THEODOMIRO SILVANO MORAES DELPIM

Transcrição

1 MINISTÉRIO DA DEFESA EXÉRCITO BRASILEIRO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE TRANSPORTES THEODOMIRO SILVANO MORAES DELPIM GESTÃO DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS: UM ENFOQUE SOBRE A ÓTICA DA CONTROLADORIA Rio de Janeiro 2012

2 INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA THEODOMIRO SILVANO MORAES DELPIM GESTÃO DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS: UM ENFOQUE SOBRE A ÓTICA DA CONTROLADORIA Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Mestrado em Engenharia de Transportes do Instituto Militar de Engenharia, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Ciências em Engenharia de Transportes. Orientador: Prof. Luiz Antônio Silveira Lopes - D. Sc. Rio de Janeiro 2012

3 c 2012 INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA Praça General Tibúrcio, 80 Praia Vermelha Rio de Janeiro RJ CEP: Este exemplar é de propriedade do Instituto Militar de Engenharia, que poderá incluí-lo em base de dados, armazenar em computador, microfilmar ou adotar qualquer forma de arquivamento. É permitida a menção, reprodução parcial ou integral e a transmissão entre bibliotecas deste trabalho, sem modificação de seu texto, em qualquer meio que esteja ou venha a ser fixado, para pesquisa acadêmica, comentários e citações, desde que sem finalidade comercial e que seja feita a referência bibliográfica completa. Os conceitos expressos neste trabalho são de responsabilidade do(s) autor(es) e do(s) orientador(es) Delpim, Theodomiro Silvano Moraes Delpim. D363g Gestão dos Processos Logísticos: Um Enfoque sobre a Ótica da Controladoria/ Theodomiro Silvano Moraes Delpim; orientado por Luiz Antônio Silveira Lopes Rio de Janeiro: Instituto Militar de Engenharia, p.: il. Dissertação (mestrado) Instituto Militar de Engenharia Rio de Janeiro, Engenharia de Transportes teses, dissertações. 2. Logística. 3. Controladoria. I. Lopes, Luiz Antônio S. II. Gestão dos Processos Logísticos: Um Enfoque sobre a Ótica da Controladoria. III. Instituto Militar de Engenharia. CDD

4 INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA THEODOMIRO SILVANO MORAES DELPIM GESTÃO DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS: UM ENFOQUE SOBRE A ÓTICA DA CONTROLADORIA Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Mestrado em Engenharia de Transportes do Instituto Militar de Engenharia, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Ciências em Engenharia de Transportes. Orientador: Prof. Luiz Antônio Silveira Lopes - D.Sc. Aprovada em 13 de Julho de 2012 pela seguinte Banca Examinadora: Prof. Luiz Antônio Silveira Lopes - D.Sc. do IME Presidente Profª. Renata Albergaria de Mello Bandeira D.Sc. do IME Prof. Altair Ferreira Filho D.Sc. do Ibmec Prof. Lino Guimarães Marujo D.Sc. UFRJ Rio de Janeiro

5 Dedico este trabalho aos meus pais, João e Marisa, à minha esposa Daniela e à minha filha Yohana. 4

6 AGRADECIMENTOS A Deus, pois além de me proporcionar saúde e disposição, me rodeou por pessoas amigas e idôneas que com sabedoria me ajudaram a completar mais esta etapa. Obrigado Senhor! Ao Instituto Militar de Engenharia, por proporcionar um elevado nível de ensino e pesquisa, possibilitando que hoje sejam encontradas as soluções para os problemas do amanhã. Ao meu orientador, professor Luiz Antônio Silveira Lopes, pela amizade, apoio e orientações que foram indispensáveis para a conclusão deste estudo. Em especial ao amigo e professor Altair Ferreira Filho, à sua esposa Kátia e seu filho Leonardo, por terem nos amparado (a mim e ao meu amigo Luiz Cesar) em todos os momentos difíceis enfrentados na consecução deste objetivo, este espaço é pequeno para listar tudo o que fizeram por nós. Vocês possuem participação direta nesta conquista. Obrigado! Aos professores Renata Albergaria de Mello Bandeira e Lino Guimarães Marujo, por aceitarem gentilmente o convite para examinar este trabalho. A todos os demais professores do Curso de Mestrado em Engenharia de Transportes, pois a conclusão deste estudo somente foi possível através do conhecimento absorvido em vossas aulas. A todos os funcionários do Instituto Militar de Engenharia, em especial ao Sargento Oazem, que sempre envidou esforços em nos ajudar. Meu caro, muito obrigado!!! Ao meu amigo-irmão, Luiz César Alves, companheiro de vida, de trabalho, de estudos, dos momentos de dificuldades e de alegria, e principalmente, de conquistas. Rapaz, é impossível pensar na realização desse sonho sem a sua parceria! À grande amiga Renata Cristina do Carmo, pois sua alegria e disposição tornou essa jornada mais leve. À equipe e amigos da Dexplan (Thiago, André, Mauro, Stéfane, Denisse, Clayton, Avely, Marcos e Matheus) pelo apoio e confiança proporcionada em nossos momentos de ausência ao trabalho. Parabéns! Vocês seguraram o rojão! Agradeço aos meus pais João Delpim e Mariza, por terem me ensinado a andar com retidão e sem esmorecer nas adversidades da vida, seus conselhos estão guardados nas tábuas de meu coração. Essa vitória é fruto de vossa dedicação. Obrigado Pai! Obrigado Mãe! Amo muito Vocês! 5

7 À minha esposa Daniela, fiel amiga e companheira de todas as batalhas, e à minha filha Yohana, a flor que perfuma o jardim de nossas vidas, pela paciência e apoio incondicional e pelos enormes sacrifícios ao longo desta jornada. Agora é hora de curtirmos muito juntos! Amo muito vocês! Agradeço, enfim, a todos meus amigos e familiares pelo incentivo e torcida pela vitória. Obrigado! 6

8 Para ser o que sou hoje, fui vários homens e, se volto a encontrar-me com os homens que fui, não me envergonho deles. Foram etapas do que sou. Tudo o que sei custou as dores das experiências. Tenho respeito pelos que procuram, pelos que tateiam, pelos que erram. E, o que é mais importante, estou persuadido de que minha luz se extinguiria se eu fosse o único a possuí-la. Goethe 7

9 SUMÁRIO LISTA DE ILUSTRAÇÕES LISTA DE TABELAS INTRODUÇÃO Descrição do Problema Objetivo Justificativa Estrutura da Dissertação REFERENCIAL TEÓRICO Gestão da Logística Integrada Conceito e objetivos da logística A evolução da logística A logística como vantagem competitiva Os processos logísticos Logística de abastecimento (inbound logistics) Logística de planta Logística de distribuição (outbound logístics) A gestão do desempenho logístico As decisões logísticas Os indicadores de desempenho Indicadores de resultados e tendências Controladoria Conceituação e fundamentos da controladoria A função da controladoria frente às necessidades da logística O Apoio na elaboração do planejamento estratégico, tático e operacional A modelagem dos controles logísticos (estratégicos e operacionais) A disponibilização de informações As informações fiscais obrigatórias Custeio e Gestão baseada em Atividades na Logística

10 2.3.1 O Custo Para Servir O Custo para Servir segundo Kaplan e Cooper O Custo Para Servir segundo Braithwaite e Samakh METODOLOGIA Sistemática Proposta Para Elaboração de Relatórios de Análise Multidimensional de Rentabilidade ESTUDO DE CASO Características da Empresa Visibilidade dos Custos Logísticos Fluxos dos Processos que Integram a Logística de Suprimentos e Logística de Distribuição Proposta de Modelagem dos Controles Logísticos O controle de armazenagem O Controle de transporte A Disponibilização de Informações Logísticas pela Controladoria Análise do ciclo de pedidos Análise dos custos com transportes Análise dos custos com armazenagem e movimentação O Custo Para Servir CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES Conclusões Recomendações REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

11 LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIG. 2.1 Determinantes do valor entregue ao cliente FIG. 2.2 Cadeia de Valor FIG. 2.3 Ciclo do Controle FIG. 4.1 Estrutura de Controle interno da Empresa em Estudo FIG. 4.2 Estrutura de Controle Interno com a Inserção do Controle Logístico FIG. 4.3 Etapas de implantação do controle de armazenagem FIG. 4.4 Estrutura do Controle de Transporte FIG. 4.5 Fluxo proposto: Frete Saída FIG. 4.6 Controle de fretes: conferência, aprovação e integração FIG. 4.7 Composição do Ciclo de Processamento de Pedidos (em dias) FIG. 4.8 Número de Saídas x Perfil de Distância x Classe de Peso FIG. 4.9 Número de Saídas x Perfil de Carga x Tipo de Clientes e Linha de Produtos FIG Composição dos Custos com Transportes - Logística de Suprimentos FIG Perfil do Intervalo de Ressuprimento e Custo de Transporte FIG Composição dos Custos Diretos com Armazenagem/Distribuição FIG Distribuição de SKU s por Perfil de Peso FIG Histórico do Número de Posições Paletes Utilizadas FIG Curva ABC da Margem de Servir FIG Discrepância da Lucratividade por Tipo de Clientes

12 LISTA DE TABELAS TAB. 2.1 Métricas típicas do desempenho logístico TAB. 2.2 Definições da Controladoria enquanto Ramo do Conhecimento TAB. 2.3 Exemplos de decisões logísticas TAB. 2.4 Informações obrigatórias para emissão de nota fiscal TAB. 2.5 Informações obrigatórias para emissão de Conhecimento de Transporte TAB. 2.6 Dados necessários para elaboração da análise do custo para servir TAB. 3.1 Sistemática proposta TAB. 4.1 Atividades desenvolvidas no suprimento de mercadorias TAB. 4.2 Atividades desenvolvidas na distribuição de mercadorias TAB. 4.3 Exemplos de relatórios gerados pelo controle de armazenagem TAB. 4.4 Modelo do relatório de gastos logísticos utilizado na empresa TAB. 4.5 Indicadores do ciclo de processamento de pedidos TAB. 4.6 Perfil de carga x tipo de cliente x linha de produto TAB. 4.7 Custo de transporte em relação ao perfil de peso, tipo de cliente e linha de produtos TAB. 4.8 Peso movimentado e Custo com Transporte - Logística de Suprimentos TAB. 4.9 Custos de movimentação/armazenagem por linha de produto TAB Atribuição dos Recursos Consumidos às Atividades Logística de Suprimentos 97 TAB Atribuição dos Recursos Consumidos às Atividades - Logística de Distribuição 98 TAB Atribuição dos Custos das Atividades aos Objetos de Custeio TAB Demonstração da Margem de Servir por Grupos de Clientes e Linhas de Produtos TAB Composição do Custo para Servir em Relação às Atividades TAB Custo para Servir por UF e Tipo de Cliente

13 RESUMO Esta dissertação tem como objetivo demonstrar como a controladoria empresarial, através da arquitetura e implantação de controles gerenciais e operacionais, pode evidenciar o custo para servir e gerar informações para suportar as decisões inerentes ao processo de gestão da logística integrada. No atual ambiente competitivo, onde a diferenciação das características físicas dos produtos tem tido uma importância cada vez menor, as empresas vem buscando agregar valores aos seus clientes através da promoção de serviços diferenciados, e nesse contexto, a logística passa a ser considerada como um fator crítico de sucesso na consecução dos objetivos estratégicos relacionados tanto aos clientes quanto aos acionistas. Por isso, informações precisas para apoiar o processo de gestão da logística integrada são indispensáveis, cabendo à controladoria a missão de modelar, construir e manter os controles gerenciais e operacionais que permitirão o registro dos dados necessários para a geração das informações demandadas pelos gestores logísticos. Contudo, observa-se uma distância entre a abordagem da controladoria e os problemas logísticos, cujos métodos utilizados pela contabilidade tradicional não reconhecem e muito menos demonstram adequadamente os custos logísticos. Com base nesta constatação, através da realização de um estudo de caso em uma empresa brasileira, essa dissertação apresenta uma modelagem de controles logísticos sobre a ótica da controladoria utilizando-se dos dados fiscais obrigatórios, e a partir das informações disponibilizadas pelo controle proposto demonstra a aplicação da metodologia de apuração do custo para servir preconizada por BRAITHWAITE E SAMAKH (1998). Por fim, conclui que a controladoria, através da organização dos dados fiscais obrigatórios e da arquitetura e implantação de controles logísticos, pode promover a geração de informações de extrema importância para a gestão dos processos que envolvem a logística integrada, tais como o Custo para Servir e a Margem de Servir, permitindo a elucidação de como cada cliente e produto contribuem na geração da rentabilidade da empresa, permitindo a definição de ações direcionadas à promoção de níveis de serviços específicos a cada tipo de cliente, de modo a maximizar tanto o nível de serviço quanto a rentabilidade, e principalmente, transformar clientes rentáveis em não rentáveis. 12

14 ABSTRACT This dissertation proposes to demonstrate how controllership, with business and operational controls implementation, can highlight the costs to generate information in order to support decisions in integrated logistics management. On a competitive environment, where the physical differences between products have a small relevance, companies are trying to add value to customers thru special services, and so, logistics has been considered a critical success factor to achieve the goals, for customers and stakeholders. For this matter, precise information to support integrated logistics management are essential. The controllership have a goal to model, built and keep the management and operational controls to record all the necessary data to the logistic managers. However, there is a distance between controllership and logistic problems, and traditional accounting does not show exactly the logistic costs. Based on this information, thru a case on a Brazilian company, this work presents a logistic control model using controllership view, using fiscal data required. Based on the proposed control, it will show the methodology to calculate the costs to serve, recommended by BRAITHWAITE E SAMAKH (1998). As a conclusion, notes that controllership through fiscal data required and logistics controls implementation, can provide extremely important data to help the management process related to integrated logistics, as Cost to Serve and Margin to Serve, to help understanding how each customer and product can contribute to generate profit. This will allow the definition of actions to built specific service levels to each client, to maximize the service level and the profitability, turn unprofitable customers into profitable. 13

15 1. INTRODUÇÃO Neste capítulo é feita uma introdução ao tema, através da descrição do problema e apresentação do objetivo, justificativas e estrutura da dissertação. 1.1 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA A constante redução no ciclo de vida dos produtos tem gerado um ambiente altamente complexo e competitivo às empresas. Diante disto, tem-se buscado cada vez mais criar valor aos clientes através da agregação de serviços diferenciados. Em decorrência deste cenário, os processos logísticos por agregarem valor de tempo e lugar ao produto, passaram a ter uma grande relevância na gestão estratégica do relacionamento com o cliente, promovendo a busca pelo melhor nível de serviço logístico 1 possível. Em contrapartida, os investidores buscam cada vez mais os maiores retornos possíveis para o capital investido. Essa situação torna as decisões logísticas altamente complexas, pois a busca do melhor nível de serviço ao cliente a qualquer custo certamente comprometerá o resultado da organização, por envolver maiores investimentos em estoques ou nas atividades de transportes, e por consequência maiores custos de oportunidade de capital, de armazenagem e de transporte. Desta forma, a geração de informações adequadas para suportar a gestão logística é fator crítico de sucesso. Contudo, constata-se que os controles existentes e os relatórios gerenciais emitidos, principalmente os econômico-financeiros, não demonstram efetivamente o desempenho das atividades logísticas. Isto ocorre pelo fato de que as informações econômico-financeiras da logística estão dispersas nos relatórios emitidos pela contabilidade tradicional, pois são classificadas e apropriadas conforme a natureza dos elementos a que se referem (mão-de-obra, depreciação, etc). FARIA & COSTA (2007) ressaltam a situação-problema vivenciada no meio empresarial, cujos métodos tradicionais não reconhecem adequadamente os custos logísticos e 1 Conforme já consagrado pela literatura, a logística tem por objetivo proporcionar ao cliente o nível de serviço por ele desejado, o que significa a entrega do produto certo, no lugar certo, no momento certo, nas condições certas e ao custo certo, denominados como os cinco certos de um sistema logístico. 14

16 as informações geradas têm sido objeto de críticas generalizadas entre os estudiosos de logística, por serem inadequadas para suportar o complexo processo decisório da logística integrada. Nesse contexto, percebe-se uma distância entre a abordagem da controladoria e os problemas logísticos. ALMEIDA, PARISI & PEREIRA (1999) afirmam que a controladoria é responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção dos sistemas de informações, no sentido de proporcionar informações úteis e oportunas aos gestores na tomada de decisões-ótimas. 1.2 OBJETIVO Esta dissertação tem como objetivo propor uma metodologia de arquitetura e implantação de controles gerenciais e operacionais logísticos, de modo a proporcionar à controladoria condições para evidenciar o custo para servir e gerar informações que apoiem as decisões inerentes ao processo de gestão da logística integrada. 1.3 JUSTIFICATIVA O trabalho proposto se justifica por ser de essencial interesse o desenvolvimento de um referencial para que as informações geradas pela controladoria possam dar suporte ao processo de gestão logística, visto que o foco da logística é agregar valor aos clientes e está inserido nas preocupações da controladoria, que é maximizar o retorno ao acionista. Além disso, entende-se que a abordagem desse assunto no mestrado de Engenharia em Transportes do Instituto Militar de Engenharia IME possibilitará o desenvolvimento de conhecimento que poderá ser aplicado tanto na gestão da logística do Exército Brasileiro como nas demais empresas. 1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO No que se refere à sua organização, este estudo está estruturado em cinco capítulos segregados de modo a contribuir para direcionar a pesquisa numa ordem lógica, sendo: Capítulo 1 Introdução: caracteriza-se pela introdução ao tema e apresentação do objetivo, justificativas e composição da dissertação. 15

17 Capítulo 2 Referencial teórico: apresenta os conceitos teóricos relacionados à logística integrada, controladoria e custo para servir, considerados fundamentais para o entendimento das definições e procedimentos adotados no estudo. Capítulo 3 Metodologia: descreve e conceitua o tipo de pesquisa adotado e o objeto de estudo, bem como descreve o método de apuração do custo para servir em nível multidimensional utilizado no estudo de caso. Capítulo 4 Estudo de caso: apresenta uma modelagem de controles logísticos sobre a ótica da controladoria e demonstra a aplicação da metodologia de apuração do custo para servir em uma empresa brasileira, utilizando com base as informações disponibilizadas pelo controle proposto. Capítulo 5 Conclusões e recomendações: traz as conclusões a que se chegou com esta pesquisa, assim como propõe algumas sugestões para elaboração de pesquisas futuras. 16

18 2. REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo são abordados os conceitos teóricos considerados fundamentais para o entendimento dos assuntos tratados neste estudo, contribuindo para análise dos resultados apresentados. 2.1 GESTÃO DA LOGÍSTICA INTEGRADA No contexto atual, a logística tem participação efetiva na consecução dos objetivos estratégicos das organizações, por permear a empresa como um todo e estar envolvida em praticamente todas as decisões que impactam na satisfação e conquista do cliente, bem como nos resultados econômico-financeiros empresariais. Neste sentido, DRUCKER (1999) afirmou que a logística pode ser considerada como o ponto nevrálgico de uma empresa e a última fronteira de gestão. Por meio da análise dos modelos de negócios de grandes grupos empresariais, é possível constatar que a sustentabilidade não é conquistada somente com produtos inovadores, de alta tecnologia e qualidade, mas também com a entrega destes produtos aos clientes no momento certo, na qualidade desejada e com o menor custo total possível. E estes resultados somente são conquistados através da combinação das seguintes decisões logísticas: a) Localização: onde produzir e armazenar? Centralizar ou descentralizar? b) Transportes e Estocagem: transportar ou estocar? O quanto estocar? c) Processamento de pedidos: quais tecnologias devem ser aplicadas? d) Nível de serviço: quais necessidades suprir? Qual o melhor sistema de distribuição? BALLOU (2006) destaca que a gestão da logística integrada é uma síntese de muitos conceitos, princípios e métodos das áreas mais tradicionais de marketing, produção, contabilidade, compras e transportes, além das disciplinas de matemática aplicada, comportamento organizacional e economia. Por isso, as atividades logísticas sempre foram essenciais para as empresas. Desta forma, verifica-se a complexidade existente no processo de gestão da logística integrada, pois envolve uma diversidade de áreas, interesses conflitantes, culturas, legislações e fatores climáticos. Contudo, segundo FARIA & COSTA (2007) quando bem gerenciada 17

19 pode se transformar em um importante recurso estratégico na obtenção de vantagens competitivas. Entretanto, constata-se que no Brasil a utilização da logística integrada como um recurso estratégico é bastante recente e incipiente, ou seja, apesar de se observar uma tendência de melhoria nesse quesito, boa parte das empresas brasileiras ainda visualizam a logística como uma função de apoio, não vital ao sucesso dos negócios CONCEITO E OBJETIVOS DA LOGÍSTICA Para CHRISTOPHER (1997) a logística é definida como sendo um processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. Através desta definição, conclui-se que além da importância operacional da Logística, ela também é relevante para a gestão da estratégia empresarial por impactar nos resultados de médio e longo prazo da organização, portanto, se sua gestão for negligenciada pode implicar inclusive na descontinuidade do negócio. Neste mesmo sentido, BOWERSOX & CLOSS (2001) mencionam que o gerenciamento logístico inclui o projeto e a administração de sistemas para controlar o fluxo de materiais, os estoques em processos e os produtos acabados, com o objetivo de fortalecer a estratégia das unidades de negociações da empresa. Já para CHING (1999), a logística pode ser entendida como o gerenciamento do fluxo logístico de materiais que começa com a fonte de fornecimento no ponto de consumo. É mais do que a simples preocupação com os produtos acabados, o que era a tradicional distribuição física. Na realidade, a logística está preocupada com a fábrica e os locais de estocagem, níveis de estoques e sistemas de informações, bem como seu transporte e armazenagem. Através desta visão, percebe-se que a logística tem a natureza de ser integradora entre as diversas atividades da empresa, com foco contínuo no atendimento das necessidades do cliente. NOVAES (2007) destaca que a logística agrega valor de tempo, lugar, qualidade e de informação à cadeia produtiva, além de procurar eliminar do processo tudo o que não signifique valor para o cliente, e para isso procura incorporar prazos previamente acertados e cumpridos; integração entre todos os setores da empresa; integração com fornecedores e 18

20 clientes; a busca constante da otimização global (redução global dos custos) e a manutenção de um nível de serviço que garanta a satisfação plena do cliente. Nesta conceituação, é implícita a procura em garantir a satisfação do cliente, fazendo com que a logística seja também uma importante ferramenta na consecução dos objetivos de marketing da organização, e sobre isso KOTLER (2000) afirma que a logística envolve o planejamento, a implementação e o controle dos fluxos físicos de materiais e de produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso, com o objetivo de atender às exigências dos clientes e de lucrar com esse atendimento. Conforme já consagrado pela literatura, a logística tem por objetivo proporcionar ao cliente o nível de serviço por ele desejado, o que significa a entrega do produto certo, no lugar certo, no momento certo, nas condições certas e ao custo certo, denominados como os cinco certos de um sistema logístico. Além destes objetivos, há estudiosos como SHAPIRO & HESKETT (1985) que falam ainda da entrega na quantidade certa e ao cliente certo. Ou seja, se todos estes objetivos forem cumpridos, consequentemente a empresa estará muito mais preparada para garantir a satisfação do cliente e a sustentabilidade de seus negócios. Em decorrência da constante busca no desenvolvimento de melhores práticas logísticas e de pesquisas relacionadas ao assunto, surgiram os conceitos de logística integrada e gestão da cadeia de suprimentos. O conceito de logística integrada prevê que os fluxos de estoque e informações devem ser coordenados entre as áreas de distribuição física, apoio a produção e suprimentos. Já a Gestão da Cadeia de Suprimentos, também denominada Supply Chain Management - SCM, significa a colaboração entre empresas no objetivo de melhorar a efetividade das operações e o posicionamento estratégico. Tendo em vista a quantidade de estudiosos sobre a logística e as inúmeras definições e conceitos sobre o assunto, o Conselho de Profissionais de Gestão da Cadeia de Suprimentos CSCMP, no intuito de obter um consenso adotou a seguinte definição para logística: Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla, de forma eficiente e eficaz, a expedição, o fluxo reverso e a armazenagem de bens e serviços, assim como o fluxo de informações relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com o propósito de atender às necessidades dos clientes. Contudo, NOVAES (2007) ressalta que normalmente as empresas desempenham bem as atividades logísticas de planejamento e implementação das operações, mas se esquecem das 19

21 atividades de controle, tão importante quanto às demais, pois devido a complexidade dos problemas logísticos e à sua natureza dinâmica, todo o sistema deve ser constantemente monitorado e controlado A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA A origem da logística é descrita de várias formas pela literatura. Alguns autores acreditam que seu surgimento se deu nos primórdios da civilização, a partir do momento em que o homem começou deslocar parte sua produção para adquirir produtos de outras regiões (prática do escambo). Entretanto, foi na arte da guerra que a logística foi aplicada de modo organizado e efetivo. A primeira definição de logística foi feita pelo General do Exército Francês sob o comando de Napoleão Bonaparte, o Barão Antoine Henri de Jomini (1777/1869), que a ela se referiu como a arte prática de movimentar exércitos. O mesmo autor destaca que o termo logistique surgiu durante o século XVII no exército francês, que tinha um posto denominado Marechal de Logis, e o soldado que o ocupasse se responsabilizava pelas atividades administrativas relacionadas ao deslocamento, alojamento e acampamento. Na II Guerra Mundial, a logística adquiriu uma amplitude muito maior, sendo capaz de definir entre a vitória ou derrota de uma batalha. Isso pode ser observado no depoimento de PATTON, estive a 12 Km de Bologna. Não a tomei por dez razões. A primeira: porque não tinha munição nem combustível. As outras nove são secundárias. ROMMEL também mencionou que Na realidade, as batalhas começam, terminam e são decidas pela Logística. Eu perdi a da África porque não a tinha. Apesar desta importância, NOVAES (2007) destaca que por se tratar de um serviço de apoio, sem o glamour da estratégia bélica e sem o prestígio das batalhas ganhas, os grupos logísticos militares trabalhavam em silêncio, na retaguarda. Normalmente as melhores práticas da estratégia militar, que tem por finalidade a conquista ou manutenção de territórios, são transferidas para o mundo corporativo influenciando no modo em que as empresas são geridas, no objetivo de torná-las cada vez mais competitivas. BALLOU (1993) destaca que muitos dos conceitos utilizados hoje decorreram das atividades logísticas aplicadas durante a II Guerra Mundial. BALLOU (1993) divide a evolução da logística em três fases: antes de 1950, de 1950 a 1970 e após 1970: 20

22 a) Antes de 1950: as atividades logísticas eram gerenciadas de forma segregada, o que gerava conflitos e dificuldades na consecução dos objetivos empresariais, pois a produção era responsável pelo transporte, o marketing pelo estoque e a área de vendas ou de finanças pela emissão de pedidos. A expansão econômica que surgiu após a segunda guerra mundial proporcionou um corrida pela produção, e como consequência os problemas de distribuição se tornaram relevantes. Nesta fase os custos logísticos não eram nitidamente evidenciados; b) Entre 1950 e 1970: neste período houve uma forte migração das áreas rurais para os centros urbanos, forçando uma mudança no modelo de distribuição física até então adotado. Além disso, o aumento da variedade de produtos vinculado a uma maior dispersão dos clientes tornou necessário a adoção de entregas frequentes e a formação de estoques, o que contrariava os objetivos financeiros da época, quando a palavra de ordem era a redução de custos. Foram nesta fase em que se iniciaram de modo sustentável as pesquisas sobre as atividades logísticas, propiciando o surgimento dos conceitos do Custo Logístico Total e Balanceamento dos Custos Logísticos; c) Após 1970: a logística se consolida como ferramenta geradora de vantagens competitivas, surgindo o conceito de logística integrada. A grande evolução tecnológica juntamente com a revolução de conceitos gerenciais, principalmente no que se refere ao gerenciamento de operações, proporcionou à logística importância estratégica. BOWERSOX (2007) lembra que nos anos 90, o ciclo de processamento de pedidos de uma empresa consumia em média entre 15 a 30 dias, fazendo com que surgissem estoques de produtos idênticos em vários pontos da cadeia, não obstante a isso, eram comuns a ocorrências de atrasos ou problemas nas entregas. No contexto atual, com o advento da evolução da tecnologia da informação, é possível manufaturar os produtos de modo customizado e entregá-los rapidamente aos clientes em diferentes partes do globo. BOWERSOX (2007) denominou esse processo de renascimento logístico. Essas mudanças podem ser observadas no Brasil, onde se verificou um forte crescimento na utilização de centros de distribuição e, principalmente, o surgimento de empresas especializadas nas atividades logísticas, com altos investimentos em tecnologia de automação e uma busca constante de melhoria dos serviços prestados. 21

23 Além disso, pelo fato do Brasil ter dimensões continentais, a logística se tornou fator crítico de sucesso para o desenvolvimento brasileiro, onde a falta de investimentos públicos das últimas décadas passaram a causar problemas denominados de apagão logístico e gargalo logístico. Para mudar esse cenário, desenvolveu-se o Programa Nacional de Logística e Transportes PNLT que foi inserido no Programa de Aceleração do Crescimento PAC. Em vista desta evolução, constata-se que hoje a logística deve suplantar os seguintes desafios: a) Conhecimento dos custos logísticos das operações e de toda a cadeia econômica; b) Compartilhar informações com os demais membros da cadeia de suprimentos, de modo a promover a evolução global; c) Obter a satisfação do cliente através da gestão efetiva da cadeia, principalmente nas operações de distribuição física de produtos; d) Proporcionar a sustentabilidade da vantagem competitiva através do gerenciamento dos recursos consumidos e disponibilizados em suas atividades, segundo FARIA & COSTA (2007). e) Criar valor ao cliente através da disponibilização do estoque no tempo certo, e ao acionista por meio da promoção de um lucro líquido maior que o custo do capital investido A LOGÍSTICA COMO VANTAGEM COMPETITIVA As empresas são criadas para conquistar e manter clientes através da oferta de produtos e serviços que supram suas necessidades e expectativas. Contudo, a execução dessa premissa não é tarefa simples em um mercado altamente competitivo, onde os clientes estão cada vez mais exigentes e há uma diversidade de produtos, marcas, fornecedores e preços à sua disposição. Sabe-se que é muito menos custoso para a empresa manter um cliente conquistado do que buscar outros novos. Neste sentido KOTLER (2000) ressalta que um produto somente terá sucesso na conquista de clientes se lhes proporcionar valor e satisfação. Ao adquirir um produto o cliente espera que os benefícios gerados sejam maiores que os custos incorridos na aquisição. 22

24 Portanto, para que a empresa entregue valor ao cliente deve desenvolver ações focadas em aumentar os benefícios e em reduzir o custo total aos clientes. Nesse processo o custo total compreende, além do custo monetário, os custos de tempo, psíquicos e de energia física. A figura 2.1 apresenta as determinantes do valor entregue ao cliente. Imagem Pessoal Serviços Produto Valor Total p/ o Cliente Psíquico Energia Física Tempo Monetário Custo Total p/ o Cliente FIG Determinantes do valor entregue ao cliente Fonte: Kotler, É nesse contexto que a logística ganha importância estratégica, pois se gerenciada de modo integrado e com foco no cliente permite a redução do Custo Total para o Cliente, tendo em vista que por agregar valor de tempo e lugar permite a redução dos custos de energia física e de tempo do cliente, promovendo uma entrega de valor e concomitantemente uma vantagem competitiva. A vantagem competitiva surge quando uma empresa consegue um desempenho superior nas atividades geradoras de valor ao cliente em relação aos seus concorrentes. Para PORTER (1989) esse desempenho superior poder ser promovido tanto pela eficiência operacional quanto pela consecução da estratégia empresarial. Neste sentido KAPLAN (2000) destaca que a arte de desenvolver uma estratégia de sucesso que promova o crescimento sustentável da empresa decorre do alinhamento entre as atividades da empresa e a proposta de valor para o cliente. Mas enfim, quais são as atividades geradoras de valor? PORTER (1989) identificou nove atividades de relevância estratégica que criam custo e valor em um negócio, e denominou como Cadeia de Valor a execução coordenada dessas atividades, segregando-as em atividades essenciais para o negócio (primárias) e as atividades de apoio (secundárias). 23

25 FIG Cadeia de Valor Fonte: Porter, 1985 O conceito da cadeia de valor foi proposto por PORTER (1989) como ferramenta para avaliar a posição estratégica da empresa através da análise do volume e crescimento dos custos das atividades, do comportamento destes custos e as diferenças no modo em que a concorrência desempenha essas atividades. Os macroprocessos logísticos (logística de abastecimento, de planta e de distribuição) são considerados na cadeia de valor como atividades principais, devido à sua importância na construção de uma oferta de valor ao cliente, contribuindo na geração de uma vantagem competitiva frente aos concorrentes. Nesse sentido, BOWERSOX (2007) argumenta que as empresas que têm competência logística de primeira classe conquistam vantagens competitivas como resultado do fornecimento de um serviço superior aos seus clientes mais importantes. A grande sacada é que se pode desenvolver um eficaz recurso competitivo através da logística combinando tanto ações de eficiência operacional quanto de estratégia empresarial. As ações de eficiência operacional na logística estão focadas na minimização dos custos de capital, armazenagem e transporte, tendo como principal indicador o Custo Logístico Total por se basear no inter-relacionamento entre os custos de abastecimento, produção e distribuição. Por outro lado, as ações estratégicas da logística buscam promover o melhor nível de serviço ao cliente que é medido em termos de disponibilidade, desempenho operacional e 24

26 confiabilidade dos serviços. Sobre isso BALLOU (2006) destaca que estratégias de melhoria de serviços normalmente admitem que os lucros dependem do nível dos serviços logísticos proporcionado. FARIA & COSTA (2007) lembram que um dos grandes desafios da logística é a sustentabilidade da vantagem competitiva através da gestão dos recursos consumidos e disponibilizados em suas atividades. Contudo, a falta de informações sobre os custos logísticos decorrentes da forma de escrituração da contabilidade tradicional, bem como, a não disponibilização de informações econômico-financeiras e operacionais relacionadas às atividades tem feito com que a gestão dos processos logísticos seja realizada de modo amador, e desta forma é praticamente impossível obter uma vantagem competitiva através da logística integrada OS PROCESSOS LOGÍSTICOS No contexto empresarial, o termo processo é entendido como a execução de atividades interdependentes focadas na geração de valor a clientes e acionistas, e é composto por subprocessos, atividades e tarefas. Segundo KOTLER (2000) o sucesso de uma empresa é influenciado não apenas pelo desempenho de cada departamento, mas principalmente pelo grau de excelência da coordenação das diversas atividades departamentais. Essa afirmação se fundamenta no conceito da Gestão Baseada em Processos, que determina que uma empresa deva gerenciar sua produção e as atividades envolvidas, e não apenas as funções hierárquicas. Para ARBACHE (2006), a logística empresarial moderna é baseada na gestão efetiva das informações referentes a demanda e oferta, e por isso os processos logísticos devem estar sempre dimensionados para que a empresa crie valor para o cliente, buscando a construção de um relacionamento a longo prazo. BOWERSOX (2007) destaca cinco áreas do trabalho logístico, que se desempenhadas de modo integrado propiciam as habilidades necessárias para obter valor logístico. Essas áreas são: processamento de pedidos; estoques; transporte; armazenamento; manuseio de materiais e embalagem; e rede de instalações. Portanto, a logística integrada é um macroprocesso que envolve os fluxos de informações, materiais e produtos em toda a cadeia de suprimento e pode ser segmentado em 25

27 três processos básicos: (1) abastecimento, também denominado suprimento; (2) planta, ou apoio à manufatura; e distribuição, responsável pela entrega do produto ao cliente LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO (INBOUND LOGISTICS) A logística de abastecimento compreende as atividades desempenhadas na obtenção de produtos a serem posteriormente distribuídos aos clientes e materiais demandados pela produção, envolvendo as atividades desempenhadas desde o ponto de origem (fornecedor) até o ponto de destino (empresa). Neste processo, são aplicadas técnicas de armazenagem, movimentação, estocagem, transporte e fluxo de informações. Para BOWERSOX (2001), o principal objetivo desse processo é apoiar a produção ou a revenda, disponibilizando produtos ou materiais no menor tempo possível e ao menor custo total. Para isso, concentra seus esforços na execução de planejamento de recursos, localização de fornecedores, negociação, colocação de pedidos, transporte de saída, recebimento, inspeção, armazenagem, manuseio e garantia de qualidade. Portanto, a escolha entre armazenar ou transportar, a seleção da modalidade de transporte, a definição da melhor localização dos estoques e da produção, a determinação do nível de inventário a ser mantido são exemplos das decisões tomadas na gestão da logística de abastecimento LOGÍSTICA DE PLANTA A logística de planta é denominada por BOWERSOX (2007) como área de apoio à manufatura, e tem por finalidade gerenciar o estoque de produtos em processo durante as etapas de produção até a entrega dos produtos acabados para a logística de distribuição. Esse processo envolve as atividades de armazenagem e acondicionamento, a movimentação interna e o transporte interplantas e a gestão dos estoques de produtos em elaboração. Dentre suas responsabilidades, se destaca a disponibilização à manufatura do estoque de materiais e componentes em tempo hábil, de modo alinhado a um planejamento de produção, e se preocupa principalmente com o quê, quando e onde os produtos serão produzidos. A logística de planta se tornou uma ferramenta estratégica na constante busca de redução do ciclo e do custo de produção, principalmente quando adotado o modelo de produção puxada, que entre outros objetivos, visa a diminuição dos estoques no processo de 26

28 industrialização e a customização de produtos conforme a necessidade dos clientes. Um exemplo é o modelo de produção adotado pela Benetton, que industrializa suas peças com um fio simples e vai tingindo-os a medida que recebe informações sobre o desejo de consumo de seus clientes. Este modelo proporciona à empresa, dentro outras vantagens, a redução na variedade de produtos a serem estocados, facilitando sensivelmente na gestão dos estoques LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO (OUTBOUND LOGÍSTICS) A logística de distribuição cria valor de lugar para o cliente, pois possibilita que os produtos sejam colocados nos locais de consumo desejados pelos consumidores. FARIA & COSTA (2007) ressaltam que a distribuição é uma parte do composto de marketing, que através da armazenagem e transporte busca uma forma estratégica para agregar valor ao cliente. O conjunto de atividades desenvolvidas na logística de distribuição é denominado processamento de pedidos, e para BOWERSOX (2007) as habilidades logísticas de uma empresa são definidas pela sua capacidade de gestão no processamento dos pedidos. Portanto, a logística de distribuição inclui a administração das solicitações dos clientes, incluindo o recebimento do pedido, a entrega, o faturamento e a cobrança. FARIA & COSTA (2007) separam o processamento de pedidos em três fases: a) Primeira fase: a área de vendas/marketing recebe a solicitação de pedidos e registra essa demanda nos sistemas de informação da empresa, onde se verifica a disponibilidade do produto e a capacidade de crédito do cliente. Caso não exista o produto estoque, é disparada uma ordem de compra ou de produção (à logística de abastecimento ou de planta) solicitando a disponibilização, para que seja atendida a necessidade do cliente. b) Segunda fase: após verificação da disponibilização do produto em estoque e a aprovação do crédito ao cliente, o pedido é transferido para a armazenagem, onde ocorre a separação dos produtos, embalagem, etiquetagem, conferência, faturamento e emissão do conhecimento de frete, consolidação e expedição, encerrando as atividades do subprocesso de armazenagem. c) Terceira Fase: nesta fase é executada as atividades do subprocesso de transporte, sendo: carregamento dos produtos, trânsito até o centro de distribuição, 27

29 desconsolidação de carga, transferência cross docking e entrega do produto ao cliente, encerrando as atividades da logística de distribuição. Observa-se que a distribuição é o processo logístico que, na maioria das vezes, se responsabiliza pelo momento mágico da conversão do desejo do cliente em realidade, tendo em vista que o produto somente tem valor para o cliente quando está à sua disposição e em condições de uso. KAPLAN (2000) demonstra a importância estratégica da logística de distribuição ao apresentar como os motoristas da Mobil NAM&R contribuíram na promoção da experiência da compra perfeita aos clientes, pois além de envidarem todos os esforços para evitar a falta de gasolina e lubrificantes nos revendedores, através da entrega com pontualidade e na quantidade apropriada, também se preocupavam com a qualidade do ambiente de compra reportando à empresa as condições do ponto de venda, possibilitando a adoção rápida de medidas que corrigissem possíveis distorções no atendimento ao cliente. Ou seja, os motoristas se tornaram parte importante da linha de frente das pesquisas de mercado da empresa. Portanto, o valor logístico de uma organização é gerado em grande parte pela distribuição, por buscar constantemente o atendimento às exigências dos clientes a um custo logístico total ótimo A GESTÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO Para STEFESON (2004) todas as organizações monitoram seu desempenho, algumas de forma sistemática e aprofundada, e outras em uma base superficial. Para ele, essa visão é justificada ao considerar que todas as empresas devem monitorar e acompanhar os eventos para ser capaz de conhecerem os resultados daquilo que estão fazendo. Segundo ATKINSON (2000), o processo de gestão de desempenho de uma empresa é o sistema nervoso central do controle, e tem por principal missão monitorar a consecução dos objetivos primários e secundários 2 da organização fornecendo meios de enfocar e coordenar suas tomadas de decisões dando suporte ao processo de aprendizado organizacional. FARIA & COSTA (2007) confirmam esta abordagem ao mencionar que há a necessidade de se monitorar a implementação de ações nas diversas áreas de uma empresa, possibilitando 2 ATKINSON classifica os objetivos empresariais em primários e secundários. Os objetivos primários correspondem às expectativas dos proprietários, enquanto os objetivos secundários são aqueles definidos pela relação da empresa com seus clientes, funcionários, fornecedores e comunidade. 28

30 a avaliação da conformidade e a consistência dos resultados e, também, a identificação de problemas e falhas, promovendo o desenvolvimento de ações corretivas em todo o processo. Para essa autora, inicialmente quando se fala em desempenho é comum relacioná-lo à apuração de resultados econômico-financeiros. Nessa linha, STEFESON (2004) explicita que a mensuração de desempenho tem sido historicamente focada em indicadores financeiros, tais como, volume de vendas, lucro, e retorno sobre o investimento. Contudo, pelo fato das medidas financeiras não compreenderem todas as competências da empresa, não dão o suporte necessário para apoiar as decisões no atual ambiente de negócios. KAPLAN (2006) expõe que por se concentrarem em resultados decorrentes de ações passadas, as mensurações financeiras são indicadores defasados. Por considerarem somente indicadores financeiros, muitas empresas sacrificaram a criação de valor a longo prazo pelo desempenho de curto prazo. GASPARETTO (2003), em seu estudo sobre a avaliação de desempenho em cadeias de suprimento comenta que, apesar do desempenho empresarial ter sido avaliado por medidas financeiras durante muitos anos, atualmente há modelos como o Balanced Scorecard que propõe a monitoração da estratégia da empresa através do equilíbrio entre indicadores financeiros e não financeiros. Partindo da idéia de que somente se gerencia aquilo que se mede, ATKINSON (2000) entende que o ato de medir e informar afeta o comportamento dos indivíduos envolvidos. Esse pressuposto parte do princípio da incerteza de Heisenberg, que identificou que ao medir a posição ou velocidade de uma partícula sua velocidade e posição eram afetadas. Desta forma, quando as pessoas estão em um ambiente com variáveis ou comportamentos monitorados, elas se concentram naquilo que está sendo medido e dão pouca importância às variáveis que não são objeto de monitoração. ATKINSON (2000) identifica três papeis primários da avaliação de desempenho: (1) possibilitar o enfoque dos gestores nas causas e direcionadores de desempenho nos objetivos primários; (2) assegurar que a estratégia para se alcançar os objetivos primários seja entendida por todos, dentro e fora da organização; (3) promover, através de sinais de medidas de diagnóstico, o entendimento de como os processos subjacentes influenciam o desempenho dos objetivos primários, gerando o aprendizado organizacional. GASPARETTO (2003) comenta que para se construir um efetivo sistema de desempenho devem ser respondidas as seguintes questões: 29

31 a) O que será medido? b) Como os indicadores individuais serão integrados a um sistema de mensuração do desempenho? c) Qual deve ser a freqüência de medição? d) Como e quando os indicadores serão reavaliados? Atualmente busca-se gerar vantagem competitiva através da otimização de processos, e, nesta linha, FARIA & COSTA (2007) destacam que para tornar isso possível é imprescindível a monitoração do desempenho logístico, pois a redução de custos decorrentes dessas atividades, inclusive com a possibilidade de redução de ativos, pode causar um efeito maior no resultado líquido da empresa do que um aumento no volume de vendas. Portanto, para BOWERSOX (2007) gerenciar o desempenho das atividades logísticas é fator crítico de sucesso para se desenvolver uma vantagem competitiva através de uma logística superior, que tem por principal missão promover o valor para o acionista. Para isso os sistemas de avaliação da logística integrada devem ser construídos com foco em três objetivos: monitoramento, controle e direcionamento das operações logísticas. Um sistema de avaliação de uma logística superior, conforme o conceito de valor para o acionista proposto por BORWESOX (2007), deve considerar tanto a excelência operacional, que compreende métricas de atendimento otimizado aos clientes e de custo total, quanto a utilização de ativos, composto por medidas que reflitam a eficiência da gestão dos ativos fixos e do capital de giro da empresa AS DECISÕES LOGÍSTICAS FARIA & COSTA (2007) entende que o lucro de uma empresa é uma conseqüência das decisões que foram tomadas em um determinado momento, e neste contexto, por contemplarem uma diversidade de alternativas e possibilidades de redução de custos ou aumento de vendas, as decisões logísticas impactam sensivelmente o resultado da organização, possibilitando a obtenção de vantagens competitivas através de: a) Níveis de serviços diferenciados aos clientes com os custos totais otimizados; b) Agregação de valor aos clientes, por meio do atendimento do nível de serviço comprometido; c) Agregação de valor aos acionistas através da minimização dos custos logísticos totais e liberação de ativos. 30

32 BALLOU (2006) destaca as seguintes decisões logísticas: a) Decisões sobre transportes: seleção do modal; roteirização e programação dos veículos; dimensão da frota; consolidação de fretes. b) Decisões de estoques: o quanto estocar; estocar ou transportar; c) Decisões de compras: quando comprar; quanto comprar; onde comprar; d) Decisões de estocagem e manuseio: armazenagem própria ou terceirizada; e) Decisões de localização: onde localizar os estoques; localização única ou múltipla; Normalmente, o transporte é a atividade que mais absorve custos dentre as atividades logísticas, e por isso, BALLOU (2006) comenta que essa atividade envolve decisões fundamentais no mix logístico. Como exemplo das decisões que envolvem a atividade de transporte, FARIA & COSTA (2007) citam a escolha de modais de transporte, essa decisão deve levar em consideração os seguintes fatores: velocidade; confiabilidade, disponibilidade e adequação dos equipamentos e dos serviços, freqüência, segurança, rastreamento, administração de reclamações e assistência na solução de problemas. Outro exemplo é citado por BALLOU (2006) em relação ao processo de gestão dos estoques, que por envolver um grande investimento de capital deve-se mantê-los no nível mais baixo possível buscando o equilíbrio no trade-off transporte versus estoque para se obter o custo mínimo, sem impactar a disponibilidade do produto e o nível de serviço ao cliente. Para FARIA & COSTA (2007) em função da relevância da logística no negócio a empresa, é necessária a disponibilização de informações úteis e oportunas para o desenvolvimento de análises qualitativas e quantitativas destinadas a apoiar à tomada de decisões estratégicas, táticas ou operacionais. Portanto, esse suporte informacional deve ser exercido pela controladoria através da viabilização de um sistema de informações eficaz e que promova a sinergia entre os gestores, possibilitando a maximização dos resultados da organização OS INDICADORES DE DESEMPENHO KAPLAN (2000) destaca que geralmente os sistemas de mensuração de desempenho são compostos por indicadores isolados, o que limita a capacidade de descreverem e monitorarem a geração de valor na organização. Por isso, o valor organizacional não surge de melhorias 31

33 incorridas em indicadores individuais, mas sim da conexão desses indicadores às consequências para os clientes e para os resultados financeiros. Para RODRIGUES (2006) os indicadores de desempenho são métricas explícitas destinadas a valorar e monitorar o resultado das ações gerenciais. Neste mesmo sentido, FARIA & COSTA (2007) entendem que os indicadores de desempenho proporcionam uma nitidez indispensável ao processo de gestão, materializando o que está sendo medido. Esse ambiente é absolutamente necessário para a logística, pois demanda medidas que relacionem tempo, lugar, quantidade, qualidade e custos. Neely apud STEFESON (2004) recomenda que no desenvolvimento de um sistema de avaliação de desempenho, os indicadores devem: a) Ser derivados da estratégia empresarial; b) Ser de simples entendimento; c) Permitir avaliações pontuais e precisas; d) Ser baseados em variáveis que podem ser influenciadas ou controladas; e) Ser relacionados com metas específicas; f) Ser relevantes; g) Ser claramente definidos; h) Ter foco em melhorias; i) Ter uma proposta explícita; j) Ter sua fórmula de cálculo e fonte de dados claramente definidas; k) Empregar índices ao invés de números absolutos; l) Sempre que possível, utilizar dados que são armazenados automaticamente; m) Ser baseados em tendências, ao invés de resultados; n) Ser exatos em relação ao que está sendo medido; o) Ser objetivos, e não baseados em opiniões. Da mesma forma, RODRIGUES (2006) sugere que para concepção de indicadores de desempenho adequados devem ser considerados os seguintes critérios: abrangência, acessibilidade, confiabilidade, economicidade, estabilidade, independência, praticidade, relevância, representatividade, simplicidade e validade. Em relação à economicidade, FARIA & COSTA (2007) indicam que deve ser avaliado se os benefícios da informação proporcionada pelo indicador superam os custos de sua obtenção. Contudo, observa-se que normalmente as empresas falham em dois quesitos quando da definição de indicadores de desempenho: acessibilidade e simplicidade. É comum a 32

34 ocorrência de indicadores que não são facilmente mensuráveis por ausência de dados ou por serem apurados por fórmulas altamente complexas, ou ainda, são pouco compreendidos pelos responsáveis pela medição e pelos usuários da informação. Nesse contexto, o indicador deixa de contribuir e passa atrapalhar o processo de gestão, pois o mais inconveniente do que não ter o indicador é possuir um que não possa ser medido ou interpretado. BOWERSOX (2006) classifica os indicadores de desempenho logísticos nas seguintes categorias: (1) custos; (2) serviços aos clientes; (3) qualidade; (4) produtividade e (5) gestão de ativos. TAB. 2.1 Métricas típicas do desempenho logístico Gestão de Custos Atendimento aos Qualidade Produtividade Gestão de Ativos Clientes Custo total Taxa de Freqüência de danos Unidades expedidas Giro do inventário atendimento por empregado Custo unitário Falta de estoque Precisão de entrada de pedidos Unidades por dispêndio com mãode-obra Níveis de inventário, número de dias de suprimento Custos como porcentagem das vendas Frete de recebimento Frete de expedição Erros de embarque Entregas no Prazo Pedidos não atendidos Precisão da separação/expedição Precisão da documentação/fatura mento Disponibilidade de informação Administrativo Tempos de ciclos Precisão das informações Processamento de pedidos no depósito Comparação entre o orçado e o realizado Análise de tendência de custos Lucratividade direta dos produtos Lucratividade por segmento de clientes Carregamento de inventário Custos de produtos desenvolvidos Custo de danos Custo de falhas no serviço Consistência de entregas Tempo de resposta às inquirições Precisão das respostas Pedidos completos Reclamações de clientes Reclamações das força de vendas Nível global de confiança Nível global de satisfação Número de reclamações de crédito Número de devoluções de clientes Pedidos por representante de vendas Comparação com os padrões históricos Programas de objetivos Índice de produtividade Tempo de uso dos equipamentos Produtividade da entrada de pedidos Produtividade da mão-de-obra do armazém Produtividade da mão-de-obra de transporte Inventário obsoleto Retorno sobre ativos líquidos Retorno sobre investimentos Classificação do inventário (itens ABC) Valor econômico agregado (EVA) 33

35 Gestão de Custos Custo de pedidos não atendidos TAB. 2.1 Métricas típicas do desempenho logístico Atendimento aos Clientes Qualidade Produtividade Gestão de Ativos Fonte: BOWERSOX, FARIA & COSTA (2007) defendem a mensuração periódica dos indicadores de desempenho, em curtos intervalos de tempo, e sugere que sejam apresentados na forma gráfica por possibilitar uma analise rápida da situação, no intuito de fornecer aos gestores informações precisas para o acompanhamento das atividades logísticas, possibilitando a correção de rumos e, principalmente, o desenvolvimento de ações que promovam melhorias contínuas em cada um dos processos e atividades da logística. GASPARETTO (2003) observa que apesar da definição dos indicadores ser guiada pela estratégia da empresa, é imprescindível a realização de reuniões periódicas para discussão dos resultados e indicadores para promover o aprendizado estratégico e obter um alto desempenho, pois dessa forma será possível a inclusão de novas estratégias e eliminação daquelas que não são mais válidas INDICADORES DE RESULTADOS E TENDÊNCIAS KAPLAN (2000) ao tratar da relação de causa e efeito da estratégia demonstrou que para a formulação das hipóteses estratégicas é necessária a identificação das atividades que se constituem nos vetores dos resultados almejados. Portanto, a monitoração dos vetores de desempenho se dá através dos indicadores de tendência, também denominados por KAPLAN e NORTON (1997) como leading indicators e pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade FPQN (2000) como drivers, que são fatores mensuráveis que se antecipam às mudanças, sinalizando determinado padrão ou tendência. Por outro lado, a monitoração dos resultados alcançados se dá través dos indicadores de resultados, denominados por KAPLAN e NORTON (1997) como lagging indicators e como outcomes pela FPNQ (2000), que são fatores mensuráveis que mudam após a consolidação de determinado padrão ou tendência, confirmando transformações mais duradouras. FARIA & COSTA (2007) entendem que para cada indicador de resultado, deve-se definir um indicador de tendência, pois estes denotam o que deve ser realizado para que se alcance os 34

36 resultados desejados no longo prazo, ou seja, estão diretamente relacionados com a criação de valores futuros, e por isso, acompanham as decisões e ações, desde a origem dos recursos empregados até o produto final de seu processamento. Para GASPARETTO (2003), os indicadores de tendência são definidos conforme a estratégia e especificidade de cada unidade de negócio, enquanto os indicadores de resultado são genéricos e, portanto, comuns a todas as unidades de negócios justificando uma freqüência menor de medição em relação aos indicadores de tendência, pois são estes que demonstrarão aos gestores se os objetivos estratégicos estão sendo atingidos e se as metas de longo prazo serão alcançadas. FARIA & COSTA (2007) citam como exemplo de indicadores de resultados o retorno sobre investimentos e a participação de mercado, destacando que apesar de serem de longo prazo, os resultados obtidos são decorrentes de decisões e ações realizadas no passado, por isso, há a importância de se monitorar, através dos indicadores de tendência, se os objetivos serão atingidos. Para Olve, Roy e Wetter apud GASPARETTO (2003), há uma linha muito tênue entre os indicadores de desempenho e de resultados, isso porque, em alguns momentos um indicador de desempenho também pode ser apresentado como um indicador de resultado, e a recíproca também é verdadeira. Por exemplo, para o gestor de logística o tempo de entrega é um indicador de resultado, enquanto para o propósito de relacionamento com clientes ele deve ser considerado com um indicador de tendência na busca da conquista da lealdade do cliente. 2.2 CONTROLADORIA A aplicação das melhores práticas de gestão empresarial se tornou um fator preponderante para a obtenção de vantagens competitivas. Ou seja, a utilização de ferramentas de planejamento e controle buscando a melhor utilização dos recursos disponíveis, passou a ser indispensável para a otimização dos resultados e garantia de sobrevivência da empresa no atual ambiente competitivo. Portanto, o processo de controle é tão importante quanto o de planejamento, por possibilitar o acompanhamento das ações desenvolvidas, monitorando e confrontando os resultados incorridos com os previstos, dando aos gestores condições de desenvolverem medidas focadas na correção do rumo da organização ou da unidade de negócio, buscando a consecução dos objetivos estratégicos. 35

37 ATKINSON (2000) confirma esse conceito ao mencionar que o controle é um conjunto de métodos e ferramentas utilizados para manter uma empresa na trajetória para alcançar seus objetivos. Para ele o controle deve ativar um processo de aprendizagem, possibilitando à organização identificar os desvios, ou ainda, a aferição de quando o plano é inviável e por isso não está sendo alcançado. A FIG. 2.3 demonstra o ciclo do controle proposto por este autor. Planejamento Correção Execução Avaliação Monitoração FIG Ciclo do Controle Fonte: ATKINSON, Para OLIVEIRA E PONTE (2006) o controle é uma etapa do processo de gestão em que se realiza a mensuração das atividades, possibilitando aos os gestores garantirem que os recursos obtidos são aplicados de modo efetivo, tornando possível à consecução das metas empresariais. CATELLI apud BIANCHI (2006) orienta que o controle deve ser realizado em todas as áreas da organização, monitorando tanto o resultado de cada área como da organização como um todo. Portanto, para que se obtenha um efetivo sistema de controle, devem-se seguir quatro etapas: a) Prever os resultados das decisões através de medidas de desempenho; b) Registrar informações sobre o desempenho real; c) Confrontar o desempenho real com o previsto; d) Avaliar quando uma decisão foi deficiente, corrigindo os procedimentos que a produziu e suas respectivas consequências. Por conseguinte, no entendimento de THEODORE & BEUREN (2010) a busca das organizações na implementação de ferramentas e medidas de controles estratégicos e 36

38 operacionais focados em monitorar e comunicar o desempenho, acabou por difundir as atividades de controladoria. Para OLIVEIRA E PONTE (2006), a controladoria surgiu para suprir as deficiências da contabilidade, que em virtude do enorme arcabouço de regras fiscais e normativas relacionadas às praticas contábeis, deixou de produzir para os usuários internos da organização informações gerenciais relacionadas à eficácia organizacional. Segundo BEUREN (2002) a verticalização, diversificação e expansão geográfica das organizações americanas incorridas no século XX, acabaram contribuindo para o surgimento da controladoria, que inicialmente teve a missão de minimizar os conflitos internos entre acionistas e gestores assegurando o cumprimento dos objetivos estabelecidos CONCEITUAÇÃO E FUNDAMENTOS DA CONTROLADORIA BORINELLI (2006) em sua tese de doutorado se propôs a apresentar uma estrutura conceitual básica da controladoria, que em seu entendimento envolve conhecimentos teóricos e conceituais de ordem operacional, econômica, financeira e patrimonial, referente ao controle do processo de gestão organizacional. De forma similar, BEUREN E SILVA (2010) realizaram uma pesquisa sobre as abordagens da controladoria em artigos publicados em periódicos dos programas de pósgraduação recomendados pela CAPES, e evidenciaram que em relação aos aspectos conceituais a controladoria é apresentada com o enfoque de coordenar as informações, e quanto aos aspectos procedimentais, está relacionada com o processo de gestão da informação. No entendimento de Villas Boas apud JULIÃO (2003), a controladoria deve ser vista como um órgão da empresa que possui uma estrutura funcional e desempenha atividades contábeis, fisco-tributárias, custeio, planejamento e controle, baseando-se em técnicas e conceitos de contabilidade, economia e administração, buscando prover informações necessárias para apoiar o processo de gestão empresarial. Concordando com essa visão, MOURA (2003) conclui que a controladoria é fundamentada no tripé planejamento, execução e controle. Para Peters apud BORINELLI (2006) a Teoria da Controladoria está presente nos modelos empresariais modernos e está envolvida no conceito de gestão empresarial, sendo 37

39 formada pelo seguinte arcabouço teórico: Teoria Geral dos Sistemas, Teoria do Agenciamento, Teoria da Contabilidade, Tecnologia da Informação e Mercado de Capitais. A tabela 2.2 apresenta as definições, enquanto ramo do conhecimento, apresentadas pelos principais pesquisadores da controladoria: TAB. 2.2 Definições da Controladoria enquanto Ramo do Conhecimento Autores Definição Apoiada na Teoria da Contabilidade e numa visão multidisciplinar, é responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais Almeida et al. (in CATELLI, necessárias para a modelagem, construção e manutenção de Sistemas de 2001, p. 344) Informação e Modelo de Gestão Econômica, que supram adequadamente as necessidades informativas dos gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando requerido, a tomarem decisões ótimas. Apóia-se na teoria da contabilidade, sendo suportada por várias disciplinas, com o objetivo de estabelecer toda base conceitual de sua atuação, Garcia (2003, p ) contribuindo para o processo de gestão da organização. É responsável pela base conceitual que permite a sua aplicabilidade nas organizações. Mosimann e Fisch (1999, p. 88 e 99) Pereira (1991, p. 51) Corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. Conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências de Administração, Economia, Psicologia, Estatística e, principalmente, da Contabilidade que se ocupa da gestão econômica das empresas, com a finalidade de orientá-las para a eficácia. Conjunto organizado de conhecimentos que possibilita o exercício do controle de uma entidade, a identificação de suas metas e dos caminhos econômicos a serem seguidos para atingi-los. Fonte: BORINELLI, Riccio e Peters apud FACCI (2002) explicam que o principal objetivo da controladoria é garantir a realização da missão e a continuidade da organização, através da harmonização dos esforços de cada área no intuito de se obter uma sinergia que resulte em um resultado global igual ou superior a soma dos resultados individuais. Por outro lado, no pensamento de FACCI (2002) não é uma tarefa fácil para a controladoria se constituir como uma função agregadora de valor, pois para viabilizar a proposta de alternativas que resultem em otimização de resultados, precisa fazer uso de informações estruturadas (contábeis, econômicas e estatísticas) e semi estruturadas ou não estruturadas, como por exemplo, as informações baseadas nos conceitos de administração e psicologia. Em análise à bibliografia disponível, é possível constatar que ainda não há uma convergência sobre a definição, funções e objetivos da controladoria. Para alguns autores a controladoria está atrelada à gestão financeira e contabilidade gerencial, tendo um enfoque em informações de custos, fisco-tributárias e patrimoniais, enquanto para outros a controladoria deve ser apresentada como uma função estratégica, com a missão de coordenar o desenvolvimento dos planos empresariais, bem como, monitorar o desempenho das diversas áreas empresariais. 38

40 Neste sentido, Carvalho apud BORINELLI (2006) evidencia que tanto a literatura quanto a aplicação prática nas organizações demonstram que em meio a algumas concordâncias, há ainda várias indefinições e contradições sobre o que vem a ser controladoria. BEUREN (2008) corrobora esse pensamento ao mencionar que a teoria da controladoria ainda é frágil, apesar da importância do estudo. Para BORINELLI (2006) a materialização da controladoria nas organizações se dá através do desenvolvimento das seguintes funções: a) Função contábil: compreende as atividades relacionadas à contabilidade societária, tais como, a gestão dos registros contábeis, a elaboração e análise das demonstrações contábeis, o desenvolvimento de políticas e procedimentos contábeis e de controle; b) Função gerencial-estratégica: compreende as atividades relacionadas ao desenvolvimento de informações com foco em subsidiar o processo de gestão, proporcionando aos gestores as condições necessárias para a construção, mensuração e avaliação das estratégias da organização, tais como, elaboração dos planos empresariais e definição de critérios de avaliação do desempenho das áreas organizacionais; c) Função de custos: compreende as atividades relacionadas ao processo de mensuração, controle e avaliação dos custos de produtos e serviços, assessorando no desenvolvimento de novos produtos, bem como, desenvolvendo análises de rentabilidade de produtos e serviços, linhas de produtos/serviços e clientes; d) Função tributária: compreende as atividades relacionadas à orientação, modelagem e aplicação das normas fiscais e legais aplicáveis ao negócio da organização, focando um custo tributário ótimo e a minimização dos riscos tributários; e) Função de proteção e controle de ativos: compreende as atividades relacionadas à gestão dos ativos da organização, buscando obter a maior utilização possível no intuito de reduzir o custo de capital, bem como, definir as políticas de seguros, de modo a garantir o desenvolvimento sustentável dos negócios da entidade. f) Função de controle interno: compreende as atividades de arquitetura, implantação e avaliação dos controles internos, de modo a proporcionar controles efetivos na gestão do patrimônio organizacional e garantir os interesses da entidade. g) Função de controle de riscos: partindo do pressuposto que o risco pode ser interpretado como uma ameaça ao alcance dos objetivos organizacionais, esta função da controladoria está orientada para o enfoque risco-retorno, e através da identificação 39

41 das atividades que criam ou destroem valor, desenvolve as atividades de mensuração, análise, avaliação, divulgação e controle dos diversos riscos envolvidos e seus respectivos efeitos no negócio. h) Função de gestão da informação: compreende as atividades de arquitetura, implantação e gerenciamento das informações contábeis, financeiras, econômicas, patrimoniais e operacionais, no objetivo de proporcionar, em tempo hábil, informações precisas e úteis para apoiar as decisões organizacionais. Ainda sobre a função da controladoria, FACCI (2002) destaca a tarefa de compilar dados e informações sobre o ambiente externo e interno os vinculando aos aspectos fortes dos recursos disponíveis, para elaborar, ou apoiar na elaboração, do planejamento estratégico, tático e operacional da organização. MOURA (2003) concorda com a proposta de que a gestão do sistema de informações da organização deva ser desempenhada pela controladoria como unidade administrativa, para que possa arquitetar a estrutura de dados de modo a permitir a concatenação de informações financeiras e não financeiras com dados sobre ameaças e oportunidades, pontos fracos e fortes, provendo informações úteis e oportunas para apoiar as decisões empresariais. Na visão de OLIVEIRA & PONTE (2006) a controladoria protege a organização quanto às incertezas, em virtude de sua capacidade de avaliar a situação atual da organização, e principalmente modelar, projetar e simular ambientes futuros. Portanto, nesta dissertação a controladoria será trabalhada em sua vertente estratégica, como uma área de conhecimento de gestão empresarial com a missão de maximizar o resultado global, através da modelagem dos controles internos e de sua capacidade de gerar informações para apoiar as diversas áreas da empresa, e dentre elas, a área responsável pela logística integrada A FUNÇÃO DA CONTROLADORIA FRENTE ÀS NECESSIDADES DA LOGÍSTICA Otimização é uma palavra de ordem na logística integrada. Entretanto, para que essa premissa seja cumprida é necessária a existência de controles efetivos que forneçam informações e condições operacionais que proporcionem aos gestores conquistarem a situação ótima nas decisões que envolvem os trade-offs logísticos. 40

42 Esse é o grande desafio para a controladoria, que deve envidar todos os esforços para a identificação das atividades logísticas desempenhadas no contexto empresarial, possibilitando o conhecimento e mensuração do custo logístico total, bem como, monitorando indicadores não financeiros que denotem o nível de serviço ótimo. MOURA (2003) destaca que ao se conhecer as características da gestão logística, principalmente no que se refere à distribuição física de produtos, é possível observar a necessidade das empresas em reagirem às pressões deste setor, tanto interno quanto externo. Para ARBACHE (2006) os principais benefícios do acesso à informação pelos gestores das atividades logística são: a) Maior assertividade na previsão de demandas; b) Maior agilidade de resposta às solicitações do mercado; c) Reduções no ciclo de processamento de pedidos; d) Melhorias na gestão de estoques; e) Maior coordenação estratégica entre os membros da cadeia de suprimentos. No entanto, é unanime entre os pesquisadores de logística e controladoria o entendimento de que as informações proporcionadas pela contabilidade tradicional, ou mesmo, pela controladoria não estão sendo suficientes para apoiar o complexo processo de gestão da logística integrada. Neste sentido, Norek e Pohlen apud FELLOUS (2009) mencionam que várias pesquisas demonstraram que as indústrias do mercado de massa praticamente não conhecem os custos e o desempenho das atividades de distribuição, deixando de utilizar informações importantíssimas para a gestão logística, tais como o custo para servir e a lucratividade contábil. MOURA (2003) publicou um artigo referente a uma pesquisa aplicada em empresas de capital aberto do Estado de Santa Catarina, que buscava identificar o suporte informacional da controladoria para o processo decisório da distribuição física de produtos, e constatou que, apesar de buscar a otimização dos resultados empresariais, a controladoria não necessariamente se encarregava da gestão das informações contábeis-gerenciais, e por isso, os relatórios gerenciais disponibilizados à área logística não atendiam as especificidades necessárias para apoiarem as decisões dos gestores. FELLOUS (2009) corrobora o entendimento de que a área de contabilidade gerencial possui pouca participação no apoio, controle e desenvolvimento de análises econômicas e de custos com enfoque na gestão dos processos logísticos e da cadeia de suprimentos. Sobre isso, 41

43 Lambert apud FELLOUS (2009) relata que essa situação decorre do fato da contabilidade gerencial não estar acompanhando o ritmo de evolução da logística, e por ter pouco conhecimento sobre o assunto, normalmente tem pouco interesse pela área. Nesta perspectiva, BIO, ROBLES E FARIA (2003) afirmam que a controladoria não tem dado a devida importância aos impactos estratégicos de redução de custos e otimização do resultado econômico proporcionado pela logística, devido ao fato de considerar a logística como uma função operacional que deve ser monitorada através de um orçamento de despesas departamentais. BOWERSOX (2006) salienta que o desenvolvimento de procedimentos de controladoria para a área da logística é uma das áreas mais críticas na gestão da logística integrada, e recomenda ao controller, que é o profissional que dever exercer as funções de controladoria, um enfoque na aferição dos custos logísticos, no desempenho de atendimento aos clientes e no fornecimento das informações demandadas no processo de tomada de decisões gerenciais. Este mesmo autor explica que pela relevância das despesas operacionais e do capital investido nas atividades logísticas, a tarefa de medição é de extrema importância. Tendo em vista o objetivo de gerar vantagem competitiva através da criação de valor aos clientes por meio das atividades logísticas, torna-se necessário uma maior ênfase em uma mensuração precisa do desempenho dos serviços aos clientes. Para ele, a principal dificuldade de geração de informação para a logística pela contabilidade tradicional decorre dos seguintes fatos: a) A prática contábil tradicional agrega custos em base contábil padrão ou por natureza, ao invés de identificá-los por atividades; b) Os demonstrativos internos de resultados normalmente classificam e agrupam as despesas ao longo das linhas orçamentárias da empresa, o que acaba por espalhando pelas demais unidades da empresa os custos e despesas associadas ao desempenho logístico. Como exemplo de uma classificação inadequada dos custos e despesas logísticas, BOWERSOX (2006) cita os métodos tradicionais de registro das despesas de transportes, que quando estão relacionados ao processo de logística de suprimentos, são contabilizados no grupo de apuração dos custos com mercadorias, enquanto quando são referentes aos valores despendidos no processo da logística de distribuição, são contabilizados como despesas com vendas, dificultando a visualização consolidada dos custos logísticos totais. Outro sério problema é o fato dos relatórios contábeis apresentados não considerarem o custo de oportunidade do capital investido em estoques. Para BOWERSOX (2006), essa 42

44 situação ao invés de realçar os custos logísticos acaba por minimizá-los, o que normalmente resulta em informações não confiáveis para uma avaliação integrada do desempenho nas atividades logísticas. Portanto, a área de controladoria, enquanto responsável pela gestão do sistema de informações, deve modelar, monitorar e gerar informações operacionais e estratégicas para apoiar decisões relacionadas à centralização/descentralização de estoques, estocar ou transportar, nível de serviço ótimo, custos logísticos totais, aplicação de recursos próprios ou utilização de serviços de terceiros nas atividades de armazenagem e distribuição O APOIO NA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL BOWERSOX (2006) destaca que o planejamento estratégico tem por finalidade apoiar a análise de situações onde há um grande número de alternativas e são necessários dados fora do conjunto histórico atual. Portanto, as estratégias logísticas normalmente envolvem projetos de redes, análise estrutural da cadeia de suprimentos, definição do modelo de distribuição combinando fornecedores, produção e instalações. Concordando com essa visão, FERNANDES et al (2011) cita a definição do número e localização de instalações produtivas e de armazenamento, a configuração dos canais de distribuição, a escolha dos modais de transportes e o sistema de processamento de pedidos e faturamento como exemplos de decisões estratégicas envolvidas pela logística. BIANCHI (2006) considera que a controladoria participa do processo de elaboração do planejamento estratégico desde as etapas iniciais, confrontando as informações históricas disponibilizadas com os cenários projetados através das análises de ameaças e oportunidades e dos pontos fortes e fracos, possibilitando aos gestores a identificação da situação atual da organização e a definição de onde se quer chegar. Ou seja, neste processo a controladoria tem a missão de indicar a melhor alternativa a ser seguida, considerando tanto as expectativas globais quanto as individuais de cada área da organização, focando sempre propiciar um ambiente que incentive a sinergia para que se obtenha uma utilização efetiva dos recursos disponíveis. Para BOWERSOX (2006) a estratégia de distribuição é de grande complexidade. A estratégia de distribuição pressupõe arranjos estruturais que vão desde o modelo direto, fábrica-consumidor, até o mais indireto em que há a participação de vários agentes de 43

45 mercado, como por exemplo, distribuidores, atacadistas e varejistas para que o produto seja disponibilizado ao consumidor. A definição desse modelo deve levar em consideração as necessidades e expectativas dos clientes em relação aos fatores de tempo, conveniência de lugar, disponibilidade e sortimentos de produtos. Por conseguinte, FACCI (2002) destaca que na elaboração do planejamento estratégico da logística integrada a controladoria deve disponibilizar informações relacionadas às mudanças geográficas, de custos, tecnologia da informação, disponibilidades de matérias primas, restrições de natureza legal e considerações socioeconômicas e trabalhistas, e através de simulações e análises, identificar as soluções ótimas que resultarão em um melhor desempenho para a organização como um todo. Em relação às estratégias de compras, a controladoria deve propiciar aos executivos responsáveis pelas compras informações sobre o Custo Total de Propriedade dos recursos a serem adquiridos, possibilitando a identificação do tamanho dos lotes e a escolha dos fornecedores, inclusive medidas de controle para evitar vícios de compras, por exemplo, o rodízio de fornecedores. BOWERSOX (2006) classifica as decisões de curto prazo como foco do planejamento tático, que tem por finalidade a organização das ações a serem desempenhadas para atenderem às necessidades dos clientes por meio de uma combinação operacional entre produção, inventário, instalações e utilização de equipamentos, considerando as restrições de capacidade, de instalações e de veículos. A mesma idéia é adotada por FERNANDES et al (2011) ao mencionar que o planejamento tático nas atividades logísticas tem por objetivo assegurar o melhor desempenho das operações de distribuição, bem como a melhor utilização dos ativos definidos no plano estratégico, tais como, equipamentos, veículos e instalações. No entendimento de BOWERSOX (2006), as definições dos recursos logísticos a serem utilizados partem das informações obtidas através das previsões de produtos e do mercado, do processamento de pedidos e a situação dos inventários. A partir da identificação destas premissas se estabelece o cronograma de produção, o planejamento da capacidade e a necessidade de materiais. O apoio da controladoria na elaboração, implantação e monitoração do planejamento tático da logística integrada envolve a disponibilização de informações relacionadas à gestão de inventário e de transporte. 44

46 Em relação à gestão de inventário a controladoria deve disponibilizar análises dos custos associados à manutenção de estoques, bem como sugerir ferramentas de controle e métricas para o monitoramento dos níveis adequados de inventário. No que se refere à gestão de transportes, a controladoria deve prover informações relacionados ao perfil de distâncias, volume, densidade, prestadores e suas respectivas capacidades de transportes, tabelas de fretes, bem como insumos consumidos pelos veículos próprios, de modo a possibilitar simulações e análise dos custos destas operações. O planejamento operacional da logística integrada envolve a modelagem e materialização das atividades diárias com foco na realização dos cinco certos de um sistema logístico, buscando promover um efetivo sistema de deslocamento de produtos no canal de distribuição projetado no planejamento estratégico. Para apoiar no desenvolvimento do planejamento operacional, BIANCHI (2006) argumenta que a controladoria deve se responsabilizar pela transformação dos aspectos qualitativos e quantitativos, tais como dados financeiros, econômicos e físicos, em padrões operacionais direcionados a quantificar os objetivos de cada área da organização A MODELAGEM DOS CONTROLES LOGÍSTICOS (ESTRATÉGICOS E OPERACIONAIS) Druker apud FARIA & COSTA (2007) entende que os dados somente se transformam em informações quando estão devidamente organizados e alinhados às necessidades de seus usuários. Apesar da complexidade que envolve as decisões logísticas, se observa que as informações demandadas nesse processo são na grande maioria simples, ou seja, não dependem de interações complexas para que sejam obtidas, mas somente de uma efetiva política de armazenagem dos dados. Contudo, os gestores normalmente reclamam que não possuem todas as informações que precisam para apoiar suas decisões. Essa situação normalmente decorre do fato dos dados estarem mal armazenados e não por inexistirem na organização, principalmente quando se trata de dados logísticos, que na sua maioria estão relacionados a informações fiscais, e por isso devem ser devidamente registrados pelas organizações. Sobre isso, FARIA & COSTA (2007) menciona que o custo para obter a informação é irrelevante frente aos benefícios proporcionados por ela. 45

47 Portanto, a controladoria enquanto responsável pela gestão das informações organizacionais deve identificar os dados financeiros e não-financeiros que deverão ser acumulados, bem como definir as regras de negócio a serem consideradas pela área de tecnologia da informação quando da construção dos relatórios que serão fornecidos aos usuários das informações logísticas. BALLOU (2006) destaca que os controles logísticos possuem a missão de garantir a concretização dos objetivos definidos nos planos logísticos quando da aplicação prática das ações planejadas, e sugere que a monitoração do desempenho das atividades logísticas seja realizada através relatórios relacionados ao orçamento, padrões de lucratividade e metas de serviços aos clientes. Para a modelagem dos controles logísticos, é imprescindível que a controladoria compreenda a essência das decisões logísticas estratégicas, táticas e operacionais. Com esse conhecimento, o controller terá condições de definir e sugerir políticas de controle interno e de armazenagem de dados alinhadas às informações que serão fornecidas para apoiar o processo de gestão. A Tabela 2.3 apresenta alguns exemplos de decisões logísticas citados por FARIA & COSTA (2007) que necessitam do apoio informacional da controladoria. Tipo de Decisão Localização TAB Exemplos de decisões logísticas Estratégica Tática Operacional Número de locais, tamanho e localização das plantas e dos armazéns, rede. Onde produzir e armazenar? Posicionamento dos estoques (em cada local). Roteirização, velocidade e despacho Transportes Seleção de modais, frota própria ou terceirizada, dimensão da frota, investimento em infraestrutura, localização dos pontos de entrega. Definição do rotas, gestão da rede, sazonalidade do mix de serviço, estratégia de consolidação. Existem oportunidades de otimização? Quantidades e tempo de reabastecimento, carregamento dos veículos e despacho. Processamento de pedidos Seleção do sistema de pedidos, grau de automação, centralização. Regras de prioridades para clientes. Quais as melhores tecnologias? Velocidade de atendimentos de pedidos. Armazenagem Número de centros de distribuições, localização, grau de automação, terceirização. Escolha sazonal de espaço, layout. Processamento de pedidos. 46

48 Tipo de Decisão Manutenção de Inventário Nível de Serviço Tab Exemplos de decisões logísticas (continuação) Estratégica Tática Operacional Políticas de inventário (determinação dos níveis de estoque). Número de canais de distribuição, carteira de clientes. Quais as necessidades de serviços? Qual o melhor sistema de distribuição Produção sob encomenda, consignação. A questão de estoques é adequada à demanda de serviços? % de disponibilidade de produtos. Como atingir a integração do canal? Fonte: FARIA & COSTA, Estoque de segurança (pontos de mínimo e máximo). Lead time. Logo, para que a controladoria possa fornecer as informações necessárias para apoiar decisões como estas, deve estabelecer um controle logístico que se utilize de todos os dados possíveis, tanto quantitativos quanto qualitativos, relacionados aos clientes, fornecedores e produtos. Nessa linha, BOWERSOX (2006) recomenda que os dados sejam organizados da seguinte forma: a) Arquivo de clientes: dados cadastrais dos clientes, informações para faturamento, horários de funcionamento, locais de entrega; b) Arquivo de produtos: características físicas (volume, peso, cubagem); unitização; quantidade por paletes, preços, origem de compra ou local de produção; c) Arquivo de fornecedores: dados cadastrais dos fornecedores, políticas de vendas, local de embarque, volume mínimo, prazos de pagamento, prazos de entrega; d) Arquivo de pedidos de compras e de vendas: identificação dos clientes/fornecedores, produtos solicitados, produtos disponibilizados, prazos de entrega, quantidade, fases do processamento; datas (pedido, faturamento, embarque, entrega); e) Arquivo de relação de materiais: relaciona os materiais que compõem um produto, por exemplo, um veículo é composto por (1) lataria, (2) um chassi, (3) quatro assentos, (4) um motor, (5) dois eixos transversais e (6) cinco pneus; f) Arquivo de inventário: locais de armazenagem, áreas de armazenagem, linhas de produtos; produtos, quantidade disponível, qualidade, lotes de produção e data de vencimento; g) Arquivo de histórico: deve conter informações qualitativas sobre os pedidos de clientes e fornecedores, no intuito de enriquecer a análise de níveis de serviços e a aferição do custo total de propriedade dos fornecedores. 47

49 Através do correlacionamento entre os dados destes arquivos, a controladoria tem condições de desenvolver relatórios e análises operacionais qualitativas, quantitativas, econômico-financeiras, bem como identificar o custo logístico total, o custo para servir e realizar análises multidimencionais e, além disso, definir as métricas, mensurar e monitorar o desempenho logístico A DISPONIBILIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES Como já observado nas seções anteriores, é inegável a participação da controladoria na geração e fornecimento de informações para a logística. Contudo, surgem as seguintes questões: quais informações deverão ser disponibilizadas? Quando e como deverão ser fornecidas? Através da armazenagem organizada dos dados, as informações operacionais e gerenciais de rotina deverão ser fornecidas através de relatórios previamente formatados que poderão ser emitidos a qualquer tempo pelo usuário das informações logísticas. Por outro lado, a controladoria deve ter condições de desenvolver relatórios customizados, sempre que for necessário, para apoiar as decisões estratégicas. Em relação às informações a serem disponibilizadas, BOWERSOX (2006) destaca que para a avaliação do desempenho das funções logísticas devem ser emitidas informações sobre custos, serviços aos clientes, qualidade, produtividade e gestão de ativos. Ainda, para que exista um controle efetivo das atividades logísticas, devem ser disponibilizadas as seguintes ferramentas: a) Orçamento financeiro: é através dessa ferramenta que se estabelece a base para o controle dos custos logísticos; b) Análise de custos/receitas: devem ser disponibilizadas análises que permitam a comparação das receitas com as despesas incorridas para servir clientes; canais e produtos específicos, podendo ser aplicados conceitos relativos à margem de contribuição e custeio baseado em atividades; c) Análise do lucro estratégico: possibilita avaliar o impacto das decisões logísticas no resultado da organização, na utilização dos ativos e retorno sobre investimentos. BALLOU (2006) sugere a existência de dois grupos de informações para apoiar o controle das atividades logísticas: (1) informações para auditoria e (2) informações regulares. As informações para auditoria possuem a finalidade de apoiar a aferição do status das 48

50 atividades logísticas e são relacionadas à evolução e comportamento da demanda de produtos, serviços aos clientes, características dos produtos, custos logísticos, acuracidade dos estoques e conferência das faturas de fretes. As informações regulares normalmente são apresentadas em relatórios pré-formatados e possuem a finalidade de apoiar e avaliar o desempenho operacional no dia-a-dia das atividades logísticas, e são relacionadas ao status dos estoques, utilização de armazéns e frota de veículos, custos de armazenagem e transporte. Para que exista o controle pleno das atividades logísticas, são sugeridos três relatórios de mensuração: demonstração de custoserviço, relatório de produtividade e gráficos de desempenhos. Lambert apud FARIA & COSTA (2007) recomenda que a controladoria deva disponibilizar relatórios de análise de rentabilidade por diversos segmentos, pois desta forma os gestores terão um maior precisão para escolher as melhores opções estratégicas, tais como, linhas de produtos que deverão ser mantidas, políticas de preços, ênfase em determinadas regiões de atuação ou em clientes mais lucrativos AS INFORMAÇÕES FISCAIS OBRIGATÓRIAS O Convênio s/n, de 15 de dezembro de 1970 juntamente com o Ajuste SINIEF 07/2005, ambos publicados pelo Conselho Nacional de Políticas Fazendárias Confaz, determinam que todo contribuinte do Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI e/ou Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e sobre a Prestação de Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e de Comunicação ICMS que realizar a industrialização e comercialização de produtos, a revenda de mercadorias adquiridas de terceiros ou a prestação de serviços de transporte rodoviários de cargas é obrigado a emitir os seguintes documentos fiscais: a) Nota fiscal, modelo 1 ou 1-A; b) Nota fiscal eletrônica, modelo 55; c) Conhecimento de Transporte Rodoviário de Cargas CTRC. Tendo em vista que os processos logísticos possuem por premissa básica a movimentação e armazenagem de produtos, verifica-se que os documentos utilizados e demandados no desempenho das atividades logísticas são na grande maioria de natureza fiscal. Essa visão é confirmada inclusive pelo próprio órgão responsável pelo projeto da Nf-e, quando argumenta 49

51 que o projeto da nota fiscal eletrônica Nfe e do Conhecimento de transporte eletrônico promove as seguintes vantagens logísticas às empresas: a) Planejamento logístico nas atividades relacionadas ao recebimento de mercadorias, pois o recebimento antecipado da Nfe possibilita a conferência da nota fiscal com o pedido, quantidade e preço; b) Uso racional de docas e estacionamentos para veículos; c) Redução do tempo de parada dos veículos em postos fiscais; d) Incentivo ao uso de relacionamentos eletrônicos com clientes (B2B); e) Otimização dos processos de organização, guarda e gerenciamento de documentos eletrônicos, facilitando a recuperação e intercâmbio de informações; f) Redução de erros na escrituração pela eliminação de erros na emissão das notas fiscais. Para emissão da nota fiscal, é necessário que a empresa detenha, no mínimo, as informações constantes da tabela 2.4. TAB. 2.4-Informações obrigatórias para emissão de nota fiscal Dados obrigatórios: NOTA FISCAL Dados do Emitente Dados no Destinatário Dados do Produto Dados do Transportador/volumes Nome ou razão social Nome ou razão social Código Nome ou razão social Endereço CNPJ / CPF Descrição do produto Condição de pagamento Bairro ou distrito Endereço Código NCM/SH Placa do veículo Município Bairro ou distrito Código Sit. Tributária UF veículo UF CEP Unidade de medida CNPJ Telefone e fax Município Quantidade Município CEP Telefone e fax Valor unitário UF CNPJ UF Valor total Inscrição Estadual Natureza da operação Inscrição Estadual Alíquota ICMS Quantidade volumes CFOP Alíquota IPI Espécie de volumes Inscrição Estadual Valor IPI Marca dos volumes Indicação da operação, (Entrada/Saída) Base Cálculo ICMS (Próprio; ST) Numeração dos volumes Data de emissão Valor do ICMS (Próprio; ST) Peso bruto Data da efetiva saída ou entrada Valor total dos produtos Peso líquido Hora da efetiva saída Valor do frete Valor do seguro Outras desp. Acessórias Valor total da nota 50

52 As informações obrigatórias para emissão do Conhecimento de Transporte são indicadas na tabela 2.5. TAB Informações obrigatórias para emissão de Conhecimento de Transporte Dados obrigatórios: CTRC Dados do Emitente Dados no Remetente/Destinatário Dados da Carga Dados do Transporte Local/Data de Emissão Nome ou razão social Quantidade Local da Coleta Nome ou razão social CNPJ / CPF Espécie Local da Entrega CNPJ / CPF Endereço Número NF Condição do Frete (pago/ a pagar) Endereço Bairro ou distrito Valor NF Valores de Composição do Frete Bairro ou distrito CEP Natureza da Carga Valor total da operação CEP Município Peso/M3/Litros Base de cálculo do imposto Município Telefone e fax Telefone e fax UF UF Inscrição Estadual Inscrição Estadual Ao se avaliar as informações obrigatórias a serem utilizadas quando da emissão dos documentos fiscais, percebe-se que estas também são de extrema importância para a gestão da logística integrada, pois estão relacionados à origem, destino e característica dos produtos, ou seja, a simples organização pela controladoria dos dados indicados nos documentos fiscais proporciona à empresa condições para o desenvolvimento de ferramentas para monitorar o desempenho de suas atividades logísticas. 2.3 CUSTEIO E GESTÃO BASEADA EM ATIVIDADES NA LOGÍSTICA O custeio baseado em atividades (ABC) fundamenta-se na premissa de que os custos e despesas operacionais são decorrentes das diversas atividades desempenhadas pela empresa. Este método de custeio busca reduzir as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos. FARIA & COSTA (2007) observam que o foco do ABC é o aumento da participação dos custos indiretos comuns (overhead) nos custos totais das empresas, ocasionado principalmente pela redução do ciclo de vida dos produtos e por uma mudança no comportamento dos clientes, em que passaram a exigir uma maior variedade de produtos em menores quantidades. 51

53 A aplicação do custeio baseado em atividades parte da identificação dos recursos que foram consumidos, tais como, mão-de-obra indireta, armazenagens, energia elétrica, etc. A seguir estes valores devem ser apropriados às atividades identificadas através de direcionadores de recursos. Na sequência, os valores acumulados em cada atividade devem ser atribuídos aos respectivos objetos de custeio com base nos direcionadores de atividades. Segundo Cokins apud FELLOUS (2009) o sistema de custeio ABC não busca somente a alocação dos custos, mas sim a identificação dos custos baseados em relações de causa e efeito, de como e para que produto, pedido e cliente posicionam a demanda na utilização de uma atividade na organização. Em relação à aplicação do custeio baseado em atividades na logística, FARIA & COSTA (2007) destacam que o ABC mostra bem o processo e mensura o desempenho do processo logístico, apresentando mais claramente a interligação entre a rentabilidade da empresa e seus custos logísticos. Ressaltam que esta metodologia de custeio deve prover aos gestores as informações necessárias para a avaliação da rentabilidade dos produtos, serviços e clientes, e para isso, é imprescindível a confrontação das receitas com os respectivos custos. Dentre as vantagens de utilização do ABC na logística, FARIA & COSTA (2007) destacam a oportunidade de se analisar a logística em sua cadeia de suprimentos, possibilitando a eliminação de atividades redundantes ou que não agregam valores na referida cadeia. Por outro lado, citam como desvantagem sua complexidade de implementação e análise, por requerer muitos controles. A Gestão Baseada em Atividades (ABM) consiste na utilização das informações disponibilizadas pelo ABC, possibilitando à empresa o direcionamento de suas estratégias focadas em promover o valor ao cliente, por meio da entrega de produtos/serviços que atendam suas expectativas, e ao acionista, ao promover a rentabilidade da empresa. Na visão de Sakurai apud FARIA & COSTA (2007) a ABM é uma evolução natural do ABC, e está voltada para a gestão e o aperfeiçoamento dos processos. Neste sentido, MERSHMANN (2006) entende que a ABM busca a consecução de dois objetivos: melhorar o valor recebido pelos clientes e aumentar os lucros pelo fornecimento de valor. Para isso utiliza-se de ferramentas de análise, tais como, análise de valor, orçamento baseado em atividades, análise de direcionadores de custos, análise de desempenho, entre outras. 52

54 Na visão de Lockamy e Smith (2000) apud GUERREIRO et al (2008) deve-se evitar a utilização pura do ABC e da gestão baseada em atividades (ABM), haja vista que estas metodologias falham no entendimento de como aumentar a satisfação do cliente na cadeia O CUSTO PARA SERVIR De acordo com KAPLAN & NORTON (2004) a compreensão dos clientes e da proposição de valor que os atrai e retém é fundamental em qualquer estratégia. Sabe-se que os clientes diferem muito quanto à rentabilidade proporcionada ao negócio, portanto, é indispensável às organizações identificarem seus clientes rentáveis e os não-rentáveis, de modo a desenvolverem estratégias para cultivar o relacionamento com os rentáveis, e transformar os não-rentáveis em clientes atrativos. No intuito de propor metodologias para apoiar análise da rentabilidade de clientes, Kaplan (1989), O Guin (1991), Gebert (1996), Christopher (1997), Cooper e Kaplan (1998), Braithwaite e Samakh (1998), Kaplan e Narayanan (2001), Hansem e Mowen (2001), publicaram estudos sob as terminologias de Custo para Servir, Custos de Marketing, Custos de Atendimento aos Clientes e Custos de Marketing e de Logística. Os métodos de análises propostos possuem em comum o fato de utilizarem como base o custeio baseado em atividades. Para MERSHMANN (2006) o custo para servir é definido como sendo o custo dos serviços oferecidos ao cliente apurado pelo método do custeio baseado em atividades, sendo que a expressão serviços oferecidos ao cliente compreende o conjunto de atividades administrativas, comerciais e logísticas desempenhadas para atender ao cliente. Na visão de FELLOUS (2009) o custo para servir possibilita à empresa a possibilidade de analisar o trade-off de custo total, com a aplicação de um nível de serviços em classes de demanda, podendo ser trabalhado com o aumento da percepção de valor pelo cliente, sedimentação e crescimento das receitas O CUSTO PARA SERVIR SEGUNDO KAPLAN E COOPER No intuito de suprir a necessidade de desenvolvimento de um referencial sobre a importância de se conhecer o custo para servir e a rentabilidade dos clientes, KAPLAN (1989), KAPLAN & COOPER (1998) e KAPLAN & NARAYANAN (2001) apresentaram 53

55 um estudo de caso realizado em uma empresa sueca denominada Kanthal, demonstrando como o conhecimento sobre os custos pode promover o relacionamento com clientes. Os autores consideram que somente através do uso do ABC é possível mensurar com maior precisão a lucratividade dos clientes e canais de distribuição, por apresentar uma abordagem por processo, não estando sensível a variações de números de unidades. Ressaltam que, em muitos casos, a aplicação de um ABC mais simples é suficiente para gerar informações para apoiar as decisões relacionadas a produtos, clientes e canais de distribuição. Para custear vários objetos, tais como produtos, clientes e canais de distribuição, sugerem a alocação das despesas de vendas, marketing, distribuição e administração (VMDA), que definem como despesas supervariáveis, isto porque apesar de não sofrerem influência direta dos volumes vendidos têm se revelado não fixas, verificou-se que em todas as empresas tem se verificado um importante crescimento delas, mas nem por isso podem ser consideradas variáveis. Por meio da metodologia ABC, é possível identificar porque determinados clientes incorrem em maiores custos do que outros. Estas informações são ocultas ao se analisar o cliente utilizando-se do custeio variável ou através de alocação indevida usando critérios distintos dos direcionadores de custos. Tendo em vista que o consumo de recursos é relevante e diferente por tipos de clientes, na visão dos autores a alocação das despesas VMDA promove grande contribuição desde aos aspectos específicos de negociação até aos aspectos de definições estratégicas, como por exemplo, a adoção de políticas comerciais distintas para cada segmento de clientes ou canal de distribuição. KAPLAN & COOPER (1998) afirmam que ao conhecerem seus respectivos custos para servir as empresas podem incrementar seu desempenho. Dentre as ações que podem ser realizadas, destacam: a) Proteção e expansão de negócios com clientes lucrativos; b) Redução do custo para servir realizando negociações ganha-ganha com clientes cooperativos; c) Promover descontos para conseguir negócios com clientes de baixo custo de atendimento; d) Disponibilização de clientes permanentemente não rentáveis para a concorrência; e) Conquistar clientes rentáveis da concorrência. 54

56 Através do estudo de caso apresentado pelos autores, demonstrou-se que nem sempre os clientes de baixo custo são os mais rentáveis, principalmente quando conhecem sua situação. Como exemplo destacam a rede de varejo Wal-Mart, que exige a concessão de altos índices de descontos aos seus fornecedores oferecendo baixo custo de atendimento O CUSTO PARA SERVIR SEGUNDO BRAITHWAITE E SAMAKH A metodologia sugerida por BRAITHWAITE e SAMAKH (1998) promoveu grande contribuição sobre o tema, que foi inclusive registrada pelos autores sobre a marca Cost-to- Serve. Segundo eles, o método se propõe a resolver o dilema existente entre as necessidades de informações dos gestores para promover a competitividade e as informações de custos fornecidas tradicionalmente baseadas na eficiência funcional. Ao contrário de outras técnicas, não tenta substituir velhas formas de trabalhar, mas sim propor novas ideias direcionadas a causarem mudanças na organização. Este método para apuração do Custo para Servir tem por base os princípios do conceito da cadeia de suprimentos, que quando bem aplicados, elevam consideravelmente o potencial de vantagem competitiva, tornando o negócio mais fácil e menos custoso para administrar, sendo: a) Compressão do lead-time, um dos requisitos para a melhoria na relação custo versus nível de serviço, sendo o conceito central da logística integrada; b) Visão baseada em processos ao invés de uma visão funcional das operações; c) Trabalhar através do cruzamento de áreas funcionais além das fronteiras de uma organização. Na experiência dos autores os principais tópicos de tomada de decisão estão relacionados às questões que envolvem a cadeia de suprimentos, que denominam como direcionadores para mudança (Drivers to Change) e são representados pelos temas centrais a seguir: a) Custo da Variedade: significa que produtos individuais em um portfólio contribuem de modo diferente na geração da rentabilidade do negócio. Desta forma, os métodos tradicionais de custeio não refletem adequadamente as variações de: taxas de vendas; níveis de estoques, custos de exploração e obsolescência, e os custos de administração. A preferência do marketing por uma variedade de produtos é dominante e sempre prevalece. Se os custos não são bem conhecidos, o debate sobre o valor e as implicações comerciais desta variedade será conduzido de modo empírico, enquanto a 55

57 manufatura e a logística operam para maximizar as medidas de desempenho funcional, criadas pela contabilidade. b) Gestão do Canal de Clientes: fundamenta-se no pressuposto que toda empresa possui clientes grandes e pequenos, existindo inclusive tratamento diferenciado para cada grupo, tais como preços menores para os clientes maiores. A mensagem estratégica é que é difícil para uma empresa servir vários canais simultaneamente, com o menor custo e atendendo as expectativas de mercado, sem conhecer o custo para servir cada grupo de cliente. c) Objetivos de Serviços aos Clientes: devem estar alinhados em termos de disponibilidade e tempo às necessidades de cada tipo de cliente, haja vista que o compromisso que uma empresa assume com seus clientes é parte fundamental de seu posicionamento no mercado e um ponto de partida para sua estratégia de cadeia de fornecimento e estrutura de rede. Normalmente, entre as diferenças de custos para servir clientes grandes e pequenos, há consideráveis diferenças de expectativas de níveis de serviços. d) Estrutura da Cadeia de Suprimentos e de Rede: deve ser constantemente avaliada, no intuito de se obter sua otimização, reduzindo os custos logísticos totais e melhorando o nível de serviço aos clientes, através de estratégias de centralização/descentralização de estoques e terceirização/compartilhamento de serviços de transporte e armazenagem. e) Políticas Comerciais e de Preços: a combinação de produtos, clientes, rotas de logística e política de preços podem eliminar completamente a margem planejada para uma parcela significativa do negócio. Portanto, partindo da premissa de que é impossível ser tudo para todos, as empresas devem identificar quais clientes devem ser atendidos e desenvolver esforços para garantir-lhes o menor nível de serviço ao menor custo para servir possível. Neste sentido HAMEL E PRAHALAD (2005) destacam que a falta de foco gera custos e a economia de escala através de produtos e canais pode ser um mito. f) Ênfase no Custo Funcional e Remuneração de Pessoal: a ênfase funcional pregada pela contabilidade cria uma forte barreia à promoção de mudanças no negócio. Por outro lado, o pensamento da cadeia de suprimentos pressupõe equilíbrio entre funções e que as pessoas deverão ser avaliadas por novos tipos de metas de custos e indicadores de desempenho. Contudo, os sistemas convencionais de controle devem 56

58 ser mantidos, pois continuam sendo uma âncora fundamental para o controle da empresa e de suas responsabilidades legais. A ênfase da área de finanças na precisão e cautela não está alinhada com a adoção dos novos métodos de se olhar para o negócio. Haja vista que os métodos tradicionais de registro e gerenciamento dos custos através da contabilidade geral não consideram os processos de integração. A área financeira, baseada em sua cultura de exatidão, procura capturar detalhes excessivos nas tentativas de aplicação das técnicas de custeio baseado em atividades, dificultando e até mesmo inviabilizando que se obtenham os resultados desejados. GUERREIRO et al (2008) destaca que enquanto o ABC aloca os custos somente aos produtos, o Custo para Servir atribui custos a diferentes objetos, tais como canais, clientes e produtos. A análise do Custo para Servir parte da identificação dos custos envolvidos desde o suprimento, passando pela produção e distribuição, até o momento em que o cliente final é atendido, evidenciando as linhas de produtos que melhor contribuem para rentabilidade, em quais regiões e tipos de clientes, facilitando no processo de decisão sobre o quanto e onde investir e como modelar a estrutura logística do negócio, de modo a obter o melhor nível de serviço ao cliente e, concomitantemente, o melhor retorno possível sobre os investimentos. A principal proposta da metodologia de mensuração do custo para servir apresentada por estes autores é, através de uma visão simples dos custos dos processos, sem necessitar de um detalhamento excessivo, ser capaz de fornecer valores de referencia para o negócio e conduzir a atenção para as questões estratégicas, tanto do cliente, produto, estrutura da cadeia, termos comerciais e serviços. FARIA & COSTA (2007) destacam que embora o Custo para Servir proposto por Braithwaite & Samakh seja embasado na metodologia do custeio baseado em atividades, não observa os conceitos do ABC de forma ortodoxa, pois promove uma mudança de mentalidade da empresa, em que passará a desenvolver uma gestão com foco no cliente. Na visão de Lambert e Burduroglu apud FELLOUS (2009) a principal vantagem da metodologia do Custo para Servir é o fato de mensurar os custos dos processos além dos produtos, ou seja, demonstra os custos por canais de vendas, linhas de produtos e segmentação de clientes. Como desvantagem se destaca a necessidade de informações das atividades que compõe os processos que envolvem os diversos objetos de análises. A metodologia do Custo para Servir proposta considera as cinco premissas-chave a seguir: 57

59 a) A importância de se conhecer os custos: através de uma metodologia simples de análise dos custos dos processos, que não demande detalhes excessivos e permita a construção de um referencial a ser utilizado como instrumento de monitoração do desempenho. b) Reequilíbrio organizacional: ao conhecer seus custos com certa precisão, é possível à empresa estabelecer as bases sobre as quais irão se desenvolver os relacionamentos entre os membros da cadeia, no objetivo de atender o nível de serviço esperado por cada tipo de cliente, ao menor custo para servir possível. c) Terceirização e estrutura de custos compartilhada: é obrigação da empresa que terceiriza seus processos logísticos permanecer no controle total das operações, de modo a monitorar constantemente o Custo para Servir. Deve-se envidar todos os esforços para que seja desenvolvido e permeado em na organização os conhecimentos necessários para gerir os processos logísticos, pois a afirmação de que essas atividades não fazem parte do core competence é totalmente equivocada e significam uma renuncia à gestão do nível de serviço ao cliente. d) Custos evitáveis e fixos: ao conhecer o Custo para Servir é mais fácil para a empresa monitorar e desenvolver ações que permitam, ou até eliminem, os custos evitáveis e fixos, haja vista que estes possuem horizontes temporais distintos e estão sujeitos a quaisquer mudanças nas atividades da cadeia de suprimentos. e) Risco e tempo: é fácil gastar tempo procurando resolver coisas que, em última análise se mostram não ser um problema. Através da análise do Custo para Servir é possível efetuar uma avaliação dos riscos de estabelecer um plano de prioridades. BRAITHWAITE & SAMAKH (1998) destacam que a metodologia do Custo para Servir, busca de modo simples prover informações seguras para apoiar as decisões logísticas, através de análises que podem ser desenvolvidas a partir de modestas planilhas a avançados bancos de dados relacionais. Na verdade o que se pretende é propor um método que demonstre de maneira clara e de fácil compreensão como os custos são acumulados durante os processos de atendimento ao cliente. O Custo para Servir não busca ser uma abordagem exata de análise, que vai direto ao coração dos problemas da empresa, mas sim modo novo de reunir detalhadamente os dados da empresa. A complexidade do modelo depende do número de combinações de produtos/canal/grupo, contudo, esta metodologia se fundamenta na premissa que análises 58

60 altamente complexas não resultam em conclusões mais sofisticadas, por isso, pressupõe como regra geral que quanto mais simples é melhor e mais rápido. Os dados necessários para estruturar a análise do Custo para Servir são elencados na tabela 2.6, contudo, BRAITHWAITE & SAMAKH (2008) ressaltam que cada empresa deve considerar suas particularidades na seleção dos dados, de modo a refletir adequadamente suas operações: TAB Dados necessários para elaboração da análise do custo para servir Fonte de Dados Comentários Dados dos produtos Grupos de produtos, custos de produção e características físicas (unidades/palet, Kg/unidade, ) Dados dos clientes Dados dos fornecedores Dados de locais de distribuição Dados de vendas por transação (normalmente um período de 3 a 6 meses) Dados de entradas por transação (normalmente um período de 3 a 6 meses) Dados de vendas acumulados por semana do período de um ano Dados de estoques (de um período representativo) Custos operacionais, incluindo administrativos (oriundos dos registros contábeis) Custos de Distribuição (base registros contábeis) Custos de terceiros (oriundos dos contratos com terceiros) Informações dos clientes, canal a que pertence, localização geográfica Localização geográfica e tempo de entrega por produto Incluindo localização geográfica e lista de produtos manuseados em cada local Incluindo número do pedido, resumo de carga, código do produto, quantidade pedida e quantidade entregue, local de faturamento, cliente destinatário Incluindo número do pedido, resumo de carga, código do produto, quantidade pedida e quantidade entregue, local de entrega, fornecedor Para entender a sazonalidade e demandas de capacidade dos locais de distribuição e seus fretes Incluindo códigos de produto, número de unidades em estoque, por local de distribuição Incluindo aluguéis, taxas (ex.: eletricidade, manutenção, água ), salários indiretos e encargos (incluindo seguro Custos fixos social, contribuições, carro da empresa), adicionais por tipo de recursos (ex.: correio, telefone) Incluindo depreciação de edifícios, depreciação de Custos financeiros computadores, custo de capital por manutenção de estoques, obsolescência por produto) Incluindo salários diretos brutos, custos dos ajustes de Custos variáveis equipamentos e depreciação) Custos fixos incluindo salários indiretos brutos e adicionais por recurso Custos financeiros incluindo depreciação de caminhões Custos variáveis incluindo salário bruto de motoristas, combustível Taxas de Incluindo recursos humanos, custos por palet por semana, armazenagem administração Taxas de incluindo custo por palet por semana transporte Restrições de capacidade máxima para produção/armazenagem/distribuição capacidade Fonte: adaptado de BRAITHWAITE & SAMAKH, Dentre os resultados promovidos pela utilização desta metodologia do Custo para Servir como ferramenta de análise de desempenho, destaca-se: 59

61 a) Melhorias a curto prazo: ao se conhecer como os custos são acumulados durante o processo de atendimento ao cliente, bem como, quais clientes/canais/produtos geram ou destroem margem, é possível desenvolver ações que corrijam as distorções e promovam melhorias imediatas tanto no nível de serviço ao cliente como no Custo para Servir. b) Apoio ao Desenvolvimento de Estratégia e Decisões de Investimento: a análise pode fornecer uma avaliação do uso da capacidade relativa de diferentes grupos de produtos através da cadeia de suprimentos, apoiando as decisões de centralizar/descentralizar os estoques e terceirização/compartilhamento das estruturas de armazenagem e transporte. c) Análises de Decisão de Terceirização: o Custo para Servir possibilita a avaliação constante dos custos envolvidos na terceirização das atividades logísticas, contribuindo para o desenvolvimento de soluções que promovam melhorias nos níveis de serviços e, consequentemente, reduções no custo logístico total. d) Mudanças comerciais: ao se conhecer aos clientes/canais são rentáveis ou geram prejuízos, é possível a adoção de medidas corrijam os rumos da empresa para atender bem seu cliente-alvo. Para GUERREIRO et al (2008) a grande contribuição do estudo de Braithwaite e Samakh é o conceito da erosão de margem, ou seja, através da análise de rentabilidade é possível identificar quais linhas de produtos/canais/clientes contribuem melhor na geração do lucro, e concomitantemente, as discrepâncias entre os custos para servir, induzindo ajustes na política de atendimento aos diversos canais e ações que promovam a eficiência das atividades para se obter os níveis de serviços requeridos. Neste sentido, FARIA & COSTA (2007) sugerem à elaboração de análises multidimensionais, assim denominadas as análises que associam mais de três objetos, tais como: cliente, produto, canal de distribuição e regiões. Este critério possibilita ao gestor da logística integrada determinar padrões de rentabilidade e identificar oportunidades e ameaças. No entendimento desta autora, para a otimização do resultado econômico da empresa não basta que se conheçam os custos logísticos de suas operações, é necessário que estes sejam analisados e associados aos diversos objetos envolvidos nos trade-offs contidos nas decisões logísticas. Pode-se concluir que a metodologia do custo para servir apresentada por BRAITHWAITE E SAMAKH (1998) não se propõe a ser um novo sistema de custeio, mas 60

62 sim uma ferramenta para avaliação do desempenho do atendimento aos clientes através dos conceitos de custeio já consolidados, como por exemplo, o custeio baseado em atividades, sendo este o mais apropriado por evidenciar os valores incorridos nas atividades de servir, dando condições aos gestores logísticos desenvolverem ações focadas em promover o incremento da rentabilidade através do desenvolvimento de serviços alinhados às características de cada grupo de clientes. 61

63 3. METODOLOGIA O trabalho apresentado configura-se como uma pesquisa científica de caráter exploratório, pois busca identificar como a controladoria pode apoiar o processo de decisão da logística integrada, sendo desenvolvido por meio de levantamento bibliográfico e estudo de caso, caracterizando-se como uma pesquisa de corte transversal. Conforme se constatou na pesquisa bibliográfica supracitada, é unânime o entendimento entre os estudiosos que as atuais informações disponibilizadas pela controladoria não dão o suporte necessário para apoiar as complexas decisões envolvidas na gestão da logística integrada, e mesmo com essa visão, ainda há uma carência de pesquisas que conduzam a metodologias direcionadas a suprir essa demanda. Portanto, é diante deste cenário que esta pesquisa pode ser classificada como exploratória, pois conforme apresentado por Appolinário apud PAULA (2009) esse tipo de pesquisa tem a finalidade de aprofundar o entendimento sobre um fenômeno pouco conhecido, ou um problema de pesquisa ainda pouco delineado. Nesta mesma linha, GIL (1999) ressalta que a pesquisa exploratória busca promover um maior conhecimento sobre algo pouco esclarecido, ou então, desenvolver questionamentos importantes que conduzam a novas pesquisas. O objeto de estudo desta pesquisa constitui-se de uma empresa brasileira com atividade de comércio de pilhas, baterias e produtos de uso pessoal. Em 2008 apresentou um faturamento de cerca de R$ 156 milhões em operações realizadas no mercado interno. A proposta deste trabalho é aplicar a metodologia de análise de rentabilidade multidimensional sugerida por FARIA & COSTA (2007) com enfoque no custo para servir conforme metodologia proposta por BRAITHWAITE & SAMAKH (1998). Esta metodologia parte do pressuposto de que é imprescindível para a logística que os custos estejam voltados às necessidades de planejamento e controle do produto, clientes, regiões e canais de distribuição, conforme preconizado por BOWERSOX (2006), BALLOU (2006) e FARIA & COSTA (2007). 3.1 SISTEMÁTICA PROPOSTA PARA ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS DE ANÁLISE MULTIDIMENSIONAL DE RENTABILIDADE 62

64 A estrutura geral da sistemática proposta parte da evidenciação da rentabilidade dos objetos de análise relacionados à logística, que neste estudo será tratada como uma unidade de negócio, a partir da evidenciação do custo para servir (cost to serve) com a atribuição dos custos das diversas atividades logísticas envolvidas no processo de servir ao cliente. A metodologia de aplicação se divide em onze etapas correspondentes ao primeiro nível de informação, que são detalhadas em um segundo nível de aplicação, conforme apresentado na tabela 3.1. TAB. 3.1 Sistemática proposta ETAPA PROCEDIMENTOS 1. Diagnóstico da situação logística da empresa 1. Gestão de estoques 2. Gestão de armazenagem 3. Gestão de transportes 4. Nível de serviço 5. Processamento de pedidos 2. Levantamento das bases de dados necessárias 1. Base Cadastral de clientes 2. Base Cadastral de produtos 3. Base de pedidos 4. Base de saídas 3. Definição do escopo de análise 1. Clientes, Segmentos de Clientes 2. Produtos, Famílias de produtos 3. Canais de distribuição 4. Região 4. Identificar as atividades desempenhadas no 1. Mapear os fluxos físicos processo de servir ao cliente 2. Mapear os fluxos de informações 5. Identificar os recursos, e seus respectivos 1. Informações operacionais custos, consumidos nos processos logísticos 2. Informações contábeis 6. Definir os direcionadores de recursos às atividades 1. Coletar dados dos direcionadores de custos Alocar os custos diretos identificados das atividades Levantar os custos das atividades desempenhadas 2. Alocar os custos indiretos com base nos direcionadores definidos 8. Definir os objetos de custeio 1. Clientes, Segmentos de Clientes 2. Produtos, Famílias de produtos 3. Canais de distribuição 4. Região 9. Definir os direcionadores das atividades aos objetos de custeio 1. Coletar dados dos direcionadores de atividades Levantar os custos dos objetos (grupos de clientes, linhas de produtos, regiões, etc) Emissão dos relatórios multidimensionais de custos e rentabilidade 1. Alocar os custos diretos identificados dos objetos 2. Alocar os custos indiretos com base nos direcionadores das atividades definidos Famílias de Produtos x Segmentos de clientes x Canais de distribuição Famílias de Produtos x Segmentos de clientes x Regiões Famílias de Produtos x Canais de distribuição x Regiões A primeira etapa trata da realização de uma revisão interna visando a obtenção de um diagnóstico sobre a situação dos processos logísticos da empresa, focalizando uma análise 63

65 completa das capacidades e deficiências do sistema, conforme preconizado por BOWERSOX (2006). Para isso, devem-se evidenciar os principais elementos envolvidos na gestão de estoques, armazenagem, transportes, nível de serviço e processamento de pedidos, no intuito de identificar as oportunidades de melhorias no sistema logístico. Na sequencia realiza-se um levantamento das bases de dados relacionados às características e demandas de produtos e clientes, pois através da correlação entre as informações dessas bases serão identificados alguns direcionadores necessários para a alocação dos custos aos objetos de análises. Portanto, as bases devem ser estruturadas da seguinte forma: a) Base cadastral de clientes: a. Código do cliente; b. Nome ou Razão Social; c. Endereço completo. b) Base cadastral de produtos: a. Código do produto; b. Descrição; c. Características (peso, volume). c) Base de pedidos: a. Número do pedido; b. Data do pedido; c. Código do cliente; d. Código do produto; e. Quantidade do produto; f. Data de faturamento; g. Número da nota fiscal. d) Base de saídas: a. Emitente (centro de distribuição, loja); b. Número da nota fiscal; c. Código do cliente; d. Código do produto; e. Quantidade; f. Valor; g. Data de emissão; 64

66 h. Data de saída; i. Veículo ou transportadora. A terceira etapa trata da definição do escopo da análise, ou seja, quais objetos serão analisados, tais como clientes, produtos, regiões e canais de distribuição. Esses objetos devem ser definidos com base nas diretrizes estratégicas da empresa, com um enfoque nos processos logísticos envolvidos, por exemplo, se o objetivo estratégico for aumentar a participação de mercado em uma determinada região, o escopo da análise será composto por: produto, cliente, região. Desta forma será possível identificar quais produtos adquiridos por quais clientes localizados em quais regiões melhor contribuem para a consecução do objetivo estratégico da organização. Este resultado vem de encontro com o pressuposto enunciado por MERSHMANN (2006) em que as decisões estratégicas são operacionalizadas através de políticas comerciais distintas para cada segmento de clientes ou canal de distribuição, ambos representando agrupamentos de clientes. A seguir se identifica as atividades desempenhadas nos processos logísticos (abastecimento, planta e distribuição) para servir ao cliente, através do mapeamento dos fluxos físicos e de informações envolvidos. A quinta etapa trata da identificação dos recursos consumidos (mão-de-obra, materiais, combustíveis, instalações, etc.) pelas atividades desempenhadas nos processos logísticos e seus respectivos custos. Estas informações são obtidas por meio de análise operacional e das informações contábeis. Dando continuidade à atribuição dos recursos consumidos pelos processos logísticos, são definidos os direcionadores de recursos que serão utilizados (sexta etapa) como base para apuração dos custos das atividades desempenhadas (sétima etapa). Na oitava etapa se determina o objeto de custeio conforme estabelecido no escopo de análise (clientes, produtos, regiões, canais de distribuição). Ressalta-se que os levantamentos e cálculos realizados até essa etapa são comuns a todos os objetos de custeio. A nona etapa trata da determinação dos direcionadores que serão utilizados para alocar as atividades ao objeto de custeio. Com o objeto de custeio definido e os respectivos direcionadores de atividade é possível obter o custo para servir (décima etapa), possibilitando o cálculo de sua rentabilidade. Por fim, a décima primeira etapa trata da emissão dos relatórios de análises multidimensionais. Recomenda-se que a construção desses relatórios seja realizada em 65

67 conjunto com os usuários das informações que serão apresentadas, promovendo o entendimento sobre os indicadores e facilitando a tomada de decisão logística. FARIA & COSTA (2007) defendem que sejam geradas informações relevantes para se conhecer quais produtos deverão ser comercializados, em que região, por meio de qual canal e para qual cliente. 66

68 4. ESTUDO DE CASO Este capítulo apresenta, através de um estudo de caso aplicado em uma empresa brasileira, uma modelagem de controles logísticos sobre a ótica da controladoria e demonstra a aplicação da metodologia de apuração do custo para servir em uma empresa brasileira, utilizando com base as informações disponibilizadas pelo controle proposto. 4.1 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA Considerando que as informações trabalhadas nesta pesquisa são, na grande maioria de cunho estratégico, não será revelada a razão social da empresa brasileira analisada neste estudo de caso, cujo objeto social é o comércio atacadista de pilhas, lanternas e produtos de uso pessoal. Por estar inserida no segmento comercial de bens de consumo, seu fluxo logístico contempla os processos da logística de suprimentos (inbound logistics) e logística de distribuição (outbound logistics). Atualmente atende cerca de 1260 clientes ativos, localizados em 16 estados e distribuídos em 309 municípios. A empresa opera com cerca de 15 fornecedores ativos englobando um mix de produtos com 204 itens. Na logística de suprimentos, tanto a armazenagem quanto o transporte são realizados por prestadores terceirizados. A armazenagem compreende as atividades de recebimento, inspeção, movimentação interna e estocagem, e para a realização destes serviços a empresa paga R$ ,00 a título de aluguel mensal, R$ 7,89 por tonelada movimentada e R$ 14,90 por posição palete utilizada. O transporte corresponde ao deslocamento externo das mercadorias obtidas dos fornecedores até o armazém geral utilizado pela empresa, que tem adotado como estratégia a aquisição dos produtos para comercialização sempre na condição FOB, em vista do seu poder de barganha frente aos transportadores, portanto, os valores de frete são calculados com base nas tabelas contratadas juntos às transportadoras terceirizadas. A logística de distribuição compreende as atividades de picking, conferência, embalagem, emissão da documentação fiscal, consolidação de carga, expedição e transporte. Neste processo, a atividade de transporte é realizada por transportadoras contratadas e corresponde ao deslocamento externo das mercadorias do armazém geral até os clientes que são remetidas 67

69 na condição CIF. Conforme suas estratégias de marketing, a empresa classifica seus clientes em três grupos: grandes redes varejistas, distribuidores e pequenos varejistas. Há um supervisor para cada processo logístico (suprimentos e distribuição) que estão sob a responsabilidade de um único gestor. Esta equipe tem por missão gerenciar cada um desses processos de modo coordenado, no objetivo de atender à demanda conquistada pela área de Marketing. A empresa possui uma área de controladoria responsável pela escrituração da contabilidade financeira e emissão dos relatórios gerenciais de análise de desempenho, sendo na grande maioria, compostos por informações de cunho econômico-financeiro. Dentre os principais relatórios utilizados pela alta administração destacam-se a confrontação entre os valores incorridos e orçados, demonstração do resultado do exercício, demonstração do fluxo de caixa, evolução dos prazos que compõem o ciclo operacional e apuração do valor econômico agregado (EVA). Na busca pelos mais elevados níveis de serviço, recentemente a empresa passou por uma remodelagem de seu fluxo logístico, que envolveu a definição de estratégias de estocagem e análises de distribuição centralizada e descentralizada. Durante esse processo ficou nítida a pouca intimidade da área de controladoria da empresa com as necessidades dos gestores logísticos, pois grande parte das informações necessárias para apoiar as decisões em questão não estavam disponíveis nos relatórios gerenciais disponibilizados. 4.2 VISIBILIDADE DOS CUSTOS LOGÍSTICOS Os valores incorridos com os recursos consumidos nas atividades logísticas são agrupados em contas por natureza dos gastos, ou seja, os gastos incorridos com o operador logístico em relação às atividades de armazenagem são contabilizados na conta serviços de terceiros do grupo despesas com vendas, juntamente com outros gastos relacionados a demais serviços utilizados no período. O mesmo ocorre com os gastos de mão-de-obra e tecnologia da informação, que são acumulados juntamente com outros valores relacionados às demais áreas da empresa, como por exemplo, os gastos com a equipe administrativa. A controladoria fornece mensalmente para o gestor logístico um resumo compreendendo os valores incorridos no período, que apresenta o movimento contábil das seguintes contas: 68

70 Fretes sobre Compras; Fretes sobre Vendas e valores lançados relacionados aos serviços de armazenagem. Partindo do pressuposto de que as informações geradas pela controladoria não atendem suas necessidades para gerir os processos logísticos, o gestor logístico desenvolveu alguns controles, elaborados em planilhas eletrônicas que são utilizadas pela sua equipe e permitem a monitoração de alguns indicadores levantados mensalmente, sendo: a) Número de posições paletes utilizadas diariamente; b) Volume movimentado/dia; c) Relatório de gastos de transporte de suprimentos e distribuição. d) Falhas ocorridas na logística de distribuição. Essa situação tem gerado vários transtornos operacionais, inclusive, conflitos entre as áreas de logística e controladoria, pois segundo depoimento do gestor da logística as informações apresentadas pela controladoria são muito divergentes dos valores dos relatórios preparados pela sua equipe. Essa distorção deve-se ao reconhecimento dos gastos em momentos distintos pela controladoria e pela logística. Por exemplo, a logística acumula em seus controles os valores incorridos com frete de distribuição quando da emissão do conhecimento de transporte, enquanto a controladoria reconhece na contabilidade quando da apresentação da fatura, com o respectivo relatório de CTRC s emitidos pela transportadora. O retrabalho envolvido na elaboração das informações é outro problema observado pelo gestor logístico, pois todos os documentos utilizados para acumular os valores nos controles logísticos, em um segundo momento também são lançados no ERP da empresa pela equipe responsável pelas contas a pagar. Portanto, caso essas informações fossem trabalhadas em uma única operação, haveria uma disponibilização do tempo consumido pela redundância de trabalhos, que poderia ser aplicado em atividades que agreguem valor aos demais processos da empresa. Diante do exposto, constata-se que não há visibilidade dos custos logísticos nos relatórios gerados pela controladoria, pois o enfoque de análise é o resultado econômico-financeiro do negócio. Portando, é de grande importância que a área de controladoria da empresa compreenda a realidade físico-operacional e o fluxo de informações da logística, para que possa modelar os controles necessários e prover informações úteis e oportunas aos gestores dos processos logísticos da empresa. 69

71 4.3 FLUXOS DOS PROCESSOS QUE INTEGRAM A LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO FARIA & COSTA (2007) destaca que a logística deve ser gerenciada como um sistema que liga a empresa a seus clientes e fornecedores, portanto, os fluxos de produtos e informações precisam ser coordenados para que se obtenha a otimização dos processos logísticos, que por serem sistêmicos englobam um conjunto de elementos interdependentes e envolvem decisões inter-relacionadas focadas em um único propósito: promover a entrega da promessa vendida pelo marketing aos clientes. Por conseguinte, foram levantados os fluxos dos processos que integram a logística de suprimentos e logística de distribuição da empresa em questão, no objetivo de se conhecer as atividades desempenhadas, as áreas envolvidas e quais informações relacionadas à logística são utilizadas pela controladoria na elaboração dos relatórios da contabilidade financeira e gerenciais. A tabela 4.1 apresenta as atividades desempenhadas no processo de suprimento: TAB. 4.1 Atividades desenvolvidas no suprimento de mercadorias SEQ. ATIVIDADE ÁREA 1. Identifica-se a necessidade de reposição de mercadorias, conforme informações de posição de estoque. 2. Coloca pedido junto aos fornecedores. 3. Disponibiliza à logística de suprimentos programação do fornecedor com previsão de liberação dos pedidos colocados. 4. Aciona transportadora para coletar as mercadorias no fornecedor. 5. Recebe as mercadorias. 6. Confere a situação física das mercadorias, a nota fiscal com o pedido (mercadorias, características e preço) e a nota fiscal com as mercadorias (mercadorias e características). 7. Armazena as mercadorias em áreas apropriadas. 8. Confere CTRC com tabela de frete contratada e lança na planilha "Controle de Gastos com Frete - Suprimentos". 9. Lança entrada dos produtos no módulo de controle de estoque Recebe documentação fiscal (NF-e e CTRC), confere aspectos fiscais e prazos de pagamento e gera obrigação com fornecedores no módulo de contas a pagar. Medição da quantidade de posições paletes utilizadas e volume movimentado. Lançamento na planilha "Controle de posições paletes utilizadas" e "Controle de volume movimentado - Suprimentos". Confere valores cobrados pelo operador logístico (posições paletes e volume movimentado). Depto de compras Depto de compras Depto de compras Logística de suprimentos Logística de suprimentos Logística de suprimentos Logística de suprimentos Logística de suprimentos Logística de suprimentos Contas a pagar Logística de suprimentos Logística de suprimentos Integr. Cont.? Não Não Não Não Não Não Não Não Sim Sim Não Não 70

72 TAB 4.1 Atividades desenvolvidas no suprimento de mercadorias (continuação) SEQ. ATIVIDADE ÁREA 13. Recebe documentação fiscal referente ao operador logístico, confere aspectos fiscais e prazos de pagamento e gera obrigação com fornecedor no módulo de contas a pagar. Contas a pagar Integr. Cont.? Sim Percebe-se que a logística de suprimentos da empresa se relaciona constantemente com as áreas de compras e contas a pagar. A empresa utiliza um software ERP que integra as operações financeiras de cada área com a contabilidade, fazendo com que a cada documento fiscal lançado, gera-se um lançamento automático em uma determinada conta, conforme a parametrização contábil previamente definida. Logo, em relação à logística de suprimentos a controladoria somente registra os valores contábeis das operações provenientes de documentação fiscal, deixando de controlar dados relacionados aos volumes movimentados, posições paletes utilizadas e identificação dos gastos com fretes às mercadorias adquiridas. O mesmo ocorre em relação à logística de distribuição, conforme demonstrado pela TAB TAB. 4.2 Atividades desenvolvidas na distribuição de mercadorias SEQ. ATIVIDADE ÁREA Integr. Cont.? 1. Recebe os pedidos dos clientes. Mkt/Vendas Não 2. Verifica disponibilidade em estoques e realiza análise de crédito. Mkt/Vendas Não 3. Emite lista de picking para separação das mercadorias. Log. de distr. Não 4. Emite documentação fiscal. Log. de distr. Sim 5. Realiza separação das mercadorias. Log. de distr. Não 6. Agrupa entregas a serem realizadas conforme região e transportadora Log. de distr. Não 7. Aciona transportadora considerando os seguintes critérios: região de atuação, preço, prazo de entrega e nível de serviço. Log. de distr. Não 8. Efetua carregamento dos veículos. Log. de distr. Não 9. Entrega as mercadorias nos clientes. Log. de distr. Não 10. Confere CTRC com tabela de frete contratada e lança na planilha "Controle de Gastos com Frete - Distribuição". Log. de distr. Não 11. Recebe fatura das transportadoras com relação dos CTRC's emitidos no período, confere aspectos fiscais e prazos de pagamento e gera obrigação com fornecedores no módulo "Contas a Pagar". Contas a pagar Sim Medição do volume diário movimentado e lançamento na planilha "Controle de volume movimentado - Distribuição". Confere valores cobrados pelo operador logístico (volume movimentado - distribuição). Recebe documentação fiscal referente ao operador logístico, confere aspectos fiscais e prazos de pagamento e gera obrigação com fornecedor no módulo de contas a pagar. Log. de distr. Log. de distr. Contas a pagar Não Não Sim 71

73 A metodologia utilizada pela controladoria torna bastante complicada a obtenção de informações relacionadas ao desempenho logístico através dos controles operacionais e gerenciais por ela monitorados, visto que não é possível rastrear os custos dos recursos consumidos pelas atividades logísticas. Por exemplo, a controladoria considera somente os valores contábeis dos CTRC s, os quais são acumulados nas contas de frete sobre compras, que em seu plano de contas fazem parte do grupo de contas analíticas de estoques, ou nas contas de fretes sobre vendas que são consideradas despesas variáveis. O ideal seria a existência de um controle onde fosse lançado cada CTRC vinculando-o à nota fiscal que lhe deu origem, pois desta forma seria possível mapear os custos de transportes de acordo com os objetos de análises (produto, cliente, região, canal, etc.) utilizados pelo gestor logístico. O mesmo se aplica em relação aos gastos com armazenagem e movimentação, pois a controladoria deveria modelar um controle com o objetivo de acompanhar os volumes movimentados e posições paletes utilizadas correlacionando as características dos produtos/mercadorias (peso, cubagem, paletização) com o controle de estoques. Essa postura da controladoria em relação aos controles logísticos deve-se ao fato de não visualizar as atividades logísticas de modo integrado, e sim como despesas isoladas. Desta forma, ao considerar isoladamente as despesas totais com armazenagem (em torno de R$ /mês) constata-se que representam somente 0,58% da receita bruta, portanto, no ponto de vista do controller não se justifica a elaboração de um controle específico para essa despesa, tendo em vista que os custos para obter as informações seriam superiores à relevância das mesmas. Esta visão equivocada cria uma grande distância entre as áreas de logística e controladoria da empresa, prejudicando que se obtenha uma gestão coordenada dos processos logísticos e, por consequência, o desconhecimento dos custos de suas operações. Contudo, para que a empresa obtenha uma otimização de seu resultado como um todo é imprescindível que conheça seus custos logísticos. 4.4 PROPOSTA DE MODELAGEM DOS CONTROLES LOGÍSTICOS Conforme preconiza BORINELLI (2006), dentre as principais funções da controladoria destaca-se a de controle interno, que tem por enfoque as atividades de arquitetura, 72

74 implantação e avaliação dos controles internos, proporcionando ferramentas efetivas no processo de gestão organizacional. Portanto, ao analisarmos a estrutura de gestão da empresa em estudo, constata-se que a controladoria modelou cinco grandes controles gerenciais inter-relacionados, sendo: controle de contas a receber; controle de contas a pagar; controle de estoques; controle de ativos; controle financeiro. O relacionamento desse modelo é demonstrado na FIG Controle de Contas a Receber Cadastro de Clientes Movimento de Vendas Controle Financeiro Controle de Disponibilidades Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial Controle de Estoques Cadastro de Produtos Movimento de Produtos Controle de Contas a Pagar Cadastro de Fornecedores Movimento de Compras Controle de Ativos Cadastro de bens e instalações Depreciação/amortização Movimento de bens FIG Estrutura de Controle interno da Empresa em Estudo Verifica-se que esse modelo de controle interno privilegia a proteção do patrimônio da empresa e a fidedignidade e exatidão dos dados contábeis, pois, com exceção aos controles de estoques e de ativos, os demais controles possuem um enfoque unicamente financeiro, deixando de promover a eficiência operacional. Para que seja possível a geração de informações para a gestão logística, torna-se imprescindível a formatação de um controle logístico, com a definição de procedimentos e armazenamento dos dados necessários para apoiar as análises e decisões que envolvem a logística integrada. O interessante é que grande parte das informações demandadas pela logística, por possuírem natureza fiscal, já existem na empresa e de algum modo são tratadas pela controladoria. Como exemplo citamos o volume movimentado, tanto em quantidade quanto em peso, que devem obrigatoriamente constar nos documentos fiscais emitidos pela empresa. 73

75 Outrossim, com o advento da obrigatoriedade de emissão da nota fiscal eletrônica, todas os dados relacionados ao produto, cliente, fornecedor e transporte devem estar armazenados em um banco de dados, no intuito de agilizar a emissão dos documentos fiscais. Ocorre que, apesar de já existirem na empresa, esses dados não são tratados gerencialmente pela controladoria para gerar informações para apoiar as decisões logísticas. Ou seja, inicialmente a proposta de modelagem de um controle logístico não trata da criação ou implementação de algo inteiramente novo na empresa, que necessitará de novas rotinas para amealhar os dados necessários, mas sim da organização dos dados já existentes, possibilitando que se obtenham respostas relacionadas ao ciclo de processamento de pedidos e aos custos logísticos. A FIG. 4.2 demonstra o relacionamento do controle logístico proposto com os demais grupos que compõem o sistema de controle interno da empresa: Controle de Contas a Receber Cadastro de Clientes Movimento de Vendas Controle Financeiro Controle de Disponibilidades Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial Controle de Estoques Cadastro de Produtos Movimento de Produtos Controle de Contas a Pagar Cadastro de Fornecedores Movimento de Compras Controle Logístico Controle de Armazenagem Controle de Transporte Controle de Ativos Cadastro de bens e instalações Depreciação/amortização Movimento de bens FIG Estrutura de Controle Interno com a Inserção do Controle Logístico Essa modelagem do controle logístico parte da premissa de que as atividades logísticas se relacionam constantemente com as áreas de contas a receber e contas a pagar, conforme foi observado na análise do fluxo de atividades das logísticas de suprimentos e distribuição. Há um intercâmbio de informações entre essas áreas, pois a área de logística passa a ser responsável pelo registro dos títulos a pagar relacionados com os gastos de armazenagem e transporte no controle de contas a pagar, e se utilizar das informações do sistema de contas a receber, tais como cadastro de clientes e históricos de compras, na geração dos relatórios de análise de desempenho. 74

76 Para que se obtenha um adequado funcionamento do controle logístico, sugere-se que seja subdivido em controle de armazenagem e controle de transporte. O controle de armazenagem deve registrar as informações relacionadas ao volume movimentado e posições paletes utilizadas, enquanto o controle de transporte registrará as informações de volume transportado e valores de fretes, de modo a permitir o rastreamento dos gastos com transportes aos produtos, clientes e outros objetos de análises O CONTROLE DE ARMAZENAGEM BOWERSOX (2006) destaca que o objetivo da armazenagem é, de modo eficiente, receber o inventário, estocá-lo até que seja demandado pelo mercado, separá-lo em pedidos completos e dar início à movimentação até os clientes, se operacionalizando através das atividades de manuseio e estocagem. Segundo este mesmo autor, a visão de armazenagem está mudando da missão de estocagem para uma caracterizada por velocidade e movimentação. O desenvolvimento de um controle de armazenagem deve considerar as decisões logísticas envolvidas nesse subprocesso, de modo a garantir a disponibilização das informações necessárias aos gestores. Neste sentido, FARIA & COSTA (2007), BOWERSOX (2006) e BALLOU (2006) destacam as seguintes decisões: a) Propriedade do armazém: privado ou público; b) Determinação do espaço e arranjo físico; c) Localização geral (área geográfica que será atendida pelo armazém); d) Localização específica (localização no município, considerando os seguintes atributos: vantagens econômicas e tributárias, acessibilidade e restrições legais); e) Condições operativas e equipamentos necessários (ativos logísticos); f) Ocupação volumétrica e tempo de permanência. Ao se analisar as características dessas decisões e os dados utilizados para apoiá-las, constata-se que todas utilizam duas variáveis em comum: volume (peso, quantidade) e características dos produtos. Para proporcionar um adequado funcionamento ao sistema logístico, os dados relacionados ao volume e características de cada produto devem, obrigatoriamente, estarem informados no cadastro de produtos, pois desta forma, é possível converter a posição de estoque em um determinado período em número de posições paletes, ou identificar o volume 75

77 movimentado (cubagem, peso, quantidade) através dos relatórios de entradas e saídas de produtos. Ocorre que, normalmente, a controladoria trata somente das informações fiscais e financeiras relacionadas ao cadastro do produto, tais como classificação fiscal, alíquotas de tributos, custo de aquisição, preço de venda, desconto permitido, etc., deixando de dar a devida importância às informações relacionadas às suas características e restrições operativas. Esta situação é observada na empresa objeto deste estudo de caso, pois no módulo de cadastro de produtos do ERP utilizado, com exceção à característica peso, não há previsão para indicação de informações relacionadas às demais características físicas e de armazenagem de cada SKU. Portanto, para a implantação de um controle de armazenagem sugere-se que no cadastro de produtos sejam criados campos para registrarem os seguintes dados: a) Peso; b) Área cubada (altura x largura x profundidade); c) Quantidade por palete; d) Tipo de armazenagem: comum ou especial; e) Endereçamento de armazém. A responsabilidade pela definição destas informações cabe a gestor logístico. Contudo, percebe-se que muitas empresas não possuem procedimentos efetivos quanto à sua política de armazenagem, como por exemplo, o número de sku s por palete. A adequada definição destas premissas são fatores críticos de sucesso para que se possa obter um bom funcionamento do controle de armazenagem. Com a acumulação destes registros no banco de dados da empresa, é possível a geração de relatórios com informações relacionadas ao movimento de armazenagem, proporcionando à logística condições de conferir os valores cobrados pelos operadores logísticos, bem como, de monitorar os indicadores de posições paletes utilizadas e volume movimentado. O controle de armazenagem utiliza basicamente os registros do controle de estoque da empresa, portanto, a partir do momento em que é possível relacionar as características físicas dos produtos ao movimento de entrada e saída de produtos, é possível gerar informações de extrema importância para a gestão operacional da logística. A TAB. 4.3 demonstra alguns relatórios que podem ser gerados através do controle de armazenagem: 76

78 TAB. 4.3 Exemplos de relatórios gerados pelo controle de armazenagem Nome do Relatório Tipos de Totalização Informações Posição ABC Relatório de Posições Paletes Utilizadas Relatório de Volume Movimentado Gráfico de Utilização de Posições Paletes Contratadas Diária Mensal Anual Diária Mensal Anual Diária / Mensal / Anual Família de Produtos Código do Produto Nome Produto Qtde Disponível Qtde Posições Paletes Posição ABC Família de Produtos Código do Produto Quantidade Entradas Quantidade Saídas Número de Paletes Entrada Número de Paletes Saídas Volume (t)- Entradas Volume (t)- Saídas % de utilização O relatório de posições paletes utilizadas pode ser gerado através da inclusão de uma coluna que converta a quantidade de produtos em estoque em número de posições paletes. O mesmo se aplica ao relatório de volume movimentado, que para sua obtenção basta incluir colunas que indiquem o peso e quantidade de paletes nos relatórios de movimento de entradas e movimento de saídas. A FIG. 4.3 demonstra as etapas incorridas na implantação do controle de armazenagem na empresa estudada: 77

79 Levantamento das características físicas dos produtos (peso, dimensões, etc). Definição do número de sku's por palete. Identificação das particularidades de armazenagem (produtos inflamáveis, produtos resfriados, etc. Registro das características físicas e de armazenagem no cadastro do produto. Formatação dos relatórios com informações físicooperacionais demandadas pelos gestores logísticos. FIG Etapas de implantação do controle de armazenagem O conhecimento proporcionado pelo movimento de armazenagem promove, além de vantagens operacionais, a condição de atribuir o custo de armazenagem a diversos objetos de custeio, e como resultado a controladoria passa identificar, divulgar e monitorar os custos logísticos envolvidos nas operações da empresa. Ao se conhecer os recursos consumidos que geram os custos de armazenagem é possível o desenvolvimento de um plano orçamentário específico à logística, tratando-a como uma unidade de negócio. Ou seja, na elaboração do orçamento anual, dentre as principais premissas, destaca-se a previsão de demanda para o período em análise, que se for relacionada às características de cada produto, será possível identificar com maior precisão os possíveis custos com movimentação e armazenagem dos produtos O CONTROLE DE TRANSPORTE Para BALLOU (2006), o transporte é elemento mais importante em termos de custos logísticos para inúmeras empresas, absorvendo entre um a dois terços dos custos logísticos totais. BOWERSOX (2006) argumenta que para o desenvolvimento de estratégias logísticas eficazes é necessário que se entenda os fatores e características que direcionam os custos com transportes. Portanto, a modelagem e implementação de um controle direcionado a monitorar o desempenho do subprocesso logístico transporte é imprescindível para que se possa desenvolver análises operacionais e econômico-financeiras relacionadas à logística integrada. 78

80 Dentre os sistemas de informações existentes aplicados à logística, destaca-se o Sistema de Gestão de Transportes (TMS Transportation Management System) que possui o objetivo de apoiar o planejamento, a programação, consolidação, notificação dos embarques, geração da documentação de transporte e controle dos transportadores. No processo de implementação dessa ferramenta, cabe à controladoria, como responsável pela geração de informações gerenciais e fiscais, definir juntamente com a equipe de tecnologia da informação os procedimentos operacionais e de controle necessários para que se possa obter a melhor utilização possível desse sistema. Por ser considerado como um aplicativo de controle operacional, é bastante comum a não participação da controladoria nos projetos de implantação de um TMS, e quando participa, seu principal enfoque é a integração das informações fiscais à contabilidade. Como resultado dessa postura, percebe-se uma subutilização da capacidade de geração de informações do TMS, principalmente no que tange às informações gerenciais e estratégicas. Portanto, sob o ponto de vista da controladoria, sugere-se que o controle de transporte seja desenvolvido conforme o modelo proposto na FIG. 4.4, sendo composto pelas seguintes bases de dados: arquivos de transportadoras, arquivos de Conhecimentos de Transportes e arquivos de ocorrências de entregas. A base de dados Arquivo de Transportadoras deve conter os registros cadastrais das transportadoras, bem como, os parâmetros utilizados para determinação do valor do frete conforme a tabela contratada, de modo a permitir que se conheça o custo de transporte e o prazo previsto de entrega quando da atribuição da transportadora à nota fiscal ou grupo de notas fiscais relacionadas aos produtos que serão transportados. Todos os Conhecimentos de Transportes devem ser registrados, individualmente e vinculados às notas fiscais que lhe deram origem, na base de dados Arquivo de Conhecimento de Transportes. Desta forma, é possível a geração de relatórios para conferência dos valores cobrados pelas transportadoras, a identificação dos custos de transportes aos produtos, linhas de produtos, clientes e canais de distribuição, bem como, contabilização dos valores incorridos com transportes no momento de sua ocorrência, proporcionando uma maior precisão ao resultado econômico da empresa. 79

81 Arquivo de Transportadoras Tipos de Veículos - Capacidade - Tipo de Carga Controle de Inventário Controle de Contas a Receber Controle de Contas a Pagar Legenda: - Gris: gerenciamento de risco - TC: taxa de coleta - TRT: taxa de restrição de trânsito - TDE: taxa de dificuldade de entrega - TADM: taxa de administração de transporte - TInt: taxa de interiorização - TAS: taxa de administração da secret. da fazenda Controle de Transporte Arquivo de CTRC's - Romaneio Transporte - Nota Fiscal - CTRC - Transportadora - Origem - Destino - Frete Peso - Frete Valor - Griss - Pedágio - TDE - Taxa de Coleta - Outros Valores - Valor Total do Frete Arquivo de Ocorrências de Entregas - Atrasos na Entrega - Produtos c/ avarias - Problemas de atendimento - Entrega em desacordo c/ pedido - Outras ocorrências Tabelas de Fretes - Transportadora - CTRC - Nota fiscal - Cliente - Regiões atendidas - Prazosde entrega - Frete / classe de peso - Frete valor (ad valoren) - Gris mínimo - Gris % valor NF - TC peso mínimo - TC peso excedente - TRT mínimo - TRT % valor frete - TDE mínimo - TDE % valor NF - TDE máximo - TADM % valor NF - TInt mínimo - TInt % valor NF - TAS - Suframa - Pedágio FIG Estrutura do Controle de Transporte Por fim, para que se possa monitorar o nível de serviço da logística de distribuição, sugere-se a implantação de um arquivo para registrar as ocorrências de entregas junto aos clientes, no intuito de gerar informações quantitativas e, principalmente, qualitativas sobre o desempenho dos processos logísticos da empresa e da qualidade dos serviços desenvolvidos pelos operadores logísticos, possibilitando a identificação dos motivos causadores das falhas e, desta forma, a adoção de medidas focadas na melhoria do nível de serviço ao cliente. O controle de transportes proposto pressupõe uma efetiva aderência entre o ERP e o aplicativo TMS, pois a partir das informações de faturamento, notas fiscais são sincronizadas com o TMS permitindo a criação de romaneios de carga e geração do pré-calculo do frete com base na negociação previamente definida. Permite também receber e implantar os conhecimentos de fretes para conferência com os valores negociados e consequentemente a aprovação para integração final dos dados com os módulos de obrigações fiscais, contas a pagar e contabilidade. A FIG. 4.5 apresenta o fluxo proposto para as atividades relacionadas à expedição de cargas no que tange ao registro e controle do frete nas operações de saídas. 80

82 Expedição de cargas Marketing / Vendas Frete Saída - Transferências e Distribuição Recebe Pedido Verifica disponibilidade de estoque Realiza análise de crédito Cálculo das Notas Fiscais Gera Pré-cálculo de fretes Imprimir romaneio de carga Gera Romaneio de Cargas N Romaneio ok? S Libera Carga 1 FIG Fluxo proposto: Frete Saída Normalmente os gastos com transportes, tanto de entrada quanto de saída, ocorrem com base nas tabelas contratadas junto às transportadoras, portanto, recomenda-se a adoção dos seguintes procedimentos de controle nas atividades de recebimento/expedição: a) Cálculo das notas fiscais: após a preparação do embarque, para os casos onde o frete é CIF (notas fiscais de saídas) e FOB (notas fiscais de entradas), certificar-se que as informações de transportadora e endereço origem/destino estejam corretamente informadas; b) Romaneios de cargas: após a geração das notas fiscais pelo faturamento, deverão ser gerados os romaneios de cargas, com a inserção ou exclusão das notas fiscais a expedir/receber, conforme a definição de transportadora e tipo de veículo; c) Pré-cálculo de fretes: com as informações do romaneio é possível realizar os cálculos dos valores de fretes considerando os parâmetros das tabelas contratadas e de tributação. Nesta fase, podem ser realizadas simulações para análise do valor do frete e definição da transportadora a ser utilizada. d) Liberar/imprimir romaneio: informar a data e hora que a carga estiver saindo para controle de previsão de entrega/recebimento da mercadoria. O romaneio deverá ser impresso para conferência da carga a ser expedida. 81

83 Conferência de Fretes Tendo em vista a quantidade de variáveis envolvidas na definição dos valores de fretes, recomenda-se a implantação de uma atividade para conferência e aprovação dos valores apresentados pelas transportadoras, com os seguintes indicados na FIG Conferência, Aprovação e Integração 1 Gerar Pré-fatura Implantar e Conferir Doc. Fretes Implantar e Conferir Fatura Integrar Doc. Frete e Fatura Gerar integração contábil Enviar Préfaturas Aprovar Doc. Fretes Aprovar Fatura Gerar Contas a Pagar - Conciliação - Diário auxiliar Aprovar Préfaturas Contabilidade Ok? S N Corrige Erros Demonstrações Contábeis Atualiza contabilidade FIG. 4.6 Controle de fretes: conferência, aprovação e integração O controle de fretes deve ser desempenhado através do envolvimento dos seguintes usuários: recebedores de documentos de fretes; recebedores de faturas, responsáveis pela aprovação de divergências, contas a pagar, obrigações fiscais e contabilidade. Indica-se a adoção dos seguintes procedimentos: a) Gerar/enviar/aprovar pré-faturas: com base na parametrização do transportador, as pré-faturas de fretes poderão ser geradas utilizando-se dos pré-cálculos. Essas préfaturas poderão ser enviadas aos operadores e serão aprovadas quando forem relacionadas e conferidas com as faturas emitidas pelas transportadoras; b) Implantar e conferir Conhecimentos de Transportes: a implantação poderá ser feita manualmente ou automaticamente, através da troca eletrônica de dados. Os valores dos CTRC s serão confrontados com a pré-fatura gerada anteriormente, podendo ser conferido os valores totais do CTRC ou cada um dos componentes do frete (frete peso, frete valor, taxas, impostos, etc.). Em casos de divergências, o CTRC será bloqueado até que seja liberado manualmente; c) Integrar CTRC e Fatura de Frete: as faturas de fretes emitidas pelas transportadoras deverão ser relacionados aos respectivos CTRC s. A aprovação da fatura gerará um lançamento automático nos módulos de contas a pagar e de obrigações fiscais; 82

84 d) Integração contábil: nesta fase, serão gerados os movimentos contábeis que efetivam a despesa com frete, conforme a parametrização informada. A adoção destes procedimentos de controle possibilita o relacionamento dos conhecimentos de frete com as respectivas notas fiscais de entrada ou saída, facilitando na identificação dos gastos com transportes aos diversos objetos de custeio definidos pelo gestor logístico. Através desta metodologia, a controladoria não só garante a geração de informações para apoiar as decisões logísticas, como também obtém uma maior precisão dos valores contabilizados, garantido desta forma uma melhor gestão sobre o patrimônio da empresa. 4.5 A DISPONIBILIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS PELA CONTROLADORIA No intuito de demonstrar como a controladoria pode gerar informações operacionais e econômico-financeiras relacionadas à logística, foram levantadas as seguintes bases de dados na empresa objeto deste estudo de caso: a) Arquivo de cadastro de clientes; b) Arquivo de cadastro de fornecedores; c) Arquivo de cadastro de produtos; d) Arquivo de pedidos de clientes; e) Arquivo de pedidos a fornecedores; f) Arquivo de notas fiscais de saídas; g) Arquivo de notas fiscais de entradas; h) Arquivo de inventário; i) Arquivo de conhecimentos de transportes. Através do correlacionamento entre essas bases de dados é possível a identificação da maioria das informações endógenas demandadas pela gestão dos processos logísticos. A TAB. 4.4 demonstra o relatório gerado atualmente pela controladoria referente aos gastos logísticos: 83

85 TAB. 4.4 Modelo do relatório de gastos logísticos utilizado na empresa Relatório de Gastos Logísticos - 01/01/2008 a 31/12/2008 Receita Operacional Líquida R$ Gastos c/ Transportes Entrada R$ Saída R$ R$ ,3% Gastos c/ Armazenagem Serviços Prestados R$ Locação de Armazém R$ R$ ,6% Gastos c/ Pessoal Salários R$ Previdência Social R$ FGTS R$ Alimentação R$ Provisão Férias R$ Provisão 13o Salário R$ R$ ,4% GASTOS LOGÍSTICOS TOTAIS R$ ,3% Obs: valores líquidos dos tributos recuperáveis É inquestionável a pobreza das informações demonstradas neste relatório no que tange à complexidade envolvida nas decisões logísticas. Portanto, nos tópicos a seguir serão apresentadas algumas análises que foram geradas através das bases de dados obtidas através do controle logístico proposto, contendo informações de extrema importância para apoiar tanto a gestão logística como a gestão econômico-financeira da empresa como um todo ANÁLISE DO CICLO DE PEDIDOS O ciclo de pedido compreende as atividades desenvolvidas desde a colocação do pedido pelo cliente até a entrega do produto no estoque do cliente. Para BALLOU (2006) o tempo necessário para completar as atividades do ciclo de pedido representa o ponto fundamental do serviço ao cliente. BOWERSOX (2006) enfatiza que o valor essencial da logística é atender às necessidades dos clientes numa base de eficiência de custo, e esse desempenho operacional é especificado em termos de velocidade de desempenho, consistência, flexibilidade e recuperação de mau funcionamento. Neste sentido, o constante monitoramente de indicadores que demonstrem a evolução do ciclo de pedidos é de extrema importância para a gestão logística. Portanto, através da 84

86 correlação entre a base de pedidos e base de notas fiscais de saídas, foi possível levantar os tempos despendidos pela empresa e identificar o nível de serviço proporcionado aos clientes, utilizando-se dos seguintes dados: a) Data do pedido; b) Data de saída dos produtos (campo obrigatório na nota fiscal); c) Data de entrega efetiva no cliente. A TAB. 4.5 apresenta os prazos consumidos no atendimento aos pedidos conforme o tipo de cliente e sua respectiva localização: UF TAB Indicadores do ciclo de processamento de pedidos PRAZOS DE APROVAÇÃO/LIB.CARGA Distribuidor Grande Rede Varejista Pequeno Varejista Geral Distribuidor PRAZOS DE ENTREGA Grande Rede Varejista Pequeno Varejista Geral S S S S S S S S AC AM BA DF ES GO MG MS MT PR RJ RO RS SC SP TO Verifica-se uma alta variabilidade nos tempos de aprovação/liberação de carga e de entrega, demonstrando pouca consistência no atendimento às necessidades dos clientes. BOWERSOX (2006) argumenta que normalmente os gestores logísticos dão maior importância à consistência do ciclo de pedidos do que à velocidade, por influenciar diretamente a capacidade do cliente em planejar e desempenhar suas próprias atividades. Ou seja, quanto menor for a variabilidade existente no ciclo de pedidos, menor será a necessidade do cliente na manutenção de estoques de segurança destinados a cobrir uma eventual entrega atrasada. 85

87 Tipo de cliente Outro indicador relevante é o tempo dispendido nas atividades de aprovação de crédito e liberação de cargas, que na média geral é maior do que o tempo consumido para efetivar a entrega nos clientes. A FIG. 4.7 demonstra a composição do ciclo de processamento de pedidos. Pequeno Varejista 8 7 Grande Varejista 7 8 Aprov/Lib. Entrega Distribuidor Composição do Ciclo de Processamento de Pedidos FIG Composição do Ciclo de Processamento de Pedidos (em dias) Com exceção à atividade de aprovação de crédito, as demais atividades desempenhadas até a liberação da carga não agregam valor ao cliente e ao produto, pelo contrário, podem até destruir valor se não forem gerenciadas com precisão. Considerando que o ciclo de pedido está contido no ciclo operacional da empresa objeto deste estudo de caso, a redução do tempo de aprovação/liberação de carga certamente trará grandes benefícios à sua gestão do capital de giro, tendo em vista que possibilitará uma diminuição nos níveis de estocagem, espaços de armazenagem e, concomitantemente, redução no custo de oportunidade do capital investido em estoques. Ou seja, além de ser um dos principais indicadores logísticos, o tempo do ciclo de pedido também é um indicador absolutamente necessário à gestão do capital de giro, haja vista que o tempo de aprovação/liberação de carga está contido no prazo médio de permanência de estoques e, portanto, deve ser monitorado constantemente pela controladoria no intuito de se obter uma redução na Necessidade de Investimento em Capital de Giro NIG ANÁLISE DOS CUSTOS COM TRANSPORTES 86

88 Os custos diretos com a atividade de transportes totalizaram a R$ 5,1 milhões no período analisado, dos quais R$ 4,99 milhões correspondem aos gastos com fretes e R$ gastos com mão de obra. A identificação dos custos com fretes incorridos pela empresa aos vários objetos de custeio (clientes, linhas de produtos, classe de peso) foi possível através do relacionamento entre as seguintes bases de dados: a) Arquivo de notas fiscais de entradas; b) Arquivo de notas fiscais de saídas; c) Arquivo de conhecimentos de transportes; d) Arquivo de cadastro de clientes; e) Arquivo de cadastro de fornecedores; f) Arquivo de cadastro de produtos. Normalmente, os valores gastos com frete estão relacionados a três variáveis principais: peso transportado, distância e valor total da operação. Considerando que os respectivos conhecimentos de transportes são identificáveis às notas fiscais que serão transportadas, sugere-se que a base de dados para fins de análise do custo com transporte seja configurada com as seguintes informações: a) Número da nota fiscal; b) Código do cliente/fornecedor; c) Município/UF origem/destino; d) Grupo do cliente; e) Distância entre origem e destino; f) Código do produto; g) Quantidade do produto; h) Valor do produto; i) Peso do produto; j) Número do conhecimento de transporte; k) Valor do frete peso; l) Valor do frete s/ faturamento; m) Valor das taxas de frete. Conforme demonstrado pela controladoria da empresa, no ano de 2008 os custos com transportes relacionados à logística de distribuição totalizaram aproximadamente R$ 3,4 87

89 Bat & Pilhas Lant & Lamp Uso Pessoal Total Bat & Pilhas Lant & Lamp Uso Pessoal Total Bat & Pilhas Lant & Lamp Uso Pessoal Total milhões, correspondendo a 53% do custo logístico total, 67,9% do custo com transporte total e a 2,3% da Receita Líquida Operacional. Contudo, ao se analisar de modo mais aprofundado os valores incorridos com fretes na logística de distribuição, identifica-se que há possibilidades reais de redução deste custo logístico, pois a empresa possui um perfil de carga altamente fracionado, conforme pode ser observado na TAB TAB Perfil de carga x tipo de cliente x linha de produto Distribuidor Grande Rede Varejista Pequeno Varejista Perfil de Carga Total geral Até 50 Kg 52% 77% 82% 59% 76% 78% 81% 77% 87% 86% 96% 88% 71% De 51 Kg a 500 Kg 29% 21% 14% 26% 17% 18% 14% 17% 10% 12% 4% 9% 19% De 501 Kg a 1000 Kg 8% 2% 1% 6% 3% 3% 2% 3% 2% 2% 0% 2% 4% De 1001 Kg a Kg 9% 1% 1% 7% 3% 1% 2% 3% 1% 0% 0% 1% 4% Acima de Kg 2% 0% 1% 2% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 1% Observa-se que 71% das saídas ocorrem em operações com peso inferior ou igual 50 kg. Partindo do pressuposto de que os custos com fretes seguem o princípio de economia de escala, ou seja, são influenciados pelo volume diminuindo sensivelmente na medida em que o volume da carga aumenta, conclui-se que a empresa incorre em maiores custos de transporte em virtude do modelo de atuação adotado. Outra análise confrontou o perfil de carga com o perfil de distância, no objetivo de identificar se este fracionamento estaria concentrado nas operações de menor distância, contudo, se verificou que não há uma alteração no comportamento da carga na medida em que se aumentam as distâncias entre o ponto de origem e destino. As FIG. 4.8 e 4.9 demonstram o fracionamento de carga em relação às distâncias entre o ponto de origem e destino, e confirmam que este perfil é comum tanto aos tipos de clientes quanto às linhas de produtos. 88

90 3t 3t 0,05t 0,3t 0,5t 0,8t 1t 0,05t 0,3t 0,5t 0,8t 1t Número de Saídas Número de Saídas 50km 11t 10t 9t 8t 200km 400km 600km 800km 1000km 0,05t 0,2t 0,3t 0,4t 0,5t 0,7t 0,8t 0,9t 1t 2t 3t 4t 5t 6t 7t >1250km Número de Saídas 1900ral-1901ral 1901ral-1902ral 1905ral 1904ral 1902ral 1901ral 1900ral Classe de Peso Distância FIG Número de Saídas x Perfil de Distância x Classe de Peso 1912ral 1910ral 1909ral 1908ral 1906ral 1905ral 1904ral 1902ral 1901ral 1900ral Número de Saídas x Classe de Peso x Tipo de Cliente PQVAR GDEVAR DISTR 1924ral 1921ral 1919ral 1916ral 1913ral 1910ral 1908ral 1905ral 1902ral 1900ral Número de Saídas x Classe de Peso x Linha de Produtos USO PESSOAL LANT & LAMP BAT & PILHAS Classe de Peso Classe de Peso FIG. 4.9 Número de Saídas x Perfil de Carga x Tipo de Clientes e Linha de Produtos Esta situação onera ainda mais o custo de transporte, pois além de não se beneficiar do ganho de escala decorrente do volume transportado, a empresa incorre em maiores custos 89

91 Bat & Pilhas Lant & Lamp Uso Pessoal Total Bat & Pilhas Lant & Lamp Uso Pessoal Total Bat & Pilhas Lant & Lamp Uso Pessoal Total fixos, como por exemplo, a taxa de frete cobrada pelas transportadoras por CTRC emitido, tendo em vista que realiza um número maior de viagens para suprir o estoque de seus clientes. Essa diferença de custo por perfil de carga é demonstrada na TAB TAB Custo de transporte em relação ao perfil de peso, tipo de cliente e linha de produtos Distribuidor Grande Rede Varejista Pequeno Varejista Perfil de Carga Total geral Até 50 Kg 3,7% 6,5% 7,7% 4,1% 7,1% 7,2% 5,3% 7,0% 13,9% 14,0% 10,8% 13,6% 6,3% De 51 Kg a 500 Kg 1,3% 2,1% 1,7% 1,3% 1,7% 2,4% 1,3% 1,7% 2,6% 2,3% 1,9% 2,6% 1,4% De 501 Kg a 1000 Kg 0,7% 0,9% 1,5% 0,8% 0,7% 1,1% 1,7% 0,8% 0,8% 1,4% 0,8% 0,8% De 1001 Kg a Kg 0,6% 0,7% 0,4% 0,6% 0,6% 0,7% 0,4% 0,5% 0,5% 0,5% 0,6% Acima de Kg 0,2% 0,3% 0,2% 0,2% 0,3% 0,3% 0,2% Total Geral 1,3% 3,9% 2,9% 1,4% 3,6% 4,5% 1,8% 3,4% 8,4% 7,2% 8,3% 8,3% 2,3% Observa-se que o custo do frete na classe de até 50 kg é 4,5 vezes maior do que o preço da classe de 51 kg até 500 kg. Isto porque normalmente as transportadoras cobram um valor denominado frete mínimo nas operações com pequenas cargas. Este perfil fracionado de cargas justifica a grande variabilidade constatada no indicador Tempo de Ciclo de Pedidos, pelo fato de se ter um maior número de pedidos a serem analisados, processados, separados e entregues aos clientes. A partir dos dados analisados é possível constatar que este perfil de carga na distribuição praticado pela empresa não decorre somente do modelo logístico adotado, mas sim do modelo de negócio praticado, e desta forma, a controladoria em hipótese alguma deve desprezar a importância dos indicadores apresentados, devendo inclusive considerá-los na elaboração do planejamento anual, e juntamente com as áreas de logística, marketing e diretoria executiva definir o modelo ideal de negócio conforme os objetivos estratégicos definidos, que deverá então ser replicado nas atividades logísticas. Como solução para esse problema a empresa deve considerar a viabilidade de se aplicar tamanhos de lotes mínimos de pedidos por tipo de clientes, possibilitando uma maior consolidação de cargas e consequentemente uma menor participação da parcela fixa do frete no custo de transporte. Os custos com transporte da logística de suprimentos demonstrados pela controladoria totalizaram R$ 1,6 milhão em 2008, representando 32% dos custos totais com transporte, 24,9% dos custos logísticos totais e 1,1% da Receita Operacional Líquida. No período 90

92 analisado a logística de suprimentos movimentou aproximadamente toneladas, distribuídas conforme apresentado na TAB. 4.8: TAB Peso movimentado e Custo com Transporte - Logística de Suprimentos Linha de Produtos Peso Total Transp/ano (t) Custo total c/ Transporte PILHAS & BATERIAS R$ LANTERNAS 162 R$ USO PESSOAL 135 R$ Total geral R$ No intuito de aproveitar o ganho de escala possibilitado na atividade de transporte da logística de suprimentos, a empresa firmou parceria com três transportadoras estipulando um custo de R$ 188 por tonelada movimentada. A FIG demonstra a distribuição do custo de transporte por linha de produto: Custos com Transportes - Logística de Suprimentos 96% 2% 2% PILHAS & BATERIAS LANTERNAS USO PESSOAL FIG Composição dos Custos com Transportes - Logística de Suprimentos Dentre as decisões mais complexas que envolvem a logística, se destaca a necessidade de determinar o equilíbrio entre os custos de transporte e os custos de armazenagem/estocagem. Diante disso, a política de estocagem da empresa leva em consideração as diferentes características dos produtos e de suas demandas, tais como volume, peso, coeficiente de variação das vendas e nível de serviço exigido, na definição dos intervalos de ressuprimento de cada produto. Para fins desta análise, o intervalo de ressuprimento foi determinado pela diferença entre a data de entrada do produto no estoque do pedido atual e a data de entrada do pedido anterior. 91