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1 Palestra 03 O ICBv3 da IPMA como Instrumento para a Auto Avaliação Avaliação de Competências do Gerente de Projetos

2 O ICBV3 DA IPMA COMO INSTRUMENTO PARA A AUTO AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS. Palestrante: Silvio Aurélio de Castro Wille, PhD

3 Silvio Aurélio de Castro Wille, PhD. Executivo do Sistema PROJEXPERT e Ex Presidente da ABGP

4 Resumo da Palestra O ICBv3 IPMA Competence Baseline permite com que os gerentes de projeto se auto avaliem quanto à sua experiência e seu conhecimento, nas 46 competências mapeadas pela IPMA International Project Managemant Association, nas áreas técnica, comportamental e contextual.

5 O ICBv3 IPMA Competence Baseline: 1. Documenta as 46 competências do Gerente de Projeto 2. É a base da Certificação Internacional da IPMA em 4 níveis: Diretor de Projetos, Gerente de Projetos Senior, Gerente de Projetos e Associado em Gerenciamento de Projetos

6 Como resolver???? THE EYE OF COMPETENCE

7 ICBv3 Olho da Competência Competência é a coleção de a)conhecimentos, b) atitude pessoal, c) habilidades e experiência, necessários para a realização de uma determinada função, com sucesso.

8 ICBv3 Olho da Competência O Olho da Competência representa a integração de todos os elementos de gerenciamento de projetos, como seriam vistos pelo gerente de projetos, quando estiver avaliando uma determinada situação. O olho representa claridade e visão

9 Exemplo de como um elemento de Competência é tratado no ICBv3

10 Exemplo de como um elemento de Competência é tratado no ICBv3

11 Situação Real na Vida de um GP Após a finalização e o aceite do módulo de relatórios gerenciais, o Gerente de TI que contratou este serviço apresentou o módulo ao dois colegas também gerentes que passaram por projetos simlares. Competência é a coleção de a)conhecimentos, b) atitude pessoal, c) habilidades e experiência, necessários para a realização de uma determinada função, com sucesso. Eles deram novas idéias de como o módulo poderia ficar ainda melhor, que ele julgou pertinentes. O Gerente de TI liga para o fornecedor e informa que deseja implantar as mudanças sugeridas. E pede para que isso seja executado sem alterar o prazo de entrega e com o mesmo custo originalmente orçado. Que Competências usar? O que fazer?

12

13 ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA TÉCNICA São aqueles descritos como necessários para iniciar, gerenciar a execução e para encerrar um projeto Sucesso no Gerenciamento de Projetos 1.02 Partes Interessadas 1.03 Requisitos do Projeto e Objetivos 1.04 Riscos e Oportunidades 1.05 Qualidade 1.06 Organização do Projeto 1.07 Trabalho em Equipe 1.08 Resolução de Problemas 1.09 Estruturas do Projeto 1.10 Escopo e Produtos 1.11 Tempo e Fases do Projeto 1.12 Recursos 1.13 Custos e Finanças 1.14 Aquisições e Contratos 1.15 Mudanças 1.16 Controle e Relatórios 1.17 Informação e Documentação 1.18 Comunicação 1.19 Iniciação 1.20 Encerramento

14 PROJECT MANAGEMENT SUCCESS O gerenciamento bem sucedido do projeto está relacionado com o sucesso no projeto. PASSOS DO PROCESSO 1 Análise do projeto 2 Desenvolvimento 3 Planejamento da gestão 4 Planejamento da integração 5 Executar e controlar os planos 6 Coletar resultados 7 Lições aprendidas A integração é crucial para a gestão bem sucedida do projeto: envolvendo a combinação dos requerimentos, atividades e resultados do projeto para alcançar os objetivos.

15 PROJECT REQUIREMENT & OBJECTIVES A gestão dos requisitos consiste na identificação, definição e concordância do projeto: para atingir PASSOS DO PROCESSO 1 Reunir, documentar 2 Desenvolver 3 Definir os objetivos 4 Comunicar mudanças 5 Validar 6 Garantir objetivos e requisitos 7 Preparar processo de revisão 8 Lições aprendidas as necessidades e expectativas das partes interessadas. O objetivo do projeto é gerar valor para as partes interessadas.

16 RISK & OPPORTUNITY O gerenciamento de riscos e oportunidades é um processo contínuo presente em todas as fases do projeto. Envolve uma série de procedimentos como: PASSOS DO PROCESSO 1 Identificar e avaliar 2 Desenvolver 3 Atualizar os planos 4 Avaliar continuamente 5 Identificar novos riscos 6 Controlar o plano 7 Lições aprendidas Análise qualitativa: classifica de acordo com sua importância, função do impacto e da probabilidade de ocorrência. Análise quantitativa: Análise de Monte Carlo, Árvore de Decisão e o Planejamento Através de Cenários.

17 RISK & OPPORTUNITY Possíveis Passos do Processo de Gestão de Riscos e Oportunidades: 1 Identificar e avaliar riscos e oportunidades 2 Desenvolver, aprovar e comunicar um plano de respostas a riscos e oportunidades. 3 Atualizar os planos do projeto que foram afetados pelo plano de respostas a riscos. 4 Avaliar a probabilidade de cumprir metas de prazo e custos continuamente durante o projeto. 5 Identificar novos riscos e reavaliar os já considerados, modificando o plano do projeto 6 Controlar o plano de respostas a riscos e oportunidades. 7 Documentar as lições aprendidas e aplicá las a futuros projetos.

18 COST & FINANCE Gerenciamento de custos e finanças do projeto é a soma de todas as ações necessárias para o: PASSOS DO PROCESSO 1 Análise e decisão 2 Estimar e avaliar custos 3 Definir os elementos 4 Definir as metas 5 Calcular o consumo 6 Considerar 7 Analisar variações 8 Estimar tendências 9 Desenvolver 10 Atualizar 11 Lições aprendidas planejamento, monitoramento e controle de custos durante o ciclo de vida do projeto, incluindo a viabilização e a estimativa de custos nas fases iniciais do projeto.

19 PROJECT ORGANISATION As organizações do projeto e do programa são únicas e temporárias e adaptadas às fases do ciclo de vida do projeto ou às condições do ciclo do programa. PASSOS DO PROCESSO 1 Determinar 2 Definir os papéis 3 Obter recursos 4 Definir 5 Comunicar as decisões 6 Manter, atualizar e modificar 7 Continuamente buscar melhorias 8 Lições aprendidas O projeto da organização deve analisar influências culturais e ambientais

20 PROBLEM RESOLUTION Muitos dos trabalhos no ciclo de vida do projeto são conduzidos com a definição de tarefas de trabalho e resolução de problemas. PASSOS DO PROCESSO 1 Incluir procedimentos 2 Identificar 3 Analisar o problema 4 Aplicar métodos 5 Avaliar a idéia 6 Implementar 7 Lições aprendidas Opções para resolver problemas podem envolver: redução do escopo das entregas do projeto, aumento dos prazos ou fornecimento de mais recursos.

21 PROJECT STRUCTURES As estruturas de projeto são elementos chave para criar organização dentro do projeto. PASSOS DO PROCESSO 1 Análise 2 Determinar 3 Definir os requisitos 4 Desenvolver um modo de apresentar a estrutura. 5 Desenvolver, analise e selecione a estrutura. 6 Comunicar 7 Mantenha as estruturas 8 Lições aprendidas O trabalho pode ser subdividido em tarefas, pacotes de trabalho e atividades. Um projeto pode ser subdividido em suas várias fases no caminho crítico, representando entregas parciais, pontos decisivos de decisão, decisões de investimento.

22 SCOPE & DELIVERABLES O escopo do projeto define seus limites. PASSOS DO PROCESSO 1 Definir exigências 2 Concordar entregas 3 Definir o escopo 4 Atualizar as entregas 5 Controlar a qualidade 6 Entrega formal 7 Lições aprendidas As entregas de um projeto bem sucedido são recursos tangíveis ou intangíveis criados pelo projeto. São representados: por desenhos, diagramas esquemáticos, modelos, protótipos, sistemas e por produtos de vários tipos.

23 PROCUREMENT & CONTRACT O suprimento envolve o melhor valor monetário para suprir o projeto de mercadorias ou serviços. PASSOS DO PROCESSO 1 Identificar e definir 2 Fazer oferta na busca de proposta 3 Selecionar fornecedores 4 Estabelecer 5 Executar o contrato 6 Gerenciar mudanças 7 Aceitar aditivos 8 Encerrar o contrato 9 Lições apreendidas O contrato e a ligação legalmente acordada entre duas ou mais partes. O contrato pode ser formal acordado verbalmente ou com a existência de documentos assinado pelas partes envolvidas.

24 CONTROL & REPORTS O controle é baseado em objetivos, planos e contratos do projeto. PASSOS DO PROCESSO 1 Estabelecer um sistema 2 Monitorar o status e o desempenho 3 Analisar objetivos 4 Planejar alternativas 5 Desenvolver e aplicar ações corretivas 6 Ajustar 7 Relatar o status e o desempenho 8 Lições aprendidas Relatórios fornecem a informação e a comunicação sobre o status do trabalho no projeto. O controle e o relatório do status dos projetos são realizados para o período atual e incluem uma previsão para um número apropriado em tempo futuros.

25 INFORMATION & DOCUMENTATION PASSOS DO PROCESSO 1 Planejamento da gestão 2 Garantir o cumprimento 3 Implementar a gestão do sistema de informação do projeto 4 Controlar o uso da gestão 5 Auditar o uso da gestão 6 Lições aprendidas A gestão da informação inclui o modelo, a reunião, a seleção, o armazenamento e a recuperação de dados do projeto (formato, gráfico, cópias impressas e cópias eletrônicas).

26 COMMUNICATION A comunicação aborda a eficaz troca e o entendimento da informação entre as partes. PASSOS DO PROCESSO 1 Planejamento 2 Identificar as pessoas 3 Determinar 4 Escolhas 5 Planejar o processo de comunicação 6 Verificar 7 Feedbacks 8 Avaliar e pegar a ação 9 Lições aprendidas Um documento indicando quem vai receber qual informação e quando, pode ser uma ferramenta útil para ter uma comunicação eficaz. A comunicação pode ocorrer pela conversação, por reuniões, por workshops e conferências.

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28 2. ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL Descrevem o comportamento e incluem elementos de atitude pessoal que são relevantes para o gerenciamento de projetos e que podem ser aplicados ao gerente, aos membros da equipe, às partes interessadas e ao modo como interagem no contexto do projeto Liderança 2.02 Comprometimento e Motivação 2.03 Auto Controle 2.04 Argumentação 2.05 Relaxamento 2.06 Abertura 2.07 Criatividade 2.08 Orientação a Resultados 2.09 Eficiência 2.09 Eficiência 2.10 Conselho 2.11 Negociação 2.12 Resolução de Conflitos e Crises 2.13 Confiabilidade 2.14 Apreciação de Valores 2.15 Ética

29 2.05 RELAXATION Habilidades do Gerente de Projetos: Relaxamento é a habilidade de se aliviar a tensão em situações difíceis. Ser capaz de relaxar, recuperar se e reagrupar se, depois de um evento especialmente estressante e garantir que a equipe faça o mesmo; Postura pró ativa para prever situações estressantes e minimizar seu impacto; Consolidação da equipe; Eventos sociais; Equilíbrio apropriado entre o trabalho, a família e o lazer

30 2.05 RELAXATION Possíveis Passos no Relaxamento: 1. Detectar tensões ou cansaço dentro da equipe do projeto. A atenuação de uma situação tensa é importante na manutenção da cooperação frutífera entre as partes envolvidas. 2. Ser pró-ativo ao descobrir as razões para as tensões ou cansaço, e remover a(s) causa(s); tomar medidas imediatas para se minimizar o problema. 3. Quando uma intervenção for possível, desenvolver então um plano de ação apropriado. Tomar cuidado ao escolher o local e os métodos de intervenção (como, por exemplo, debates facilitados ou entrevistas).

31 2.05 RELAXATION 4. Onde possível, escolher locais de eventos afastados do local de trabalho e/ou um cenário não- convencional que permita a combinação da intervenção com atividades sociais ou de lazer para se obter um efeito máximo. O relaxamento pode tirar a tensão de uma situação ou reestimular um grupo de pessoas quando for necessário. 5. Fazer regularmente um Acompanhamento das situações deste tipo com a equipe e envolvê-la em qualquer plano de ação. 6. Documentar as lições aprendidas e implementar o aprendizado quando surgirem situações semelhantes no projeto ou nas fases do projeto no futuro.

32 Manter se relaxado em situações estressantes (

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34 3. ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA CONTEXTUAL Descrevem os conceitos do projeto, programa e portfolio e a ligação entre estes conceitos e a organização ou organizações que estão envolvidas no projeto Orientação ao Projeto 3.02 Orientação ao Programa 3.03 Orientação ao Portfolio 3.04 Implementação do Projeto, Programa & Portfolio 3.05 Organização Permanente 3.06 Negócios 3.07 Sistemas, Produtos e Tecnologia 3.08 Gerenciamento de Pessoal 3.09 Saúde, Segurança, Proteção e Meio Ambiente 3.10 Finanças 3.11 Legislação

35 3.10 FINANCE Possíveis passos do processo: Identificar o ambiente financeiro para o projeto. Este elemento de competência compreende/trata do contexto financeiro dentro do qual a organização trabalha Aplicar estruturas organizacionais para definir: o business case, a administração financeira e o relatório financeiro. Produzir/emitir o relatório financeiro. Agendar auditoria financeira, se aplicável. Obter esclarecimento financeiro no encerramento do projeto. Aplicar lições aprendidas aos projetos

36 Situação Real na Vida de um GP O que você faria para resolver esta situação? O sub contratado da instalação do sistema de rede, com problemas de equipe, atrasou o início de suas atividades. Para recuperar o atraso, utilizou a folga do projeto para encaixar as suas atividades dentro do cronograma geral. O uso da folga (que era de contingência do contratante e não do terceirizado) impediu que o contratante antecipasse a entrega do projeto e ganhasse um bônus da ordem de R$ ,00. Que Competências deveriam ter sido usadas para evitar este problema? Que Competências usar agora, e como usá las?

37 AUTO AVALIAÇÕES PROPICIADAS PELO USO DO ICBv3 Faça sua auto avaliação avaliação sem custos. Você só se submete à Certificação se quiser o endosso internacional da IPMA.

38 Auto Avaliação em relação ao seu nível de competência O ICBv3 oferece quadros para auto análise análise em cada uma das 46 competências.

39 Auto Avaliação Avaliação sua Competência no elemento: Tempo e Fases do Projeto

40 Auto avalie sua Competência de Relaxamento, Diretor de Projetos (IPMA Nível A): praticou, gerenciou e dirigiu o relaxamento de forma efetiva em um programa e com os gerentes de projeto, dentro do contexto do projeto e da organização permanente. Ele se envolveu na implementação do relaxamento nos programas e projetos que supervisiona. Gerente de Projetos Sênior (IPMA Nível B): praticou e gerenciou o relaxamento de forma efetiva, em situações complexas do projeto e dentro do contexto do projeto. Ele guiou subgerentes de projetos a também desenvolverem a habilidade de relaxamento.

41 Auto avalie sua Competência de Relaxamento Um Gerente de Projetos (IPMA Nível C): ele pratica o relaxamento de forma efetiva, em situações de projetos não complexos. Um Associado em Gerenciamento de Projetos (IPMA Nível D): ele tem o conhecimento necessário quanto ao relaxamento.

42 Auto Avaliação nas Competências Comportamentais O ICBv3 oferece quadros para auto análise análise em cada uma das competências comportamentais.

43 Padrões de Comportamento: Auto Avaliação usando o ICBv3

44 Padrões de Comportamento: Auto Avaliação usando o ICBv3

45 Padrões de Comportamento: Auto Avaliação usando o ICBv3

46 Evolução do Mix de Competências do Gerente de Projetos, conforme ele evolue na sua carreira

47 Auto Avaliação de: a) Conhecimento e b) Experiência O ICBv3 oferece quadros para auto análise análise em cada uma das 46 competências:

48

49 Auto Avaliação de Conhecimento e Experiência

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51 Notas por Nível de Certificação

52 Sites das Organizações Citadas: IPMA: (Europa) ABGP: Silvio Aurélio de Castro Wille

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