UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS COM PERT / CPM

2 Gerenciamento de Projetos 2 S U M Á R I O CAPÍTULO I 1. INTRODUÇÃO Considerações gerais O processo de gerenciamento de um projeto Aspectos organizacionais e comportamentais Arranjo organizacional Motivação Relacionamento do gerente de projeto com a organização Auto-gestão do tempo Aspectos quantitativos CAPÍTULO II 2. ANÁLISE ESTRUTURADA DE PROJETOS Estruturação de projetos Apropriação de tempo, recursos e custos Exercício proposto CAPÍTULO III 3. REDES PERT-CPM Diagrama de Gantt Diagrama em redes Conceitos básicos Construção da rede PERT / CPM Exercícios propostos CAPÍTULO IV 4. PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS Cálculo de redes PERT / CPM Cálculo do cedo de um evento Cálculo do tarde de um evento Definição do caminho crítico, folgas e datas Elaboração do cronograma Programação com recursos... 34

3 Gerenciamento de Projetos Nivelamento de recursos Alocação de recursos limitados Programação custo-tempo Programação na incerteza Determinação dos parâmetros Estimação da probabilidade de ocorrência de um evento Exercícios propostos CAPÍTULO V 5. CONTROLE Abordagem custo tempo Custo financeiro de um projeto BIBLIOGRAFIA APÊNDICE... 59

4 Gerenciamento de Projetos 4 CAPÍTULO I 1. INTRODUÇÃO Há alguns anos atrás o brasileiro Amir Klink completava a travessia do Oceano Atlântico em um pequeno barco a remo. Ao contrário do que possa parecer, este acontecimento foi muito mais do que uma aventura de um arrojado marinheiro com aptidões físicas e psicológicas notáveis. Na realidade esta façanha foi resultado de um trabalho bem planejado, onde todas as possibilidades e riscos foram calculados. Quando Amir Klink iniciou o percurso, saindo da costa africana, ele dispunha do controle sobre a sua embarcação. Conhecia o roteiro a ser seguido, mas, também, dispunha de rotas alternativas no caso de desvio da rota original em função de ventos e tempestades. Alguns problemas, entretanto, como a colisão com outras embarcações maiores, não podiam ser remediados durante o trajeto, de modo que uma atenção redobrada tinha que ser dedicada aos mesmos. Tudo foi planejado e executado minuciosamente. Este empreendimento realizado por Amir Klink pode ser, até certo ponto de vista, comparado com a "aventura" vivida todos os dias por gerentes de projeto. Não raramente, os gerentes naufragam no curso do empreendimento, ou chegam ao porto com sérias avarias na "embarcação". Em outras palavras é comum o gerente não conseguir cumprir prazos, orçamentos e especificações. Isto se deve, normalmente, pela falta do uso de metodologias apropriadas para o planejamento e controle do projeto Considerações Gerais No Brasil, o termo projeto é usado com significados diversos. Pode indicar, por exemplo, um texto de lei ainda não aprovada pelo Congresso, um conjunto de desenhos definindo a arquitetura de um edifício ou residência, uma proposta comercial para instalação de uma central de ar-condicionado, etc. Neste texto, entretanto, o termo projeto será utilizado para designar um empreendimento não repetitivo, definido por um conjunto de tarefas interrelacionadas por uma seqüência de execução. Outra característica dos projetos, é a existência de um início e um término bem definidos. A equipe responsável por um projeto costuma ser montada especificamente para a sua execução ou implantação. Terminado o projeto, da mesma forma com que a equipe foi montada, costuma ser dissolvida ou reagrupada para executar novos projetos.

5 Gerenciamento de Projetos 5 Exemplificando, o termo projeto, neste contexto, pode ser utilizado para designar a construção de um edifício, a modificação da linha de montagem de uma fábrica, a manutenção de um alto-forno, o lançamento de um novo produto no mercado, o desenvolvimento de um novo software, entre outros. No desenvolvimento de projetos, diversos aspectos devem ser considerados: aspectos qualitativos, aspectos quantitativos, aspectos organizacionais, pessoais, entre outros, como se pode ver a seguir O Processo de Gerenciamento de um Projeto Segundo Fayol, o processo de gerenciamento é composto por cinco fases: previsão, programação, execução, coordenação e controle. No caso particular do gerenciamento de projetos, em cada uma destas fases um conjunto de atividades devem ser desenvolvidas: (a) Previsão: prever consiste em relacionar as tarefas que compõem o projeto, a duração e os recursos a serem utilizados; (b) Programação: programar consiste em definir o seqüenciamento das tarefas, respeitando a relação de precedência existentes entre elas. Durante a fase de programação são calculadas as datas de início e término de cada tarefa; (c) Coordenação: a fase de coordenação consiste na interpretação dos programas realizados e a emissão de ordens para que as tarefas sejam executadas conforme planejado na fase de programação; (d) Execução: consiste na execução das tarefas, alocando às mesmas os recursos, de modo que as mesmas sejam concluídas nas datas previstas; (e) Controle: é a fase de re-alimentação das informações de modo a permitir a comparação entre o previsto e o executado. Nesta fase, de acordo com as distorções detectadas são desencadeadas ações que visam retomar o planejamento original, ou, até, rever completamente a previsão e a programação do projeto. Estas fases estão relacionadas entre si de acordo com o diagrama apresentado na figura 1. Alguns autores preferem considerar apenas duas fases: o planejamento (previsão e a programação) e o controle.

6 Gerenciamento de Projetos 6 Planejamento Previsão Programação Controle Coordenação Execução Controle Figura 1 - Fases do processo de gerenciamento de um projeto 1.3. Aspectos Organizacionais e Comportamentais No desenvolvimento de um projeto o papel de maior importância é desempenhado pelo gerente de projetos, que tem as seguintes responsabilidades primárias: 1. produzir o produto final dentro das especificações técnicas, no prazo e custos orçados e com os recursos disponíveis na organização; 2. atingir os objetivos de lucro, quando isto for pertinente; 3. alertar a alta administração da organização, se observar que os objetivos técnicos, prazos e custos não serão atingidos; 4. tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do projeto sejam atingidos; 5. recomendar o término do projeto ou solução alternativa, caso os objetivos não possam ser atingidos e as obrigações contratuais permitam; 6. ser o elemento de contato do projeto com o cliente, com a alta administração e com os demais gerentes funcionais da organização; 7. negociar com outros departamentos funcionais da organização, de forma a conseguir os recursos para o projeto, sempre que necessário. Diversos fatores de caráter organizacional e comportamental influem no andamento dos projetos. Alguns destes aspectos, dependem diretamente da atuação do gerente do projeto. Outros dependem da forma como a empresa se organiza. Tomar conhecimento destes fatores, faz com que o gerente de projeto tenha condições de melhor entender e resolver os problemas que surgem no dia a dia de seu trabalho, e de aproveitar a potencialidade de sua equipe.

7 Gerenciamento de Projetos Arranjo Organizacional Para um bom andamento do projeto, é necessário que se tenha um bom arranjo organizacional. A escolha da estrutura organizacional vai muito além da consideração de aspectos meramente técnicos, pois envolve outros fatores, tais como: avaliação do pessoal; definição de responsabilidades; comunicação entre membros das equipes; capacidade de persuasão; capacidade de liderança; conflitos de autoridade; orientação para centralização ou descentralização das decisões; etc. Quanto a forma de organização, apresenta-se neste texto, duas estruturas básicas a serem consideradas. A primeira, aqui denominada de Estrutura Funcional Pura, é apresentada na figura 2, e possui as seguintes características, vantagens e desvantagens: (a) Características especialização e departamentalização por funções; estrutura voltada para execução de tarefas bem definidas; hierarquia bem definida; medida de desempenho gerencial baseado na eficiência; fonte de poder definida formalmente; (b) Vantagens adequada para executar projetos pequenos e simples; propicia maior disciplina administrativa e permite uma melhor normalização dos procedimentos; facilidade na avaliação do desempenho dos elementos alocados na equipe; (c) Desvantagens cada gerente procura resolver seus problemas, independente-mente da visão do conjunto da organização; permite que as gerências utilizem o artifício de atribuir a culpa a outros segmentos da organização, dado que não existe uma responsabilidade formal e única pelo projeto; é difícil a avaliação do pessoal alocado em termos de eficácia; torna difícil o planejamento, a coordenação, a integração e o acompanhamento de cada projeto; gera problemas de comunicação.

8 Gerenciamento de Projetos 8 Direção da Organização Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Departamento do Pessoal Departamento Financeiro Departamento de Produção Departamento de Engenharia Departamento de Vendas Figura 2 - Estrutura Funcional Pura A segunda forma, denominada de Estrutura Funcional Orientada à Projetos, é apresentada na figura 3, e possui as seguintes características, vantagens e desvantagens: (a) Características equipes multi-disciplinares, formadas em função de um projeto, e não em função de tarefas; alocação dinâmica de recursos, na medida em que projetos são concluídos e novos projetos são inicializados; medida de desempenho gerencial baseado na eficácia; participantes dos projetos alocados diretamente sob a supervisão do gerente de projeto; fonte de poder definida a partir da influência, da liderança e do conhecimento; (b) Vantagens adequada para executar projetos de grande porte, que requerem muito tempo e atenção de seus responsáveis; os recursos são parcialmente alocados ao gerente de projeto, facilitando o direcionamento e controle do mesmo; os problemas são detectados mais facilmente, possibilitando ações corretivas mais rápidas; existe centralização gerencial em torno do projeto, facilitando a geração de relatórios e o acompanhamento; (c) Desvantagens exige grande capacidade gerencial; dificulta a avaliação global de pessoal em relação ao plano de cargos e salários; dificulta o intercâmbio de experiência técnica e profissional com participantes de outros projetos; gera conflitos de autoridade, dada a existência de "áreas cinzentas" entre projetos concorrentes pelos mesmos recursos e com as gerências funcionais;

9 Gerenciamento de Projetos 9 os gerentes funcionais relutam em ceder seu pessoal para as equipes de projeto. Direção da Organização Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Projeto 1 Projeto 2 Departamento Financeiro Departamento do Pessoal Departamento Comercial Gerências de Projetos Gerências Funcionais Figura 3 - Estrutura Funcional Orientada à Projetos Motivação O gerente de projetos deve ter os papéis de integrador e empreendedor e possuir liderança, a qual é um processo de influência que permite que uma pessoa consiga que outra faça de "boa vontade" o que tem que ser feito. Em outras palavras, o gerente de projetos deve saber identificar quais são os fatores que fazem com que cada um dos seus subordinados fique motivado em realizar as tarefas que lhes são atribuídas. Nem sempre as recompensas salariais ou ameaças de punições produzem os resultados esperados. Segundo Maslow, o ser humano encontra motivação em atividades que atendam as suas necessidades de maior força num dado momento, e as necessidades humanas estão organizadas em uma série de níveis, numa hierarquia de importância. Tão logo uma necessidade esteja satisfeita, surge outra em seu lugar e o processo é interminável. Na existência simultânea de diversas necessidades, o ser humano procura resolver primeiro as necessidades mais baixas na hierarquia. Uma necessidade já satisfeita não é um elemento de motivação; uma necessidade que poderá ser satisfeita é um elemento de motivação. Ainda segundo Maslow, existem cinco níveis hierárquicos de necessidades: (a) Necessidades fisiológicas: alimentação, descanso, sexo, etc; um homem de estômago vazio não tem necessidade sociais... (b) Necessidades de segurança - quando as necessidades fisiológicas estão razoavelmente satisfeitas, sua motivação se volta para a segurança, a proteção contra o perigo, a ameaça e a privação. (c) Necessidades sociais - atendidas as necessidades anteriores, sua motivação se volta para as necessidades de participação, de associação, de aceitação pelos amigos, de dar e receber amizade e amor. (d) Necessidades de estima - no nível seguinte temos as necessidades relacionadas com a auto-estima (autonomia, competência, conhecimento, auto-

10 Gerenciamento de Projetos 10 reconhecimento, auto-respeito) e a reputação (status, reconhecimento, apreciação e respeito dos amigos). (e) Necessidade de auto-realização - no topo da hierarquia, após satisfeitas as anteriores, temos as necessidades de compreender as próprias potencialidades, de um contínuo auto-desenvolvimento, de ser criativo no mais amplo sentido do termo. Os indivíduos satisfazem estas necessidades de diferentes maneiras: escrevendo um livro, administrando uma companhia, praticando um esporte, dedicando-se à musica, etc. Embora este modelo não seja universal, pode servir como referência para a maioria das pessoas. A forma de explorar estas necessidades, entretanto, depende das circunstâncias do projeto. É evidente que um projeto militar em época de guerra tem características muito diferentes de um projeto de investigação científica desenvolvido em tempos de paz. McGregor estabeleceu algumas premissa do comportamento humano, e as agrupou em duas teorias, denominadas de X e Y. Segundo a teoria X: o trabalho é intrinsecamente desagradável para a maioria das pessoas; poucas pessoas são ambiciosas, têm desejo de responsabilidade; a maioria prefere ser orientada pelos outros; a maioria das pessoas tem pouca capacidade para criatividade na solução de problemas da organização; a motivação ocorre apenas nos níveis fisiológicos e de segurança; para realização de objetivos da organização, a maioria das pessoas precisa ser estritamente controlada e muitas vezes obrigada a buscar objetivos da organização. Do outro lado, a teoria Y admite que o ser humano pode se comportar de modo bastante diferente do acima. Segundo a teoria Y: o trabalho é tão natural quanto o jogo, desde que as condições sejam favoráveis; o autocontrole é freqüentemente indispensável para a realização de objetivos da organização; a capacidade para criatividade na solução de problemas da organização está muito distribuída na população; a motivação ocorre em todos os níveis (fisiológico, segurança, social, estima e auto-realização); as pessoas podem orientar-se a ser criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas. Embora aparentemente contraditórias, as duas teorias podem ser vistas como complementares. Em outras palavras, os fatores que levam à motivação podem variar de indivíduo para indivíduo. Cabe, portanto, ao gerente de projetos identificar quais fatores são relevantes em cada caso, e fazer uso deles para obter o máximo desempenho de sua equipe de trabalho.

11 Gerenciamento de Projetos Relacionamento do Gerente de Projeto com a Organização Durante a execução de um projeto, o contato entre o gerente do projeto e o resto da organização pode ser muito intenso. Em geral ele necessita de outros setores que não estão diretamente sob o seu controle. Isto difere do que normalmente ocorre nas organizações tradicionais, onde o gerente interage quase que exclusivamente com seus subordinados e o seu superior imediato. Ao contrário das organizações tradicionais, as responsabilidades e procedimentos relacionados com projetos não são bem definidos, fazendo com que surjam diversos tipos de conflitos. Thamhaim & Wilemon realizaram uma pesquisa envolvendo diversos gerentes de projetos e concluíram pela existência de sete tipos distintos de conflitos, apresentados a seguir pela ordem de importância e intensidade, podendo variar de acordo com a fase de evolução do projeto: conflitos sobre prazos e cronogramas; conflitos sobre prioridades; conflitos sobre alocação de pessoal; conflitos sobre questões técnicas; conflitos sobre procedimentos administrativos; conflitos de personalidade; conflitos sobre custos. Impedir o surgimento destes conflitos é algo quase impossível, e portanto o gerente de projeto deve aprender a conviver com eles. Entretanto, segundo os autores acima, algumas recomendações podem ajudar a minimizar a intensidade dos mesmos: manter planos claramente definidos e divulgados; manter responsabilidades claramente definidas e divulgadas; manter os procedimentos administrativos escritos, bem detalhados e divulgados; divulgar a importância do projeto para os objetivos da organização; evitar que os conflitos tomem maiores dimensões, intervindo sempre que necessário no início, quando de seu surgimento. A existência de planos, responsabilidades, procedimentos administrativos,... escritos e divulgados, entretanto, não é suficiente para que outros setores da organização prestem um serviço com a qualidade necessária, no prazo exigido pelo projeto. O prestígio e a capacidade de persuasão do gerente de projetos depende, nestes casos, de fatores tais como: relacionamento do gerente de projetos com a alta administração da organização; a velocidade com que o gerente de projetos progride profissionalmente dentro da organização; o respeito que os demais envolvidos no projeto tem em relação às habilidade técnicas e profissionais do gerente; a capacidade do gerente em trocar favores;

12 Gerenciamento de Projetos 12 relacionamento social do gerente com as demais pessoas da organização Auto-Gestão do Tempo Um dos recursos mais escassos na condução de um projeto é o tempo que o gerente dispõe para executar o seu trabalho. Ao contrário de outros profissionais, que poderão ser contratados na medida em que o projeto se desenvolve, a função de gerência de projeto é assumida por apenas um profissional - o gerente do projeto. O dia só tem 24 horas. Logo, deve-se aprender a fazer o trabalho (e alguma coisa mais...) neste período. Existem três alternativas para aumentar a produtividade: trabalhar mais depressa; designar subordinados para fazerem parte do trabalho; e ou deixar de executar certas tarefas. As principais causas da perda de tempo, em geral são as seguintes: reuniões; "apagar incêndios"; o telefone; interrupções; "empurrar com a barriga"; e tentar fazer muitas coisas ao mesmo tempo. As reuniões são particularmente úteis para informar, dar instruções, tentar solucionar problemas e planejar atividades. Elas fazem parte do trabalho, e não podem ser evitadas. Portanto devem ser realizadas com critérios que as façam mais produtivas. Algumas técnicas para a boa condução das reuniões podem ajudar neste sentido: selecionar um número reduzido de tópicos; observar a hora de começar e terminar; seguir a agenda; caso surjam discussões interessantes, mas que pouco tem a ver com temas da reunião, interferir; ter um relator ou secretária, se possível; e prestar atenção aos presentes. Além disto, algumas regras de caráter geral também são úteis no dia a dia. Apesar de serem óbvias, e a maioria das pessoas concordarem com elas, é comum o seu esquecimento e não aplicação. São elas: 1. Compre uma agenda. 2. Faça uma lista das tarefas que exigem a sua ação, incluindo as relacionadas com o seu trabalho profissional e as que dizem respeito aos seus afazeres pessoais. 3. Quando a lista estiver completa, identifique as tarefas mais importantes e urgentes, gerando a lista "A". 4. Verifique quais são os outros assuntos importantes, mas não tão urgentes quanto os da lista "A", gerando a lista "B".

13 Gerenciamento de Projetos Os demais ítens vão para a lista "C", que devem estar escritos em outra(s) folha(s) que não aquela(s) em que estão as listas "A" e "B". 6. Concentre sua atenção primeiro em "A" e depois em "B"; esqueça a lista "C". 7. Revise e atualize todos os dias, no início da manhã ou no final da noite, as listas "A" e "B"; deixe os ítens "C" morrerem de inanição (alguns sobrevivem e são promovidos para "B" ou "A"). 8. Faça block time com os telefonemas; procure destinar dois períodos, um pela manhã e outro à tarde para dedicar-se aos telefonemas. 9. Delegue todos os telefonemas que puder para a secretária. Neste sentido, especifique por escrito o que deseja para a secretária. 10. Atenda seletivamente às chamadas, procurando não interromper suas atividades para atendê-las a cada instante. Desloque as respostas para o período destinado a telefonar. 11. Aprenda a dizer não. Evite assumir compromissos que exijam tempo, mas que não o ajudam a atingir suas metas. 12. Combine atividades; aproveite os tempos de viagem ou de espera para ler ou discutir um assunto. 13. Planeje um horário de tranqüilidade. 14. Programe o trabalho com "papelada" para antes do início do horário de trabalho. Tente chegar mais cedo para poder terminar as tarefas administrativas e burocráticas sem interrupção. 15. Aprenda a aproveitar frações de tempo. Num dia de trabalho comum, sempre temos pequenas sobras de tempo entre uma atividade e outra. A atitude de muitos gerentes é a de que, nestes momentos, não há tempo suficiente para iniciar outra atividade. Estas frações de tempo podem ser utilizadas para conseguir dados para um trabalho maior, para se dar telefonemas, organizar as idéias ou redigir um memorando. 16. Pratique técnicas de leitura dinâmica; grande parte do tempo do gerente e do técnico se destina à leitura. 17. Controle a movimentação dos papéis. Gere o mínimo possível de papéis; jogue fora o que puder. Redija respostas a memorandos no próprio memorando. Mexa apenas uma vez em cada papel. Ou seja, ao ler alguma coisa, decida logo como vai tratar o assunto - escreva uma resposta, jogue-a no lixo, arquive-a, delegue o problema, telefone, responda, etc. 18. Faça os trabalhos difíceis cedo. Planeje a parte da manhã para os trabalhos que exigem análise e criatividade. 19. Marque prazos. Uma lei de Parkinson afirma que "o trabalho se expande na medida do tempo que se tem". 20. Faça administração de dados. Organize o arquivamento de seus dados e documentos segundo um índice de referência. 21. Organize e faça respeitar um horário de trabalho. Tente executar suas tarefas dentro deste horário. Procure evitar a marcação de reuniões para o final do expediente. Tente fazer com que o prolongamento do trabalho além do expediente não se torne uma regra, mas sim exceção, porque a produtividade decai à medida que se expande em demasia a jornada de trabalho.

14 Gerenciamento de Projetos Aspectos Quantitativos O envolvimento do gerente de projetos com o aspecto humano é, sem dúvida nenhuma, fundamental para o sucesso na condução do projeto. Entretanto, não se pode esquecer que fatores quantitativos também são decisivos neste sentido. Boa parte do tempo de trabalho do gerente de projetos corresponde à avaliação dos prazos e perspectivas de conclusão do projeto, verificação e quantificação dos recursos, cálculo dos custos, etc. Neste sentido, o gerente de projetos deverá, também, dominar um conjunto de técnicas quantitativas que lhe permitam fazer frente a estas questões. A análise de tempo e prazos, por exemplo, se preocupa com a decomposição do projeto em tarefas elementares, interligando-as por meio de uma relação de precedência. A partir da estimativa do tempo de execução de cada tarefa, o gerente pode calcular as datas de início e término e as folgas nelas existentes. Com base nos resultados obtidos da análise acima, o gerente de projetos poderá requisitar os recursos necessários. Uma avaliação nas folgas, prazos e recursos, por exemplo, poderá indicar que determinadas tarefas devam ter suas datas de execução alteradas, de modo a adequar o projeto em relação a disponibilidades existentes. Finalmente, uma avaliação do custo de cada tarefa, associada as datas de execução, servirá de elemento para definir as necessidades de capital de giro, o custo financeiro do projeto, verificar o lucro obtido, entre outros aspectos relacionados às finanças do projeto. Em projetos de pequeno porte, manter uma estrutura complexa de planejamento e acompanhamento, em geral, além de não ser necessário, apresenta um custo muito elevado se comparado com os custos do próprio projeto. Por outro lado, no caso de projetos complexos e de grande porte, sem uma estrutura de apoio e sem a utilização de técnicas quantitativas adequadas, é praticamente impossível coordenar todos os fatores de execução do projeto. Projetos tais como a execução de usinas nucleares e hidroelétricas, construção e instalação dos equipamentos de uma fábrica automobilística, desenvolvimento e produção de um protótipo de caça, por exemplo, apresentam uma complexidade não só em termos técnicos, mas também em termos gerenciais. Basta dizer que tais projetos podem envolver centenas de fornecedores, milhares de empregados, dezenas de milhares de tarefas e componentes. Definir prioridades de alocação de recursos, nestes casos, é algo que nem o mais experiente dos gerentes pode fazer, sem correr o risco de cometer erros de avaliação, senão utilizando ferramentas quantitativas adequadas.

15 Gerenciamento de Projetos 15 CAPÍTULO II 2. ANÁLISE ESTRUTURADA DE PROJETOS Por se tratar de projetos não repetitivos, é muito difícil que se tenha experiência suficiente para avaliar o tempo de execução, os recursos necessários e custo associados a um projeto que está para ser realizado. Uma análise mais detalhada, entretando, pode indicar a existência, de partes ou componentes, sobre as quais pode-se dispor de dados que adequadamente utilizados servem para estimar recursos, custos e tempos. No projeto de uma residência, por exemplo, é possivel com base em alguns parâmetros de produtividade obtidos a partir de projetos já realizados, dimensionar equipes de trabalho, estimar orçamentos e cronogramas, apesar de cada projeto apresentar características próprias e únicas Estruturação de Projetos Por mais complexo que possa ser o projeto, sempre é possível fragmentálo em sub-projetos mais simples, de modo a facilitar o entendimento sobre o mesmo. Cada sub-projeto se refere a um conjunto de tarefas do projeto, inter-relacionadas entre si, e que possuem poucas inter-relações com outras partes do projeto. No caso do projeto de uma usina hidroelétrica, que é extremamente complexo, diversos sub-projetos podem ser idenficados: a) sub-projeto de instalação do canteiro de obras; b) sub-projeto do canal de desvio do rio; c) sub-projeto de construção da barragem; d) sub-projeto de construção do vertedouro; e) sub-projeto de construção da casa de máquinas (gerador); f) sub-projeto de construção da casa de controle; g) sub-projeto de instalação e montagem dos geradores; h) sub-projeto de construção da sub-estação; i) sub-projeto de implantação da rede de transmissão; j) sub-projeto de adequação/recuperação do eco-sistema, etc. Apesar de alguns destes sub-projetos ainda serem complexos, a concepção de cada um deles é bastante mais simples que a do projeto global inicialmente considerado. Além de tornar mais simples o entendimento do projeto, através da visualização de suas partes, a divisão de um projeto em sub-projetos possibilita que se determine com precisão as responsabilidades de cada coordenador (ou subgerente) envolvido.

16 Gerenciamento de Projetos 16 Além disto, cada sub-projeto poderá, por sua vez, ser fragmentado em pacotes de trabalho, o que deverá contribuir para a diminuição ainda maior do nível de complexidade das partes componentes. No exemplo apresentado acima (caso da hidroelétrica), o sub-projeto de construção da casa de controle poderá ser fragmentado nos seguintes pacotes de trabalho: a) serviços iniciais; b) infra-estrutura; c) paredes e paineis; d) super-estrutura; e) coberturas e proteções; f) pinturas; g) pavimentações; h) instalações e aparelhos, etc. Finalmente, cada pacote de trabalho, por sua vez, poderá ser fragmentado em tarefas ou atividades elementares. Retornando ao caso da hidroelétrica, e tomando como exemplo o pacote de trabalho "paredes e painéis", pode-se identificar as seguintes tarefas: a) alvenaria de tijolo; b) colocação de marcos; c) colocação de esquadrias de madeira; d) colocação de ferragens; e) colocação de vidros; f) colocação de divisórias, etc. Na figura 4 mostra-se parcialmente a estrutura de decomposição do projeto da hidroelétrica, conforme proposto acima. Embora não exista uma regra geral a ser utilizada neste processo de decomposição, algumas recomendações, a seguir apresentadas na tabela 1, podem servir de referência. Duração (meses) Num. Tarefas Máxima Ideal Máximo Ideal Sub-projeto a 400 Pacote de Trabalho 6 1 a a 20 Tabela 1 - Recomendações para fragmentação de projetos Também deve-se ter em vista que a estrutura de decomposição de um projeto não é única. Em outras palavras, cada gerente pode, eventualmente, propor uma estruturas de decomposição distinta para um mesmo projeto. Não se trata aqui de identificar se uma estrutura de decomposição é correta ou incorreta. Antes de tudo ela é essencial para que se possa ter uma visão do projeto, mesmo que sua construção não seja a mais adequada possível.

17 Gerenciamento de Projetos 17 Hidroelétrica Canteiro de obras Canal de desvio do rio Corpo da barragem Vertedouro Casa de máquinas Casa de controle Montagem do gerador Sub-estação Rede de transmissão Recuperação meio-ambiente Serviços iniciais Infra-estrutura Paredes e painéis Super-estrutura Coberturas e proteções Pinturas Pavimentações Alvenaria de tijolo Colocação de marcos Esquadrias de madeira Colocação de ferragens Colocação de vidros Colocação de divisórias Instalações e aparelhos Figura 4 - Estrutura parcial de decomposição do projeto de uma hidroelétrica Apropriação de Tempo, Recursos e Custos Tempos de execução e custos são funções dos recursos alocados, isto é, dependendo do tipo e da quantidade de recursos alocados definem-se os custos e tempos necessários. Na prática, os recursos e os custos são calculados a partir de publicações especializadas e/ou dados coletados na própria empresa. Entre as publicações, ressalta-se para a contrução civil a Tabela de Composição de Preços e Orçamentos (TCPO), destinada principalmente ao ramo de edificação, e o Manual de Composição de Custos para Obras Rodoviárias do DNER, destinado ao ramo da constução pesada. Exemplo Para exemplificar este fato, considere os seguintes dados obtidos na Tabela de Composição de Preços para Orçamentos (TCPO8 - Ed. Pini, 1986), relativos a composição de custo de uma atividade de assentamento de tijolos maciços com

18 Gerenciamento de Projetos 18 argamassa mista de cimento, cal hidratada e areia, produzida manualmente no canteiro de obra. Considere, ainda, que serão assentados ao todo 1500 m² de alvenaria. PREPARO de argamassa mista de cimento, cal hidratada e areia peneirada no traço 1:2:8. UNIDADE: m3 Custo Unitário (R$) Custo (R$) Componentes Consumos Unid. Materiais MDO Materiais MDO Total Cimento 182,00 kg 0,12 21,84 Cal hidratada 182,00 kg 0,04 7,28 Areia seca 0,935 m3 15,70 14,68 Servente 10,00 h 2,10 21,00 Leis sociais TOTAL 43,80 21,00 ALVENARIA de elevação com tijolos comuns, dimensões 5x10x20 cm, assentados com argamassa. Espessura das juntas 12 mm, espessura da parede sem revestimento 20 cm. UNIDADE: m2 Custo Unitário (R$) Custo (R$) Componentes Consumos Unid. Materiais MDO Materiais MDO Total Argamassa 0,0570 m3 43,80 21,00 2,50 1,20 Tijolo comum 159,00 unid 0,19 30,21 Pedreiro 2,50 h 3,20 8,00 Servente 2,50 h 2,10 5,25 Leis sociais 99,1% 14,32 TOTAL 32,71 27,57 60,27 Alternativa I Se houver necessidade de assentar 1500 m² de alvenaria neste sistema, o custo total seria de: 60, = ,00 reais Utilizando uma equipe composta por: 4 pedreiros (assentamento da alvenaria) 4 serventes (assentamento da alvenaria) 1 servente (preparo da argamassa) ter-se-ão os seguintes rendimentos para a equipe: pedreiros para assentamento da alvenaria 4 / 2,5 = 1,6 m²/h serventes para assentamento da alvenaria 4 / 2,5 = 1,6 m²/h servente para preparo da argamassa 1 / (10. 0,057) = 1,75 m²/h ou, 1,60 m²/h para a equipe como um todo. Para executar o serviço serão necessários um total de 117,2 dias, que pode ser calculado como segue: 1500 / (1,60. 8) = 117,2 dias trabalhados

19 Gerenciamento de Projetos 19 Resumidamente, a tarefa de assentar 1500 m² de alvenaria por meio deste sistema poderia ser realizada com uma equipe de quatro pedreiros e cinco serventes, teria um custo de R$ ,00 e levaria 117,2 dias para ser concluída. Os cálculos de custo e tempo, apresentados acima, correspondem a situação em que os pedreiros e serventes trabalham 8 horas por dia. Alternativa II Se considerarmos a possibilidade destes operários trabalharem 10 horas por dia, isto é, realizando 2 horas extras todos os dias, as quais serão remuneradas com acréscimo de 50%, e se considerarmos, ainda, que durante as horas extras possam ocorrer perdas de 10% na produtividade, tem-se: 1500 / (1, ,60. 0,9. 2) = 95,66 dias trabalhados Por outro lado, os custos desta alternativa serão: 32, , , 57 15, 2 / 0, = ou, resumidamente, a tarefa poderá ser realizada com uma equipe de 4 pedreiros e 5 serventes, trabalhando 8 horas normais e 2 horas extras por dia, em 95,66 dias a um custo de R$ ,00. Outras Alternativas Outras alternativas poderão ser consideradas neste caso. A compra da argamassa pronta, por exemplo, poderá fazer com que se realize esta tarefa com um servente a menos. O aumento da equipe de trabalho é outra alternativa que poderá ser considerada. Em geral, a busca destas alternativas se dá com o objetivo de reduzir custos e tempos de execução. Em algumas situações, entretanto, a exemplo do que aconteceu nas duas alternativas calculadas, estes dois objetivos são conflitantes, pois a melhora de um implica na piora do outro. Representando as diversas alternativas em um gráfico (veja a figura 4), é possível verificar se existem alternativas que são dominadas por uma combinação convexa das demais alternativas. Se isto acontecer tais alternativas deverão ser descartadas na análise.

20 Gerenciamento de Projetos 20 Custo ($) Envoltória Tempo (Dias) Figura 4 - Gráfico de custo x tempo de execução Na figura apresentada acima, existem 10 alternativas (tempo e custo) distintas de execução para uma dada tarefa. Cada uma destas alternativas é representada por um ponto. Dentre as alternativas representadas, apenas três não são dominadas pelas demais. A identificação destas alternativas pode ser feita traçandose a envoltória inferior-esquerda no conjunto de pontos e aqueles que não estão sobre a envoltória poderão ser eliminados, sem prejuízo do estudo Exercício Proposto Realizar o dimensionamento da equipe de trabalho para: a) escavação manual de uma vala em solo não rochoso, com 1,50 m de profundidade, 50 cm de largura e 50 m de comprimento; e b) transporte do material escavado por meio de carrinhos a uma distância média de 45 metros; c) compactação manual (sapo mecânico) do solo transportado no local de descarga. Calcular os custos, considerando a possibilidade de trabalhar 8, 9 ou 10 horas diárias. Determine a alternativa mais econômica, considerando que se deseja terminar a tarefa em no máximo 2 dias. Dados 1. Escavação 2,93 horas de servente / m³ de escavação em solo não rochoso; 2. Transporte horizontal 30 m 2,50 horas de servente / m³ de material; 3. Transporte horizontal 60 m 3,10 horas de servente / m³ de material; 4. Compactação (0,12 horas servente + 0,061 horas compactador) / m³ de material compactado; 5. Custo horário do servente R$ 2,50 / hora; 6. Custo horário do compactador R$ 12,50 / hora; 7. Custo horário do carrinho R$ 1,50 / hora; 8. Leis sociais 100%;

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