Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas Sobrevivência da Empresa Familiar

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1 e Gestão de Pequenas Empresas Sobrevivência da Empresa Familiar Raquel Licia Silva FACULDADE NOVOS HORIZONTES Maria Helena Michel FACULDADE NOVOS HORIZONTES Florianópolis - Março/2012

2 Sobrevivência da Empresa Familiar: um estudo de caso em uma empresa de pré-moldados de concreto da região metropolitana de Belo Horizonte. RESUMO Atualmente é crescente o interesse pelo estudo da empresa familiar e sua sobrevivência, devido ao reconhecimento de sua importância, que advém desde os tempos das civilizações mais antigas. Neste artigo, objetivou-se apresentar os aspectos que caracterizam e envolvem a sobrevivência de uma empresa familiar, buscando identificar desafios e oportunidades vividos em sua trajetória, bem como discutir sua forma de sucessão e o impacto dos conflitos familiares no negócio. Para alcançar os objetivos, baseou-se na revisão de literatura e na pesquisa qualitativa descritiva, utilizando o método comparativo e o estudo de caso. Tomouse como objeto de pesquisa, uma empresa familiar de pequeno porte, atuante no segmento de pré-moldados de concreto da região metropolitana de Belo Horizonte. Como instrumento para a coleta e análise de dados foi utilizada a entrevista do tipo semi-estruturada, realizada com três familiares participantes da empresa: o fundador, o sócio majoritário e a gestora financeira. Os resultados revelaram que a sobrevivência das empresas familiares, depende não somente dos desafios relacionados ao negócio, mas também dos desafios que surgem da convivência de pessoas ligadas por laços de parentesco. Concluiu-se, com base neste estudo, que a pequena empresa familiar vem tentando adaptar-se às transformações do mercado. Atitudes como a preservação da qualidade do produto, a procura por mão-de-obra qualificada e os investimentos em estrutura e equipamentos, indicam a preocupação destas empresas em buscarem alternativas para se manterem competitivas e garantirem sua sobrevivência. Palavras-chave: Empresas familiares. Sobrevivência. Sucessão. Conflitos. 1 INTRODUÇÃO A nova realidade da economia brasileira, após a abertura de mercado e a globalização, tem fortemente impactado nas empresas do país. Neste cenário, o grande desafio das organizações é sobreviver ao ambiente de elevada competição, se adequando às rápidas mudanças mercadológicas. Este contexto também não é diferente para a empresa familiar que, como qualquer outra empresa, sofre grandes transformações em seus negócios. Para o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE, as micro e pequenas empresas - MPE s (doravante assim chamadas neste trabalho) respondem por cerca de 98% das empresas brasileiras, representando 5 milhões de estabelecimentos e 56% dos empregos legais. Parte expressiva dessas empresas é de caráter familiar, aproximadamente 90% das empresas do país são familiares. Diante destes dados, torna-se relevante a análise da empresa familiar, pela sua importância no desenvolvimento econômico e social do país, como grande geradora de emprego e renda, contribuindo na produção do aumento do mercado consumidor. Torna-se oportuno, também, vivenciar a realidade de uma pequena empresa familiar, uma vez que o estudo contribui para a formação dos futuros administradores que poderão ser fundadores e gestores de uma empresa familiar, ou ainda ter uma empresa familiar como cliente, fornecedora ou concorrente. 1

3 No atual ambiente empresarial, sobrevivem as empresas mais preparadas, sejam elas pequenas, médias ou grandes, familiares ou não. No caso das familiares, a sobrevivência depende não somente da forma como tratam as pressões e mudanças do ambiente externo, pois, devido à complexidade em que estão envolvidas, são significativamente afetadas pelos fatores internos. À vista do exposto acima, pergunta-se: como a pequena empresa familiar tem se preparado para garantir a sua sobrevivência? Como acontece a sucessão em uma pequena empresa familiar? Qual o impacto das relações familiares nos negócios? O objetivo geral deste artigo consiste em discutir os principais aspectos que caracterizam e envolvem a sobrevivência de uma empresa familiar. Visando ao cumprimento do objetivo geral, foram traçados os seguintes objetivos específicos: 1. Descrever a história da empresa objeto de pesquisa, ressaltando os desafios e as oportunidades vividos na sua trajetória. 2. Discutir os motivos e a forma de sucessão da empresa objeto de pesquisa. 3. Discutir conflitos familiares no negócio da empresa objeto de pesquisa. Para realização deste estudo, optou-se por adotar a metodologia de pesquisa qualitativa descritiva, utilizando a técnica da entrevista semi-estruturada como instrumento para a coleta e análise de dados. Este artigo foi estruturado em seis capítulos: O primeiro, constituído pela introdução, aborda a relevância do estudo sobre a empresa familiar, o problema de pesquisa e os objetivos. O segundo contempla o embasamento teórico sobre o tema e foi organizado para atender as questões do trabalho. O terceiro apresenta a contextualização do setor em que está inserida a empresa objeto de pesquisa. O quarto capítulo retrata a metodologia que norteou o estudo, o tipo de pesquisa, os métodos e as técnicas de coleta de dados. O quinto relata a análise dos dados obtidos na pesquisa de campo, com base nos objetivos e nas teorias abordadas no referencial teórico. O sexto apresenta as reflexões e a conclusão sobre o tema, recuperando problemas e objetivos. 2 REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo, foi apresentada uma breve revisão de literatura referente aos aspectos considerados relevantes para a discussão do tema. Foram enfocados: empresas familiares, a sucessão na empresa familiar e as micro e pequenas empresas. 2.1 Empresas familiares No passado remoto, todo e qualquer negócio tinha base familiar, e a forma mais comum era a propriedade rural. Com o decorrer do tempo, começou a haver falta de produtos para atender todos os desejos e necessidades dos indivíduos e as pessoas passaram a trocar um produto pelo outro, originando o comércio. Essa foi a natureza da empresa durante muitos anos em todos os países (DONATTI,1999). No Brasil, segundo Oliveira (2006), as empresas familiares surgiram no início do século XIV com as companhias hereditárias, logo após o país ser descoberto por Portugal. Essas companhias, como o próprio nome indica, podiam ser transferidas por herança aos herdeiros dos capitães que administravam essas terras. Posteriormente, houve o incremento de empresas familiares, resultantes de movimentos imigratórios e alguns empreendimentos desenvolvidos por brasileiros. Ao longo do contexto histórico, as empresas familiares sofreram mudanças significativas. Hoje, elas têm elevada representatividade no Brasil e no mundo. Oliveira (2006) afirma que, considerando apenas os países industrializados, 75% das empresas são 2

4 familiares e empregam em torno de 55% da força total de trabalho, percentual próximo ao da realidade brasileira. Nos últimos anos, nota-se o crescente interesse pelo estudo das empresas familiares. Ward (2006), afirma que há cerca de 30 anos, nada tinha sido escrito sobre empresas familiares. O autor comenta que o primeiro ensino formal de administração, introduzido em Wharton e Harvard, nos Estados Unidos, no início do século passado, tinha em vista a criação de gestores profissionais para empresas de capital aberto, pois as empresas familiares eram vistas de forma negativa. Tal atitude persistiu até a década de 1970, quando aumentou a noção da importância destas empresas. Para Bueno, Fernández e Sánchez (2007), o interesse pelo assunto responde a dois fatores intimamente inter-relacionados: a importância das empresas familiares no sistema econômico e a conscientização desta importância por parte de diversas instituições, à qual a comunidade acadêmica busca responder. No entanto, devido à complexidade da empresa familiar, percebe-se certa dificuldade em se obter uma definição clara sobre o assunto. Vários autores apresentam distintos conceitos sobre empresa familiar. Bueno, Fernández e Sánchez (2007) observam que, enquanto alguns autores propõem definições concretas sobre o conceito de empresa familiar, outros se limitam a descrever as características diferenciais em relação a outros tipos de empresa. Oliveira (2006, p.3) caracteriza a empresa familiar: [...] pela sucessão do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias. Ou seja, para ser considerada empresa familiar é preciso que haja a transferência do controle do negócio para os herdeiros. Barry (1999) 1 citado por Bueno, Fernández e Sánchez (2007) conceitua a empresa familiar como aquela que, na prática, é controlada por uma única família. Bueno, Fernández e Sánchez (2007.p.2) não compartilham da idéia de que a empresa familiar [...] seja de propriedade única, mas sim que se trata de uma característica multidimensional e, portanto, não há empresas familiares e não-familiares, há empresas menos ou mais familiares. Para os autores é preciso considerar que o caráter familiar de uma empresa segue uma ordem de grandeza, de menor a maior influência e compromisso familiar com a empresa. Bernhoeft (1991, p.38) também contrapõe ao conceito simplista de empresa familiar, enfatizando que [...] o aspecto familiar está muito mais relacionado ao estilo com que a empresa é administrada, do que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais famílias. [...]. Percebe-se que algumas particularidades das empresas familiares podem também ser encontradas em empresas tidas como profissionais. O autor relaciona alguns pontos que caracterizam a empresa familiar brasileira: a importância da confiança mútua entre os membros da empresa, que vai além dos vínculos familiares; laços afetivos que influenciam comportamentos e decisões; valorização da antiguidade como atributo que supera a exigência de eficácia e competência; exigência de dedicação; postura de austeridade, seja na administração, seja na forma de vestir; expectativa de alta fidelidade; dificuldade na separação entre o que é emocional e racional; jogos de poder. Gersick et al. (1997, p.1) salientam que é enorme a variedade de empresas familiares, [...] mas todas essas empresas possuem uma característica central: estão ligadas a uma família, e é esta ligação que as torna um tipo especial de empresa. Conforme ou autores, os 1 NEUBAUER, F. e LANK, A.G. La empresa familiar: cómo dirigirla para que perdure. Bilbao: Deusto,

5 proprietários das empresas familiares têm papel diferente desempenhado pelos acionistas em empresas de capital aberto, pois, quando os dirigentes são parentes, suas tradições e seus valores surgem de uma fonte comum. Bueno, Fernández e Sánchez (2007) relatam que, atualmente, as empresas familiares em comparação com as empresas não familiares apresentam baixa expectativa de vida e elevada taxa de mortalidade, além de terem dificuldades para crescerem e de atingirem novas formas organizacionais. Dados de Oliveira (2006) confirmam esta afirmação, pois no Brasil, a vida média das empresas não familiares é de 12 anos, enquanto das empresas familiares é de 9 anos. Além disto, somente 30% das empresas familiares passam para o comando da 2ª geração e apenas 5% sobrevivem até a 3ª geração. Lank (2003) explica que muitas empresas familiares vão à falência pelos mesmos motivos das empresas não-familares, tais como: incapacidade de se ajustar às mudanças no mercado, investimento insuficiente em pesquisa e desenvolvimento, controle inadequado de custos e incapacidade de obter capital para crescimento. Por outro lado, as empresas familiares podem desaparecer pelo simples fato de seus fundadores não terem tido a intenção de criar uma dinastia. [...] (p.70). Ou seja, eles simplesmente fecham ou vendem o empreendimento no momento que acharem apropriado. Álvares (2003) compartilha do pensamento do autor acima de que, no atual ambiente corporativo, o Darwinismo [...] concepção de que somente as organizações mais preparadas sobrevivem. (p.xi) se aplica a todas as empresas, controladas por famílias ou não. Pois, é cada vez mais complexo o conjunto de desafios e oportunidades que exigem sempre resposta estratégica adequada da empresa. Vries (2003) aborda alguns fatores que envolvem os desafios ao se dirigir uma empresa familiar. Inicialmente o autor descreve as seguintes vantagens, conforme o Quadro 1: Independência de ação Cultura familiar Vantagens O fato destas empresas não terem que divulgar tanta informação quanto as corporações de capital aberto pode ser uma vantagem competitiva, uma vez que torna-se difícil para a concorrência obter informações sobre este tipo de empresa. Os membros da família expressam valores que estabelecem um sentimento de identificação para com os empregados. Além disso, devido à burocracia limitada, o acesso à administração superior torna-se mais fácil. Portanto, as decisões são tomadas de forma mais ágil e eficaz. O conhecimento profundo do empreendimento, possibilitado pelo ambiente familiar, pode ser uma vantagem diante daqueles que entram no negócio mais tarde. Especialização no negócio Quadro 1: Vantagens das empresas controladas por famílias Fonte: Vries, 2003, p Quanto aos problemas enfrentados pelas empresas familiares, Vries (2003) ressalta que, na maioria das vezes, os problemas-chave não são estruturais, mas sim psicológicos, conforme o Quadro 2: Falta de coesão familiar Nepotismo Tendência à autocracia Carga financeira Desvantagens As configurações das relações familiares, tais como os papéis de pais, filhos ou de marido e mulher, tendem a se transferir no sistema de negócio, repetindo-se nele. Complicando assim, as relações em ambos os sistemas. Pode haver dificuldades para atrair profissionais de gerenciamento. Quando o fundador demonstra uma personalidade autocrática e dominadora, a empresa pode se mostrar conservadora e tradicional. Tal atitude não estimula a mudança, ameaçando a continuidade e sobrevivência da empresa. Esta situação se caracteriza quando os membros da família improdutivos representam uma carga financeira para a empresa, resultando em erros de alto custo. Quadro 2 - Desvantagens das empresas controladas por famílias Fonte: Vries, 2003, p

6 Sobre a relação empresa e família, torna-se importante ressaltar a afirmação de Drucker (1999, p.37): [...] Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida para servir a família. A palavra mais importante em empresas administradas pela família não é família. Ela tem de ser empresa. O autor sugere que os membros da família só trabalhem na empresa se forem aptos e se esforçarem quanto qualquer outro funcionário, principalmente para ocupar cargos da alta direção, caso contrário, a empresa não conseguirá sobreviver e prosperar. Álvares (2003) explica que sendo a família um conjunto de vínculos indissolúveis: sanguíneos, afetivos e psicológicos. [...] (p.24), é muito difícil para os seus membros mudarem de papel, simplesmente porque o cenário mudou. Para a autora, a confusão de papéis na empresa familiar ocorre devido à história de vida construída em conjunto, as motivações, as expectativas e os conflitos psicológicos já estabelecidos na família. O conflito, segundo Álvares (2003, p.25) é o confronto de duas necessidades e interesses, conscientes ou não. Na sobreposição entre família e empresa, os graves conflitos que se instituíram entre os parentes, tais como ciúmes, rivalidades, agressões, sentimento de invalidez, entre outros, tornam-se destrutivos e prejudicam o funcionamento e os propósitos de crescimento da empresa. Bueno, Fernández e Sánchez (2007), afirmam que a origem dos conflitos está nas diferenças de percepções que, como consequência, provocam diferenças de expectativas. Uma expectativa não é mais que a projeção, no futuro, das próprias percepções do passado (BUENO, FENÁNDEZ e SÁNCHEZ, 2007, p.82). Para os autores, cada pessoa, durante a sua vida, incorpora suas experiências e seu próprio modo de enxergar e interpretar os acontecimentos do mundo. Cada indivíduo tem sua maneira específica de perceber os fatos, baseados em fatores pessoais, genéticos ou na própria experiência de vida. Segundo os autores, a chave para a prevenção dos conflitos é a comunicação. Os conflitos são inevitáveis, fazem parte da vida da empresa, todavia, é necessário controlá-los e mantê-los em níveis razoáveis, para que os mesmos não explodam no momento menos adequado. Assim, a comunicação entre os membros das empresas familiares é fundamental para que os conflitos sejam limitados. Bueno, Fernández e Sánchez (2007) estabelecem que, dentro da sua problemática geral, a empresa familiar enfrenta, além da sobreposição entre família e empresa, as dificuldades para enfrentar uma renovação organizacional, devido ao estilo de administração muito centralizado, dificuldades para planejar antecipadamente a sucessão, gestão do patrimônio familiar, como o risco de confusão entre finanças da empresa e as da família, entre outros. Para os autores, tantos argumentos desfavoráveis podem levar a pensar que não há vantagem nenhuma na empresa familiar. No entanto, as empresas familiares possuem dois grupos de força que são essenciais para todo o tipo de atividade empresarial: a união e o compromisso. A união e a confiança conduz a facilidade de comunicação. O compromisso e a vontade conduz ao esforço para se conquistar o bem do grupo. Gersick et al. (1997) enfatizam que é certo que muitas empresas familiares são pequenas e que nunca vão crescer ou ser passadas de uma geração para outra, mas é verdade também que muitas empresas familiares estão, atualmente, entre as maiores e mais bem sucedidas empresas do mundo. 5

7 2.2 A sucessão na empresa familiar Sucessão é uma palavra de procedência latina que significa suceder, tomar o lugar de outra pessoa. Trata-se de um dilema antigo, observado há dezenas de séculos A.C. nas culturas egípcia, hindu e babilônica. Sua origem está relacionada à preservação do poder e da riqueza da família, priorizando o varão primogênito (COMINI et al.2008, p.3). Para Bueno, Fernández e Sánchez (2007), a sucessão pode ser considerada como um dos processos mais importantes e mais críticos realizados em uma empresa familiar para garantir continuidade da família no negócio. Ela deve ser entendida como uma fase que termina com a transmissão do poder de decisão e da propriedade para a geração seguinte. Bernhoeft (1991, p.23) trata o processo sucessório na empresa familiar como assunto delicado, pois, para ele cada caso é um caso e destaca que este processo [...] não pode ser tratado sob os aspectos puramente lógicos da administração, pois envolve pontos afetivos e emocionais, relacionados com a própria estrutura familiar. Para o autor, são pontos fundamentais que merecem devida atenção para que o processo de sucessão não comprometa a sobrevivência da empresa: o sucedido, o sucessor, a organização, a família, o mercado e a comunidade. Gallo e Lacueva (1983) apresentam os ciclos de adaptação da estrutura estratégica em empresas familiares, cujas direções passaram de uma geração para outra: Período de fundação Período inicial de sucessão Período de desenvolvimento próprio da empresa Período de retrocesso Período de crise estrutural Planejamento concebido pelos fundadores que o vão reajustando sucessivamente. Pode confundir-se com o período de fundação, caso os fundadores passem, ainda em vida, o controle do negócio para outros membros da família. Os sucessores atuam competentemente, se adequando acertadamente à estrutura. Perde-se na qualidade estratégica, pois os sucessores têm menos competência profissional. Depois de certo tempo pode acarretar em venda, fechamento ou dar início à luta pelo poder. Luta pelo poder entre os que possuem o poder legal para dirigir a empresa. Quadro 3: Ciclos de adaptação da estrutura e da estratégica em empresas familiares Fonte: Gallo e Lacueva, p Segundo Gersick et al. (1997), existem diversas formas de sucessão e o processo nem sempre é planejado. Muitas empresas, por exemplo, não são fundadas por um único empreendedor, mas por um grupo de irmãos. Outras, o sucessor, na segunda geração, pode optar por comprar as partes dos outros sócios. Outras ainda, o proprietário fundador pode passar diretamente a direção da empresa para os netos, principalmente quando não ocorre interesse dos filhos pelo negócio. Quanto ao planejamento, os autores explicam que há empresas que se esforçam e antecipam as tarefas preparatórias de sucessão. Enquanto outras, simplesmente alcançam seu objetivo de qualquer forma, sem planejamento, envolvendo apenas a troca de pessoas na direção da empresa. Tais observações confirmam a opinião de Bernhoeft (1991), quando afirma que no processo sucessório cada caso é um caso e por isto, deve ser tratado com cautela. Para Gersick et al. (1997), o mais comum na história das sucessões é o choque de duas forças opostas: a dificuldade da geração mais velha para deixar a empresa e a dificuldade da geração mais nova de esperar o momento para assumir a empresa. Porém, no processo de sucessão, torna-se muito importante o papel do pai proprietário fundador. Se sua postura foi sempre a de um pai ausente, os filhos podem se sentir desencorajados a terem qualquer 6

8 relação com a empresa no futuro. Entretanto, se a realização do fundador revigora seu papel na família, os filhos podem criar uma imagem mítica do pai, como um herói. Isto pode proporcionar a chance de a geração mais jovem vir a considerar carreira na empresa futuramente. Oliveira (2006) ressalta que o processo de sucessão pode se consolidar em familiar ou profissional e discute suas vantagens e desvantagens. Na sucessão familiar, o autor considera como vantagens a continuidade do comando familiar, a tomada de decisão ágil, o interesse societário na otimização dos resultados atuais e futuros da empresa, a possibilidade de treinamento mais extenso e intenso, a remuneração por resultados, o maior poder de comando, o maior espírito de família. Quanto às desvantagens, o autor destaca a disputa de poder, a dificuldade em demitir o sucessor e as dificuldades em desempenhar diferentes papéis. Oliveira (2006) prossegue destacando como vantagens da sucessão profissional, a maior facilidade de recrutamento e seleção de um executivo com perfil desejado, o fato de a empresa receber a experiência de um executivo profissional, novos estilos de administração e maior flexibilidade para alterações de executivos. Quanto às desvantagens da sucessão profissional, o autor considera a incorporação de estilos e filosofias incompatíveis com a empresa familiar, maior possibilidade de perder o executivo, problemas na hierarquia. Donnelley (1967) afirma que uma importante vantagem da sucessão é a coerência e um sentido profundo dos objetivos da empresa. Conforme o autor, toda empresa tende a ter tradições ou mitos que têm a função de preservar os objetivos da empresa. Quando a administração composta por familiares assume o negócio, as tradições e os mitos importantes são fortalecidos, exercendo o papel de unir o presente e o passado da empresa. 2.3 As micro e pequenas empresas Segundo Ésther (2006) os critérios existentes para definir o porte das empresas, basicamente giram em torno dos critérios quantitativos: faturamento (receita operacional bruta) e número de empregados. O Quadro 4 apresenta as classificações adotadas pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES, definidas nas circulares nº10/2010 e nº 11/2010, de 5 de março de 2010, de acordo com a receita operacional bruta anual. Enquanto o Quadro 5 apresenta as classificações adotadas pelo SEBRAE, de acordo com o número de empregados. Porte Microempresa Pequena Empresa Média Empresa Média-grande empresa Grande empresa BNDES Por valor da receita operacional bruta Menor ou igual a R$2,4 milhões Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões Maior que R$16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões Maior que R$ 300 milhões Quadro 4 Classificação do porte da empresa no Brasil de acordo com a receita operacional bruta. Fonte: BNDES,

9 Porte Microempresa Empresa de Pequeno Porte Médias Grandes SEBRAE Por número de empregados Até 19 -Indústria Até 9 - Comércio e Serviços De 20 a 99 Indústria De 10 a 49 - Comércio e Serviços De 100 a 499 Indústria De 50 a 99 - Comércio e Serviços 500 ou mais Indústria 100 ou mais Comércio e Serviços Quadro 5 - Classificação do porte da empresa no Brasil de acordo com o número de empregados. Fonte: SEBRAE, Dornelas (2005) afirma que no Brasil, antes da década de 1990, praticamente não se falava em criação de MPE s e empreendedorismo, pois os ambientes econômico e político do país não eram propícios. Nessa mesma década, com a criação de entidades como o SEBRAE, o pequeno empresário passou a encontrar suporte e consultoria para iniciar seu negócio. Como já abordado anteriormente neste artigo, as MPE s são responsáveis pela a maior parte dos negócios no Brasil. Diante disso, torna-se relevante o conceito de empreendedorismo, uma vez que esses negócios são concebidos por pequenos empresários. Dornelas (2005, p.39) conceitua empreendedorismo como [...] o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de idéias em oportunidades. [...]. Assim, considera-se empreendedor aquele que abre um negócio a partir da percepção de uma oportunidade. Vries (2001) afirma que os empreendedores gostam de assumir responsabilidades, não gostam de trabalho repetitivo e são persistentes. Essas características aliadas à disposição de correr riscos calculados, capacitam os empreendedores a transformarem idéias simples em algo consolidado. No Brasil, de acordo com o SEBRAE, nas MPE s há forte presença de estabelecimentos que oferecem produtos de baixo valor unitário, vendidos no varejo e associados ao atendimento das necessidades básicas da população, como varejo de alimentos, vestuário e materiais de construção. Para o SEBRAE, no grupo das médias e grandes empresas, em geral, verificam-se atividades que requerem elevado volume de recursos, maior padrão de qualidade e maior sofisticação tecnológica, tais como: mercados (de 300 a 5000 m²), comércio atacadista, venda de produtos de elevado valor unitário, como por exemplo, veículos, eletrodomésticos e hipermercados; indústria de couro e calçados, produtos químicos, indústria de fabricação de autopeças, entre outros. Gold (1986) relata algumas características que envolvem as atividades de planejamento da pequena empresa em relação a grande empresa. Conforme o autor, em uma pequena empresa, é extremamente escasso o tempo dos dirigentes para atividades de planejamento. Devido à impossibilidade de admitir empregados para todas as áreas, a direção de uma pequena empresa precisa ocupar-se de quase todas as áreas funcionais que existem nas grandes empresas. Além disso, para o autor, como geralmente os dirigentes das pequenas empresas são seus fundadores, o planejamento não é uma habilidade obrigatória para iniciar uma empresa. No caso das grandes organizações, quase sempre seus dirigentes são escolhidos pela capacidade de planejamento. Outra característica é o fato da limitação financeira, pois em 8

10 uma pequena empresa, o impacto dos problemas imprevistos pode se intensificar pela constante falta de dinheiro, enquanto que nas grandes empresas existe maior acesso ao crédito. Na concepção de Leone (1999), nas pequenas e médias empresas destaca-se o traço da heterogeneidade, uma condição particular que as diferencia das empresas de maior porte, por isso é necessário um enfoque diferente para a sua gestão. A tomada de decisão nas pequenas empresas é baseada na experiência, no julgamento ou na intuição do proprietário-dirigente e, na maior parte do tempo, dentro de uma ótica operacional de curto prazo [...] (LEONE, 1999, p.93). A autora pactua das características relatadas por Gold (1986) quando afirma que os dirigentes dessas empresas não dispõem de tempo e nem de habilidade para adotar uma atitude mais estratégica. Segundo a autora, os processos de decisão das pequenas e médias empresas são individualistas, onde o dirigente toma todo o tipo de decisão sem procedimento formalizado. Para Dupas (2003), as grandes empresas que têm se demonstrado vitoriosas na liderança global de seus setores, são aquelas que conseguem incorporar as inovações na maneira de fabricar e distribuir seus produtos. Segundo o autor, o sucesso destas empresas, cada vez mais globalizadas, deve-se a contribuição da tecnologia da informação, da engenharia genética e da biotecnologia. No entanto, isto não significa que não haja espaço para as pequenas e médias empresas. De acordo com Dupas (2003), estas empresas manterão um lugar importante, principalmente via terceirizações, franquias e subcontratações, porém, basicamente, subordinadas às decisões estratégicas das empresas transnacionais. A possibilidade de parcerias das grandes empresas com empresas menores, para o autor, seria uma forma de partilharem custos, riscos e informação. Ésther (2006) ressalta que a grande empresa também passa por dificuldades e nem sempre consegue implementar a cultura que deseja, seja por fatores internos, como cultura rígida; ou externos, como concorrência acirrada. Neste sentido, o autor conclui que a grande empresa também pode aprender com a pequena empresa. E enfatiza a agilidade e a relação da gerência próxima aos empregados, como algumas das características mais observadas das pequenas empresas. 3 CONTEXTUALIZAÇÃO DO SETOR E DA ORGANIZAÇÃO Neste capítulo, foi retratado o setor em que se encontra inserida a empresa objeto de pesquisa. Foram enfocados: nome da empresa, ramo de atividade, setor da economia, natureza, produto, tamanho, idade, estrutura organizacional e, por último, foi apresentada uma breve discussão do cenário macroeconômico atual brasileiro do setor de interesse. Para garantir os sigilos dos dados e a confiabilidade das informações, a empresa objeto de pesquisa foi chamada pelo nome fictício de Alfa. Segundo informações obtidas na empresa, a Alfa é uma empresa de pequeno porte, de natureza privada, do ramo de construção civil, localizada na região metropolitana de Belo Horizonte. Atua há treze anos no setor da indústria de artefatos de cimento, fabricando blocos de vedação, utilizados nos fechamentos de vãos de prédios, muros, galpões, entre outros. O cimento, o pó de pedra e o aditivo especial são as matérias-primas empregadas no processo produtivo dos blocos. Para melhor garantia ao atendimento do consumidor, o produto deve atender as normas técnicas brasileiras. Trata-se de uma pequena empresa familiar, constituída por 25 empregados e sua estrutura organizacional é simples, composta por: gerência comercial, gerência de produção, gerência administrativa financeira, transporte e produção. 9

11 De acordo com a Classificação de Atividades Econômicas (CNAE) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a indústria de artefatos de cimento é parte integrante da indústria de minerais não-metálicos. Para o SEBRAE, apesar de encontrar-se no início da cadeia produtiva da construção civil, a indústria de artefatos de cimento, também mantém relações comerciais com o comércio atacadista, varejista e com o consumidor final. Estudos elaborados pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) para a Associação Brasileira da Indústria de Materiais de Construção (ABRAMAT) sobre o cenário macroeconômico brasileiro, no período de 2009 a 2016, para aspectos de interesse da cadeia produtiva da construção, revelam que os efeitos dos investimentos para a Copa do Mundo de 2014 e para as Olimpíadas de 2016, apesar de significativos, não serão o fator de maior importância para a indústria de materiais de construção. Os gastos estimados para os dois eventos mostram a necessidade de investimentos adicionais no país de R$ 59,5 bilhões. Porém, de acordo com estas pesquisas, é importante atentar-se ao mercado habitacional e de ampliação da infraestrutura, como por exemplo, as Usinas do Rio Madeira. Considerando o fator demográfico e o crescimento da renda, estes estudos mostram que, entre 2008 e 2016, a população brasileira passará de 190 milhões para 209 milhões, projetando um crescimento anual de 2,7% ao ano no número de moradias, o que significa a construção de 13,7 milhões de residências no período. Vale ressaltar que estas projeções não pressupõem uma política habitacional mais agressiva por parte dos governos. Desta forma, até 2016, espera-se um crescimento de 77,7% nas vendas de materiais de construção. Diante deste cenário, percebe-se que o ramo de construção civil apresenta grandes oportunidades de negócios, também para as empresas de pequeno porte. 4 METODOLOGIA Neste capítulo, foram abordados os aspectos que envolvem a metodologia adotada no artigo, ou seja, os caminhos utilizados para se alcançar os objetivos propostos. Foram destacados: sujeitos da pesquisa, tipos de pesquisa, métodos de análise e técnicas de coleta de dados. Os sujeitos da pesquisa foram considerados os membros da família que fazem parte da empresa Alfa, relacionados a seguir: O pai - Fundador da empresa - Entrevistado 1 A filha - Gestora da área administrativa financeira - Entrevistada 2 O filho - Gerente (sócio majoritário) - Entrevistado 3 Seguindo os mesmos critérios do nome da empresa, foram preservados os nomes dos entrevistados, no intuito de garantir os sigilos dos dados e a confiabilidade das informações. Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliográfica. De acordo com Cervo, Bervian (2002, p.65) a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. Para isto, foram utilizados livros, dissertações, artigos, teses e sites. Em relação ao tipo de pesquisa, optou-se pela qualitativa descritiva. De acordo com a tipologia proposta por Michel (2009, p.37) [...] Na pesquisa qualitativa, a verdade não se comprova numérica ou estatisticamente, mas convence na forma da experimentação empírica. [...]. Para Cervo, Bervian (2002, p.66) a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. Quanto aos métodos de análise, optou-se pelo método comparativo e o estudo de caso. O método comparativo, segundo Vergara (2007, p.15) busca ressaltar similaridades e diferenças entre pessoas, padrões de comportamento e fenômenos. Para Michel (2009) o método comparativo é utilizado amplamente nas ciências sociais, pois permite o estudo comparativo de grandes grupamentos sociais [...] podem ser feitos estudos comparando 10

12 diferentes culturas ou sistemas políticos, padrões de comportamentos familiares, variáveis organizacionais, fatos contábeis, comportamentos religiosos de épocas diferentes. [...] (p.57). O estudo de caso, para Yin (2005), surge da vontade de compreender fenômenos sociais complexos [...] quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real. [...] (p.19). Como técnica de coleta de dados foi utilizada a entrevista do tipo semi-estruturada, baseada em um roteiro previamente elaborado. De acordo com Cervo, Bervian (2002, p.46) a entrevista não é simples conversa. É conversa orientada para um objetivo definido: recolher, por meio interrogatório do informante, dados para a pesquisa. Na entrevista semiestruturada, o entrevistado tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que considere adequada; permite explorar mais amplamente uma questão (MICHEL, 2009, p.68). 5 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Neste capítulo, foi apresentada a análise dos dados obtidos na pesquisa de campo, realizada em uma empresa familiar, com enfoque nos objetivos e nos aspectos conceituais levantados no referencial teórico. A história da Alfa iniciou-se em 1995, após um acidente na estrada ocorrido com o fundador da empresa. Nesta época, o fundador trabalhava como motorista de caminhão e viajava constantemente para várias cidades do país. Com a perda total do veículo e a falta de motivação para continuar com a profissão, houve a necessidade de encontrar outra atividade para garantir o sustento da família. Inicialmente, de acordo com o relato do Entrevistado 1, houve o incentivo de um amigo da família para o negócio de blocos de vedação. Porém, apesar do incentivo, a grande dificuldade era com a falta de conhecimento do negócio. Então, ele e a esposa foram buscar informações junto ao SEBRAE, onde aprenderam noções de administração e os procedimentos para a fabricação do produto. No SEBRAE, obtiveram instruções da mistura correta do cimento, do pó de pedra, do produto aditivo e do período de cura do bloco. Além disso, os blocos precisavam ser analisados e aprovados de acordo com a NBR (Norma Brasileira) da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) que garante a qualidade do produto. Este momento aponta para a citação de Dornelas (2005), quando este afirma que foi na década de 1990 que o pequeno empresário encontrou suporte para iniciar seu negócio, com a criação de entidades como o SEBRAE. A Alfa foi fundada em 1997, tendo como sócios o Entrevistado 1 e o seu cunhado. A princípio, a fábrica funcionava no terreno da casa da família, com três empregados e uma máquina de prensar blocos emprestada. No entanto, a sociedade entre os dois sócios, logo no início, não deu certo, estabelecendo o primeiro momento de crise da empresa. De acordo com o Entrevistado 1, as vendas ainda eram poucas e o cunhado, que antes trabalhava como empregado, estava acostumado a receber um salário certo todo o mês, o que não acontecia nas retiradas da empresa. Nesta época, surgiram os conflitos entre os dois sócios, pois a intenção era que um ficasse responsável pelos empregados, enquanto que o outro ficasse responsável pelas vendas. Porém, um sócio alegava que trabalhava mais do que o outro, obrigando o fundador da empresa a comprar a parte do cunhado. Foi um momento muito difícil, paguei para desfazer a sociedade. (ENTREVISTADO 1). 11

13 Na concepção de Álvares (2003), os graves conflitos que se instituem entre os parentes, tais como ciúmes, rivalidades, agressões, entre outros, tornam-se destrutivos e prejudicam o funcionamento e o crescimento da empresa. Desfeita a sociedade, o fundador e a esposa ficaram à frente do negócio. O casal tem três filhos e uma filha. Aos poucos, os filhos foram ingressando e se envolvendo com a empresa. Porém, a filha optou por não trabalhar no negócio da família, buscando oportunidades em outras organizações. No início, para conquistar os clientes, o fundador observava as obras da região e oferecia os blocos para serem testados nas construções. Devido à qualidade do produto, logo a venda era realizada. Sua esposa, além de conhecer todo o processo de fabricação dos blocos, cuidava da parte administrativa. Em dois anos, com o crescimento da fábrica, a empresa foi transferida do terreno da casa da família para outra área, também propriedade do fundador. Aos poucos, foram contratando mais empregados e comprando outras máquinas, como as betoneiras. Um novo período de crise aconteceu em 2002, quando a nova área onde estava instalada a empresa foi considerada residencial. Isto impossibilitou a liberação do alvará de funcionamento, obrigando o proprietário a encontrar outro local para a fábrica, antes que a fiscalização fechasse o negócio. Nessa mesma época, a empresa possuía dez empregados e surgiram vários problemas com a justiça do trabalho, que comprometeram as finanças da empresa. De acordo com a Entrevistada 2, a maioria dos problemas foi por falta de experiência e conhecimento. A contabilidade não dava o suporte necessário e alguns empregados, do início da empresa, recorreram à justiça do trabalho por falta de carteira assinada. Foi um período complicado, mas aprendemos com os erros. (ENTREVISTADA 2). Tal acontecimento aponta para a citação de Gold (1986) quando este relata que, geralmente os dirigentes das pequenas empresas são seus fundadores e não possuem habilidades para tomar atitudes mais estratégicas e planejadas. Dentro do prazo estabelecido pela fiscalização, a empresa se instalou em outra área. Para realocar as máquinas no novo terreno, houve a necessidade de se fazer alguns investimentos. Neste período, em 2003, considerado pelo Entrevistado 1 como a terceira crise do negócio, a empresa estava sem crédito na praça. Os fornecedores somente vendiam a matéria-prima com a condição de pagamento à vista. Desta forma, só se podia vender quando o bloco já estava produzido. Apesar de todas as dificuldades, foi nesta época que a empresa ressurgiu das cinzas. (ENTREVISTADO 1). Pode-se comparar o momento acima com a explicação de Lank (2003) quando este afirma que muitas empresas familiares vão à falência pelos mesmos motivos das empresas não-familiares, como incapacidade de se ajustar às mudanças do mercado, controle inadequado de custos e incapacidade de obter capital para crescimento. Em 2004, devido às dívidas, o fundador percebeu que era o momento de dar um novo redirecionamento para a fábrica. No entanto, não era do seu desejo que o negócio saísse do controle da família. Então, um dos filhos, o caçula, que ainda não tinha 20 anos, propôs a assumir a empresa, desde que seu pai vendesse a sua parte para o mesmo. De acordo com a Entrevistada 2, o caçula da família sempre teve características de empreendedor. É corajoso, observador, aprende rápido e é esperto para os negócios. (ENTREVISTADA 2). A capacidade de perceber oportunidades do empreendedor, citada por Dornelas (2005), associada às características de responsabilidade, persistência e disposição para assumir riscos calculados, citadas por Vries (2001), são características perceptíveis na figura do caçula da família. 12

14 Sem planejamento e de forma natural, o atual proprietário da Alfa foi assumindo o negócio do pai. Sua meta principal era sanar as dívidas, conseguir que a empresa tivesse crédito novamente e recuperar o respeito do mercado. Para isto, precisaria do apoio de uma pessoa na área administrativa e convidou a irmã, que fez vários cursos e obtivera experiência em outras empresas, para trabalhar com ele. Pode-se comparar este fato com a afirmação de Oliveira (2006) quando o autor considera como vantagens da sucessão, a continuidade do comando familiar e o interesse pela otimização dos resultados atuais e futuros da empresa. Com a ajuda de terceiros e com a certeza da qualidade do produto, exemplo do pai que sempre primou pela qualidade, o atual proprietário ampliou as vendas e, aos poucos foi pagando as dívidas herdadas. Conforme o Entrevistado 3, primeiramente ele comprou a parte do pai no negócio, em seguida, comprou a parte do irmão mais velho. Na época, não houve resistência do pai e do irmão para venderem suas partes no negócio, pois eles pretendiam ficar livres da empresa e das dívidas. Ambos continuam trabalhando na empresa como agregados. Cada um deles tem seu próprio caminhão e são responsáveis pelo transporte. Neste ponto, torna-se importante ressaltar Gersick et al.(1997), quando explicam que existem diversas formas de sucessão e o processo nem sempre é racional e planejado. Em muitas empresas, por exemplo, o sucessor, na segunda geração, pode optar por comprar as partes dos outros sócios. Para o Entrevistado 3, o grande desafio atual é a questão da mão-de-obra que se encontra cada vez mais escassa, principalmente devido ao momento de muitas oportunidades no ramo de construção civil. Minha maior preocupação foi ajustar os salários e andar corretamente com os empregados. (ENTREVISTADO 3). Atualmente, a fábrica possui capacidade para dois turnos, porém a empresa não tem condições de atender toda a demanda. Por isso, não faz propaganda do negócio; a propaganda é realizada boca a boca. De 500 blocos diários passou-se a produzir, aproximadamente, blocos diários. A maioria dos clientes são os depósitos da região, representando 95% dos clientes da empresa. Segundo o Entrevistado 3, os investimentos são essenciais para garantir a sobrevivência da empresa. Além dos investimentos na estrutura e em equipamentos, como a atual aquisição de uma empilhadeira, as condições na fábrica para os empregados também foram revistas. Tem-se, por exemplo, mais atenção com os equipamentos de segurança e incentivos para os empregados. Alterou-se, também, a razão social da empresa de Blocos para Pré-moldados no intuito de futuramente fabricar outros produtos, além de blocos. Para a Entrevistada 2, ainda existem situações onde não se consegue separar as finanças pessoais com as da fábrica, tais como para aquisição de veículos. Percebe-se esta situação na afirmação de Bueno, Fernández e Sanches (2007) quando enfatizam que o risco de confusão entre as finanças da empresa e da família é uma das dificuldades enfrentadas, dentro da problemática geral da empresa familiar. Conforme os Entrevistados 2 e 3, na atual situação em que se encontra a fábrica, percebe-se um certo ressentimento do pai e do irmão mais velho de não ter tentado sanar as dívidas e persistido com a empresa. Hoje, apesar da empresa ser de propriedade de dois sócios irmãos, sendo o caçula majoritário, toda a família está envolvida com as atividades da empresa. Tal fato reafirma as observações de Bueno, Fernández e Sánchez (2007), quando explicam que as empresas familiares possuem dois grupos de forças que são essenciais para qualquer tipo de atividade empresarial: a união e o compromisso. 13

15 O nome do fundador sempre foi referência de qualidade. Devido ao seu conhecimento na fabricação de blocos, ele ainda é o responsável por comprar a matéria-prima. Além disso, mesmo não estando à frente dos negócios, os clientes ainda ligam procurando por ele. O relato acima direciona para a abordagem de Vries (2003) da especialização no negócio como vantagem da empresa familiar, pois, o conhecimento profundo do empreendimento beneficia a empresa diante daqueles que entram no negócio mais tarde. Aponta, também, para a citação de Donnelley (1967) quando este destaca que, toda a empresa familiar tende a ter tradições ou mitos que têm a função de preservar os objetivos da empresa. Para a Entrevistada 2, um dos dilemas da empresa familiar é o fato da família ter a atenção voltada para a empresa em tempo integral. Nos almoços aos domingos só se fala em fábrica. Não se consegue separar. (ENTREVISTADA 2). Para Vries (2003) a falta de coesão familiar é uma das desvantagens da empresa familiar, pois as relações de ambos os sistemas se complicam, uma vez que as configurações das relações familiares tendem a se transferir no sistema de negócio. Enfim, vale ressaltar a frase do fundador da empresa quando ele diz que: Nada é fácil, é preciso trabalhar muito e ter paciência com as coisas. Primeiro se planta, cuida, para depois colher os frutos. (ENTREVISTADO 1). Dupas (2003) enfatiza que, embora as grandes empresas têm se demonstrado como vitoriosas na liderança global de seus setores, há espaço para as pequenas e médias empresas. 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste capítulo, foram apresentadas as considerações finais do trabalho, retomando problemas e objetivos. Os resultados alcançados não podem ser generalizados; porém tendem a se repetir, quando o cenário for o mesmo. Conforme a abordagem de vários autores neste trabalho, a complexidade a que estão envolvidas as empresas familiares limita definições concretas sobre estas empresas. Compreender este ambiente empresarial formado pela união de laços afetivos e negócios, ainda requer muito estudo. Para sobreviverem, estas empresas precisam lidar não somente com os desafios do negócio em si, mas também com os desafios que surgem da convivência de pessoas que são intimamente ligadas. Com base na história da empresa estudada, verificou-se que os proprietários das pequenas empresas familiares vêm tentando acompanhar as transformações do mercado, buscando informações, capacitações, para assim, administrarem melhor os seus negócios. Além disso, alguns aspectos notados nesta pesquisa, tais como a preservação da qualidade do produto, os investimentos em estrutura e equipamentos e o reconhecimento de que as pessoas são importantes para o funcionamento do negócio, indicam a preocupação destas empresas em buscarem alternativas para sobreviverem e se manterem competitivas no mercado. Algumas dificuldades como a falta de informação, a falta de mão-de-obra capacitada, o controle inadequado dos custos e a limitação financeira podem levar as pequenas empresas à falência e muitas vezes, impossibilitam o aproveitamento de oportunidades. No assunto que envolve a sucessão observou-se que, na empresa familiar estudada, a sucessão ocorreu sem planejamento, pois foi uma atitude tomada em um momento de crise. Após a sucessão, foram constatadas algumas vantagens como a continuidade do comando familiar, a preocupação com os resultados da empresa e uma maior integração da família no negócio. Como desvantagem foi percebida a falta de disciplina com os gastos da empresa, pela dificuldade de se separar as finanças pessoais das finanças do negócio. 14

16 Neste ponto, deve-se recorrer aos ensinamentos de Bernhoeft (1991) quando ele afirma que, o assunto sucessão em empresas familiares deve ser tratado com cuidado, pois cada caso é um caso. Logo, a situação de sucessão observada no estudo, não pode ser generalizada. No assunto que envolve os impactos das relações familiares nos negócios, observou-se que as rivalidades existentes entre parentes no ambiente empresarial, prejudicam os objetivos e o crescimento da empresa. Cabe aos membros da família minimizar tais conflitos, por meio da comunicação. Por outro lado, percebeu-se que o comprometimento e a união dessas pessoas, podem amenizar ameaças e influenciar no sucesso dos negócios. A partir dessas considerações, é importante ressaltar, que existem muitas lacunas a serem respondidas sobre empresas familiares. Sugere-se, portanto, que sejam realizados outros estudos, que possam trazer novas abordagens sobre o tema. REFERÊNCIAS ÁLVARES, Elismar. Diferenciação Família/Propriedade/Empresa Base de Sustentação da Empresa Familiar. Inc: ÁLVARES, Elismar (Org.) Governando a Empresa Familiar. Rio de Janeiro: Qualitymark; Belo Horizonte: Fundação Dom Cabral, p ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO ABRAMAT. Cenário macroeconômico Disponível em: Acesso em: 10 out BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL - BNDES. Porte de empresa. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/sitebndes/bndes/bndes_pt/navegacao_suplementar/perfil/porte. html>acesso em 15 set.2010 BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. 2. ed.são Paulo: Nobel, p. BUENO, José Carlos Casillas; FERNÁNDEZ, Carmem Días; SÁNCHEZ, Adolfo Vázquez. Gestão da Empresa Familiar. São Paulo: Thomson Learning, p. CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Científica. 5 ed.são Paulo: Prentice Hall, p. COMINI, Graziella Maria. et.al. Dilemas e desafios do processo sucessório em organizações brasileiras sem fins lucrativos: um estudo de caso. Inc. Anais XXXII do Encontro da ANPAD, Rio de janeiro, Set Disponível em: <http://www.anpad.org.br/ler_pdf.php?cod_edicao_trabalho=9189&cod_evento_edicao=38> Acesso em: 10 out DONATTI, Lívia. Empresa familiar: A empresa familiar em um âmbito global. Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v.1, nº 10, 3º trim./99.disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/c10-art6.pdf> Acesso em:15 ago

17 DONNELLEY, Roberto G. A empresa familiar. RAE - Revista de Administração de Empresas. V.7, n.23, Out/Dez Disponível em: olume=7&numero=23&ano=1967> Acesso em: 15 ago DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. 2 ed. São Paulo: Elsevier, p. DRUCKER, Peter. Administração da Empresa Familiar. Inc: Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. São Paulo: Pioneira, Cap.4, p DUPAS, Gilberto. Foco Estratégico. Sucesso Empresarial e Coesão Societária Familiar. Inc: ÁLVARES, Elismar (Org.) Governando a Empresa Familiar. Rio de Janeiro: Qualitymark; Belo Horizonte: Fundação Dom Cabral, p ÉSTHER, Ângelo Brigato. Gestão estratégica de pessoas nas empresas de pequeno porte: importância, possibilidades e desafios. Inc: ÉSTHER, Ângelo Brigato; PAÇO-CUNHA, Elcemir; SANÁBIO, Marcos Tanure (Org.) Pequenas Empresas: reflexões e perpectivas de ação. Juiz de Fora: UFJF,2006. p GALLO, Miguel Angel; LACUEVA, Fernando. A crise estrutural nas empresas familiares: uma observação internacional do fenômeno. RAE-Revista de Administração de Empresas. V.23, n.3, Jul/Set Disponível em:<http://www16.fgv.br/rae/rae/index.cfm?fuseaction=artigo&id=3118&secao=artigo S&Volume=23&Numero=3&Ano=1983 >Acesso em: 15 ago GERSICK, Kelin E.;DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion McCollom; LANSBERG, Ivan; De Geração para Geração:ciclos de vida da empresa familiar.são Paulo:Negócio, p. GOLD, Roger A.Planejamento Prático para Pequenas Empresas.Coleção Harvard de Administração. São Paulo: Abril p INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA IBGE. Classificação nacional de atividades econômicas. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/classificacoes/cnae1.0_2ed/estrutura_det alhada.pdf>. Acesso em: 10 out LANK, Alden G. Sucessão na Gestão:Desafio-Chave para a Empresa Familiar, Elismar (Org.) Governando a Empresa Familiar. Rio de Janeiro: Qualitymark; Belo Horizonte: Fundação Dom Cabral, p LEONE, Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra. As especificidades das pequenas e médias empresas. Revista de Administração, São Paulo v. 34, n.2, p.91-94, abr/jun Disponível em: Acesso em:25 set

18 MICHEL, Maria Helena. Metodologia e Pesquisa Científica em Ciências Sociais. 2.ed. São Paulo: Atlas, p OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Empresa Familiar: como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório. 2.ed.São Paulo:Atlas, p. SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS -SEBRAE - SP. Classificação das micro e pequenas empresas de acordo com o número de empregados. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/sites/default/files/classificacao_empregado.pdf>. Acesso em 15 set SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS -SEBRAE - SC: No Brasil, 90% das empresas são familiares. Disponível em: <http://www.sebraesc.com.br/newart/default.asp?materia=10410>.acesso em 15 ago SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS -SEBRAE - SP. Onde estão as micro e pequenas empresas no Brasil. Disponível em:<http://www.sebraesp.com.br/sites/default/files/resultado_mpe_brasil.pdf>. Acesso em 15 set SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS -SEBRAE - SP: Estudo da Indústria de Artefatos de Cimento do Estado de São Paulo. Disponível em: 7eca392eba3c832572c200595ac7/$FILE/NT000351CA.pdf. Acesso em: 10 out.2010 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 18. ed. São Paulo: Atlas, p. VRIES, Manfred Kets de. Rebeldes criativos com causa. Inc: BIRLEY, Sue; MUSYKA, Daniel F. Dominando os Desafios do Empreendedor. São Paulo: Makron Books, p.4-7. VRIES, Manfred Kets de. Desafios e Riscos ao se Dirigir uma Empresa Familiar. Inc: ÁLVARES, Elismar (Org.) Governando a Empresa Familiar. Rio de Janeiro: Qualitymark; Belo Horizonte: Fundação Dom Cabral, p WARD, John. A sabedoria não convencional da empresa familiar. HSM Management, São Paulo, p.56-61, maio/jun YIN, Robert K; trad. Daniel Grassi. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Brookman, p. 17

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