessário foco, é importante aplicar a priorização. Que áreas, aspectos ou abordagens são mais alinhados com as competências chave preferidas pela empresa? Qual o retorno financeiro esperado de cada um? Qual o prazo pelo qual cada um pode ser sustentado? Quais trarão mais diferenciação e competitividade no mercado no curto e longo prazos? atualizados ou mesmo modificados. A priorização nos objetivos estratégicos Se o prazo muito longo da Visão e Missão permitem algum otimismo no tratamento das limitações de recursos e na expectativa de soluções ainda inexistentes, ao estabelecer os Objetivos Estratégicos é absolutamente essencial assegurar-se da sua viabilidade, tanto pelos recursos quanto pelo lado técnico. Haverá Objetivos que claramente não poderão ser alcançados dentro do horizonte que está sendo planejado e, portanto, terão de ser postos de lado. Poderão, ainda, ser essenciais à Visão e Missão num prazo mais recursos também são fatores de peso na priorização. Ocorre também que alguns objetivos devem ser alcançados como base para o posterior alcance de outros. Objetivos precedentes são prioritários em relação a objetivos isolados, dos quais não dependem outros. Sejam quais forem os critérios aplicados, o que é absolutamente fundamental é que, ao final do exercício, os donos da empresa tenham resolvido não apenas a ordem de prioridade dos objetivos, mas quais objetivos serão perseguidos e quais serão rejeitados ou adiados, de forma que os objetivos estabelecidos sejam plenamente viáveis. O Autor: Daniel Druwe Araujo graduou-se em Economia e especializou-se em Administração Empresarial por cursos e experiência profissional no Brasil e internacionalmente. É profissional certificado pela APICS - The Association for Operations Management e diretor da ABAI - Associação para Educação em Administração Empresarial. Como consultor associado à The Oliver Wight Companies orienta empresas no Brasil, América Latina, Europa e Estados Unidos na avaliação, implementação e aperfeiçoamento de seus processos estratégicos, de recursos humanos, de aperfeiçoamento contínuo e de planejamento operacional. Daniel tem conduzido inúmeras organizações à certificação pela Oliver Wight como empresas Classe A e Excelência Operacional. Trabalha também como professor convidado em cursos de pós-graduação em administração empresarial e palestrante em conferências profissionais. TODAY Logistics & Supply Chain - 26 TODAY Logistics & Supply Chain - 27

15 Express Logística portuária francesa espera pelo Brasil 9 Produtos alimentícios como frutas podem desembarcar em países europeus a partir de armazéns em portos franceses. Essa é uma das conclusões tiradas no encontro de cinco grandes sistemas portuários da França - Le Havre, Marselha, Nantes, Rouen e Dunquerque - presentes na Intermodal A feira internacional realizada em São Paulo, de 24 a 26 de abril foi o palco escolhido pela missão francesa para sondar o mercado brasileiro e oferecer ao empresariado local excelentes oportunidades no campo da logística portuária. "Existe um paradoxo a ser rompido. Como é que um país de forte tradição gastronômica como a França não tem em seus portos volumes consideráveis de produtos alimentícios, como frutas, por exemplo?, indagou o diretor comercial do porto de Le Havre, Pierre-Yves Collardey. "Contamos com 300 mil metros cúbicos em ambiente com temperatura controlada. Em breve serão 500 metros cúbicos. É possível receber as frutas de produtores brasileiros, que podem estocá-las em armazéns próprios para, posteriormente ganharem outros mercados da Europa", acrescentou Collardey. A revolução do etanol no mercado dos combustíveis renováveis também chegou à França. Os portos daquele país nutrem expectativas positivas em relação a esse mercado. "Existe a possibilidade de aumentar o comércio com o Brasil em várias áreas. Uma delas é a do etanol e também dos biocombustíveis", revelou o diretor comercial do porto de Dunquerque, Daniel Deschodt. Filial no Chile e GefBox, novidades Gefco da Intermodal 9 A Gefco, grupo mundial de logística, aproveitou a ocasião da feira Intermodal para anunciar a abertura de dois escritórios, um em Porto Alegre e outro na Terra do Fogo, na Argentina, além do início de sua atuação em território chileno. Com as iniciativas, a Gefco consolida e amplia suas atividades no Mercosul. O diretor Geral Mercosul do Grupo GEFCO, Abel Lamé afirma: "Acreditamos no Mercosul e no seu potencial de crescimento. Nosso grande objetivo na região é acompanhar a ascensão desta área e de nossos clientes na região, além da conquista de novos deles". A presença da Gefco no Chile representa uma etapa importante de crescimento, com um investimento de US$5 milhões e mais a possibilidade de oferecer o alcance ao Pacífico aos clientes do Brasil e Argentina. O Vice Presidente Network do Grupo GEFCO, Christian Zbylut destacou a importância crescente do Mercosul para o grupo todo, sendo um dos três grandes alvos do momento (os outros dois são a Europa Oriental e a Ásia). A oportunidade foi aproveitada também para o lançamento da GefBox, um novo produto que reflete a preocupação da empresa com o meio ambiente. Com mais de usuários, principalmente na indústria automotiva européia, as embalagens de grande porte começam a ser implantadas nos clientes do Mercosul. "O GEFBOX é um produto que pode ser reutilizado centenas de vezes, ao contrário das embalagens de madeira ou papelão, utilizadas tradicionalmente, que precisam ser recicladas ou destruídas após uma única utilização", explica Lamé. Outras vantagens do GEFBOX são a redução das avarias das mercadorias durante o transporte; a grande facilidade de manutenção, tanto na limpeza quanto na solidez das embalagens; e a estabilidade nos empilhamentos. "Acreditamos na conscientização humana para a utilização de materiais reutilizáveis, ao invés das embalagens descartáveis. Ao mesmo tempo, entendemos que esta deva ser uma decisão por parte dos fabricantes, em reduzir o número de material perdido atualmente", finaliza Zbylut. TODAY Logistics na 1ª Semana Tecnológica do Eixo de Gestão e Negócios, da Unicid 9 A revista TODAY Logistics & Supply Chain foi o único veículo de comunicação presente no evento, iniciativa da Universidade Cidade de São Paulo, Unicid, em meados de abril. Dirigido aos estudantes, as palestras tiveram o objetivo de orientar sobre o mercado de trabalho. As áreas abordadas foram: Auditoria e Controle de Qualidade, Agências Bancárias, Gestão Financeira, Gestão de Recursos Humanos, Logística, Marketing, Comércio Exterior e Segurança Empresarial. Após as palestras, ou durante seus intervalos, os jovens percorriam os corredores da universidade com alguns estandes de empresas convidadas à procura de informações. O local onde estava a TODAY permaneceu sempre cheio de curiosos e interessados. Ao final da semana foram distribuídas centenas de revistas para, certamente, novos leitores. TODAY Logistics & Supply Chain - 28 Certificados CCSP, BSC e CPIM 9 A Associação para Educação em Administração Empresarial (Abai) congratula os 39 novos profissionais brasileiros que diplomados com as certificações Certified Supply Chain Professional (CSCP); BSCM (Basics of Supply Chain management) e Certified in Production and Inventory Management (CPIM). São agora 339 CPIM, 13 CSCP e mais de BSCM com maior conhecimento sobre as ferramentas e processos de Supply Chain para o melhor desempenho de suas profissões. Juntam-se aos mais de profissionais certificados reconhecidos em mais de 35 paises. Nova tecnologia para cadeia do frio 9 A Toledo do Brasil está lançando um software específico para frigoríficos (bovinos, suínos, aves e pescados) que permite o gerenciamento de todas as operações, desde o recebimento de matérias-primas até o embarque do produto acabado. Denominado MWS (MoveWeigh System - sistema de controle de transações com peso), o novo software é o único do mercado que apresenta flexibilidade de configuração para uso em diversos tipos de terminais, microcomputadores e coletores de dados e que possui recursos que permitem a validação conforme as normas do FDA (Food and Drug Administration), órgão norte-americano que controla alimentos e medicamentos. A rastreabilidade de todos os processos traz inúmeras vantagens para um frigorífico. Evita perdas na produção, garante o total controle da qualidade do que está sendo produzindo, além de agilizar vários procedimentos. O tempo de embarque de produtos, por exemplo, chega a ser reduzido em 50% com o uso do MWS, explica Antonio Carlos Correa, gerente de vendas para o mercado industrial e de sistemas da Toledo. O software MWS Toledo permite a coleta de dados e o controle das pesagens nos diversos setores do frigorífico: recebimento, curral e pocilga, almoxarifado, abate, desossa, produção, formulação, embalagem, logística, câmaras de estocagem e expedição. Os registros das movimentações realizadas são gravados em base de dados Microsoft SQL, o que possibilita a conexão com o sistema administrativo do frigorífico. As informações dos produtos efetivamente embarcados são enviadas eletronicamente para o sistema corporativo agilizando o processo de emissão de notas fiscais.na área de produção, a documentação de todos os processos permite um constante controle para que se possa otimizar as operações e evitar perdas. O software MWS controla eletronicamente o estoque de produto acabado, informa e confronta o peso real com o peso padrão das caixas para análise de custo e ajuste do processo industrial, rastreia caixas e paletes por meio do número de série único e garante a expedição correta de produtos. A qualquer momento, por exemplo, o usuário pode consultar ou imprimir relatório que informa a quantidade e o lote dos produtos que estão em estoque.o software MWS funciona interligado a vários tipos de balanças Toledo, desde as de piso até as rodoviárias, impressores e leitores de códigos de barra de diversos fabricantes, impressora de relatórios, coletores de dados, gravadores e leitores de radiofreqüência. O custo do sistema de gerenciamento com o MWS varia de acordo com a quantidade de licenças requeridas e em função dos equipamentos que serão utilizados. Desta forma, podemos garantir um custo mais acessível para aplicações pequenas, explica Haegler. MWM implementa novidades no sistema de logística 9 Routing Matrix é o nome do processo que entrou em operação na MWM International Motores e tem trazido ótimos resultados no sistema de logística da empresa. Implementado nas duas plantas da empresa do Brasil Santo Amaro (SP) e Canoas (RS) e também chamado de matriz de rotas, ele é um processo de coletas consolidadas, disponível para todas as áreas da companhia que utilizam serviços de transportes.para utilizar o Routing Matrix, o colaborador que precisa desse tipo de serviço acessa uma página na intranet da empresa e tem todas as informações reunidas sobre a melhor opção de transportadora, de acordo com o tipo de carga e com o itinerário. Para manusear corretamente a ferramenta, diversos funcionários freqüentaram um curso. No total, mais de 300 pessoas, de áreas diversas das duas plantas da empresa foram treinadas, aprendendo a explorar corretamente o conceito, diz Carlos Panitz, Gerente de Planejamento de Materiais e Logística da MWM International Motores. Além disso, o próprio sistema traz instruções aos usuários, esclarecendo dúvidas durante o processo. Além de escolher a transportadora ideal para cada tipo de rota e carga, o Routing Matrix também fornece informações sobre procedimentos para a contratação do frete, contatos com as transportadoras e alternativas para possíveis contingências. Alguns dos benefícios que o conceito proporciona são maior facilidade para os usuários internos na hora de contratar um serviço de frete, maior agilidade e um controle dos gastos mais efetivo, explica Panitz. Sua elaboração seguiu as diretrizes da Sarbanes-Oxley, lei assinada em 2002 pelo governo americano e que estabelece práticas éticas de governança corporativa, divulgação e contabilidade para as empresas. A implementação deste conceito e o uso de apenas transportadoras com contratos negociados corporativamente para todas as unidades do grupo geraram uma economia de US$ 83 mil durante o ano fiscal de Da mesma forma que acontece no Brasil, a função do Routing Matrix é indicar a forma mais inteligente de fazer a coleta das cargas nos EUA que seguem para Chicago, onde são centralizadas, consolidadas e enviadas, posteriormente, para o Brasil. Cantoneiras de papelão entram no mercado de distribuição 9 Especializada no desenvolvimento de soluções em embalagem, a Sonoco do Brasil, subsidiária da norte-americana Sonoco Products Company, disponibiliza para o mercado brasileiro uma linha de cantoneiras feitas a partir de papelão, ideal para a estabilização de cargas. Trata-se de perfis pré-formados de papelão que protegem as bordas e ajudam no alinhamento das pilhas de embalagem. De fato estas cantoneiras reforçam a estrutura da carga no palete, principalmente quando usadas em conjunto com as cintas e com os filmes encolhíveis (shrink), explica Daisy Spaco, Diretora de Desenvolvimento de Negócios para a Sonoco na América do Sul. Tecnicamente as abas da cantoneira variam de 25 a 100 mm e o seu acabamento pode ser liso ou dentado. TODAY Logistics & Supply Chain - 29

16 Express Maio BSCM - Basics of Supply Chain Management (CPIM - APICS) 10 a 12 de maio na Fundação Vanzolini / SP Custos no Transporte Rodoviário de Cargas 16 de maio em Campinas / SP II Fórum Internacional de Tecnologia da Informação Aplicada à Logística & Supply Chain 17 e 18 de maio em São Paulo DSP - Detailed Scheduling and Planning 16 a 19 de maio na Fundação Vanzolini / SP Logística Avançada 18 e 19 de maio em São Paulo FEIMAFE XI Feira Internacional de Máquinas-Ferramenta E Sistemas Integrados de Manufatura 21 a 26 de maio em São Paulo Logística Reversa 21 de maio em Campinas / SP VII Congresso de Compras 22 e 23 de maio em São Paulo 10% de desconto para assinantes TODAY Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos 22 e 23 de maio no Rio de Janeiro MPR - Master Planning of Resources 23 a 26 de maio na Fundação Vanzolini / SP Logística no Setor Hospitalar 24 de maio em São Paulo TODAY GCS Gestão da Cadeia de Suprimentos 24 a 26 de maio em São Paulo Six Sigma 28 e 29 de maio em São Paulo 15% de desconto para assinantes TODAY VIII Conferência Nacional Portos Brasil e 30 de maio no Rio de Janeiro ECO - Execution and Control of Operations 30 de maio a 02 de junho na Fundação Vanzolini / SP Gestão de Cargas Perigosas 30 de maio em São Paulo SMR - Strategic Management of Resources 30 de maio a 02 de junho na Fundação Vanzolini / SP Junho XI Conferência Nacional de Logística 25 e 26 de junho em São Paulo Logística no Agronegócio 01 de junho em São Paulo Gerenciamento de Custos na Supply Chain 11 de junho em Campinas / SP Pharmalogistics & Cold Chain Brasil a 21 de junho em São Paulo 10% de desconto para assinantes TODAY Exames APICS 23 de junho em São Paulo Análise Estratégica para Escolha de Modais 26 de junho em São Paulo Melhores Práticas em Compras 26 e 27 de junho em São Paulo 15% de desconto para assinantes TODAY Gestão de Transportes e Distribuição 26 e 27 de junho em São Paulo Compras na Cadeia Automotiva 28 de junho em São Paulo 15% de desconto para assinantes TODAY Infra-Estrutura e Logística no Transporte de Cargas 28 e 29 de junho em São Paulo 15% de desconto para assinantes TODAY TODAY Logistics & Supply Chain - 30