Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) REDE PETRO BRASIL - GT MERCADO PROJETO AVNC/CV

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1 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) REDE PETRO BRASIL - GT MERCADO PROJETO AVNC/CV AMBIENTE VIRTUAL DE NEGÓCIOS E COLABORAÇÃO / CLUSTERS VIRTUAIS GERENTE EXECUTIVO DO PROJETO: Fernando Jefferson Rede Petro Brasil - Coordenador do GT Mercado Tel: SUMÁRIO 1 - Resumo Executivo 2 - Stake holders (pessoas e organizações interessadas no projeto) 3 - Um rápido posicionamento conceitual 4 - Apresentação inicial e resumida do projeto 5 - Financiamento do Projeto 6 - Análise SWOT 7 - Conclusão ANEXOS Anexo 1 - A SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento Anexo 2 - Referencial teórico - Clusters, Sistemas e Arranjos Produtivos Locais 1 - RESUMO EXECUTIVO Este documento apresenta uma descrição inicial de um projeto que tem como objetivo definir e implantar um ambiente de comunicação e colaboração virtual para a Rede Petro Brasil, visando a geração de negócios para as mais de empresas brasileiras associadas às Redes Petro. Com este ambiente, as empresas poderão melhor se organizar para atender a demandas do setor de petróleo, gás e energia, gerando produtos e serviços, dentro da política de conteúdo local. A idéia básica é criar um eco-sistema sustentável, onde as empresas possam interagir, inclusive com empresas maiores da cadeia produtiva, por exemplo as operadoras e empresas EPCistas. Algumas atividades neste sentido já estão sendo desenvolvidas por um grupo de trabalho (GT Mercado), da Rede Petro Brasil. Este projeto permitirá também a criação de CLUSTERS VIRTUAIS, como visto adiante. Neste ambiente as empresas, estejam onde estiverem, poderão desenvolver produtos ou serviços para uma determinada demanda específica a ser apresentada pela Petrobras ou por outras grandes empresas do setor. Para isso, será utilizada uma plataforma web, baseada na computação em nuvem e de redes sociais. Sugere-se aqui a utilização do Portal Brasileiro do APL, desenvolvido pelo MDIC - Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior em parceria com o IBICT, de forma a queimar etapas e reduzir os investimentos necessários. Para garantir o sucesso do projeto, não será dada atenção apenas às questões técnicas (implantar e operar o ambiente computacional). Ao contrário, através de técnicas de Gerência de Projetos e Gestão de Mudança, os empresários das Redes Petro serão incentivados a efetivamente participar, obtendo retorno e valor agregado das facilidades oferecidas. Caso isto não aconteça, o ambiente virtual poderá se tornar uma cidade fantasma : prédios e casas construídas, infra-estrutura montada e totalmente operacional, mas vazia de habitantes. Isto é bastante comum, mesmo hoje em dia, na web. Neste ambiente virtual serão aplicadas técnicas de Inovação e Gestão do Conhecimento, de forma que as informações e o capital intelectual desenvolvido nos projetos sejam preservados, ficando disponível para as pessoas e empresas, inclusive em novos projetos a serem desenvolvidos no futuro. Acreditamos que este projeto criará muitas oportunidades de negócio para as empresas associadas às Redes Petro e fortalecerá a Rede Petro Brasil e a própria cadeia do petróleo, gás e energia.

2 2- Stake holders (pessoas e organizações interessadas no projeto) - Empresários associados às Redes Petro - Gestores das Redes Petro e da Rede Petro Brasil - Grandes empresas da cadeia do petróleo, entre elas a Petrobras, operadoras e EPCistas - Entidades governamentais (federais, estaduais e municipais), entre elas as Secretarias de Desenvolvimento, Agências de Desenvolvimento, MDIC, SMPE, etc. - Entidades como a ONIP, SEBRAE, ABIMAQ, ABINEE, FNQ, Sistema S, etc. - A própria cadeia produtiva do petróleo, gás e energia 3 - Um rápido posicionamento conceitual 3.1 Redes, APLs e Clusters Há hoje, no Brasil, uma certa confusão a respeito do uso dos termos Redes (Redes Empresarias de Cooperação), APLs (Arranjos Produtivos Locais) e Clusters. Uma rápida consulta à web mostra claramente esta questão. Este trabalho não entrará nesta discussão conceitual. O capítulo Referencial teórico do artigo Clusters, Sistemas e Arranjos Produtivos Locais: Análise das Publicações Nacionais no Período de 2000 A 2011 [MASCENA, 2012], reproduzido no Anexo 2 deste documento, mostra que não há unanimidade entre os especialistas da área, mas podemos ressaltar alguns pontos: - estamos falando de aglomerações de agentes econômicos, políticos e sociais com foco em um conjunto específico de atividades econômicas - que apresentam vínculos, mesmo que incipientes; - o objetivo principal destes arranjos é permitir que as empresas possam aferir ganhos (fazer mais negócios), através da resolução de problemas comuns, sejam técnicos, econômicos, conjunturais ou políticos. Os arranjos se constituem e prosperam baseados nas relações de confiança entre as empresas, mesmo que elas sejam concorrentes; Neste documento, utilizaremos a definição adotada pelo MDIC (Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior) e por outras entidades, como o SEBRAE: Um APL Arranjo Produtivo Local é uma aglomeração de empresas localizadas em um mesmo território que apresentam especialização produtiva e mantêm algum vínculo de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais como governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa. Arranjos produtivos locais são denominados também sistemas produtivos locais ou clusters. GTP-APL (Grupo Técnico Permanente em APL) Na Comunidade Européia, onde o conceito de cluster se consolidou muito nos últimos anos, existem clusters de 5, 50 ou 250 empresas, de um ou de vários países. Os clusters podem ser locais, regionais ou internacionais, dependendo dos interesses e das oportunidades. Por exemplo, ao lado, informações sobre um cluster norueguês especializado em Offshore & Drilling Engineering. Um cluster é criado para troca de experiências técnicas e treinamento em geral. Em um cluster não se fala de produtos ou de clientes. Trabalha-se para resolver problemas comuns, mesmo que as empresas sejam concorrentes. Neste contexto, criar parcerias com universidades e Redes Temáticas (como as que já existem no Brasil) é um fator muito importante.

3 3.2 O que é uma Rede Petro Uma Rede Petro é uma rede empresarial de cooperação com interesse na indústria do petróleo, gás e energia, em uma determinada região. Como uma organização local, conhece bem as características de sua região. Como exemplos, as quatro Redes Petro do Estado do Rio de Janeiro e suas áreas de atuação: RP Bacia de Campos fortemente ligada à área de E&P da Petrobrás, na Bacia de Campos RP Duque de Caxias criada para atender demandas originadas da Refinaria de Duque de Caxias RP Leste Fluminense orientada para as necessidades do COMPERJ RP Rio de Janeiro foco na tecnologia, pela proximidade com o CENPES Empresas associadas às Rede Petro podem vir a constituir ou participar de clusters Empresas associadas às Redes Petro podem constituir ou vir a participar de clusters, de forma a atender a demandas específicas da cadeia de petróleo, gás e energia. No início, os clusters tradicionais eram geograficamente localizados, restritos a empresas de uma determinada região. Hoje, para a formação de um cluster, não necessariamente as empresas necessitam estar próximas. Por exemplo, tendo como base a área do cluster norueguês já citado, teríamos no Brasil uma região que englobaria as quatro Redes Petro do Rio de Janeiro, dentro de uma área que iria de Angra dos Reis a Campos, eventualmente incluindo algumas cidades do sul de Minas Gerais, por exemplo Juiz de Fora. No Brasil, apesar das grandes distâncias envolvidas, muitas empresas objetivam fazer negócios em todos os locais onde haja oportunidades. O mapa a seguir mostra onde houve concessão de blocos para atividades de exploração de petróleo. Nada impede que um determinado cluster pudesse incluir empresas mais distantes entre si, ao longo do território brasileiro, envolvendo várias Redes Petro, em várias unidades da federação. Já estamos estudando a possibilidade de empresas da Rede Petro Ceará e da Rede Petro Rio Grande do Sul se articularem para formar um cluster, com o objetivo de atender a uma demanda firme da Petrobras, já mapeada Um mundo conectado e distribuído - A emergência das Redes Sociais Vivemos atualmente em um mundo globalizado, conectado e distribuído, como bem ressaltado no livro "O Mundo é Plano" [FRIEDMAN, 2010]. As empresas buscam fornecedores e parceiros de negócio não mais apenas em suas cidades ou arredores. É cada vez mais comum, por exemplo, que uma empresa, mesmo pequena, faça parcerias e/ou negocie com empresas em outros estados, em outros paises ou mesmo em outros continentes. Thomas Friedman pondera que, entre outros fatores, a convergência da tecnologia (microcomputadores, redes, internet, web, etc.) está levando a uma mudança na percepção que as pessoas tinham do mundo e à necessidade de uma igual mudança para que países, companhias e indivíduos mantenham-se competitivos no mercado global, onde as divisões históricas, regionais e geográficas estão ficando cada vez menos relevantes. Sob este prisma, graças às facilidades de comunicação e de plataformas web como as redes sociais, seria cada vez mais fácil para uma empresa desenvolver projetos com parceiros de outras localidades, não fazendo muita diferença se a outra empresa está perto ou se está longe. Além disso, os sistemas de logística evoluíram muito, permitindo, por exemplo, que partes de um projeto possam ser desenvolvidas isoladamente e posteriormente enviadas para integração com as outras partes. Isto funciona desde que haja uma perfeita sincronização nas atividades, na troca de informação e, principalmente, na gestão dos processos e projetos.

4 3.5 Grupos Virtuais de Empresas (Clusters Virtuais) Assim sendo, introduz-se aqui o conceito de Grupo Virtual de Empresas/Clusters Virtuais, formado por empresas não necessariamente próximas geograficamente, mas fortemente conectadas através de um ambiente de comunicação e colaboração virtual, baseado na computação em nuvem e nas redes sociais. Neste ambiente virtual haverá um grande ganho em termos de mobilidade e facilidade de acesso, além de uma grande economia, pela racionalização dos recursos. Ressalta-se aqui que uso da tecnologia de comunicação não vai alterar significativamente o espírito do do grupo, que deverá ser baseado nas relações de confiança que se estabelecem entre as empresas. A tecnologia apenas vai trazer facilidades em termos de mobilidade e uma melhor comunicação, permitindo parcerias que seriam impossíveis se as empresas utilizassem apenas o telefone, e reuniões presenciais para o desenvolvimento dos projetos Uma resistência à mudança A questão é que há uma resistência para a adoção destas novas tecnologias no ambiente empresarial. Enquanto os mais jovens adotam com facilidade as redes sociais públicas (Facebook, p.ex.), a ponto de deixarem de se comunicar por , a maioria dos empresários ainda é razoavelmente conservadora neste ponto. Poucas empresas fazem uso de redes sociais privativas (mais adequadas ao ambiente empresarial) e o e o telefone ainda são os principais meios de comunicação. Nos projetos, reuniões presenciais são tidas como imprescindíveis, apesar da enorme perda de tempo (e muitas vezes, dinheiro) nos deslocamentos para as salas de reunião. Isto acontece mesmo em outros países. Na verdade, de acordo com alguns especialistas, a resistência no Brasil seria menor que em países como os da Europa, pois lá haveria uma tendência conservadora mais forte a ser vencida. O brasileiro é conhecido pela facilidade com que adota as novas tecnologias. Mas não devemos subestimar as dificuldades a serem vencidas. Por este motivo, no projeto descrito a seguir serão aplicadas técnicas de Gerência de Projetos e de Gestão de Mudanças, para garantir o seu sucesso. 4 - Apresentação inicial e resumida do projeto Objetivos do Projeto O projeto tem como objetivos, entre outros: 1. Especificação do ambiente de colaboração e comunicação virtual, não apenas para interação entre os associados das Redes Petro, mas com empresas maiores da cadeia produtiva; 2. definição da plataforma de software, infra-estrutura de hospedagem, adaptação e integração do ambiente; 3. planejamento e implantação, utilizando técnicas de gerência de projetos, controle de tarefas e gestão de mudança; 4. oferecimento de funcionalidades avançadas de gestão de conteúdo e gestão de processos (BPM) 5. colaboração em comunidades virtuais com fóruns, chat, blogs, wikis, e-learning com minicursos e filmetes de "how-to", web conference, mentoring e coaching, ambiente de relacionamento, análise e mapeamento de redes sociais; 6. criação de um serviço de atendimento ao usuário, com atuação pró-ativa, de forma a incentivar a participação dos empresários no ambiente virtual; 7. implantação de um sistema on-line para negociações entre fornecedores e consumidores, através de rodadas de negócio virtuais e com a formação de grupos de demanda para negociações específicas e pontuais 1 ; 8. facilitação da gestão das Redes Petro e da Rede Petro Brasil; 9. Permitir que este ambiente colaborativo facilite a constituição de clusters virtuais Dentro deste projeto, inclui-se uma iniciativa do GT Mercado já em negociação junto ao CE-EPC Centro de Excelência em EPC: reuniões (webconferences) mensais, onde cada empresa EPCista se apresentará às empresas da rede: o que faz, o que compra e como compra. As demandas e oportunidades de negócio decorrentes destes eventos poderiam ser acompanhadas através de comunidades criadas no ambiente virtual. 1 Foi realizada uma apresentação de um sistema com estas facilidades na reunião da Rede Petro Brasil no último dia 24/07/2013 em Mossoró/RN, com boa receptividade pelos empresários presentes

5 4.2 - Formação dos grupos virtuais de empresas A seguir, veremos como o ambiente proposto facilitaria a formação de grupos de empresas com um determinado interesse: 1. Identifica-se uma demanda forte, não atendida por conteúdo local, de uma grande empresa da cadeia (Petrobras, EPCistas, etc.) 2. A demanda seria anunciada no ambiente de comunicação e colaboração, criando-se uma comunidade, onde estariam disponíveis todas as informações iniciais sobre a demanda: características técnicas, potencial inicial de mercado, etc.; 3. As empresas associadas às Redes Petro que mostrem interesse sobre o assunto solicitam entrada na comunidade e passam a discutir o assunto, agregando novas informações; 4. Monta-se um pequeno grupo (pré-cluster) de empresas que se considerem capacitadas para atender a esta demanda; 5. Este grupo mapeará as oportunidades que possam advir da demanda, definindo o pacote de produtos e serviços a ser colocado à disposição do mercado, passando pelas fases de planejamento, projeto, produção, venda, instalação, commisioning e manutenção. Várias parcerias poderão ser criadas. Por exemplo, uma empresa poderá projetar o produto, outra produzi-lo e uma terceira vendê-lo, diretamente ou através de representantes. Outras empresas poderão se agregar ao processo, fornecendo partes do projeto, por exemplo a embalagem, manuais e material de marketing. Após cada venda, empresas locais poderão se encarregar da instalação, commissioning, manutenção e assistência técnica; 6. Se necessário, poderá ocorrer a interação deste grupo de empresas com clusters de outros países (da União Européia, por exemplo) de forma com que um determinado pacote de produtos e serviços já existente no exterior possa ser adaptado e complementado por empresas brasileiras, dentro das normas de conteúdo local. O mesmo ambiente virtual poderá servir para a interação com estas empresas de outros países; 7. O produto será colocado no mercado, suprindo a demanda. As empresas participantes do précluster beneficiam-se das oportunidades de negócio geradas, tendo lucro; 8. Cria-se assim um eco-sistema sustentável, incentivando outras empresas a também produzirem produtos similares para atender à demanda, viabilizando a formação do cluster e o desenvolvimento de novos produtos relacionados. É um processo parecido com a formação de clusters tradicionais, já devidamente estudado desde a década de A diferença é que no cluster virtual as empresas poderão estar em qualquer lugar do país, utilizando um ambiente baseado na web para a comunicação e desenvolvimento de projetos, com maior flexibilidade e com grande economia de recursos Demandas já identificadas Já foram identificadas algumas demandas que, se gerarem projetos, poderiam ser "provas de conceito", viabilizando a formação de muitos clusters virtuais entre os associados das Redes Petro brasileiras. Dentre elas podemos citar o desenvolvimento de uma unidade de geração de energia renovável, dentro de uma demanda já mapeada, por empresas da Rede Petro Ceará e da Rede Petro Rio Grande do Sul O ambiente proposto poderá também ser utilizado por outras iniciativas, como por exemplo no Cluster SubSea, em desenvolvimento no Rio de Janeiro. Já fizemos esta proposta à Secretaria de Desenvolvimento Econômico do Estado do Rio de Janeiro Inovação e Gestão do Conhecimento Muito importante será a aplicação, neste ambiente virtual, de técnicas de Gestão do Conhecimento e Inovação, de forma a preservar o capital intelectual gerado ao longo do desenvolvimento dos projetos. Isto permitirá que as informações e o conhecimento poderão ser reutilizados em novos projetos, aumentando a capacitação das empresas participantes e da própria cadeia produtiva, inclusive em relação a demandas de outras áreas da cadeia produtiva, com outras tecnologias. As inovações também poderão e deverão ser incentivadas, até mesmo por empresas e pessoas que não estejam diretamente envolvidas com um determinado projeto, inclusive universidades e institutos de pesquisa, dentro do conceito da hélice tripla e das redes temáticas criadas pela Petrobras.

6 4.4 - A Operacionalização do Ambiente Virtual Parceria com a SBGC Já há no mercado a tecnologia para se implantar o ambiente proposto, sem grandes dificuldades. Como já dito, sugere-se aqui a utilização do Portal Brasileiro do APL, desenvolvido pelo MDIC em parceria com o IBICT, de forma a queimar etapas e reduzir os investimentos necessários. A questão é como fazer com que as pessoas percebam valor agregado e passem a utilizar as facilidades disponíveis. Para isto, devem-se aplicar técnicas de Gerência de Projetos e Gestão de Mudança, pois os empresários e as empresas estão acostumados com uma forma de trabalhar e o processo de transição deve ser tratado com cuidado [CHAVES, 2011]. Para evitar que isto aconteça, este projeto prevê a montagem de uma equipe de colaboradores que serão os responsáveis por incentivar o uso do ambiente pelos empresários, favorecendo a troca de informação e do conhecimento, dinamizando os fóruns e as comunidades de prática a serem criadas. Para isso propomos uma parceria com a SBGC Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, que já possui muita experiência nesta área, tendo inclusive participado da especificação do projeto Portal da Cadeia Nacional de Fornecedores, para a iniciativa RMGE - Rede de Melhoria de Gestão Empresarial, coordenada pela Petrobras. O Anexo 1 apresenta mais informações sobre a SBGC e sobre este projeto para a RMGE. 5- Financiamento do projeto O projeto poderá ser financiado através de cotas de apoio / patrocínio, que serão oferecidas a grandes empresas do setor (Petrobras, EPCistas, etc), Secretarias e Agências de Desenvolvimento (estaduais e municipais), entidades de fomento ao desenvolvimento e programas como o Convênio Petrobras/Sebrae. As Redes Petro, através de seus gestores e associados, deverão se mobilizar para oferecer e negociar as cotas de apoio às organizações de suas regiões. A Rede Petro Brasil deverá tentar obter apoios de entidades, a nível nacional. Uma parte do dinheiro arrecadado seria aplicado na implantação e operação do ambiente virtual de negócios, uma parte na gestão da Rede Petro Brasil e uma parte na gestão da Rede Petro que conseguiu a aprovação da cota de apoio/patrocínio. 6 - Analise SWOT Oportunidades A Petrobras vai investir US$ 236,7 bilhões de 2013 a 2017, de acordo com o seu plano estratégico, o que poderá gerar muitas oportunidades de negócio; Uma boa parte da demanda da Petrobras, que hoje está sendo atendida por empresas ou produtos estrangeiros, poderia ser absorvida pelas empresas brasileiras, muitas delas associadas a uma das Redes Petro existentes; Algumas destas demandas poderiam ser atendidas através de clusters virtuais; Há um forte interesse, por parte de empresas de outros países, em se fazer negócios com empresas brasileiras. A existência de clusters estruturados, com casos de sucesso, poderia facilitar esta aproximação; Um ambiente virtual e estruturado poderia gerar muitas oportunidades de negócio para as empresas das Redes Petro Forças Existe hoje no Brasil uma cadeia produtiva com mais de empresas, na sua grande maioria de médio ou pequeno porte; Temos hoje mais de empresas associadas às Redes Petro, muitas delas capacitadas por iniciativas como o PROMINP e o CONVÊNIO PETROBRAS/SEBRAE, que já atendeu mais de empresas. Estas empresas poderiam participar ativamente do ambiente proposto, trazendo valor agregado; A Rede Petro Brasil mostra cada vez mais sinais de maturidade, conseguindo articular o relacionamento das Redes Petro com outras entidades e organizações, entre elas a Petrobras Acreditamos que poderemos contar com o apoio da Petrobras e de outras empresas do setor, por exemplo as EPCistas e operadoras;

7 Buscaremos apoio, também na área governamental (federal, estadual e municipal), por exemplo nas Secretarias de Desenvolvimento e Agências de Desenvolvimento, em cada unidade da federação; Fraquezas apesar das Redes Petro já estarem estruturadas em várias unidades da federação, o nível de participação dos empresários ainda é baixo em algumas delas; o nível de maturidade das empresas para o trabalho em rede precisa aumentar; a capacidade de gestão de muitas empresas da cadeia ainda deixa a desejar, em especial em projetos que envolvam parcerias entre mais de uma empresa; a própria utilização de ambientes computacionais para a gestão distribuída de processos e projetos ainda é incipiente. Um grande número de empresas ainda utiliza largamente o , telefone e reuniões presenciais como formas preferenciais de comunicação e gestão. Riscos não conseguirmos financiamento para o desenvolvimento do projeto; não conseguirmos o envolvimento dos empresários no processo; não serem apresentadas, pelas grandes empresas, as demandas de mercado; tendo o produto desenvolvido, ele não ser adquirido pelas empresas maiores da cadeia, mesmo tendo que pagar multas pela ausência de conteúdo local em seus projetos; as dificuldades para a gestão distribuída de projetos poderia inviabilizar a constituição dos clusters virtuais 7 - Conclusão Acreditamos que este projeto, devidamente planejado e executado, poderá criar muitas oportunidades de negócio para as empresas associadas às Redes Petro e fortalecer a Rede Petro Brasil. Ao mesmo tempo, ajudaremos a promover o conteúdo local, favorecendo a indústria e a economia da país. Finalmente, o ambiente virtual proposto poderá ser utilizado pela Rede Petro Brasil e pelas Redes Petro de muitas outras maneiras, a serem descobertas ao longo do processo.

8 Anexo 1 A SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento A SBGC Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento é uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) que atua para a inserção das pessoas e organizações na Sociedade do Conhecimento, contribuindo para diminuir a desigualdade no acesso ao conhecimento e para a melhoria da competitividade das empresas. É, por assim dizer, um fórum para a discussão dos grandes temas nacionais e estímulo à Gestão do Conhecimento, Capital Intelectual, Inovação e áreas afins, no país. Congrega pessoas e organizações interessadas em praticar, desenvolver, pesquisar e compartilhar Gestão do Conhecimento, dentro dos princípios de inclusão, representatividade e transparência. - Web: Rua Teodoro Sampaio, 417 cj São Paulo SP Tel/Fax: Atividades da SBGC em relação às MPMEs e com a Cadeia do Petróleo Desde 2006 estamos envolvidos com a divulgação do conceito Gestão do Conhecimento (KM- Knowledge Management) entre as Médias, Pequenas e Micro Empresas (MPMEs), em especial as pertencentes à Cadeia do Petróleo, Gás e Energia. Esta entrevista, de 2006, já aponta a nossa linha mestra: a aplicação de um KM Pragmático às MPMEs, objetivando a geração de negócios: KM-2006 Entrevista Fernando Jefferson Participamos de projetos importantes, como por exemplo a RMG - Rede de Melhoria de Gestão, coordenada pela Petrobras e BNDES. Sugerimos a consulta ao seguinte documento, disponível no portal da SBGC: Rede de Melhoria de Gestão Relatório final Neste Programa, estivemos envolvidos em vários projetos, entre eles: Melhoria Contínua da Gestão das Empresas da Cadeia Mecanismos de Integração da Gestão da Cadeia Portal da Cadeia Nacional de Fornecedores Inovação para Bens, Serviços e Processos Desenvolvimento de Pólos Regionais (APLs) de Petróleo e Gás Capacitação em Gestão de Profissionais e Atores Gestão e Desenvolvimento da Rede O Programa Portal da Cadeia Nacional de Fornecedores foi detalhado com ajuda da SBGC e tinha os seguintes objetivos: Dispor de ambiente na rede Internet onde as informações e mecanismos que permeiam os processos envolvidos na Gestão da Cadeia de Fornecedores da Petrobras possam ser tratadas nos aspectos de permanência, gestão, difusão, interação e exposição. Oferta aos integrantes da cadeia de informações oportunas para melhoria de seus negócios e da qualidade de seus produtos. Ambiente para a realização de negócios e parcerias entre os integrantes da cadeia. Indução da capacitação dos profissionais das empresas da cadeia. Transmissão de informações pelo menos nas mídias da Internet e da TV Digital. Abrigo dos resultados e mecanismos resultantes dos outros programas e seus projetos na internet. Desenvolvimento de Pólos Regionais (APLs) de Petróleo e Gás Capacitação em Gestão de Profissionais e Atores Gestão e Desenvolvimento da Rede Dentro deste programa, planejou-se cuidadosamente a implantação da plataforma, como visto a seguir.

9 Título do Projeto Plataforma de colaboração em redes sociais e gestão de processos inter-organizacionais para a rede de entidades e de empresas da cadeia de P&G Entidades diretamente envolvidas FENAINFO, Petrobras, Prominp, SBGC Descrição básica Licenciamento de softwares, customização e integração ao portal, e programa de implantação com gestão de mudança, oferecendo funcionalidades avançadas de gestão de conteúdo, gestão de processos (BPM) e colaboração em comunidades virtuais com páginas amarelas, fóruns, chat, blogs, wikis, controle de tarefas, e-learning com minicursos e filmetes de "how-to", web conference, mentoring e coaching, ambiente de relacionamento, análise e mapeamento de redes sociais. Este (know how) poderá ser aplicado também na rede formada pelas empresas da cadeia de P&G. Funcionalidade Projeto detalhado das funcionalidades de gestão de conteúdo, colaboração e gestão de processos, com definição de alternativas tecnológicas, WBS de implantação, definição de escopo de projeto piloto, orçamentos, cronograma, análise de riscos, modelo de governança e planejamento da gestão de mudança. Implantação da Plataforma Implantação da plataforma e ferramentas, com customização e integração ao portal Formação do núcleo Implantação, formação do núcleo central de governança, e gestão de mudança, com indicadores do grau de adoção e estratégias para aprofundamento da adoção, incluindo treinamento (presencial e virtual) dos envolvidos. Geração do Conteúdo Geração de conteúdos auto-instrucionais para facilitar a adesão das empresas com baixos custos de atendimento e capacitação. Desenvolvimento de material didático (incluindo desenvolvimento dos minicursos, filmetes de "how-to" e roteiros para aplicação assistida via web conference, mentoring e coaching) Resultado do projeto Viabilização tecnológica dos fluxos colaborativos de informação e conhecimento em sistema multi-nível envolvendo as entidades, as respectivas empresas vinculadas aos projetos, e os profissionais das diversas especialidades, que poderão se organizar em comunidades de prática, em comunidades setoriais (engenharia consultiva, metal-mecânica etc.). O mesmo conceito poderá ser aplicado em comunidades como as Redes Petro, redes temáticas (no modelo CENPES) e formar redes de excelência inter-organizacionais que incluam também institutos de pesquisa, universidades e incubadoras tecnológicas. A plataforma tecnológica poderá ser utilizada nos projetos dos diversos programas da RMGE. Outras atividades desenvolvidas pela SBGC Mais adiante, apresentaremos mais informações sobre as atividades da SBGC orientadas para o setor do petróleo

10 Road Show direcionado às MPMEs da Cadeia do Petróleo Em 2008 a SBGC planejou a realização de uma série de eventos itinerantes (road-show) com o tema Inovação e Gestão do Conhecimento nas Médias e Pequenas Empresas e no Desenvolvimento Regional Em 2009 e 2010, desenvolvemos, com o apoio do SEBRAE, quatro destes eventos, direcionados para a cadeia do petróleo (Pernambuco, Paraná e Rio Grande do Sul). A seguir os vídeos sobre dois destes eventos: Vídeo - Road Show Pernambuco Vídeo - Road Show Rio Grande do Sul Apoio para a constituição de novas Redes Petro Em 2010 desenvolvemos um plano para a implantação de cinco Redes Petro no Estado de São Paulo: PPT - CIESP - Redes Petro São Paulo Artigos na imprensa Revista Macaé Offshore Custo Brasil - SBGC Revista Macaé OffShore Choque de Gestão Revista Macaé OffShore Pré-Sal A seguir, um projeto direcionado à cadeia do petróleo INOVAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL PARA MÉDIAS, PEQUENAS e MICRO EMPRESAS DO SETOR DO PETRÓLEO & GÁS Fernando Jefferson SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento - Diretor Coordenador do Comitê MPME Médias, Pequenas e Micro Empresas Programa ABC - Agenda Brasil Conhecimento

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15 Anexo 2 - Referencial teórico - Clusters, Sistemas e Arranjos Produtivos Locais Capitulo do artigo CLUSTERS, SISTEMAS E ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS: ANÁLISE DAS PUBLICAÇÕES NACIONAIS NO PERÍODO DE 2000 A 2011, SIMPOI - Simpósio anual da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas Autores: KEYSA MANUELA CUNHA DE MASCENA ( ) UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO - USP FERNANDA CRUZ FIGUEIREDO ( ) UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO - USP JOÃO MAURÍCIO GAMA BOAVENTURA ( ) UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO - USP 2 Referencial teórico De acordo com a definição de Porter (1998), clusters são concentrações geográficas de empresas interconectadas de um setor específico. Englobam arranjos de empresas relacionadas e outras entidades importantes para competição. Incluem, por exemplo, fornecedores de matérias-primas especializadas, tais como componentes, máquinas, e serviços, bem como fornecedores de infraestrutura especializada. Schmitz (1997) define cluster como uma concentração geográfica e setorial de empresas. Segundo o autor, esses aglomerados podem auferir ganhos de eficiência que as empresas raramente poderiam atingir isoladamente, ganhos esses que podem ser compreendidos como a vantagem competitiva obtida pelas externalidades e ação conjunta. O conceito de cluster de negócios, defendido por Zaccarelli et al. (2008), trata de entidades supraempresariais que têm como primeira característica a proximidade geográfica e compatibilidade de produtos. Conforme os autores: Entidade supra-empresarial se constitui em um sistema instituído pela inter-relação de um conjunto de negócios relacionados a determinado produto, linha, categoria ou mercado, em que o processo de integração e a dinâmica das relações entre as organizações implicam efeitos sistêmicos de amplificação da capacidade competitiva do sistema e de seus componentes em relação a empresas situadas externa a ele (ZACCARELLI et al., 2008, p.44). A performance competitiva de clusters de negócios, segundo Zaccarelli et al. (2008, p.73), é dada pelos seguintes fundamentos: (1) Concentração geográfica em área reduzida; (2) Abrangência de negócios viáveis e relevantes; (3) Especialização das empresas; (4) Equilíbrio com ausência de posições privilegiadas; (5) Complementaridade por utilização de subprodutos; (6) Cooperação entre empresas; (7) Substituição seletiva de negócios; (8) Uniformidade de nível tecnológico; (9) Cultura da comunidade adaptada ao cluster; (10) Caráter evolucionário por introdução de (novas) tecnologias; (11) Estratégia de resultado orientada para o cluster.

16 Quanto aos arranjos produtivos locais (APLs), Cassiolato e Lastres (2003, p.5) apresentam a definição do Grupo RedeSist: Arranjos produtivos locais são aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais com foco em um conjunto específico de atividades econômicas - que apresentam vínculos mesmo que incipientes. Geralmente envolvem a participação e a interação de empresas que podem ser desde produtoras de bens e serviços finais até fornecedoras de insumos e equipamentos, prestadoras de consultoria e serviços, comercializadoras, clientes, entre outros e suas variadas formas de representação e associação. Incluem também diversas outras instituições públicas e privadas voltadas para: formação e capacitação de recursos humanos (como escolas técnicas e universidades); pesquisa, desenvolvimento e engenharia; política, promoção e financiamento. Para Cassiolato e Lastres (2003), os arranjos ou sistemas produtivos devem ser compreendidos como sistemas de inovação. Assim, a competitividade está relacionada à capacidade de inovação desses arranjos, sendo a geração de conhecimentos e o aprendizado conjunto ferramentas para a mudança e a inovação. Dessa forma, os autores apresentam o conceito de sistemas produtivos e inovativos locais, que são os arranjos produtivos com capacidade de inovação, de competitividade e de promover o desenvolvimento local. Os APLs podem assumir diversas caracterizações, as quais dependem de sua história, evolução, organização institucional, contextos sociais e culturais nos quais se inserem, estrutura produtiva, organização industrial, formas de governança, logística, associativismo, cooperação entre os agentes, formas de aprendizado e grau de difusão do conhecimento local (KWASNICKA, 2006). Segundo Puga (2003), há uma dificuldade em mapear os APLs, pois não existe um padrão único de surgimento e desenvolvimento desses arranjos. Assim, o autor ressalta que os estudos geralmente buscam identificar a natureza do relacionamento entre as empresas e instituições no seu entorno, o que requer pesquisas empíricas. Uma alternativa apresentada para mapeamento dos arranjos é a identificação da concentração de empresas em determinada localidade, de um setor particular, que consiste como base de uma metodologia desenvolvida pelo autor para identificação de APLs. Para Figueiredo e Di Serio (2007), os clusters se diferenciam dos APLs pela maior intensidade de vínculos entre as empresas e pela participação das empresas privadas que estão aglomeradas para o desenvolvimento do agrupamento, com menor envolvimento do governo. Para Kwasnicka (2006), a diferença principal entre APLs e cluster é que o primeiro engloba somente atividades produtivas, enquanto o segundo envolve outros tipos de atividades, como comércio e serviços. Embora a aglomeração de empresas seja um fenômeno antigo, havendo inclusive registros que datam da idade média, o termo cluster foi utilizado pela primeira vez por Michael Porter no livro The Competitive Advantage of Nations (1990), popularizando-se a partir desse momento. O interesse pelo estudo acadêmico de aglomerações teve inicio no século XIV, quando o economista Alfred Marshall dedicou um capítulo do livro Principles of Economics (1890) a tratar sobre as externalidades das localizações industriais especializadas. A partir de então, a literatura sobre localização e concentração geográfica de empresas tem proliferado em diversos campos do conhecimento: economia, sociologia e teoria organizacional (FIGUEIREDO; DI SERIO, 2007). A partir de 1985, Michael Porter, com o objetivo de investigar os motivos pelos quais alguns países têm vantagem competitiva em determinados setores, realizou um amplo estudo de quatro anos em dez importantes países em termos comerciais. A primeira parte do estudo investigou os setores que apresentam maiores vantagens competitivas em relação aos melhores competidores do mundo. A segunda parte buscou analisar a história da competição desses setores com intuito de compreender o que gerou essa vantagem competitiva (PORTER, 1999). A partir desse estudo, Porter (1990) desenvolveu o modelo diamante, estabelecendo quatro atributos de um país que lapidam o diamante da vantagem nacional: (a) Condição dos fatores: A posição de um país quanto aos fatores de produção mão-de-obra, recursos naturais, capital e infra-estrutura para competir em determinado setor;

17 (b) Condições de demanda: A natureza da demanda no mercado interno para os produtos ou serviços do setor; (c) Setores correlatos e de apoio: A presença ou ausência, no país, de setores fornecedores e outros correlatos que sejam internacionalmente competitivos. (d) Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas: As condições predominantes no país, que determinam como as empresas são constituídas, assim como a rivalidade no mercado interno. O referido autor verificou que o fenômeno de clusters era comum em várias localidades, em diferentes setores e tipos de tecnologia, e que eram muitas vezes a principal fonte de vantagem competitiva de muitos países em termos de competição internacional. A partir de então, muitos governos passaram a estimular esse tipo de agrupamento, com intuito de promover os setores mais promissores. Embora a globalização e os avanços tecnológicos tenham proporcionado um encurtamento cada vez maior das distâncias pela comunicação virtual, paradoxalmente a proximidade física que se dá nos clusters continua tendo um grande valor. Para Porter (1999), as vantagens comparativas duradouras numa economia global são, em geral, intensamente locais. A proximidade em termos geográficos, culturais e institucionais possibilita acessos e relacionamentos especiais, melhores informações, incentivos poderosos e outras vantagens para a produtividade e para o crescimento da produtividade que são de difícil aproveitamento à distância. Nesse mesmo sentido, Figueiredo e Di Serio (2007) entendem que nos clusters, a proximidade geográfica e cultural viabiliza o acesso especial a relacionamentos pessoais, qualidade em informação e fortes incentivos ao aumento da produtividade e da inovação e que esses benefícios são importantes não só para as empresas em concorrência, mas também para a nação. Com relação às capacidades desses arranjos, Amato Neto (2000) destaca que os clusters são capazes de responder a crises e às oportunidades de maneira dinâmica, pelo fato da facilidade de reorganização das especialidades em diferentes processos. Também possui a característica de servir de repositório de habilidades específicas da indústria, pois, com o tempo, elas acumulam-se e são repassadas aos demais, cujo conhecimento passa a ser comum em todo o cluster. Existe uma grande dificuldade de construir teorias a respeito da gênese e desenvolvimento de clusters, bem como de compreender seu poder de promover a vantagem competitiva das empresas participantes do sistema. Zaccarelli et al. (2008) destacam, entre outras, algumas dificuldades relevantes para a teorização sobre clusters: (a) constitui-se em sistemas evolutivos, o que torna difícil identificar suas fases de vida. A falta de conhecimento sobre esses limites dificulta a identificação do estágio evolutivo em que o sistema se encontra; (b) os indivíduos que trabalham nos clusters geralmente não têm consciência de fazer parte desse sistema maior; (c) os pesquisadores tentam compreender o processo de formação de clusters de uma maneira lógica, sendo que o entendimento de clusters só é possível a partir de uma abordagem e de uma perspectiva de natureza estratégica. Nesse sentido, esses autores defendem que, para compreensão desse fenômeno, deve-se partir do princípio de que clusters são sistemas, e como tal, devem ser analisados de uma maneira sistêmica. Além disso, é importante considerar que são resultado de um pensamento estratégico: o pensamento lógico, adequado para um sistema fechado, procura eficiência no processo de otimização dos recursos. Já o pensamento estratégico se traduz em construção de cenários e ações para vencer os oponentes e é orientado para pesquisa. Sempre que se quer entender o porquê da localização geográfica de um cluster, se deve tentar conhecer as condições de decisão do empreendedor.

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