Formulação da Estratégia. Desenvolvimento do Negócio. Rumyana Grozeva (REDA)

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1 Strategy-Train Module IV Unidade 8 Autor Material de treinamento online Small Enterprise Strategic Development Training Formulação da Estratégia Desenvolvimento do Negócio Rumyana Grozeva (REDA) Este projecto foi financiado com o apoio da UE. Este documento reflecte unicamente a visão do seu autor e a Comissão Europeia não pode ser responsabilizada por qualquer uso indevido da informação nele contida.

2 Módulo IV. Formulação da Estratégia Unidade 8: Desenvolvimento do Negócio Entrada...3 Palavras Chave...3 Objectivos de Aprendizagem...3 Tempo Estimado...3 Introdução Desenvolvimento do Negócio O que significa Desenvolvimento do Negócio? Como pode ser feito? Onde Deve Ser Aplicado? Como pode ser Feito? Estudo de Caso Sumário Benefícios, Custos e Riscos do Desenvolvimento do Negócio O que São? Onde podem estar escondidos os benefícios, custos e risco? Como Planear a Análise? Estudo de Caso Sumário Evolução do Desenvolvimento do Negócio O Que Significa? Porque Deve a Evolução ser Avaliada? Quando Acontece a Evolução? Como Deve Ser Avaliada a Evolução do Desenvolvimento do Negócio? Estudo de Caso Sumário...12 Sumário dos Objectivos de Aprendizagem...13 Bibliografia...14 Websites...14 Módulo IV Unidade 8 2

3 Módulo IV. Formulação da Estratégia Unidade 8: Desenvolvimento do Negócio Entrada Palavras Chave Desenvolvimento do negócio; estratégia; fusões e aquisições; alianças estratégicas; benefícios, custos e riscos; pequenas e médias empresas (PMEs) Objectivos de Aprendizagem No presente módulo iremos aprender o conceito de Desenvolvimento do Negócio essencialmente no que diz respeito às principais estratégias e as formas possíveis para a sua concretização com sucesso. O Desenvolvimento do Negócio não depende apenas da equipa de gestão, apesar de ser a responsável pela tomada de decisão. O Desenvolvimento do Negócio depende, também, de todos os colaboradores envolvidos no ciclo de produção. Tempo Estimado Será necessário cerca de 45 minutos para a leitura de toda a unidade. Necessitará de tempo adicional para resolver os exercícios e recorrer às diferentes ferramentas. Introdução Regra geral, um negócio orienta-se para o lucro. Quanto maior for o lucro, melhor para os gestores, proprietários e indirectamente para a comunidade. Gerar lucro está associado com o desenvolvimento da empresa, construindo-se a cultura da empresa e um ambiente de trabalho adequado. Com lucro, rapidamente os gestores e proprietários das PMES ficam com a certeza que o sucesso não se deve só à boa sorte. Na verdade, e na maioria dos casos, existe uma estratégia de negócio desenvolvida cuidadosamente e combinada uma implementação flexível. A definição mais concisa de gestão estratégica respeita ao desenvolvimento e implementação de uma estratégia vocacionada para atingir os objectivos do negócio. O desenvolvimento de uma estratégia de negócio não envolve necessariamente consultores caros - os trabalhadores e o ambiente de trabalho podem ser muito boas fontes de ideias estratégias e recursos para a sua implementação. No final do módulo obterá instruções práticos sobre o modo implementar uma estratégia. O sucesso dos negócios está, normalmente baseado no desenvolvimento de uma estratégia de negócio combinada com uma implementação flexível. Módulo IV Unidade 8 3

4 Desenvolver uma boa estratégia não implica pagar caro consultores. As ideias e os recursos humanos podem estar dentro da empresa. 8.1 Desenvolvimento do Negócio O que significa Desenvolvimento do Negócio? O Desenvolvimento do Negócio compreende um certo número de técnicas e responsabilidades cujos objectivos são ganhar novos clientes e mercados. Essencialmente, trata-se de uma abordagem padrão para desenvolver novas oportunidades, tanto dentro dos valores existentes ou pro-activamente visando novas valores e, de seguida, trabalhar para a sua manutenção. Trata-se de avaliar a empresa, perceber o seu potencial, utilizando uma série de ferramentas Como pode ser feito? Após esta breve definição do conceito de Desenvolvimento do Negócio, torna-se claro, porque deve pensar e ter uma estratégia para aplicar no seu negócio. O Desenvolvimento do Negócio não é nada do curto prazo ou unicamente uma etapa do qualquer processo. Uma empresa bem sucedida e competitiva nunca pára de desenvolver os seus negócios, pelo que aplica o conceito de Desenvolvimento de Negócios de forma contínua. A estratégia de Desenvolvimento de Negócios ajuda-o a delinear os passos do médio prazo, a ser flexível no curto prazo, a identificar novos clientes e mercados; a encontrar os caminhos para lá chegar, bem como a optimizar os custos, a fortalecer o seu crescimento empresarial, como aplicar as inovações e muitos mais coisas. EXERCICIO: Qual foi a última vez que pensou acerca dos próximos passos do seu negócios? Qual foi a última vez que envolveu outros no processo de decisão? Onde Deve Ser Aplicado? As Estratégias de Desenvolvimento do Negócio são aplicadas para os mercados internos e externos, ou outras palavras: internamente, no respeita a processos, recursos humanos e ambiente de trabalho; externamente no que respeita aos actuais e aos clientes-alvo e os mercados, por exemplo, o mercado da World Wide Web. Módulo IV Unidade 8 4

5 EXERCÍCIO: Qual é a situação no seu ambiente de trabalho. Consegue lembra-se de situações de oportunidades perdidas ou de abordagens mal sucedidas quando se tratou de trabalhadores estrangeiros, parcerias ou clientes? Como pode ser Feito? Existem vários tipos de estratégias de desenvolvimento do negócio bem como vários métodos para as implementar (objecto da próxima unidade). Desenvolver essas estratégias, através da lista de objectivos, fazer análise das práticas correntes e desenvolver medidas para corrigir eventuais falhas empurrando desta forma, o negócio para a frente. Alguns preferem usar o método bottom up enquanto outros usarão a abordagem top down. Qual é a diferença? Na gestão bottom up, os empregados fazem sugestões e as melhores ideias são comunicadas à gerência até que, finalmente, algumas delas serem aprovadas e adoptadas. Na gestão do estilo top down, o proprietário do negócio ou o gestor sénior concebe uma estratégia de desenvolvimento do negócio e implementa as mudanças ao longo da cadeia de comando. A escolha de um processo colaborativo é outra das opções. Neste o gestor e os empregados trabalham em conjunto no desenvolvimento da melhor estratégia de negócio. Acresce que existem modelos de estratégias funcionais e modelos de estratégias operacionais. Qual é a diferença? A estratégia funcional centra a atenção nas ideias gerais e nas tarefas para os diferentes departamentos da empresa. Tal pode incluir o marketing, os recursos humanos, novas linhas de produtos bem como estratégias financeiras e legais. As estratégias operacionais são mais restritas. Respeitam ao dia-a-dia das operações na empresa e concentram-se nos detalhes, como por exemplo, quantas caixas durante uma certa mudança ou que quantidade deve estar disponível no stock. Obviamente, que não existe um único tipo de estratégia a adoptar em cada negócio. Em qualquer caso, deve avaliar cada ideia, baseada nos seus pontos fortes e pontos fracos ou potencial de crescimento e potencial de risco. Dependendo da complexidade das estratégias que pretende implementar, existem diversos factores que deve ter consideração. Estes incluem a garantia de ter recursos suficientes, atribuição de responsabilidades e estabelecimento de uma cadeia de comando. Módulo IV Unidade 8 5

6 Deve também estabelecer um cronograma e os pontos onde avaliará se as estratégias adoptadas estão a atingir os objectives desejados. EXERCÍCIO: Pare e auto-questione-se e pense qual foi a última vez que analisou os registos da manutenção e os resultados da sua equipa? Quando foi a última vez que desenhou medidas para melhorar a situação? Foi você ou a sua equipa a desenhar o cronograma das medidas ou dos pontos de avaliação de resultados? Muitos proprietários ou gestores das PMEs acompanham o desenvolvimento dos seus concorrentes. Em muitos casos, para encontrar modelos melhores e mais efectivos para o desenvolvimento das suas empresas ou diversificação. Mas, deve ter em mente, que esta abordagem nem sempre funciona. Por exemplo: se está no sector dos seguros, para ter sucesso não significa copiar o modelo de mediador de sucesso. De facto, o seu contrário é frequentemente verdadeiro. Embora sejam estratégias frequentemente usadas pelas grandes empreses, parte das estratégias de desenvolvimento podem ser: Fusões e Aquisições e Alianças Estratégicas. A fusão é a combinação de duas ou mais empresas, que legalmente deixam de existir por serem todas fundidas na empresa original. Existem vários tipos de fusões: A fusão subsidiária que envolve o objectivo de se tornar uma filial da empresa mãe. Para o público a filial pode operar com a sua marca, mas a propriedade e o controlo é feito pela entidade que comprou o capital. A fusão de iguais é um quadro de concentração aplicado sempre que os participantes na fusão são comparáveis em tamanho, posição competitiva, rentabilidade e capitalização de mercado. Sob tais circunstâncias, não está claro, qual das partes deve ceder o controlo e que quem está fornecendo maior sinergia. A fusão horizontal ocorre entre duas empresas do mesmo sector. Fusões verticais são aquelas em que duas empresas participam nas diferentes fases da produção ou da cadeia de valor. No cento de cadeia de valor uma fusão vertical é aquela em que cada companhia realiza as próprias operações num maior segmento da cadeia de valor optando por integrar um fornecedor ou um distribuidor. Geralmente, uma aquisição ocorre, quando uma empresa compra uma participação de capital de controlo duma empresa subsidiária legal de outra empresa, ou activos seleccionados, como por exemplo, uma fábrica. Uma aquisição pode envolver a compra de activos de outra empresa, continuando esta a existir legalmente como subsidiária. De acordo com Peter Drucker; 'Alianças são o crescimento real. As modernas alianças são cada vez mais os meios de ouro para construir, não apenas uma grande negócio, mas também, o melhor. As Alianças podem ser de todas as Módulo IV Unidade 8 6

7 maneiras e feitios, contudo devem partilhar a crença de ambos vão conseguir satisfazer grandes ambições que de outra forma não conseguiriam. A maior parte das Alianças envolvem propriedade conjunta, geralmente No entanto o princípio mais importante não é a propriedade, mas sim a reciprocidade. Os meios de comunicação, sobretudo a internet e especialmente a intranet, desempenham um papel crucial Estudo de Caso O exemplo abaixo relaciona-se directamente com a declaração de Peter Drucker, que afirma serem as alianças para o desenvolvimento do negócio de várias formas e feitios. O mais importante é a reciprocidade e os esforços conjuntos. Num edifício atraente utilizado para centro comercial e de serviços funcionavam dois salões de beleza que trabalhavam em paralelo. Um deles prestava serviços de cabeleireiro enquanto o outro prestava serviços de manicura e pedicura. Nos tempos áureos, ambos os empresários estavam satisfeitos com os proveitos e com o desenvolvimento do seu negócio, embora tenham que lá trabalhar a tempo inteiro. Mas, analisando a situação, os dois empresários chegaram à conclusão de que se fizessem a fusão iriam ter muito mais sucesso. Como? Graças ao feedback recebido dos seus clientes durante as respectivas visitas. Um número de clientes comuns dizia que seria muito mais conveniente para os próprios, se pudessem usar só um único número para marcar os serviços prestados e que os empresários tornariam o seu tempo mais eficiente. Porquê? Agora, os empresários podem rentabilizar o espaço bem como optimizaram os custos de electricidade, água, internet. Também podem combinar os pedidos de produtos rentabilizando a deslocação e obtende maiores descontos. Igualmente se podem dar ao luxo aumentar o seu pacote de serviços, com produtos de beleza, massagens etc., contratar um gerente de salão para acompanhar os serviços e a compra de produtos e organizar pequenas actividades, como a oferta de presentes aos clientes no dia do aniversário etc. Como resultado os novos salões de beleza são muito mais bem sucedidos e o seu desenvolvimento empresarial muito mais eficiente Sumário O Desenvolvimento do Negócio é importante, não somente para a sobrevivência do negócio no curto prazo dia a dia, mas também, no médio e longo prazo. Existem vários tipos de estratégias de desenvolvimento do negócio e cada uma delas tem vantagens e desvantagens é da nossa responsabilidade avaliar qual delas é a mais adequada para o nosso negócio. Também existem diferentes caminhos para desenvolver o nosso negócio é da nossa responsabilidade, também, avaliar qual é o caminho mais adequado e rentável. Módulo IV Unidade 8 7

8 Para ser capaz de fazer uma escolha informada, devemos aprender a pesar os riscos, benefícios e custos associados a cada decisão que tomamos - empreender acções-chave, para avançar ou não os passos que planeamos. A nossa próxima unidade destina-se a obter este tipo de competências. 8.2 Benefícios, Custos e Riscos do Desenvolvimento do Negócio O que São? Desenhar uma nova ideia ou nova abordagem exige muitos recursos. Para fazer isso, qualquer gestor deve tomar decisão sobre os recursos. Claro que qualquer nova ideia ou abordagem tem sempre riscos, benefícios e custos. Muitas empresas, todos os anos, desenvolvem convicções positivas, mas dificilmente entram em detalhes e desenvolvem um plano de implementação. A mudança exige várias tácticas práticas para evitar as resistências que surgem nos vários intervenientes. Contudo, em qualquer negócio, para iniciar uma mudança com sucesso necessita de envolver todos os intervenientes bem como ganhar a sua confiança no que se refere à certeza do que for implementado irá beneficiar toda a organização. Lembre-se que os resultados da mudança pretendida são muito mais importantes que os métodos. Alguns benefícios são monetários, tais como o montante proveniente da venda adicional de um produto ou poupança sendo estes que permitem uma estratégia. Outros benefícios são importantes, mas difíceis de quantificar. Por exemplo, o aumento da satisfação do cliente pode aumentar as vendas, porém, a relação exacta entre satisfação do cliente e aumento de vendas é difícil de especificar Porque razão deve fazer este tipo de análise? Antes de edificar uma nova sede ou empreender um novo projecto, os gestores prudentes procedem a uma análise custo - benefício como forma de avaliar todos os riscos custos e receitas que podem ser geradas após o término do projecto. O objectivo desta análise é determinar se o projecto é viável ou se deve ser substituído por outro. Comparar o custo de uma solução e os benefícios económicos que seriam obtidos é colocar em prática a solução. De qualquer modo, os benefícios devem ultrapassar os riscos e os custos para justificar o esforço ou adoptar a decisão. A análise de risco, custo e benefícios é usada para determinar qual alternativa dá origem a maior retorno do investimento proposto Onde podem estar escondidos os benefícios, custos e risco? É errado acreditar que o risco está escondido principalmente nas novas actividades do negócio. E que a sua empresa estará segura a fazer apenas as coisas que já provaram dar benefícios. Na verdade o que não é nada seguro é não correr risco ignorando as oportunidades. Numa empresa ou num negócio Módulo IV Unidade 8 8

9 nada é 100% seguro. Qualquer gestor ou dono de uma empresa tem grande hipótese de não fazer nada diferente. Provavelmente este será o primeiro grande risco a reformular dado ser um pouco difícil de entender. A iniciativa acarreta erro em potencial, portanto, se não tomar iniciativas, nunca poderá ser responsabilizado de cometer erros. Deste modo chegará ao segundo risco que é falta de oportunidade para produzir ideias potencialmente boas para a sua vida. Contudo deve saber que podem existir excelentes ideias, com montes de benefícios, mas cujo custo da mudança é insustentável. Na prática muitas das empresas que pretendem ter muitas ideias, realmente poucas são boas ideias. O risco é que a nova ideia, na prática, pode não funcionar. Uma nova ideia promete benefícios, mas estes podem não acontecer. Pode ser que a ideia tenha defeito, que o calendário esteja errado ou que os concorrentes tenham tido uma ideia nova melhor. Existem muitas razões para que uma nova ideia nunca funcione. A menos que esta já seja conhecida ou copiada, nunca pode haver a certeza de que vai funcionar. O facto de ser nova, significa logo que existe um grande grau de incerteza acerca do seu sucesso. O risco é algo de real para qualquer empresa ou organização. Tais coisas acontecem quando menos espera que aconteçam. Está pronto para o inimaginável, inesperado e indesejado? Enquanto executivo já evitou o Risco? Finge que está tudo bem e não quer mudar nada? Se assim for, está na hora de encarar a realidade: vai perder valores e pessoas. Quando qualquer uma destas situações ocorrem a sua empresa tem risco de deficiências, ineficiência, luta crónica, perda de receita e até de falhar totalmente. Será este o caminho que quer seguir? Será um cuidadoso planeamento dos riscos, benefícios e custos que adiciona segurança Como Planear a Análise? A partir de agora pode elaborar um plano de gestão dos riscos e utilizá-lo como parte integrante da estratégia de desenvolvimento do seu negócio. Assuma o controlo. Organize um grupo de trabalho constituído por chefias e colaboradores e solicite-lhes para em parceria consigo elaborar o plano de gestão dos riscos. Certifique-se que todos entendem a importância do trabalho e explique-lhes como podem vir a beneficiar ao contribuir para esse trabalho. Os planos de gestão do risco não são opcionais, são sim, essenciais para qualquer empresa grande ou pequena. Módulo IV Unidade 8 9

10 EXERCÍCIO: Tente implementar os seguintes passos: 1. Defina o que pode ser risco na sua empresa; 2. Identifique e categorize riscos específicos; 3. Classifique cada risco de acordo com a sua gravidade; 4. Planifique medidas para reduzir ou eliminar cada risco; 5. Escreva o seu plano Estudo de Caso Vamos continuar com o caso dos dois empresários do salão de beleza que fundiram as actividades. As decisões importantes devem ser tomadas tendo por base a análise cuidadosa dos factos e sua probabilidade. Como? Após várias discussões, deliberações e desenvolvimento da ideia inicial que era partilhar um espaço comum de modo a optimizar os gastos. Novos serviços para serem adicionados também foram considerados. O próximo passo foi reunir todos os dados necessários: rendas de espaços adequados, os preços, especificações de equipamentos e ferramentas oferecidas pelos diferentes fornecedores, os salários médios dos trabalhadores qualificados e preço e qualidade dos consumíveis. Uma boa parte do estudo de mercado foi para saber mais sobre a procura e a oferta de serviços similares na região, níveis de qualidade e preço, disposição dos clientes para aceitar a nova forma de negócio e a capacidade para atrair novos. Antes da decisão final, fizeram alguns cálculos simples de modo a estimarem o montante do investimento inicial, quando iria iniciar o retorno e se seria necessário investimento adicional. Porquê? Todos estes esforços foram em prol do crescimento e desenvolvimento do negócio. Passos importantes não devem ser tomados sem uma avaliação cuidadosa e prévia dos riscos e oportunidades Sumário Não é nada seguro não correr riscos e ignorar as oportunidades. Nenhuma empresa ou negócio, não importa quão bem-sucedida, é 100% à prova de riscos. Entretanto, a análise cuidadosa e planeada de riscos, benefícios e custos aumenta a segurança. A revisão do plano pode ocorrer anualmente, conforme surgem as situações e a sua empresa experimente as primeiras estratégias. A aprendizagem é muitas vezes o mais importante. Não tenha medo de fazer alterações, periódicas ao plano. Lembre-se que o plano necessita de ser actualizado. Módulo IV Unidade 8 10

11 8.3 Evolução do Desenvolvimento do Negócio O Que Significa? Nas unidades anteriores explica-se claramente que o desenvolvimento do negócio está associado ao desenvolvimento das oportunidades, tanto dentro do existente ou visando proactivamente novas marcas de serviços ou produtos e de seguida trabalhar para concretizar as oportunidades. Às vezes pensa que para desenvolver o seu negócio, necessita de fazer mudanças em larga escala, no mínimo um empregado, certos processos, tecnologias, matérias-primas etc. Não importa a amplitude da mudança. Pode-se incrementar uma mudança relativamente pequena Porque Deve a Evolução ser Avaliada? Todos nós já enfrentamos desafios pessoais, que na maioria dos casos estiveram associados a mudança parar de fumar, mudar hábitos alimentares, iniciar um programa de emagrecimento. Todos certamente perceberam que a mudança, repentina, de qualquer hábito é extremamente stressante e que muitas vezes tem o efeito oposto. Também isto é verdade quando se trata de um negócio, razão pela qual as mudanças tem de ser bem planeadas Quando Acontece a Evolução? Os especialistas de qualquer campo estão continuamente a fazer pequenas mudanças: enveredam por atalhos deixando de fora as coisas pouco importantes. O método oriental de Kaizer encoraja um fluxo contínuo de pequenas mudanças. Tenha a certeza de que as pequenas mudanças têm valor em si próprias. Podem acelerar o trabalho, reduzir o stress e a tensão, reduzir o erro, e simplificar procedimentos. Contudo um dos seus maiores valores é o valor motivacional. Se os colaboradores estiverem sempre procurando pequenas mudanças possíveis então aumentarão o seu interesse pelo que estão a fazer. Pensarão sobre os desafios e as respectivas alternativas. Existe uma mudança da aceitação passiva para a participação activa. Mas deve ser muito cuidadoso com a mudança, não fazer mudança por mudança. Para reduzir esse risco pode implementar uma exigência de que qualquer mudança tem acrescer e mostrar valor. Lembre-se que ser só novo ou diferente não acresce valor funcional suficiente Como Deve Ser Avaliada a Evolução do Desenvolvimento do Negócio? Quando se muda qualquer trabalho ou tarefa a justificação do valor mostra-se na seguinte lista de verificação: Qual é o valor da mudança? Que benefícios traz essa mudança? Como são os benefícios libertados? Módulo IV Unidade 8 11

12 Qual é o custo desses benefícios? Quais são os potenciais problemas? A mudança será aceitável? Quanto tempo dura os benefícios? Quem é afectado e como? EXERCÍCIO: É relativamente difícil passar pela mudança de forma sistemática e honesta. As situações mais difíceis relacionam-se com aquelas em os benefícios estimados estão atrasados. No início pode haver confusão, lenta aceitação, reais inconvenientes - mas finalmente os benefícios acontecerão. Porque as mudanças admissíveis, são muitas vezes feitas no espaço da decisão o critério valor é qualquer coisa de mais simples. Deve haver pelo menos um valor de referência. A viabilidade, custo, inconvenientes e efeitos sobre os outros devem ser considerados. A mudança deve ser adaptada a fim maximizar o valor dominante. Quando houver necessidade de listar uma série de valores, então suspeite de não existe um valor dominante Estudo de Caso O exemplo a seguir mostra como uma ideia que parece inviável pode resultar num excelente trabalho quando finalmente se decide concretizar. Quando a Ingwe Coal na África do Sul sugeriu oito dias de trabalho por semana, seguidos de cinco dias de folga, obteve, de quase todos os trabalhadores grande resistência. Hoje, essa mudança é olhada como benefício. Os trabalhadores passaram a ter tempo para viajar para as suas casas. Antes, a deslocação ocupava a maior parte do fim-de-semana 1. Este exemplo, mostra-nos que algumas ideias só necessitam de mais tempo para serem aceites e aplicadas na prática Sumário Nesta unidade, a nossa intenção foi esclarecer que cada grande viagem inicia com o primeiro passo, incluindo a viagem do desenvolvimento do negócio. As pessoas podem fazer, e fazem, pequenas alterações sem que ninguém perceba. Uma política visível de pequenas mudanças encoraja outras mudanças maiores. As mudanças que começam pequenas podem-se transformar cada vez mais em mudanças maiores - até ao ponto de mudar o conceito que esteve na base. Mas quando é necessário uma mudança através de conceito arrojado, um conjunto de pequenos passos pode não permitir que isso aconteça. De facto, o conjunto de pequenos passos pode ter o efeito contrário 1 Business Evolution: Small 'permissible' changes can foster a culture of creativity. Módulo IV Unidade 8 12

13 dado que desencoraja o conceito arrojado. Sumário dos Objectivos de Aprendizagem Nesta unidade, o nosso objectivo era descobrir o conteúdo do conceito de Desenvolvimento do Negócio; este conceito pode afectar de alguma maneira o negócio e a sua empresa; como podemos aplicá-lo; quais são os benefícios e custos; terá o conceito de mudança futuro? Descobrimos que para avançar como desenvolvimento do negócio de uma empresa, temos que praticar aquilo que aprendemos na teoria e na experiência. Temos de ser capaz de escrutinar as ideias mesmo quando os benefícios da sua implementação não são imediatos. Talvez a coisa mais importante é que as empresas de sucesso ou não, são apoiadas por pessoas com boa Formação, conhecimento e experiência de trabalho. As pequenas mudanças ou as decisões estratégicas são aplicadas todos os dias para conduzir desenvolvimento de qualquer negócio. Módulo IV Unidade 8 13

14 Bibliografia Websites Business Evolution: Small 'permissible' changes can foster a culture of creativity, Submitted by Edward de Bono on Sat, Mergers and acquisitions and takeovers: Buying another business is easy but making the merger a success is full of pitfalls, Submitted by Robert Heller on Sat, Steps To Developing A Risk Management Plan, Submitted by Sylvia Hepler, How to Create a Business Development Strategy That Works, Published November 24, 2008, Business development, Published 15 July 2009, Módulo IV Unidade 8 14