UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES COMO ELEVAR A MOTIVAÇÃO OU CRIAR UM CONTEXTO QUE POSSIBILITE A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES COMO ELEVAR A MOTIVAÇÃO OU CRIAR UM CONTEXTO QUE POSSIBILITE A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL Simone de Oliveira Vianna Gomes Orientador: Professor André Rio de Janeiro 2004

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO "LATO SENSU" EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PROJETO VEZ DO MESTRE COMO ELEVAR A MOTIVAÇÃO OU CRIAR UM CONTEXTO QUE POSSIBILITE A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL OBJETIVOS: Identificar os aspectos de enriquecimento de cargos que facilitem o surgimento de um ambiente próprio para motivação.

3 3 AGRADECIMENTOS Aos meus pais Luis e Marilza que sempre me apoiaram nos estudos, ao meu noivo Júnior pelo apoio e compreensão, aos professores Adélia e André pelas orientações.

4 4 RESUMO As empresas querem funcionários motivados, mas não sabe como motiva-los. Para organização a motivação é a disposição para realizar um esforço significativo para atingir metas da organizaçãodisposição esta que é condicionada pela capacidadedo esforço em satisfazer igualmente algumas necessidades do indivíduo. A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das necessidades humanas. Todas as pesssoas tem suas necessidades próproas, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. Certas necessidades são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação. Baseia-se que com o enriquecimento de cargos as pessoas se sintam mais motivadas desde que o cargo provenha oportunidade de realização, reconhecimento, responsabilidade, promoção e crescimento.

5 5 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 06 CAPÍTULO I 07 MOTIVAÇÃO 07 CAPÍTULO II 23 DESENHO DE CARGO E TAREFAS 23 CONCLUSÃO 33 BIBLIOGRAFIA 35 ÍNDICE 36

6 INTRODUÇÃO 6

7 7 Motivação se tornou um fator importante e ao mesmo tempo preocupante para as empresas e para os profissionais. Questões do tipo : Como fazer para motivar meus funcionários? ou Como me manter motivado diante das adversidades que enfrento todos os dias? São alguns exemplos. Sendo assim a motivação se tornou um grande vilão para cursos, palestras, livros e consultorias, porém, muito pouco do que se fala sobre motivação pode ser considerado objetivo ou até mesmo verdadeiro. Em virtude disso, este trabalho pretende analisar a questão da motivação com base em estudos e teorias administrativas tais como o desenho de cargos que contribuíram de maneira decisiva para o entendimento do tema, e também demonstrar como é importante que as empresas possuam ações baseadas na estratégia para motivação e o desenvolvimento profissional dos empregados e colaboradores. Motivação

8 8 Existem dois tipos de motivação: quando nos dirigimos para um alvo ou objetivo, com vontade forte de alcançá-lo, pois ele nos é atraente, impulsionador de nossa vontade e, quando, querendo fugir de uma condição desagradável, negativa ou aversiva, também nos dirigimos para um alvo, no intuito de nos vermos livres da sensação negativa. Ambas são tipos de motivação e nos impulsionam. É claro que é muito mais agradável, irmos em direção ao nosso objetivo, tendo a lucidez necessária para traçar nossa estratégia ou nosso caminho. Quando nos vem à mente algum projeto ou, alguma idéia, sem que nos demos conta, ela irá passar pelos nossos crivos. O que seriam esses crivos? São nossas crenças limitantes, aquilo em que acreditamos com toda a força de nosso ser: ex.: Gostaria de mudar de emprego, entretanto, será que vou ser aceito em outra empresa? Será que tenho condições de arranjar logo outra colocação? Se conseguir, será que aceitarão minhas expectativas de salário? Estas e muitas outras dúvidas assolam a mente de muitas pessoas nas mesmas condições. Esse tipo de dúvida, mostra como por traz de tudo isso, existe uma ou mais crenças, relacionadas à capacidade ou à merecimento. Seria um tanto quanto extenso, tratarmos aqui do assunto Crenças Limitantes, pois as mesmas podem ser substituídas por outras impulsionadoras e eficientes, no sentido de nos ajudar a atingir nossas metas de maneira ecológica para nós com resultados excelentes. Entretanto, ao contrário de ficar só no bla..bla...bla...sobre motivação, é importante, antes de tudo, sabermos como podemos ter certeza de que aquele nosso sonho ou, aquela nossa velha vontade de finalmente realizarmos algo concretamente, é realmente viável para nós. Para isso, apresento a você, uma série de perguntas, que embora pareçam repetitivas, foram elaboradas com o propósito de fazer você pensar cuidadosamente sobre aquilo que quer conseguir ou, mudar, ou terminar, e.t.c.

9 9 O termo motivação é usado para designar um problema do indivíduo isolado, para compreender a sua motivação no trabalho e a necessidade de conhecer as causas e as formas de ação e direção da motivação. Os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia, possuindo representações internalizadas do seu ambiente. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua e infinitamente Tipos de Motivação O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcançar seus objetivos. Não é só o dinheiro que motiva o trabalhador, há também outras necessidades que cada um tem. Os fatores de satisfação que envolvem sentimentos de realização, de crescimento profissional e de reconhecimento que se podem experimentar num trabalho desafiante e pleno. Esses fatores tem um efeito positivo sobre a satisfação no trabalho, muitas vezes, resultando um aumento da capacidade total de produção da pessoa Fatores Motivadores Realização Trabalho Desafiante Reconhecimento do Desempenho Trabalho Desafiante Maior Responsabilidade Crescimento e Desenvolvimento

10 10 As pessoas são levadas à ação também para cumprir determinadas tarefas através de motivos. Existem fatores que dão estímulo para essa pessoa realizar as tarefas. São os meios de motivação que são diversificados Motivação Externa Muitas pessoas realizam determinadas tarefas por serem "obrigadas", ou seja, são impostas determinações para que essa pessoa cumpra. Uma meta. Esse tipo de motivação não é adequado. Onde por ter sido exposta, não haverá um empenho total nas tarefas, ao contrário, isso vai gerar um desinteresse ainda maior, prejudicando assim a realização da tarefa Pressão Social Muitas pessoas pelo conviveu em sociedade são motivadas por pressões que esse meio social determina. A pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para acompanharem e cumprirem as ações ou perspectivas de outras pessoas. Esse tipo de motivação também não é totalmente "rentável". A pessoa toma a iniciativa motivadora mas não é por si própria. Senão assim não há um contentamento pessoal Automotivação Ocasionalmente, são encontradas pessoas que agem por iniciativa própria. Fazem tudo por que elas querem. Em muitos casos, a pessoa automotivada mora onde quer morar, do modo como prefere, e age em função de objetivos que escolheu, como bons para ela. A automotivação se resume na convicção que a pessoa tem de que deseja os frutos do sucesso e os deseja tão ardentemente que está disposta a lutar por eles As Motivações para o Trabalho

11 11 O estudo da motivação tem-se feito aplicar a todos os ramos da atividade humana e é, em especial, no campo organizacional que muitos pesquisadores têm dedicado o melhor de seus esforços no sentido de poderem caracterizar objetivos motivacionais no trabalho. Com isso, tem-se procurado descobrir por que o homem trabalha. Principais motivos humanos; classificados sob os objetivos gerais de sobrevivência e segurança, satisfação e estimulação Uma das teorias que teve maior importância foi à criada por Abraham Maslow que propôs em um tipo de classificação ou hierarquia dos motivos humanos em primeira instância, coloca as necessidades corporais ou filosóficas seguidas dos incentivos sociais que, uma vez satisfeitos, precedem a uma última classe de incentivos, que denomina de incentivos de ego, caracterizados pelo domínio do conhecimento, isto é, abrangem necessidades verdadeiramente psicológicas, ou, mais explicitamente, de auto-realização. A idéia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida, a solução inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade, não só relacionando esse motivo a um único indivíduo, como também os estudando em pessoas diferentes. Ao hierarquizá-los, pode-se compreender que tipo de objetivo está sendo perseguido pelo indivíduo em dado momento, isto é, que necessidades energizam o seu comportamento. É necessário, portanto, frisar que um mesmo indivíduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora buscam satisfazer outras. Tudo depende da sua carência naquele momento. Complementarmente, deve-se entender que duas pessoas não perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento. Portanto, o importante, ao se procura se diagnosticar determinado tipo de comportamento motivacional, em dado momento, é procurar descobrir que necessidades estão

12 12 em jogo, isso explica muito como e porque o indivíduo age. Mais objetivamente, uma mãe não deve pretender que seus filhos tenham necessidades idênticas, um professor não pode concluir que seus alunos tenham para com sua disciplina e seus métodos didáticos os mesmos interesses. Um chefe de seção não pode pensar que seus subordinados esperem do serviço iguais tipos de recompensa. O problema das diferenças individuais assume importância preponderante quando falamos de motivação. Há que se considerar, portanto, dentro desse clima, que existe, como se fosse possível assim dizer, uma caminhada do indivíduo em situação de trabalho que vai desde o atendimento de necessidades mais elementares até o atingimento de necessidades mais elementares até o atingimento de plena maturidade motivacional que seria a sua auto-realização. Essa busca do menos para o mais é parte implícita à natureza humana e, se as condições organizacionais assim o ajudarem, ela passará naturalmente. Com essa visão deixa-se de pensar que o indivíduo persiga um único objetivo durante toda sua vida, o que quer dizer ampliar de alguma forma o horizonte de compreensão do comportamento humano. Outro aspecto interessante é aquele que deixa subjacente a idéia de que o processo motivacional permite um renovar constante da direção comportamental de cada um, ou seja, a pessoa amadurece, se desenvolve e busca constantemente a sua própria realização. A complexidade da motivação nas organizações, originou vários tipos de teorias que podem atender "parcialmente" o problema da motivação em um determinado espaço de tempo, pois com as constantes mudanças que ocorrem no dia a dia, as necessidades também vão se alternando. Portanto é impossível fazer um diagnóstico a longo prazo. Está claro que as condições de vida moderna dão a essas necessidades, relativamente fracas, uma limitada possibilidade de adquirirem expressão. A

13 13 frustração que a maioria das pessoas sofrem com relação às necessidades de nível inferior determina uma dispersão de energia na luta para satisfazer aquelas necessidades, enquanto as de auto-realização permanecem adormecidas. Apesar de tudo o que foi dito antes, o que todas teorias provaram que ao favorecer a realização pessoal, demonstrando reconhecimento pelo valor profissional oferecendo oportunidades de promoção, dando responsabilidade a cada um, tornando agradável o próprio trabalho e possibilitando o crescimento do indivíduo, as organizações podem atingir maiores níveis motivacionais de seus empregados. 1.3 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO O estudo da motivação no trabalho é o foco central do nosso debate sobre a motivação humana e as organizações. As teorias da motivação tratam das forças propulsoras do indivíduo para o trabalho e estão normalmente associadas à produtividade e ao desempenho, despertando o interesse de dirigentes. Desta forma, o crescimento dos estudos da motivação para o trabalho se dá pela possibilidade de atender o sonho dos dirigentes de criar um motor propulsor, um combustível que mantenha o homem trabalhando, conforme as expectativas da organização. Executivos e chefes gostariam de ver seus funcionários motivados e integrados com os objetivos da empresa de forma a atingir o máximo de produtividade. Ao perder o sentido do trabalho com sua crescente divisão, as teorias motivacionais têm se transformado em sucedâneos na busca da motivação. A busca de teorias perde o foco no homem. Os indivíduos se tornam um meio para a busca dos fins definidos pela organização devido ao uso de padrões organizacionais de motivação. O indivíduo passa a ser

14 14 instrumentalizado. A motivação do empregado só se tornou uma questão organizacional porque o próprio trabalho, pela excessiva fragmentação, perdeu o sentido. As teorias motivacionais têm procurado oferecer aos gerentes os corantes e aromatizantes artificiais para tornar tolerável uma atividade que já não faz sentido." Pode-se separar as teorias de motivação em grande correntes, que se diferenciam quanto à visão do que seria a força propulsora para o trabalho. Estas correntes seriam: os etologistas, que sugerem ser a conduta instintiva de cada espécie animal e a busca por adaptação ao meio a maior motivação para a ação, inclusive dos homens; os behavioristas, que acreditam que a força propulsora são os estímulos externos através do processo de aprendizagem; os cognitivistas, que acreditam que a motivação depende da representação que os indivíduos possuem do meio, o que inclui um conjunto complexo de fatores como percepção, pensamento, valores, expectativas e aprendizagem; a psicanálise, que enfatiza as motivações inconscientes derivadas de pulsões biológicas e experiências passadas, principalmente durante a infância; e um grupo de teóricos que procuram compreender o ser humano na sua vivência concreta, evitando assim os reducionismos. No sentido de melhor compreender a relação existente entre a motivação humana e as organizações abordaremos nesta seção as teorias da motivação mais freqüentemente utilizadas pelos teóricos da administração. * Os behavioristas e a motivação

15 15 Tanto os behavioristas, quanto os cognitivistas, desenvolveram uma teoria na qual a motivação fundamenta-se no princípio do hedonismo, que afirma que os indivíduos buscam o prazer e afastam-se do sofrimento. Acreditam que as pessoas se comportam de forma a maximizar certos tipos de resultados de suas ações, ou seja, dão ênfase à aprendizagem. Sua abordagem é histórica porque o que motiva o comportamento são as conseqüências dos efeitos produzidos pelo comportamento passado dos indivíduos. O pressuposto fundamental dos behavioristas, que os diferencia dos cognitivistas, é que a força que conduz o comportamento motivado está fora da pessoa, nasce de fatores extrínsecos que são soberanos a sua vontade. Desta forma, para os behavioristas existe uma ligação necessária entre o estímulo externo e a resposta comportamental. Trata-se de uma espécie de acomodação do organismo vivo às modificações operadas no meio ambiente. Assim, pelo reforço, ou recompensa, a motivação passa a ser vista como um comportamento reativo, que leva ao movimento. A teoria behaviorista pode representar, de certa forma, um perigo ao se chegar indevidamente à percepção de que o homem está verdadeiramente motivado, quando na verdade está apenas alterando seu comportamento, reagindo ao meio exterior e se movimentando. Assim, a crença de que se pode dirigir o comportamento das pessoas a partir de uma programação controlada, independente de suas vontades, ameaça o sentido da identidade pessoal definido e mantido ao longo de toda a vida. * Os Cognitivistas e a motivação

16 16 Os cognitivistas, ao contrário dos behavioristas, acreditam que os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia e que assim também são direcionados em seus comportamentos, só que desta vez, baseados nas representações internas. Isto é, os indivíduos possuem representações internalizadas do seu ambiente que envolvem os processos de percepção, pensamento, e aprendizagem. De acordo com estas representações os indivíduos formam objetivos e lutam para atingi-los. As intenções dependem das crenças e atitudes que definem a maneira de um indivíduo ver o mundo, ou seja, suas percepções. Em oposição aos behavioristas, que acreditavam que é possível e necessário aprender a motivar os outros, os cognitivistas acreditam que ninguém jamais pode motivar quem quer que seja, uma vez que as ações humanas são espontâneas e gratuitas, tendo como origem suas impulsões interiores. * A Psicanálise A administração busca em Freud contribuições para a teoria das motivações, uma vez que este aborda a motivação de uma forma dinâmica que se baseia em forças internas que direcionam o comportamento. Estas forças internas seriam os instintos (libido) que fornecem uma fonte fixa e contínua de estímulo, sendo algumas vezes conscientes e outras inconscientes. As pessoas em alguns momentos estão conscientes das motivações de suas ações, só que muitas vezes são comandadas pela necessidade de liberação e satisfação dos instintos. A principal contribuição de Freud encontra-se no fato de considerar o homem prisioneiro de sua hereditariedade, de seu passado e de seu meio. Fatores Higiênicos

17 17 Herzberg divide as necessidades como sendo de satisfação no trabalho e de motivação. A satisfação no trabalho está relacionada com as condições em que o trabalho é realizado - supervisão, relações interpessoais, condições físicas, salários, benefícios etc. Estas condições podem ser chamadas de fatores higiênicos, pois estão relacionados com a necessidade de se afastarem de condições desagradáveis. Já as necessidades de motivação no trabalho estão diretamente relacionadas com a tarefa ou o trabalho, e tratam das necessidades de desenvolvimento do potencial humano e da realização de aspirações individuais- liberdade, criatividade e inovação. A teoria das necessidades de Maslow A teoria da motivação humana de Maslow é a essência de uma hierarquia das necessidade humanas, constituída pelas necessidades biológicas, psicológicas e sociais. Para desenvolver esta teoria Maslow se baseou em experiências clínicas e nos fundamentos teóricos de James e Deway, no holismo da psicologia gestáltica e no dinamismo de Freud, Reich, Jung e Adler. Assim, pode-se dizer que sua teoria considera o ser humano na sua totalidade, ao contrário das abordagens apresentadas anteriormente, já que inova ao mesclar diferentes fundamentos, dando ênfase à integração dinâmica dos aspectos biológicos, psicológicos e sociais. Maslow vê o ser humano como eternamente insatisfeito e possuidor de uma série de necessidades, que se relacionam entre si por uma escala hierárquica na qual uma necessidade deve estar razoavelmente satisfeita, antes que outra se manifeste como prioritária. Nesta hierarquia, o indivíduo procura satisfazer suas necessidades fisiológicas, fundamentais à existência, e

18 18 necessidades de segurança, antes de procurar satisfazer as necessidades sociais, as necessidades de estima e auto-realização. O conceito de auto-atualização tem relevante papel na teoria de Maslow que o definiu como o uso e a exploração plenos de talentos, capacidades, potencialidades etc. Para Maslow, auto-atualizar significa fazer de cada escolha uma opção pelo crescimento, escolha esta que depende de o indivíduo estar sintonizado com sua própria natureza íntima, responsabilizando-se por seus atos, independentemente da opinião dos outros. Seguindo a tradição do conhecimento ocidental, as teorias da motivação tem realizado grandes reducionismos ao tentar explicar a motivação humana. Mesmo aquelas teorias que procuram compreender o homem de uma forma mais integrada, considerando-o em sua totalidade, quando transportadas para o campo da administração, têm o significado de seus conceitos alterados Função X Motivação O Sistema de gestão baseado no cargo tem sofrido muitas críticas, já que foi concebido em um mercado com baixa variabilidade de produtos e ganhos de escala, e que se caracterizava por exibir mão-de-obra abundante, com baixa exigência de qualificação, e atividade de produção rotineira e estruturada. Sendo Assim, pretende-se nesta parte contribuir com a adaptação das cinco dimensões funcionais dos cargos de Hackman e Oldham para os dias atuais. Vivemos na chamada era do Conhecimento, do Capital Intelectual, da Criatividade e Genialidade. Neste novo cenário antigos paradigmas foram quebrados e os profissionais foram colocados em um período de transição delicado, que traz muitas incertezas e inseguranças. Um importante paradigma derrubado foi o da relação emprego x trabalho, hoje deixamos de procurar

19 19 emprego e passamos a procurar trabalho, essa nova realidade trouxe o excesso de competição e o enxugamento das estruturas e ainda fizeram com que os profissionais passassem a se preocupar com questões como eficácia, qualidade e resultados, cada profissional passou a ser responsável pelo seu sucesso ou fracasso profissional, surgindo aí o gerenciamento da carreira. Como os profissionais passaram a ter que se preocupar mais com a carreira do que com o emprego, e com a substituição do conceito de tarefa pelo de competências que são as características possíveis de serem verificadas nas pessoas, incluindo conhecimentos, habilidades e atitudes, que viabilizem uma performance superior, vinculadas à estratégias e resultados empresariais. A teoria dos cargos e suas dimensões funcionais, assim como seus fatores motivacionais necessita passar por uma atualização A linguagem atual Multifuncionalidade - o conceito de variedade na tarefa é ampliado para o conceito de multifuncionalidade, o mercado de trabalho moderno está exigindo profissionais com várias habilidades, que são chamados também de multi-especialistas, profissionais que possuem uma ou mais formações específicas mas que apresentam também noções genéricas sobre outros assuntos. Um exemplo para ilustrar essa nova realidade é o caso do check-in das empresas de aviação. A mesma funcionária que faz a recepção dos passageiros (tendo assim que possuir habilidades de atendimento e recepção e certamente dominar idiomas e informática), recolhe os bilhetes de embarque na porta da aeronave e direciona os passageiros (demonstrando conhecimentos dos serviços de comissária de bordo) e retorna para um novo check-in, ou seja, não só executa outras tarefas como realiza o trabalho de outras pessoas, condição indispensável em tempos de estruturas enxutas. Novamente uma

20 20 frase do consultor Jan Carlzon ilustra bem a situação o importante não é ser 1.000% melhor em uma coisa e sim ser 1% melhor em coisas. Visibilidade no Mercado - hoje não basta ser competente é preciso parecer competente, as atitudes tomadas, ao longo da carreira, ficam gravadas, de forma positiva ou não, na mente das pessoas, o conceito de identidade da tarefa e sua relação com o reconhecimento torna-se ultrapassado quando se exige uma preocupação maior com o relacionamento e com a expansão das atividades empresarias do que propriamente com o resultado final, é como a famosa frase de Guy Falks mais importante que desejar é ser desejado. Este é o fator que motiva o novo profissional o surgimento de novas oportunidades. Você deve, passo a passo, criar uma boa imagem pessoal e esforçar-se para mantê-la viva em sua comunidade profissional. Mas, antes de tudo, devem ser mantidas as relações de amizade, conservadas num processo de constante troca de informações, por intermédio de telefonemas, s, reuniões etc. Já que as empresas possuem porta-vozes, você necessita ser, também, o seu próprio porta-voz. Lembre-se do dito popular quem não é visto, não é lembrado. Visão Estratégica - de acordo com Afonso Oncala Molina diretor da AOM & associados em artigo publicado no jornal o Estado de São Paulo O fator humano influencia toda a organização e quando as pessoas conseguem, ampliar sua dimensão, e se comprometem com os objetivos desta organização, são capazes de torná-la excelente e competitiva... a idéia chave da significância da tarefa era fazer o trabalhador acreditar que está fazendo algo importante na sua organização e/ou sociedade, essa idéia passa agora a ter um grau maior de importância e deve fazer parte do alinhamento organizacional que explicaremos mais adiante.

21 21 A visão estratégica motiva o profissional a prever, de forma rápida, para onde o mercado caminha e que mudanças deverão ocorrer na sua carreira, possuir visão estratégica é uma condição indispensável para que o profissional tenha um alto nível de adaptação. Capacidade de Inovação - mais do que responsabilidade e próatividade, exige-se hoje que o profissional seja inovador, que faça parte da solução e não do problema, a liberdade para criar é um fator motivacional moderno, as pessoas quando pertencentes a ambientes rotineiros e metódicos tendem a se tornar desmotivadas ou acomodadas resultando em baixa produtividade e alta rotatividade.... Para trazer à tona o capital humano já existente na organização, é necessário que se reduza ao mínimo as tarefas que não envolvam raciocínio, a burocracia desnecessária e as pequenas disputas internas improdutivas. Na era da informática, ninguém pode fazer uso ineficiente do capital humano. Diante da concorrência acirrada, Jack Welch, presidente da GE, diz: As únicas idéias que contam são as idéias nota 10. Não existe segundo lugar. Isso significa que precisamos conseguir o envolvimento de todo mundo na organização. Se você fizer isso da maneira certa, as melhores idéias virão à tona... Auto-parabéns a maior novidade nesta proposta de motivação de carreiras está no conceito de auto-parabéns, mais do que o retorno positivo ou negativo pelo serviço executado, a idéia aqui presente é a de que cada profissional ao final de um dado período (dia, mês, ano, etc.) saiba exatamente como está o seu desempenho por meio de indicadores de performance. Você deve saber exatamente o que deve ser feito e ao fazê-lo com eficácia não precisa ficar aguardando um feedback, pois você já sabe que o serviço é bem feito, os indicadores ficam à critério de cada profissional ou cada carreira, mas devem ser sempre associados a objetivos, por exemplo, quantos contatos você fechou no mês, quantos clientes reclamaram de seus serviços

22 22 neste mês em relação ao anterior, etc., o importante é ter objetivos, no sentido de ambição ( Desejo ardente de alcançar um objetivo de ordem superior, aspiração relativa ao futuro Dicionário Aurélio). Os objetivos são uma grande fonte de motivação. Este conceito envolve um atributo muito importante o do profissional que sabe exatamente o que faz, porque faz e se identifica com isso, é muito comum encontrarmos pessoas que sabem o que fazem mas não sabem porque o fazem, conforme ilustra a seguinte anedota: Em uma ferrovia um jovem ajudante foi contratado para checar a roda dos trens para tal foi designado o funcionário mais antigo da ferrovia para lhe ensinar o trabalho, que consistia em bater com um martelo nas rodas dos trens e notar se algum som estranho era emitido, o jovem entendeu bem o serviço e nos dias seguintes já o fazia mais rapidamente que o funcionário que havia lhe ensinado o serviço, de repente resolveu esclarecer uma dúvida que o incomodava - Meu colega (perguntou o jovem ao funcionário mais velho) porque fazemos este serviço? - (O funcionário mais velho respondeu), você está aqui a alguns dias e já quer saber algo que eu nesses trinta e cinco anos de carreira não sei. Interpessoalidade - refere-se a capacidade do profissional saber trabalhar em equipe e se relacionar bem com pessoas,... O computador não é a rede. As pessoas é que formam a rede pela qual devem transitar as informações que manterão vivos os negócios... a forma de organização empresarial do século XXI, assume a forma de uma rede, sem pontos centrais e com a disseminação das informações por toda a estrutura... Ninguém entrará no serviço às 9h e sairá às 17h, mas as pessoas trabalharão a qualquer hora que acharem conveniente, rumo a um determinado resultado...

23 23 O conceito acima, de Kenichi Ohmae consultor apresenta uma nova realidade do mundo corporativo, as equipes em rede em que cada profissional deve ter um alto nível de relacionamento interpessoal, assim o resultado e desempenho da equipe serão atingidos pelo compartilhamento das informações. Um estudo do professor John Morgan, da Universidade de Princeton, mostra que decisões em grupo são mais rápidas e melhores, em entrevista publicada na edição de fevereiro da revista Você S/A. ele analisa as características necessárias para uma equipe trabalhar corretamente:... Uma equipe com a maior diversidade de experiências possível entre seus membros. Algumas circunstâncias fazem com que um grupo seja ótimo para tomadas de decisão. Entre elas estão predisposição para discutir diferentes assuntos, flexibilidade, capacidade de tratar as informações racionalmente e não emocionalmente -, aceitar críticas honestas e opiniões conflitantes. Grupos que encorajam esse tipo de prática vão aproveitar ao máximo as habilidades individuais de seus membros. Os fatores expostos acima, motivam os profissionais no desenvolvimento de suas carreiras e sua importância merece ser reconhecida pela empresa, que deve ter ações baseadas na estratégia para motivação e o desenvolvimento profissional dos empregados e colaboradores.

24 24 DESENHO DE CARGOS E TAREFAS Tarefa ou função é toda e qualquer atividade mais ou menos permanente e rotineira que alguém executa em decorrência do seu cargo dentro da organização. A tarefa ou função constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o posto ocupado por um trabalhador e representado pelo conjunto de responsabilidades relativas às tarefas que lhe são pertinentes. Há cargos simples, com uma única tarefa ou função e há cargos complexos, constituídos de várias e às vezes diferentes, funções. Um conjunto de cargos forma uma seção, um conjunto de seções formam um departamento e assim por diante. Desenhar um cargo, então, consiste em descrevê-lo em termos de especificação do seu conteúdo de funções, bem como sua relação com outros cargos posicionados como pré e pós requisitos. Assim, o desenho do cargos é a maneira pela qual um trabalho é planejado através das descrições de todos os cargos - e suas funções - necessários para sua execução. A racionalização do trabalho do operário passa a exigir, então, o desenho dos cargos. A ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros a simplificar os cargos no sentido de obter o máximo de especialização de cada trabalhador: cada operário ficaria restrito a um específica tarefa que deveria ser executada cíclica e repetitivamente para aumentar sua eficiência. O princípio básico no desenho dos cargos é que cada cargo deve conter um número limitado de tarefas relacionadas, cada qual requerendo habilidades similares e em periodos de tempo que permitam controlar e comparar os resultados com determinados padrões de produção. Para cada tarefa há um método apropriado, pois os cargo e as tarefas são desenhados para uma execução automatizada por parte do trabalhador,

25 25 que deve fazer e não pensar ou decidir. Pela simplicidade dos cargos, o ocupante pode aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de treinamento. Igualmente, a simplicidade permite um melhor controle e acompanhamento por parte do supervisor. Com isto, enfatizou-se o conceito de linha de produção: em vez de um operário executar uma tarefa complexa ao redor da matéria-prima, esta passa a circular por uma linha ao longo da qual estão dispostos os operários. O operário especializado executa seqüencialmente a sua tarefa específica. Ao final da linha de produção, a matéria-prima caminhou e foi processada por uma seqüência de operários, cada qual realizando uma tarefa particular, contribuindo para a execução da totalidade do trabalho. Cada operário é treinado para desempenhar as atividades rotinizadas do cargo. Em caso de ocorrência imprevista, o ocupante deve procurar seu superior. A relação de trabalho de cada operário é didática: cada ocupante relaciona-se exclusivamente com seu superior. Os contatos com colegas relacionados com a tarefa são limitados e controlados para evitar perda de tempo. O fluxo seqüencial do trabalho é previamente estabelecido e o tempo de sua duração também. A simplificação no desenho dos cargos manuais permite as seguintes vantagens: a) admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção; de trabalho; b) minimização dos custos de treinamento e aprendizagem do método rejeições; c) redução da possibilidade de erros na execução, diminuindo refugos e

26 26 d) facilidade de supervisão, perrnitindo que cada supervisor possa controlar um número maior de subordinados; e) aumento da eficiência do trabalhador, permitindo-lhe uma produtividade maior O processo de descrição de cargos O processo de análise e descrição de cargos visa a levantar as informações sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto de responsabilidades de cada cargo dentro da empresa. Supervisão Primeira versão da descrição: cargos de Gerência, Coordenação, Os ocupantes destes cargos podem fazer suas próprias descrições de cargo, após um treinamento especial numa reunião de cerca de uma hora. Os modelos de instruções para preenchimento dos formulários de descrição de cargo apresentados neste manual contêm informações que servem para elaborar o roteiro desse treinamento. A revisão dessas descrições tradicionalmente é feita por um analista de cargos, numa entrevista individual com cada ocupante de cargo. Primeira versão da descrição: cargos Administrativos/Operacionais O procedimento para as descrições desses cargos é basicamente o mesmo, quando os ocupantes dos cargos tenham o mínimo de habilidade para escrever. Casa haja problemas para escrever, as descrições podem ser feitas pelo chefe imediato. A revisão dessas descrições deve ser feita da mesma forma que a dos cargos gerenciais.

27 27 Características do processo de descrição de cargos O processo de descrição cargos não deve ser entendido como um processo estático, onde uma vez feitas as descrições não há mais necessidade de se pensar no assunto. Muito ao contrário, este é um processo dinâmico, que acompanha a própria dinâmica das mudanças na empresa e nos cargos. Portanto, sempre será positiva qualquer iniciativa no sentido de se atualizar e/ou melhorar as descrições de cargo existentes. É uma oportunidade para cada departamento ou área da empresa refletir sobre seus objetivos e sobre o que está sendo feito, e de que forma, para a consecução dessas metas Formato da descrição de cargo Para os cargos de liderança, coordenação ou equivalentes, a descrição de cargo podem conter os seguintes tópicos: -identificação -missão do cargo ou função básica -principais responsabilidades Opcionalmente, outros tópicos poderão ser incluídos, como, por exemplo: -principais desafios/complexidades; -posição na estrutura organizacional; -relacionamentos internos e externos. Para os cargos administrativos/operacionais, a descrição de cargo basicamente contem os mesmos tópicos, apenas com um enfoque voltado para as características dessas funções. No final deste manual são mostrados modelos de instruções para preenchimento de formulários para descrição de

28 28 cargos Administrativos e Operacionais e para cargos Técnicos, Especializados e Gerenciais. Veja também um modelo de formulário para descrição de cargos Como é ou Como Deve Ser o Cargo? Dentro de um enfoque mais dinâmico, a preocupação deve ser com a maneira como o cargo deve ser hoje, considerando também uma perspectiva de médio / longo prazo. Quem dá a contribuição não é "o cargo", mas o ocupante do cargo. A pessoa que está no cargo, mediante sua forma de atuação, pode dar contribuições importantes para melhorar o "desenho" do cargo Redação das descrições de cargo O que enfatizar conforme o tipo de cargo Cargos administrativos Nestes cargos a ênfase recai em tarefas. Procure analisar: -fluxo das tarefas; -ciclo das tarefas; -tipos de controles, relatórios preparados; -periodicidade e prazos das tarefas; -relacionamentos com outras áreas. Cargos operacionais A ênfase também recai em tarefas. Procure analisar: - tipos de operações executadas; - fases/fluxo das tarefas;

29 29 - ciclo das tarefas; - tipos de máquinas operadas; - tipos de materiais e ferramentas utilizados; - quantidade/qualidade exigidas do trabalho; - anotações, controles da produção. Cargos técnicos e especializados Para melhor descrever estes cargos, analise: - qual a disciplina principal (que campo do conhecimento); - como funciona o processo de trabalho; - qual o ciclo das atividades; - que áreas são atendidas; - qual o objetivo da prestação do serviço. Cargos gerenciais Procure analisar as responsabilidades do cargo em relação a: - estratégias; - políticas; - estabelecimento de objetivos; - elaboração de planos de ação; - responsabilidades por supervisão e controle;

30 30 - responsabilidades por gerência de pessoas. ler. O texto da descrição de cargo deve ser sucinto, em estilo claro e fácil de A escolha das palavras e da forma de elaboração das frases numa descrição de cargo é sumamente importante para facilitar a leitura e compreensão do cargo. Pense que seu objetivo é facilitar o entendimento do cargo por uma pessoa que não conheça o cargo. Por exemplo, imagine diversos supervisores ou gerentes numa reunião de avaliação de cargos tentando discutir sobre os cargos das diversas áreas e departamentos da empresa. Cada pessoa deverá ler várias descrições de cargo num dia. Portanto as descrições de cargo deverão ter um texto curto, porém esclarecedor. O estilo recomendado nas instruções de preenchimento dos formulários tem sido utilizado sem problemas por muitas empresas Revisão das descrições de cargo cargo. Os gerente e diretores devem analisar a versão final das descrições de As descrições devem ser analisadas em reuniões, de preferência com a presença de um executivo que tenha autoridade e poder para autorizar modificações na estrutura de cargos ou nos processos gerenciais e sistemas de informação envolvidos. A revisão das descrições de cargo poderá mostrar, entre outras, algumas das seguintes situações: - tarefas "órfãs": responsabilidades que ninguém assume; - superposições de tarefas: tarefas feitas em dois locais diferentes, sem necessidade da duplicação de esforços;

31 31 - tarefas desnecessárias: tarefas que não fazem mais sentido e que continuam a ser feitas; - outras oportunidades para melhorar sistemas e processos gerenciais. O entrevistador deveria manter sempre uma linha de comunicação permanentemente aberta com todas as pessoas entrevistadas ou que responderam ao questionário para descrição de cargo. Todo o tempo que se puder gastar no contato com os ocupantes dos cargos, esclarecendo dúvidas, será extremamente produtivo em termos de credibilidade e aceitação das políticas de administração salarial da empresa Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente) Em essência, a teoria dos fatores afirma que: 1. a satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores. 2. a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos. Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional: "o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação". Para introduzir maior dose de motivação no trabalho, Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas (job enrichment), que consiste em deliberadamente ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo

32 32 Na prática, a abordagem de Herzberg enfatiza aqueles fatores que, tradicionalmente, são negligenciados e desprezados pelas organizações em favor dos fatores insatisfacientes, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do pessoal. Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano. Não obstante, apresentam também importantes diferenças. Maslow Auto-realização Herzberg Motivacionais O trabalho em si Responsabilidade Progresso Crescimento

33 33 Auto-estima Realização Reconhecimento Status Sociais Relações Interpessoais Supervisão Colegas e Subordinados Segurança Higiênicos Políticas Administrativas e Empresariais Segurança no cargo Fisiológicas Condições físicas do Trabalho Salário Vida pessoal CONCLUSÃO A partir do exposto no presente texto, conclui-se que a motivação é de suma importância como diferencial de uma organização, tendo em vista que empregados motivados serão mais produtivos, todavia faz-se necessário conhecer detalhadamente todas as teorias que procuram detalhar os principais

34 34 fatores motivadores e a sua eficiência, já que cada teoria fornece a sua colaboração para a compreensão da motivação. É importante ressaltar que "ninguém motiva ninguém", ou seja, o responsável por um grupo pode facilitar a liberação ou a inibição da vontade de realizar uma tarefa dentro do ambiente de trabalho, desde que dê ou não condições de alcançar os objetivos. Seria uma maneira de colocar o indivíduo em movimento, já que a pessoa traz dentro de si a necessidade de alcançar alguns objetivos dentro de uma organização; o superior responsável assumiria o papel de encorajador no processo motivacional. Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel importante na organização e que outras pessoas contam com ela. O indivíduo ao assumir um novo emprego, geralmente, está motivado pelo sentimento do novo, principalmente se o seu salário inicial for relevante e o trabalho a realizar lhe seja prazeroso. Ele cria no seu inconsciente uma expectativa de um ambiente de trabalho ideal, colegas camaradas, incentivos, reconhecimento, enfim um mundo de sonhos que pode ou não estar distante da realidade. Quando passa o período da euforia e toda a sua expectativa passa a fazer parte do seu cotidiano, mesmo que tudo funcione exatamente como a sua imaginação, muitas vezes deixa de ser motivação para ser rotina. É neste momento que muitas organizações são tidas como vilãs, por não se preocuparem com o nível de motivação dos seus empregados, sendo que, na realidade o indivíduo é que não possui mais o sentimento que lhe impulsionava, que era a novidade. Por esta razão é que os estudos sobre motivação não pararam, visto que existe um campo muito vasto de conhecimento a ser descoberto e experimentado. Cabe, então, às organizações procurar exaustivamente fatores de motivação para os seus recursos humanos, visto que não deve aumentar a

35 35 rotatividade apenas para ter empregados que estão motivados pelo sentimento do novo. Cada tarefa que faz parte de uma descrição de cargo precisa ser considerada em termos das qualificações e das competências que requer. É nessa etapa que o perfil do indivíduo a ser contratado deve ser desenvolvido. Assim como a definição do cargo, o perfil deve ser compreensível e realístico em relação às expectativas específicas da empresa. Mesmo que poucos, se é que alguns candidatos vão adequar-se a esse perfil 100%, servirão como um ponto de partida sobre o qual a adequação ao cargo poderá ser medida e avaliada. O que é preciso fazer aqui, é avaliar o tipo de motivações, competências e características de personalidade que são necessárias para realizar o trabalho, tal qual é compreendido e descrito. Se, por exemplo, aquela empresa de seguros quer uma pessoa que produza novos negócios, inclusive prospectar, certamente eles querem incluir a motivação para persuadir e a resistência a objeções como parte do perfil exigido. Por outro lado, se a empresa quer enfatizar a retenção de negócios, certamente é importante a orientação para o atendimento, senso de responsabilidade e a habilidade para cuidar de detalhes. O que sugiro é que os gerentes contratantes devem ir o mais longe possível no sentido de detalhar e descrever o tipo de pessoa capaz de preencher as exigências do cargo.

36 36 ÍNDICE INTRODUÇÃO 06 CAPÍTULO I 07 MOTIVAÇÃO Tipos de Motivação Fatores Motivadores Motivação Externa Pressão Social Automotivação A Motivação para o Trabalho Teorias da Motivação Função X Motivação A linguagem atual 18 CAPÍTULO II 23 DESENHO DE CARGOS E TAREFAS Processo de Descrição de Cargo Formato da Descrição de Cargos 26

37 Como é ou Como Deve Ser o Cargo Redação da Descrição do Cargo Revisão das Descrições do Cargo Ampliação ou Enriquecimento do Cargo 30 CONCLUSÃO 33 BIBLIOGRAFIA 35 ÍNDICE 36

38 INCENTIVO A CULTURA 38

39 INCENTIVO A CULTURA 39

40 INCENTIVO A CULTURA 40

41 41 BIBLIOGRAFIA ALDERFER, Clayton. Como motivar pessoas na empresa. 2ª ed. Rio de Janeiro: Ediouro, AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2º ed. São Paulo: Campus, Introdução a teoria geral da administração de empresas. 6ª ed. Rio de Janeiro: Campus, Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, DAVIS, Keith e NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem a psicologia. volume 1. São Paulo: Pioneira, PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: TR SACHS, Randi Toler. Como avaliar o desempenho e a produtividade. Rio de Janeiro: Campus, SMITH, Dayle M. Como motivar pessoas na empresa. Rio de Janeiro: Ediouro, VROOM, Victor H. Gestão de pessoas, não de pessoal: Os melhores métodos de motivação e avaliação de desempenho. 1ª ed. Campus.

42 INCENTIVO A CULTURA 42

43 INCENTIVO A CULTURA 43

44 44

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