Será a década de ouro de nosso mercado de capitais

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1 Nº 32 Ano Dezem bro Membro da sein.com.br Foto: Alexandre Campbell Entrevista Foto: Arquivo pessoal Manoel Bernardes, presidente da joalheria mineira que conquistou o país e está ganhando o mundo, conta o segredo do sucesso da gestão familiar inaugurada por seu pai há quase 70 anos. Págs. 2 e 3 Dasein Responde Como você diz a um candidato que ele foi rejeitado por um cliente devido a sua apresentação pessoal? Pág. 6 Será a década de ouro de nosso mercado de capitais Na última edição do ano do DNews, Ricardo Amorim, colunista da IstoÉ e apresentador do Manhattan Connection, expõe um completo panorama do mercado de capitais brasileiro - e avisa: Chegou a vez dos emergentes. Pág. 4 Tendência Fale Conosco: dasein@dasein.com.br Foto: Divugação Sua empresa procura por profissionais super-homens? Entenda, por meio do artigo de Anderson de Souza Sant Anna, coordenador da Fundação Dom Cabral, porque este é um processo de mão dupla. Pág. 5 Dasein na Mídia Comunicação, significado, poder de análise, didática, conexão, otimismo, alta energia e engajamento: confira como trabalhar as oito principais atitudes para o sucesso profissional em matéria da Você S/A, que teve Adriana Prates como fonte. Pág. 7

2 Entrevista Manoel Bernardes: gestão familiar pode sim ser sinônimo de sucesso 2 A Manoel Bernardes ocupa hoje lugar de destaque entre as maiores joalherias do país, com confortável trânsito nos mercados externos. Sua atuação se dá pautada pelo conceito de diferenciação e pelo compromisso com a qualidade, diretriz que norteia os trabalhos desde a mineração até a entrega do produto final ao mercado. Com sede em Minas Gerais, Estado responsável pela maior produção de gemas do país, a empresa tem hoje quatro lojas nos principais shoppings da capital Belo Horizonte - BH Shopping, DiamondMall, Pátio Savassi e Shopping Del Rey -, além de fábricas e escritórios associados que negociam com clientes em várias partes do mundo, como Rússia, EUA e países do extremo Oriente. Com atuação caracterizada pelo trabalho com pedras tipicamente brasileiras, a empresa é hoje presidida por Manoel Bernardes, um dos oito filhos de seu fundador, que ofereceu o próprio nome ao filho e à marca. Nesta entrevista, Manoel Bernardes, o filho, conta um pouco da história da empresa e, por meio dela, desenha uma diretriz de gestão específica, que, nos últimos anos, projetou sua empresa para o mercado mundial - e, dentro do mercado doméstico, a estabeleceu como uma das marcas de identidade mais característica. DNEWS - Conte um pouco da história da empresa e descreva as diretrizes que a marca Manoel Bernardes adotou para alcançar o atual sucesso vivido pelo negócio. MANOEL BERNARDES - A Manoel Bernardes foi fundada por meu pai, que abandonou a medicina pelo interesse pelas pedras preciosas. Passou a se dedicar, então, a pesquisá-las e a divulgá-las junto aos fabricantes internacionais, tornando-se, já na década de 1950, o maior distribuidor de gemas brasileiras. No entanto, em meados dos anos 1970, a sua morte abrupta veio interromper essa trajetória. Meu pai era uma espécie de self-manager da empresa, e não compartilhava a sua gestão com ninguém. Isso causou uma grande dificuldade para a segunda geração de nossa família, composta por oito filhos. Tomamos então a decisão de estabelecer um Comitê de Gestão que se reuniu todos os dias às nove da manhã, durante cinco anos ininterruptos, para discutir os problemas e encontrar soluções para os desafios da época. Não tínhamos a expertise de gestão, nem mesmo a expertise comercial, e essa imaturidade foi um grande desafio. Em face disso, transformamos nossa empresa, de comércio de gemas, em uma joalheria. Percebemos que, na nova atuação, os riscos eram menores, as margens maiores. Além disso, a nova proposta nos permitiria certo tempo para nos prepararmos para novos desafios. Não era a transição ideal, mas foi uma decisão acertada em face de como o cenário se delineou. De lá para cá, nesse ínterim, buscamos dividir funções e nos capacitarmos para gerir a empresa. De fato, não herdamos os processos de gestão de meu pai, mas dele herdamos os valores - e os valores são os alicerces sob os quais a gestão está assentada. A ética herdada de meu pai, o interesse genuíno pelos clientes, tudo isso foi vital. Aprendemos que os interesses da empresa estão acima dos individuais. E, em uma empresa com oito herdeiros, é imprescindível a introjeção desse valor. DNEWS - Como foi essa divisão de funções? MANOEL BERNARDES - Dos oito irmãos, seis atuam na Manoel Bernardes, e dois têm carreiras fora da empresa. A partir de 1980, designamos funções, como presidência, gerência comercial, gerência administrativa. Estabelecemos diretrizes, como os cargos serem rotativos e durarem períodos de três anos. Mandamos os irmãos mais jovens para estudar fora, onde fizeram cursos de gemologia, MBA em gestão etc. Já em 1997, definimos um modelo focado em Unidades de Negócio. Passamos a ter uma presidência e gestores independentes, o que permitiu que passássemos a estimular o empreendedorismo entre as áreas. Nesse sentido, a empresa se subdivide em Presidência, Internacional (de pedras), Atacado, Varejo, Indústria e Administrativa-financeira. À frente de cada Unidade está um dos irmãos. Em 2002, tomamos outra decisão crucial. Na ocasião, promovemos um trade up no intuito de tornar a marca mais exclusiva, momento em que passamos a ter o conceito de diferenciação como definidor da estratégia. Além disso, desenvolvemos programas para a aproximação com os clientes e um projeto de segmentação do mailing de clientes. Formatamos um mailing de 700 clientes com informações completas sobre seus perfis, o que passou a permitir um acompanhamento muito de perto e uma especificidade muito grande das ações. Essa segmentação permitiu que oferecêssemos vantagens comerciais muito bem definidas e direcionadas. Em 2007, por fim, contratamos a MCF Consultoria & Conhecimento, maior consultoria de luxo do Brasil, com o objetivo de prosseguirmos na estratégia de posicionamento premium. Atualmente, estamos focados em capacitar e qualificar os quadros da família. Hoje, a grande questão é prosseguir com a profissionalização da terceira geração. São dez herdeiros. Nossa ideia é continuar a gestão dentro do âmbito familiar, porém limitando essa participação de forma estratégica para a empresa. DNEWS - Um lugar-comum compara empresas de gestão familiar com as que têm uma gestão dita profissional - e acaba por valorar a segunda em detrimento da primeira. Como o senhor vê esta questão? MANOEL BERNARDES - Na Manoel Bernardes, vivenciamos diversos desafios e os superamos estruturados em uma gestão familiar. Nosso crescimento se deu sob o alicerce de valores familiares fundamentais, que herdamos de nosso pai. À parte disso, traçamos uma série de diretrizes que estabelecem o profissionalismo na gestão da empresa. Temos um Acordo de Acionistas em que várias regras entre a família e a empresa são estabelecidas. Ele estabelece, entre outras coisas, as formas de participação de cada indivíduo, a alternância da presidência de três em três anos, a qualificação necessária para a ocupação de cada cargo, os processos necessários para a saída do quadro da empre- Foto: Arquivo pessoal

3 sa, a não participação dos cônjuges, a eventual participação dos filhos da terceira geração etc. Tudo para permitir uma clara relação entre a família e a gestão de um patrimônio da família. Também mudamos de limitada para sociedade anônima e criamos uma holding. DNEWS - Com o desemprego em queda, a bola da vez é a dificuldade de se encontrar mão de obra qualificada. Essa escassez profissional também já atingiu o seu segmento? MANOEL BERNARDES - Em relação à mão de obra técnica, o nosso setor já sofre escassez desde sempre. Infelizmente, não existe uma formação de mão de obra especializada para o segmento. Há, por exemplo, um curso técnico de ourives de um ano de duração. Na Europa, a duração desse tipo de curso é de normalmente quatro anos. Nesse sentido, a falta de mão de obra é um problema crônico, mas ao mesmo tempo natural, já que este é um segmento pequeno. Em relação à formação de executivos de alta gestão, a Manoel Bernardes, especificamente, foi privilegiada na medida em que pode formar um corpo diretivo qualificado dentro do ambiente familiar. Mas o que percebo é que não existe formação de executivos para áreas de luxo. Existe uma carência de profissionais para este setor, e mais ainda para o segmento de joalherias. É raríssimo um executivo que já tenha uma vivência sólida no ramo. Em contrapartida, o mercado de luxo tem crescido a dois dígitos anuais, algo entre 13% e 15%. É uma situação que demanda atenção. Mas, voltando à questão da gestão, hoje temos uma estrutura em que um Conselho de Administração se reúne duas vezes por mês: uma, tendo os resultados como pauta, e outra para discutir questões corporativas. Acho importante também destacar que a atuação da presidência, no caso da Manoel Bernardes, se dá direcionada a promover sinergia entre as Unidades de Negócio. Além disso, minha atuação tem um foco grande na questão do branding. Tenho foco em trabalhar as situações de imagem corporativa, pois a ideia da personificação ajuda muito na identificação única da empresa, principalmente no que tange a nossa estratégia comercial baseada na diferenciação. DNEWS - Explique por favor esta estratégia. MANOEL BERNARDES - O desafio do setor de joias é vender o simbólico. Ninguém troca dinheiro por ouro ou diamante. O simbólico, o emocional sempre permeiam a relação entre o consumidor e as joias; são produtos que conferem verdade a um sentimento. Mais: personifica-o. Fomos a primeira empresa brasileira que apoiou sua estratégia no trabalho com as gemas de cor, estratégia específica no mercado. Na contramão dos mercados externo e interno, predominantemente voltados para ouro e diamante, investimos nas pedras, na contemporaneidade das formas e em conceitos sutis, como a sensualidade. Gemas de cor são um nicho, que buscamos no intuito de nos sintonizarmos com um life style brasileiro. Com isso, buscamos uma diferenciação estética forte, decisão tomada na década de 1990 e que reafirmamos estrategicamente em O resultado é que, hoje, a Ninguém troca dinheiro por ouro ou diamante. O desafio do setor de joias é permanentemente vender o simbólico Manoel Bernardes é a empresa mais premiada na área de joias do Brasil. Mas isso não muda o fato de que, além de reconhecermos tudo o que há de bom, é preciso perceber tudo o que ainda precisa ser feito, e o quanto - sempre - se está distante de uma gestão idealizada. A consciência dessa distância nos faz manter o pé no chão e buscarmos melhorar. Em suma: não praticamos a autoindulgência. À parte das relações familiares, traçamos uma série de diretrizes que estabelecem o profissionalismo da gestão da empresa DNEWS - E quais são os atuais desafios? MANOEL BERNARDES - A gente tem de se reinventar todo dia. O tempo para implementar estratégias tem diminuído, e novas questões são diariamente colocadas. Como rejuvenescer permanentemente a marca? Como conquistar o capital novo? Qual o interesse da nova geração no produto joia? Como se dá a competição entre o produto joia e os produtos voltados para tecnologia, para o lazer? Muito mais que produtos, criamos formas de realizar desejos e expressar sentimentos; de marcar momentos memoráveis da vida das pessoas e de dizer, com uma joia, o que de outra forma não se diz. Nesse sentido, em um mundo cada vez mais pragmático e hedonista, tenho de encontrar formas de vender o simbólico. Outra é a questão da sustentabilidade. No ramo de joias, ainda é uma questão incipiente. Atualmente, os EUA começaram a discutir a mineração sustentável do ouro. E, de certa forma, se o país estabelecer diretrizes para si mesmo, vai por consequência exigir de seus fornecedores em escala mundial, o que será positivo para toda a cadeia. Os EUA já estabeleceram, por exemplo, que os consumidores têm o direito de saber quais foram os tratamentos que envolvem radioatividade aos quais as pedras e gemas foram submetidas. Todas as empresas que as comercializam têm de aferir seus índices de radioatividade, inclusive assumindo a corresponsabilidade por qualquer inadequação. Apesar de ser uma questão ainda sem tanta projeção na pauta atual, a sustentabilidade deve sim impactar significativamente os processos nos próximos anos. E a mineração vai ser o viés pelo qual todas as empresas vão ter de se adaptar em relação à responsabilidade social na cadeia produtiva de joias. Mas já é possível sabermos que, hoje, o Governo não permitiria algo do tipo do que houve em Serra Pelada na década de 1980 ou, no panorama mundial, a questão de diamantes explorados em áreas de conflito, os diamantes de sangue. No contexto brasileiro, mesmo que se descobrisse uma jazida do porte de Serra Pelada, haveria um maior controle da área, licenças de pesquisa etc. DNEWS - No aspecto comercial, as perspectivas para os próximos anos são positivas? MANOEL BERNARDES - Em 1994, percebemos que, com o Plano Real, era possível realizar uma expansão voltada para a classe média, com foco nas vendas a prazo. As indústrias começaram a procurar formas de criar produtos para atender esse mercado em expansão. Agora, o paradigma é como atender a classe C emergente. São momentos distintos. Primeiro, as atenções do mercado estão voltadas para a solução das demandas primárias, como veículos, habitação, a chamada linha branca etc. Mas logo esse mercado começará a consumir produtos não essenciais. Aí se coloca a nossa questão. Como criar joias para esse público, que traduza um sentimento comum a ele? Quais valores simbólicos o perpassam? Quais estruturas de comercialização eu precisaria para atingi-lo? Essa é a nossa reflexão do momento. Enquanto a classe AAA quer se descolar e busca segmentar-se ainda mais, surge esta classe emergente como um mercado em potencial. Em resumo, o Brasil é hoje uma terra de possibilidades. 3

4 Destaque Dasein O início da década de ouro do mercado de capitais brasileiro * Ricardo Amorim Desde a virada do milênio, o centro de gravidade do crescimento mundial vem saindo dos Estados Unidos e Europa e indo em direção aos mercados emergentes. Os efeitos negativos das crises imobiliária e financeira nos países ricos vão intensificar esse processo na próxima década, alçando o Brasil a uma posição de liderança econômica global devido a um forte crescimento na demanda de produtos em que somos muito competitivos - em particular no agronegócio e matérias-primas - e um aumento significativo da oferta de capitais, renda e crédito no país. Nas próximas décadas, o PIB brasileiro deverá crescer duas vezes mais rápido do que nas três últimas décadas, criando oportunidades de negócios excepcionais em vários setores. O mercado de capitais crescerá ainda mais rapidamente. Não por acaso, a recente operação de lançamento de ações da Petrobras foi a maior já feita no planeta. Mudança do centro de gravidade da economia: dos EUA para a Ásia e para os emergentes Nas últimas décadas, a Ásia cresceu muito mais rápido do que o resto do mundo, expandindo sua importância na economia mundial. Desde a entrada da China para a Organização Mundial do Comércio (OMC) em 2001, dois terços do crescimento do mundo vêm dos países emergentes e apenas um terço de EUA, Europa e Japão - somados. Na próxima década, esta tendência será ainda mais marcante. Enquanto China e Índia sustentarem um crescimento acelerado, o Brasil continuará a se beneficiar. Recessão nos EUA e na Europa... Impactos reduzidos no Brasil, salvo novas crises agudas A melhora dos fundamentos econômicos brasileiros limitará impactos negativos de uma eventual volta à recessão em EUA, Europa e/ou Japão, a menos que eles passem por crises pelo menos iguais às de Enquanto isso, as exportações brasileiras têm migrado para países emergentes. Em 2002, exportávamos sete vezes mais para os EUA do que para a China. Em 2010, exportamos 50% mais para a China do que para os EUA. Domínio asiático e de países emergentes: as maiores empresas do mundo Empresas emergentes vêm ganhando destaque no cenário mundial e já são as maiores do mundo na maioria dos setores, incluindo bancos, telecomunicações, petróleo e até automóveis. Várias empresas brasileiras, como Petrobras, Vale, JBS, Ambev, Embraer e muitas outras se tornaram líderes globais em seus setores. Com isso, as maiores operações de mercado de capitais passaram também a ocorrer em mercados emergentes. Brasil: na rota da abundância O Brasil se beneficiou deste novo panorama mundial, fortalecendo suas contas externas, gerando condições para um crescimento sustentado e acelerado. Em 2010, o crescimento do PIB brasileiro será superior a 7%. Na próxima década, a média de crescimento do país deve ser de cerca de 5% ao ano, o dobro da média dos últimos 30 anos. A vez do consumo de massa e da redistribuição de renda Inflação baixa, aumentos reais do salário mínimo e programas de distribuição de renda continuarão a expandir o poder de compra dos consumidores de regiões mais pobres do país, impulsionando o consumo. Nos últimos sete anos, 50 milhões de brasileiros passaram para as classes A, B e C, ampliando exponencialmente o mercado consumidor brasileiro. É provável que na próxima década haja um crescimento semelhante. Crédito impulsionando vendas Desde 2004, a consolidação da estabilidade econômica permitiu uma forte expansão do crédito. Esta expansão continuará nos próximos anos, à medida que o dólar, a inflação e os juros caiam gradualmente. Somandose a isso os impactos positivos de grandes investimentos em infraestrutura associados à Copa do Mundo e às Olimpíadas, os setores mais dependentes de crédito - imobiliário, automobilístico, de eletroeletrônicos, moveleiro e de viagens - além do setor de infraestrutura e o agronegócio serão as locomotivas do crescimento do país, com forte necessidade de acesso ao mercado de capitais para financiar seus investimentos. O forte crescimento do consumo de massa aumentará exponencialmente os desafios ambientais e a relevância de processos e produtos ecologicamente sustentáveis. O gradual envelhecimento da população aumentará também a demanda por produtos e serviços para a terceira idade. Surfando a onda de aumento de demanda de produtos básicos. Viva o agronegócio! Os principais eixos do crescimento mundial atual, China e Índia, são países em estágio de migração de economias rurais para urbanas. Por isso, a demanda mundial por alimentos e matérias-primas (minérios, metais, energia etc) explodiu e vai continuar em forte elevação nas próximas décadas, enquanto o processo de urbanização destes países continuar, favorecendo as exportações brasileiras. De 2001 a 2008, o superávit comercial do agronegócio brasileiro passou de US$ 10 bilhões para US$ 60 bilhões. Por outro lado, superávits comerciais, entrada de investimentos no Brasil e fragilidades econômicas nos EUA levarão o dólar a cair mais, barateando nossas importações e favorecendo os setores de varejo e serviços. * Ricardo Amorim é apresentador dos programas Manhattan Connection da GNT e Economia e Negócios da Rádio Eldorado. É colunista da revista IstoÉ e presidente da Ricam Consultoria Empresarial. Contatos: palestras@ricamconsultoria.com.br ( Foto: Ricardo Corrêa 4

5 Tendência Admitem-se super-homens * Anderson de Souza Sant Anna Já se foi o tempo em que as empresas contratavam seus profissionais apenas com base na qualificação. O indivíduo apresentava seu diploma, era admitido, sentava-se em sua cadeira e passava a executar suas tarefas sem olhar para o lado até se aposentar. Se você acha que esse é o seu futuro, pode começar a mudar de ideia. Afinal, o universo competitivo dos mercados globais está obrigando as organizações a buscarem profissionais multifuncionais, capazes de atender às suas novas e abrangentes expectativas. Essas empresas querem contratar homens e mulheres que têm capacidade empreendedora e iniciativa de ação e decisão, que dominam vários idiomas, que leem diariamente diversos jornais nacionais e estrangeiros, que estão em contínua atualização, que não deixam de cuidar do próprio físico e, principalmente, que desenvolvem sua inteligência emocional para dar conta de tudo isso. Na verdade, o que elas procuram são verdadeiros super-homens e mulheres-maravilhas! O fato é que as organizações estão mudando de paradigma para identificar e reconhecer o valor do profissional, ou seja, estão deixando de valorizar tanto a qualificação para abrir espaço para a competência. O diploma continua, sim, a abrir portas. Porém, o que as mantém abertas e cria condições para o crescimento profissional é mesmo a competência de cada um entendida aqui como a capacidade de o profissional mobilizar seus múltiplos saberes, habilidades e atitudes com vistas a gerar resultados para a organização. Em outras palavras, os atributos técnicos do profissional estão perdendo a disputa pelas competências múltiplas, que têm tudo a ver com a capacidade de relacionamento e de comunicação do indivíduo. Isso porque os profissionais das novas gerações não podem apenas contribuir para a empresa produzir e vender seus produtos ou serviços, eles precisam também se transformar em geradores e vendedores de novas ideias, inovações e projetos. E essa mobilização de atitudes, habilidades e de múltiplos saberes deverá ser transformada, rapidamente, em resultados para a empresa. Tudo isso leva à construção de novas formas de identificação entre os super-homens ou as mulheres-maravilhas e as empresas. Dessa forma, o sobrenome profissional passa a pesar mais que, por exemplo, o familiar. Em muitas situações, o indivíduo é indagado: Você é o fulano... de onde?. Dependendo de onde ele vem, o tratamento pode variar de A a Z, ou mesmo nem se consumar. Além disso, o indivíduo se torna, cada vez mais, dono de sua própria carreira, incluindo a responsabilidade por seu desenvolvimento e empregabilidade. As organizações estão mudando de paradigma para identificar o valor do profissional: estão deixando de valorizar tanto a qualificação para abrir espaço para a competência Há, nesse contexto, duas questões que merecem atenção. A primeira é o fato de que muitos desses profissionais se envolvem demasiadamente com a empresa ou com sua profissão, deixando de lado sua vida pessoal a ponto de perder contato com amigos, família e até não acompanhar o crescimento dos próprios filhos. Em decorrência, não resta dúvida de que esse indivíduo não alcançará a felicidade tão procurada, uma vez que, no afã de alcançá-la por meio de sua entrega ao mito da carreira de sucesso, logo surgem os ônus em forma de novas patologias profissionais, sofrimentos psíquicos, frustração, solidão, angústia e síndromes típicas do contemporâneo, como as de pânico ou de Burnout. O outro problema é que grande parte das empresas que buscam esse profissional multifuncional não oferece as condições adequadas e necessárias para absorvê-lo e retê-lo. Muitas organizações não sabem como lidar com esses novos perfis que elas mesmas demandam, na medida em que buscam profissionais dotados de competências cada vez mais abrangentes e sofisticadas, sem se questionar até que ponto suas políticas e práticas de gestão são suficientemente aderentes ao desenvolvimento e aplicação das novas competências requeridas. Afinal, não se pode ignorar que todo super-homem quer trabalhar em uma superorganização. * Anderson de Souza Sant Anna é gerente de desenvolvimento, professor e coordenador do Núcleo de Desenvolvimento de Liderança da Fundação Dom Cabral (FDC). Na instituição, atua voltado para as áreas de Organizações e Comportamento Organizacional. É graduado, mestre e doutor em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e pós-doutor em Teoria Psicanalítica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Suas áreas de interesse em pesquisa e ensino são Comportamento Organizacional, Comportamento Humano nas Organizações e Gestão de Pessoas, atuando, principalmente, nos temas: Gestão de Carreiras e Competências, Qualidade de Vida no Trabalho e Estresse Ocupacional. Foto: Divugação A Dasein Executive Search é membro da Association of Executive Search Consultants (AESC), a principal associação mundial para a profissão de executive search, presente em 74 países. Como uma empresa membro da AESC, estamos comprometidos com os altos padrões internacionais de prática profissional. 5

6 Dasein Responde Como você diz a um candidato que ele foi rejeitado por um cliente devido a sua apresentação pessoal? 6 * Adriana Prates Nós, consultores de executive search, temos um forte papel na profissionalização do mercado de trabalho, e perder um bom profissional num processo devido à apresentação dele é motivo para um feedback mais específico a ele. Obviamente, o correto seria assessorar o candidato antes da entrevista. Todavia, no caso proposto, a entrevista já teria ocorrido de forma malsucedida. Neste contexto, esse feedback deve ocorrer presencialmente. Deve-se iniciar informando que o cliente forneceu o retorno sobre a entrevista e que, apesar de ele possuir os pré-requisitos necessários ao cargo, a empresa optou pela não-continuidade dele no processo seletivo. Seria interessante inicialmente já investigar com o candidato qual a impressão que ele teve da entrevista e quais razões ele consegue atribuir para a desclassificação. A partir dessa resposta, que possibilita checar o grau de autocrítica que ele tem, seria muito bom introduzir o aspecto da desclassificação. Muitas vezes, um bom candidato pode perder uma boa oportunidade pela apresentação pessoal que ele teve na entrevista. Isto envolve: vestimenta totalmente adequada ao perfil da empresa; condições de saúde e higiene básicas bem resolvidas; cuidado pessoal e uma atitude positiva na entrevista. Informaria que de maneira geral ele não correspondeu à expectativa nesses aspectos e que, nesse sentido, é importante que ele tenha uma real reflexão e mudança a fim de evitar comprometer negativamente uma nova oportunidade no futuro. Seria bom aproveitar essa reunião para dali já discutir com o candidato pequenas oportunidades de melhoria nesses aspectos, e sinalizar os caminhos mais viáveis. O feedback eficaz é uma poderosa ferramenta, que pode promover profundas mudanças nas pessoas. Você poderá compartilhar as suas percepções e reações sobre o comportamento do candidato de forma de ampliar a consciência dele, ampliar o autoconhecimento e com consequente oportunidade de ajudá-lo a melhorar o desempenho e a qualidade da relação que ele venha a estabelecer, seja numa entrevista, seja numa reunião ou mesmo no time de trabalho. Por meio do feedback o candidato poderá modificar a sua maneira de encarar e lidar com determinados assuntos e ideias e trabalhar com mais empenho, se necessário, em busca de melhores resultados. Pessoas bem- -sucedidas sabem valorizar o retorno que recebem e aprendem a utilizá-lo em proveito próprio. Nunca é tarde relembrar que, para ter eficácia, o feedback deve-se guiar por algumas referências universais. Deve ser: * Descritivo em vez de avaliativo: Quando há certa medida de neutralidade, a pessoa se torna menos defensiva, sentindo-se à vontade para utilizar as informações de retorno e aplicá-las da melhor forma possível. * Específico em vez de geral: Ao dizer a alguém que ele é dominador e destacar um exemplo no qual essa característica apareceu, ficará mais fácil reconhecer e até perceber os meios para mudar essa situação. * Compatível com as necessidades: O feedback pode ter caráter destrutivo quando apenas as necessidades do comunicador forem levadas em consideração e as do receptor esquecidas. Pessoas bemsucedidas sabem valorizar o retorno que recebem e aprendem a utilizar esse feedback em proveito próprio * Dirigido: Poderá gerar frustração caso o receptor só reconheça suas falhas naquilo em que não tem o controle para mudar. * Solicitado em vez de imposto: Será mais proveitoso quando o receptor indagar algo que os que observam possam responder. * Oportuno: O feedback será mais proveitoso logo após um determinado comportamento, momento em que o sujeito estará mais flexível mas dependerá de alguns fatores como emocionais e receptividade. * Assegurado: Um modo de comprovar uma ideia é o receptor repetir o feedback para que o transmissor possa se assegurar de que foi bem entendido. A base do feedback é a comunicação verbal e não-verbal. Portanto, a máxima Comunicação não é o que eu falei, é o que o outro entendeu ganha muita força, pois o feedback é também uma forma de demonstrar empatia, consideração e respeito pelo ser humano. Ele minimiza incertezas e ansiedades. Um feedback realmente eficaz derruba fronteiras, reduz distâncias, aproxima as pessoas, evita a solidão, economiza tempo e consegue afetar positivamente a autoestima de alguém, visando estimulá-lo e desafiá-lo para alcançar mais um degrau em sua vida. Portanto, todos os cuidados devem ser tomados! Dessa forma, nós, profissionais de executive search, estaremos contribuindo para aumentar a confiança que os candidatos e clientes depositam em nós, na certeza de que a verdade sempre será transmitida com coragem, mas também com brandura, gerando o equilíbrio necessário para o crescimento recíproco entre candidato e consultor. Todos saem ganhando. * Adriana Prates é presidente da Dasein Executive Search e Master Coach. Atua apoiando líderes a serem agentes transformadores da própria história. adriana@dasein.com.br. Foto: David Braga

7 Dasein na Mídia Adriana Prates, presidente da Dasein, foi uma das fontes da reportagem de capa da edição de novembro da revista Você S/A. A matéria abordou as oito principais atitudes para o sucesso profissional: comunicação, significado, poder de análise, didática, conexão, otimismo, alta energia e engajamento, habilidades pessoais que levam ao alto desempenho e ao crescimento na carreira. A reportagem é encerrada com uma fala de Adriana sobre o engajamento. Ela diz: Quem tem essa habilidade pode ocupar qualquer função. Confira abaixo um resumo da matéria. As oito atitudes de sucesso Hoje, ter capacidade técnica é um pré-requisito. Mas o que faz com que alguém seja notado na imensidão de profissionais altamente qualificados são as chamadas atitudes comportamentais, mais difíceis de serem medidas, mas que garantem um desempenho acima do comum no dia a dia do trabalho. A consultoria americana McKinsey conduziu uma pesquisa com mais de 140 presidentes com o objetivo de mapear quais aptidões comportamentais fazem a diferença para que um profissional encontre satisfação pessoal no trabalho e, consequentemente, entregue melhores resultados. Segundo a consultoria, os líderes mais inspiradores têm, pelo menos, duas das cinco seguintes características bem desenvolvidas e reconhecidas por subordinados, colegas e chefes: atribuem significado ao trabalho; são otimistas; estabelecem conexões com pessoas diferentes; têm capacidade de engajar os outros e mantém a energia em alta. No mercado brasileiro, apontam executivos e especialistas ouvidos por VOCÊ S/A, mais três habilidades estão valorizadas: possuir poder de análise; didática para liderar e comunicação eficiente. Elas são unanimidade nas companhias brasileiras atualmente, diz Anderson Sant anna, professor da Fundação Dom Cabral (FDC), de Minas Gerais. Quanto mais alto o cargo, mais cobradas essas habilidades são. Super-homens só existem nas histórias em quadrinhos e no cinema. Nenhum profissional é excelente em todas as oito competências. E ter ansiedade por se tornar um superexecutivo pode ser um perigoso inibidor do crescimento na carreira. O importante é entender no que você é bom e se concentrar nisso. Caso contrário, a frustração aparece e a produtividade diminui, diz Luiz Carlos Cabrera, professor da Fundação Getulio Vargas (FGV) de São Paulo e diretor da Amrop Panelli Motta Cabrera, consultoria de executive search. Não há uma receita universal para o aperfeiçoamento dessas habilidades. O importante é entender em quais aspectos você se sai naturalmente melhor e esforçar-se para aprimorá-los. Para conhecer seus pontos fortes, o jeito é gastar algumas horas num exercício que demanda força de vontade e disciplina, mas que, se bem executado, dá satisfação pessoal: o autoconhecimento. Saber quem você é e o que quer é o primeiro passo para descobrir no que é bom. O autoconhecimento nada mais é do que descobrir como você normalmente age diante das situações que é obrigado a enfrentar, diz Bia Machado, filósofa e professora da Casa do Saber, de São Paulo. Ela propõe um exercício para começar a se autoconhecer e a mapear os pontos fortes e fracos: avaliar que tipo de raciocínio você usa em determinadas ocasiões. Se numa reunião de planejamento estratégico, por exemplo, você costuma ser otimista e pensar sempre no longo prazo ou se, frequentemente, coloca o que pode dar errado em primeiro plano. O modo de resolver os problemas dá indícios das áreas nas quais somos melhores, explica Bia. O professor Cabrera dá outro conselho: Pensar na sua biografia ajuda a se conhecer melhor, diz. Para isso, liste os desafios que você já enfrentou, as crises pelas quais passou e os resultados dos quais mais se orgulha. Isso dá trabalho e quanto mais cedo começar, melhor, explica. Pensar Quais são suas habilidades? CONVERSA. Para mapear pontos fortes e fracos, converse com mentores, amigos e colegas nos quais confia, para fazer uma interpretação correta de si mesmo. Isso é importante porque um profissional nem sempre consegue ter a isenção necessária e perceber em que realmente precisa melhorar, diz Adriana Prates, presidente da Dasein Executive Search. TÉCNICA. As competências comportamentais são importantes, mas não abandone a qualificação técnica. A exigência de preparo técnico é maior nos níveis mais baixos, por isso é fundamental investir nisso nos primeiros anos da carreira, diz o professor Anderson Sant anna, da Fundação Dom Cabral. na trajetória de vida e de carreira é um antídoto contra a baixa autoestima, salienta. Isso é o começo para criar algo que faz toda a diferença: a sensação de satisfação com o que fazemos - sentimento que se reflete positivamente na vida pessoal e profissional. Abaixo, você conhece quais são as atitudes mais importantes para ter sucesso na carreira. TALENTOS NATURAIS. Evite a síndrome de super-homem. Ninguém tem as oito habilidades. Entenda o que você faz bem e aprimore suas propensões naturais, diz Luiz Carlos Cabrera, da FGV e da Amrop Panelli Motta Cabrera, firma de executive search. Procure se cercar de pessoas que têm as competências que lhe faltam e podem complementar seu trabalho. REFLEXÃO. De acordo com a McKinsey, após os 30 anos, experiências como casamento e paternidade facilitam esse exercício. Mas, quanto mais cedo começar a reflexão, melhor. Quem se avalia desde o inicio da carreira se desenvolve com mais facilidade, diz Stella Angerami, da Counselling by Angerami. 7

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