Recursos Humanos. Coletânea de Artigos

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2 Recursos Humanos Coletânea de Artigos Belo Horizonte 2011

3 A todos os participantes que gentilmente acolheram a idéia da Ecx Card para a edição desta obra, compartilhando seus conhecimentos e suas experiências pessoais, os nossos sinceros agradecimentos e a certeza de que patrocinaram um momento de reflexão para todos os nossos leitores, em especial, para os agentes e profissionais de RH. * De forma a manter íntegro todo o conteúdo e opiniões das obras apresentadas, a Ecx Card S/A não promoveu qualquer tratamento editorial nos trabalhos constantes nessa obra. ** O conteúdo dos artigos e as opiniões ali expostas são de responsabilidade exclusiva dos participantes, não representando qualquer crítica ou posição esposada pela Ecx Card S/A.

4 Organização ECX CARD - Administradora e Processadora de Cartões S/A Rua Rio de Janeiro, Andar - Belo Horizonte/MG Capa, Projeto Gráfico e Editoração Eletrônica percepções - oficina de comunicação É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio.

5 ÍNDICE A CONFIANÇA NAS RELAÇÕES ENTRE GESTORES E COLABORADORES: fator determinante para melhorar a eficácia organizacional Denise Figueiró Mendes A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NAS ORGANIZAÇÕES Élida Souza A relação entre as estratégias empresariais e a gestão de pessoas Graziela Francisca Alves Ferreira AS IMPLICAÇÕES DE SE VIVENCIAR UM ACIDENTE DE TRABALHO FATAL Renata Curvelana de Moura ASSÉDIO MORAL NA CONTEMPORANEIDADE Juliana Antunes ASSÉDIO MORAL NAS ORGANIZAÇÕES OU TERROR PSICOLÓGICO? Renata Santana Silva ASSESSORIA PSICOLÓGICA NO MEIO ORGANIZACIONAL Danielle Sabarense

6 Carreira em Y Um caminho para valorização profissional Lindomar José Rosa de Paula Clima Organizacional Érika Fernanda Batista Soares Como a gestão de pessoas pode ajudar uma organização A se transformar com mais inovação, qualidade, produtividade e lucratividade Raquel Satira Comportamentos voltados para resultados Tânia Regina Dinelli de Carvalho Empresa Familiar: Quebrando paradigmas sobre a complexidade no trabalho Victoria Rocha Estabelecendo Relações de Parceria com a Comunidade Ana Flávia Ferreira Ceolin GESTÃO COMPARTILHADA: UMA CONTRIBUIÇÃO PARA AUMENTAR A QUALIDADE, A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS E A COMPETITIVIDADE PARA A ADMINISTRAÇÃO DE NEGÓCIOS Rita de Cássia Andrade Ferreira GESTÃO DE CONFLITOS - O PAPEL DO RH Patrícia Viégas Reis Investir na Qualidade de Vida no Trabalho é um bom negócio Silvano Aragão O GESTOR DO FUTURO: UMA NECESSIDADE DO PRESENTE Renata Cotta Pimentel O Peso da LIDERANÇA André Nery

7 OS DESAFIOS DA GESTÃO NA CAPTAÇÃO DE PROFISSIONAIS E RETENÇÃO DE TALENTOS Daniela Gomes Xavier Processo de fusão organizacional e seus impactos nas emoções humanas Ana Cristina Thomé de Castilho Procura-se uma fábrica de líderes Ana Carolina Huss Teixeira QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Andressa Deborah Tibúrcio Recursos Humanos e Liderança: Uma parceria estratégica Camilla Xavier Recursos Humanos x Sustentabilidade. O que um tem a ver com o outro? Edivaldo Cezar Gomes REDUÇÃO DA ROTATIVIDADE: um estudo de caso da empresa Grupo Rufato Rafaella Angélica Purgato RH O DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS Maria Aparecida de Oliveira RH Promotor da Estratégia do Negócio Danielle Garibaldi SUA CARREIRA SÓ DEPENDE DE VOCÊ Sérgio Campos Treinamento Experimental ao Ar Livre (Teal): Ferramenta transformadora em projetos de Desenvolvimento de Lideranças Carolina Lobato do Couto Ana Patricia Velloso MP CONSULTORIA EM RH

8 A CONFIANÇA NAS RELAÇÕES ENTRE GESTORES E COLABORADORES: fator determinante para melhorar a eficácia organizacional Denise Figueiró Mendes Quando penetramos no cotidiano das relações sociais de uma empresa, observamos a existência de uma identidade compartilhada; ou seja, a existência de valores e idéias, tecendo esta identidade e mediando as relações de trabalho. Isto nos leva a ver a dimensão que permeia as relações de trabalho e o comportamento das pessoas nas organizações. O ambiente organizacional, enquanto lugar privilegiado onde se tecem numerosas relações, é um terreno fértil para observar a dinâmica das relações humanas. Todo ser humano constrói-se em sua relação com o outro. Esta relação com o outro constitui, no plano pessoal, o fundamento da identidade individual. No nível coletivo, isto fundamenta a identidade social. A identidade pessoal e as identidades coletivas resultam, assim, da relação que um indivíduo ou um grupo mantém com o que se chama alteridade. É dessa relação com a alteridade que se depreendem numerosos comportamentos individuais que se podem observar cotidianamente. 8

9 Essa dupla relação (individual e coletiva) com a alteridade sempre existiu e invade todos os níveis (indivíduo, grupo, organização, sociedade, mundo). Todavia, ela toma em nossos dias uma significação e uma importância bem particulares. A falta de confiança pode gerar conflito nestas relações, pois a existência do conflito é caracterizada pela interdependência das partes; a incompatibilidade, percebida por uma delas, sobre objetivos ou comportamentos do outro e, em alguns casos, da interação que isso provoca entre elas. As organizações são compostas de pessoas que trazem para o ambiente de trabalho todo o seu jeito de ser, sentir e viver. São motivações diferentes, habilidades e aptidões diversas, competências distintas que precisam conviver e produzir. Daí a importância de se criar um ambiente de confiança mútua com visão acurada da organização. Esse ambiente de confiança e respeito é a resposta para o cenário de trabalho atual: mais ágil, integrado e entrosado, em que a multifuncionalidade e as habilidades não são fatores de limitação para o trabalhador. O gestor, chamado também de supervisor, chefe, líder, coordenador, diretor, dentre outros, é o responsável pelo trabalho que geralmente é realizado através do esforço de uma ou mais pessoas. Os gestores eficazes criam oportunidades para que os indivíduos e grupos façam uma grande contribuição para a organização e, ao mesmo tempo, tenham satisfação pessoal. Um dos principais papéis gerenciais são os papéis interpessoais como o gestor interage com outras pessoas; papéis 9

10 transformacionais como o gerente troca e processa informações; e os papéis decisionais como o gerente usa a informação na tomada de decisão. E, dentre as habilidades e competências gerenciais, temos: a habilidade técnica consiste em realizar tarefas específicas, advindas do conhecimento ou da especialização obtidos na educação ou experiência; a habilidade humana emergindo do espírito de confiança, entusiasmo e envolvimento genuíno nas relações pessoais; e a habilidade conceitual baseada na capacidade mental da pessoa de identificar problemas e oportunidades, coletar e interpretar informações relevantes e tomar boas decisões para solucionar problemas. As habilidades técnicas são importantes nos níveis inferiores; as habilidades conceituais, nos níveis mais altos, enquanto que as habilidades humanas, que estão no âmago das aplicações do comportamento organizacional, têm importância consistente em todos os níveis gerenciais. Numa relação gestor - colaborador, não havendo confiança, o poder é uma forma de conseguir que alguém faça algo que deve ser feito. A essência do poder é o controle sobre o comportamento de outros. O poder é a força que é usada para fazer as coisas acontecerem de uma forma pretendida, enquanto influência é o que você tem quando exerce o poder e é expressada pela resposta comportamental dos outros ao seu exercício de poder. Os gerentes adquirem poder de fontes organizacionais e individuais. Estas fontes são chamadas poder de posição e poder pessoal, respectivamente. Podemos dizer, então, que num processo de confiança a influência é mais importante que o poder? e que o poder pessoal está mais próximo de uma relação de confiança? O poder de posição depende da posição que o gestor ocupa 10

11 podendo ser utilizado a punição como forma de fazer com que as pessoas agem como se espera. Esse tipo está longe de uma relação de confiança. Já o poder pessoal está no indivíduo e independe da posição que ele ocupa. De qualquer forma, o gestor eficaz é aquele que consegue criar e manter altos níveis tanto de poder de posição quanto de poder pessoal ao longo do tempo; porém, cabe ressaltar que o poder pessoal está mais próximo da criação de uma relação de confiança entre gestores e colaboradores. Podemos afirmar que a confiança é uma variável crítica que influencia o desempenho, a eficácia e a eficiencia das pessoas e organizações. Desta forma, os sistemas tradicionais e burocráticos de controle, na forma em gerir as pessoas, tornam-se ineficazes para lidar com a necessidade de colaboradores que tomam decisões e iniciativas. A confiança dos gestores em seus colaboradores, e vice- -versa, adquire valor, já que favorece a agilidade e a eficácia em decisões e ações. Ela pode ser construída mesmo entre pessoas de diferentes culturas, ou entre indivíduos que não compartilham valores além dos objetivos de negócios, como também, com base em valores e normas comuns de obrigação. Diante do exposto, podemos concluir que a confiança, além de promover benefícios nas relações entre as pessoas envolvidas num contexto organizacional, traz ótimos resultados para a organização em termos de produtividade e de resultados. 11

12 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, p. Cap.1: p.1 a 28. Tradução de Lenkes Peres. FLEURY, M. T. L.; FISCHER, Rosa M (et al). Cultura e poder nas organizações. 2.ed. São Paulo: Atlas, Mini currículo Mestre em Administração, pela Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, Especialista em Administração Hospitalar, Graduada em Administração de empresas. Professora da FACE/FUMEC (disciplinas: Comportamento Humano nas Organizações, Captação e Seleção de Talentos e Avaliação de Desempenho e Competências. Professora do IBHES/FACEMG (disciplinas: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas e Gestão da Remuneração). Consultora com experiência em gestão de setores específicos como: gestão organizacional, gestão de pessoas, Aprendizagem e gestão do conhecimento e gestão de processos. Avaliadora do INEP/ MEC. 12

13 A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NAS ORGANIZAÇÕES Élida Souza Diversas têm sido as mudanças com as quais temos nos deparado no contexto atual. Aspectos como a inserção de modernas tecnologias, avançados sistemas de informação e conhecimento, bem como a internacionalização das relações sociais são alguns exemplos. Esses, por sua vez, têm exigido o advento de novos modelos gerenciais, cujo objetivo é a adaptação de práticas organizacionais de modo a garantir a presença num mercado globalizado e cada vez mais competitivo. Porém, é importante ter em mente que a vinda de diferentes paradigmas não retira a importância e a necessidade de investimentos naquele aspecto constituinte das organizações: as pessoas. É perceptível, especialmente após a Revolução Industrial, a evolução daquilo que veio a se constituir como a Administração de Recursos Humanos. Se inicialmente surgiu como departamentos de pessoal, partindo-se do princípio de que os empregados eram fatores de produção e que seus custos deveriam ser administrados como qualquer outro (FISCHER, 1998), nos dias atuais constitui-se como um elemento fundamental à manutenção e perpetuação das empresas, inse- 13

14 rida, inclusive, no planejamento estratégico organizacional. No entanto, mesmo diante da crescente valorização da área de Recursos Humanos nas organizações, ainda há muito a fazer, especialmente no que diz respeito às práticas adotadas diretamente às pessoas em seu dia a dia e que as mantém motivadas e alinhadas aos objetivos organizacionais. Cabe, portanto, questionar aos líderes: Como tem sido a sua gestão com as pessoas? Quais são os modos e técnicas adotadas para se manter reconhecidos e valorizados os empregados? Como tais aspectos repercutem na motivação desses empregados e nos resultados organizacionais? Uma técnica bastante válida e digna de discussão para adquirir tal propósito é o feedback, definido como uma forma de comunicação feita por pessoas ou grupos a pessoas ou grupos, com o propósito exclusivo de dar a uns a percepção dos outros, em relação a seus comportamentos e atitudes. (BEE & BEE, 2000). Embora esteja comumente associado às práticas de avaliação de desempenho, entendido como um retorno dado ao empregado acerca de seu desempenho, discutindo pontualmente seus aspectos positivos e sugerindo a melhoria de pontos negativos, o feedback, seja positivo ou negativo, se bem feito, pode permitir que as pessoas se reconheçam e conheçam a repercussão de seus comportamentos sobre os demais, sabendo assim, a qualquer tempo, como agir mediante as diferentes situações. Um ponto de partida importante ao se debater sobre o tema é o reconhecimento de que na empresa, as pessoas que a compõem também são dotadas de necessidades, que se distinguem conforme a personalidade e que devem ser levadas em consideração, sendo esse um relevante fator para a obtenção e manutenção de uma equipe coesa, reconhecida e motivada, bem como disposta a trabalhar por melhores resultados das organizações das quais fazem parte. 14

15 Nesse sentido, abrir espaço para a manifestação e para a expressão da personalidade, assim como para a discussão de idéias, em meio a críticas construtivas e respeitando os limites de cada pessoa são fatores a serem considerados diante da necessidade de adaptação aos novos paradigmas. Ou seja, investir e reter talentos, bem como gerir competências, visando a obtenção de resultados, a manutenção no mercado competitivo, sem perder de vista o respeito e a valorização à pessoa. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BEE, R. e BEE, F. Feedback: São Paulo: Nobel, Fischer, A. L. (1998). A construção do modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil: um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. São Paulo: FEA/USP. Mini currículo Élida Souza, Consultora Organizacional graduada em Psicologia pela UFMG com experiência na área de Recursos Humanos. Atuação em Diagnóstico Organizacional, Reorganização Administrativa, Recrutamento, Seleção, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, Avaliação de Desempenho, Plano de Cargos, Salários e Carreiras, Planejamento Estratégico, Promoção de Eventos e Avaliação Psicológica. Autora e co-autora de artigos acadêmicos apresentados em congressos de Administração e de Psicologia. Responsável pela execução das pesquisas Práticas Inovadoras de Treinamento e seus Impactos na Satisfação do Trabalho e Maturidade em RH de Organizações de Lazer: uma análise a partir do People Capability Maturity Model (PCMM), sob a perspectiva dos funcionários, pela FACE/UFMG. Experiência em Psicologia Clínica, Psicologia de Recursos Humanos da empresa. Na RHUMO Consultoria Empresarial atua na Gestão Remuneração desenvolvendo projetos de Planos de Cargos e Salários. 15

16 A relação entre as estratégias empresariais e a gestão de pessoas Graziela Francisca Alves Ferreira Tornou-se lugar comum os debates acerca da real contribuição da gestão de pessoas para o alcance das estratégias empresarias. Fato é que percebem-se movimentos de evolução desta relação de via dupla, no sentido de que a alta administração vem destacando e acionando a gestão de pessoas de forma que permita a esta uma atuação efetiva, assim como a gestão de pessoas vem repensando suas práticas de forma a considerar o contexto organizacional e as estratégias de longo prazo do negócio onde está inserida. Tendo como referência as práticas de gestão de pessoas na década de 80, bem como as produções técnico-científicas deste período, observa-se um enfoque substancial aos subsistemas de RH e não nas possibilidades de contribuição com o desempenho das organizações. Havia um potencial de mobilização e direcionamento dos comportamentos rumo às particularidades das empresas, mas faltava buscar torná-las mais competitivas em cenários competitivos. Uma gestão de pessoas estratégica não deve focar necessariamente um alinhamento com a visão estratégica da orga- 16

17 nização, e sim preparar o ambiente interno para as rápidas mudanças exigidas pelo ambiente externo. O capital humano precisa na verdade ter as competências para as mudanças e não para o cenário de hoje, altamente volátil. Lengnick-Hall e Lengnick-Hall (1988) reforçam que buscar o alinhamento não é sempre desejável. O foco na maximização do alinhamento pode ser contraprodutivo se mudanças organizacionais são necessárias, ou se a organização adotou estratégias competitivas conflitantes para responder a um ambiente competitivo complexo. O papel da gestão estratégica de pessoas é desenvolver a flexibilidade organizacional, vislumbrando as necessidades do futuro, como re-configurar recursos e atividades, responder aos desafios do mercado, reorientar-se estrategicamente e ler, criticamente, as tendências ambientais. Enfim, o contexto moderno, altamente complexo e mutável, traz à gestão de pessoas o desafio de desenvolver competências individuais e corporativas abrangentes e robustas. Neste sentido, competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo, o que somente é possível através de uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua. Mini currículo Psicóloga (FUMEC-2002), especialista em Gestão de Pessoas (FDC- 2008) e mestranda em Administração (Faculdades de Pedro Leopoldo-2011). 17

18 AS IMPLICAÇÕES DE SE VIVENCIAR UM ACIDENTE DE TRABALHO FATAL Renata Curvelana de Moura RESUMO: Este artigo se propõe a elucidar os desdobramentos da experiência de se vivenciar um acidente de trabalho fatal. O presente trabalho toma como base um questionário aplicado aos colegas de trabalho de uma vítima fatal e o acompanhamento psicológico dados aos mesmos após o acidente. PALAVRAS-CHAVE: acidente de trabalho, morte, vivenciar INTRODUÇÃO A nossa cultura nos ensina a evitar a dor e a perda, a fugir da morte mesmo em pensamento. A morte é algo assustador para nós, pois além de ser inegociável, ela é imprevisível e incompreensível. Diante de uma morte repentina, aparecem questionamentos tais como: Por que com essa pessoa? Por que neste monento? 18

19 O acidente de trabalho fatal pode ser considerado um evento traumático, e desencadeia respostas diversas nos envolvidos. METODOLOGIA Os funcionários responderam ao questionário oito dias após o acidente. O questionário era constituído de dez perguntas com quatro alternativas de resposta cada (a, b, c, d) e cada alternativa continha uma gradação distinta (a) = 1 ponto, (b) = 2 pontos, (c) = 3 pontos e d) = 4 pontos. As seis primeiras perguntas primeira parte do questionário constavam de questões referentes ao sentimento em relação ao acidente; as outras quatro abordavam a opinião dos funcionários em relação ao oferecimento de condições de segurança, ao tratamento dado ao acidente e ao apoio prestado à família do falecido e aos funcionários da empresa. Os questionários foram avaliados quantitativamente, sendo que as duas partes foram avaliadas separadamente. Para os objetivos deste artigo, focaremos a análise apenas na primeira parte do questionário. Os funcionários foram classificados da seguinte forma: Média até 2,0 não apresenta dificuldade para superar o acidente 2,0 > Média < 3,0 apresenta alguma dificuldade parar superar o acidente Média > 3,0 apresenta muita dificuldade para superar o acidente 19

20 RESULTADOS Segue abaixo o resultado quantitativo da primeira parte do questionário: 78% obtiveram média até 2,0 22% obtiveram > 2,0 ou < 3,0 0% obteve média > 3,0 1 Através de conversas formais e informais, e de observações, foi possível identificar nos funcionários envolvidos com o acidentado algumas respostas ao evento traumático tais como: desejo de se afastar do local do acidente por alguns dias, recorrência da cena do acidente, aumento da sensação de insegurança, tristeza, perda de apetite. Além disso, após o acidente, os funcionários demonstraram maior preocupação com sua segurança e com sua responsabilidade pela segurança dos colegas de trabalho. CONSIDERAÇÕES FINAIS De maneira geral, os funcionários conseguiram absorver o acidente e se sentiram capazes de voltar ao trabalho em um período de tempo relativamente curto; no entanto, o índice dos que apresentaram alguma dificuldade parar superar o acidente (22%) é bem significativo, demonstrando que as empresas não devem ignorar os desdobramentos psicológicos que um acidente de trabalho fatal traz para os colegas da vítima. 1 Apenas um funcionário apresentou esta média, não por acaso, o funcionário que acompanhava a vítima no momento do acidente. 20

21 Em um momento delicado como este, as ações tomadas pelo RH são de extrema importância, uma vez que os funcionários que vivenciam um acidente de trabalho fatal estão suscetíveis a desenvolverem reações emocionais e psicossomáticas prejudiciais à saúde e ao desempenho no trabalho. Referências Bibliográficas BORSOI, Izabel C. F. Acidente de Trabalho, Morte e Fatalismo. Psicologia & Sociedade; 17 (1): 17-28; jan./abr.2005 LIPP, Marilda N. Manual do Inventário de sintomas de Stress para Adultos (ISSL).3ª Edição. São Paulo. Casa do Psicólogo Mini currículo Psicóloga graduada pela UFMG com experiência na área social e organizacional. Nesta última, destaca-se seu trabalho como Coordenadora de RH de empresas de pequeno e grande porte. Atuação em Projeto de Extensão na área de Saúde Pública capacitação e avaliação de conselheiros de saúde. Atuação em Iniciação Científica na área de gênero e violência contra a mulher. 21

22 ASSÉDIO MORAL NA CONTEMPORANEIDADE Juliana Antunes O crescimento da competitividade inerente ao mundo globalizado somado ao advento da Constituição Federal, que erigiu como um dos fundamentos da República a dignidade da pessoa humana, fez com que o assédio moral no trabalho tivesse uma relevância promissora no âmbito do Direito do Trabalho. Apesar de ser um fenômeno social dos tempos antigos, o seu reconhecimento e discussão são recentes, mais precisamente, apontado como objeto de pesquisa em 1996, na Suécia. Heyns Leymann, psicólogo do trabalho. Para Leymann, trata-se de um conceito que se desenvolve em uma situação comunicativa hostil, em que um ou mais indivíduos coagem uma pessoa de tal forma que esta é levada a uma posição de fraqueza psicológica. Outros autores vão além, como Marie-France Hirigoyen, que em Assédio Moral: a violência perversa no cotidiano, caracteriza o tema como sendo qualquer conduta abusiva em relação a uma pessoa (seja por comportamentos, palavras, atos, gestos, ou escrita) que possa acarretar um dano à sua 22

23 personalidade, à sua dignidade ou mesmo à sua integridade física ou psíquica, podendo culminar inclusive na perda de emprego ou degradação do ambiente de trabalho em que a vítima está inserida. Independente da definição, é necessário compreender que o ato se caracteriza pelo abuso de poder de forma repetida e sistematizada, não podendo ser diagnosticado baseando-se em fatos isolados. Alguns teóricos citam elementos como sendo intrínsecos ao assédio moral no ambiente de trabalho, sendo eles: 1. Intensidade da violência psicológica, que não deve ser avaliada sob a percepção subjetiva e particular do afetado. 2. Prolongamento no tempo, não devendo ser considerados eventos esporádicos. 3. Intenção de ocasionar dano psíquico ou moral ao empregado de forma a marginalizá-lo no seu ambiente de trabalho. 4. Conversão em patologia, em enfermidade que pressupõe diagnóstico clínico dos danos psíquicos. Neste âmbito, as condutas comumente encontradas, segundo o Ministério do Trabalho, variam desde pequenas instruções confusas e imprecisas ao trabalhador, até à agressão física e verbal, passando pelo isolamento, críticas e brincadeiras de mau gosto em público. O fenômeno está ligado a uma dose de perversão moral diretamente ligada à questão da hipercompetitividade inerente aos modelos de gestão modernos. Citando Roberto Heloani (2004): (...) a perversidade - por vezes ligada a traços como frieza, calculismo e inteligência - e encorajada por práticas 23

24 organizacionais danosas (corrosão de valores éticos essenciais) acaba por desconsiderar o outro, em um verdadeiro extermínio psíquico, calculado e covarde, em relação à pessoa a quem, no íntimo, o agressor inveja. Os traços de personalidade normalmente encontrados entre os agressores - egocentrismo, necessidade de ser admirado, intolerância à crítica - não são por si só patológicos. Toda pessoa, em determinadas situações, pode ser levada a utilizar mecanismos perversos para defender-se. A diferença do assédio moral para atos isolados de agressão (não desconsiderando a falta de ética em ambos), é que no agressor esse sentimento de ódio é agravado pela perversidade que ele manipula e por esta situação lhe causar prazer, o que em uma pessoa comum seria substituído pelo sentimento de arrependimento. Esta humilhação repetida e de longa duração pode interferir diretamente na vida do trabalhador, causando graves danos à saúde física e mental. Estes transtornos podem evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou mesmo a morte, como afirma a Organização Internacional do Trabalho (OIT). Segundo esta mesma fonte, as perspectivas não são boas para as duas próximas décadas, onde já é notável a grande ocorrência de casos de depressão, angústia e outros danos psíquicos, relacionados com as novas práticas de gestão nas organizações. Os índices nacionais e mundiais revelam um cenário que incita a discussão sobre a necessidade de se preservar a saúde mental dos trabalhadores. Entretanto, se faz imprescindível a realização de projetos de normatização trabalhistas específicas para coibir a prática no ambiente laboral, tendo como objetivo primordial a preservação dos valores ínsitos à própria dignidade humana. 24

25 Referências Bibliográficas HELOANI, Roberto. Assédio Moral um ensaio sobre a expropriação da dignidade no trabalho. RAE - eletrônica, v. 3, n. 1, Art. 10, jan/jun HIRIGOYEN, Marie-France. Assédio Moral: a violência perversa no cotidiano. São Paulo: Bertrand do Brasil, Heyns Leymann, citado por Roberto Heloani. Um ensaio sobre a expropriação da dignidade no trabalho. RAE-eletrônica, v. 3, n. 1, Art. 10, jan/ jun Ministério do Trabalho, disponível em portal.mte.gov.br/portal-mte. Data de acesso: 20/09/2011 Mini currículo Consultora Organizacional graduada em Psicologia pela UFMG. Membro do Laboratório de Psicologia do Trabalho UFMG, participando de pesquisa na área de Saúde Mental e Trabalho, em pesquisa na área de Gestão de Pessoas, pela UFMG, intitulada Construção de Escalas para Análise de Processo Seletivo de Organizações Contemporâneas. Possui experiência em atividades de Recrutamento e Seleção, Avaliação Psicológica, Avaliação de Desempenho, Pesquisa de Clima e Descrição de cargos. 25

26 ASSÉDIO MORAL NAS ORGANIZAÇÕES OU TERROR PSICOLÓGICO? Renata Santana Silva Desde que o homem sobrepujou seu semelhante, o assédio moral esteve presente manifestando-se de variadas formas. No entanto, na sociedade competitiva que se faz ouvir contra essa forma de conduta, a informação permite que cada vez mais as pessoas saibam de seus direitos e lutam por ele. Assim, o assédio moral embora seja um problema imanente à sociedade, ganha destaque nas discussões em todos os âmbitos, social, médico, psicológico e não poderia deixar de ser no direito, instrumento de ação para os que buscam justiça sobre abusos sofridos. Conforme definição do próprio Ministério do Trabalho e Emprego, assédio moral é toda e qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, escritos, comportamento, atitude, etc.) que, intencional e freqüentemente, fira a dignidade e a integridade física ou psíquica de uma pessoa, ameaçando seu emprego ou degradando o clima de trabalho. Tal situação torna o ambiente de trabalho desagradável e hostil, acarretando em muitos casos o pedido de demissão do empregado. Outros 26

27 conceitos utilizados atualmente ligados ao assédio moral são o Bullying e o Karoshi. No Japão, O KAROSHI (KARO: Excesso de trabalho e SHI: Morte) é um acometimento fatal por esforço, sendo considerada uma doença relacionada ao trabalho e que freqüentemente está associada a longos períodos de horas trabalhadas. Pesquisas apontam que o assediado poderá chegar ao suicídio, fato este que acomete mais homens que mulheres. Na realidade, as empresas em si não praticam o assédio moral, e sim os profissionais que abusam do poder a eles atribuídos, com posturas autoritárias, comportamentos prepotentes e sedutores. Alguns gestores acreditam que o relacionamento com algum subordinado mais tranqüilo se mostra como oportunidade de crescer e demonstrar sua autoridade de maneira agressiva, criando assim uma relação hostil, face em que o assediado cada vez mais humilhado ao viver esta violência cotidiana, perde cada vez mais sua autoconfiança e a capacidade de agir para solucionar tal situação cruel, aumentando ainda mais os problemas de ordem psicológica e médica. É notável uma situação de assédio moral quando em reuniões as pessoas são expostas aos seus erros, as broncas em público que ressaltem suas deficiências, a falta de condições de trabalho físicas e psicológicas, recaindo em erros, colocando o funcionário à prova e a punições, as ameaças e humilhações constantes, graves falhas na comunicação, marcar número de vezes ou contar o tempo em que o empregado vai fazer suas necessidades fisiológicas, enfim, tudo o que desrespeita profundamente a dignidade do trabalhador. O TRT da 17ª Região (Vitória-ES) julga o primeiro caso em que se reconhece que a violação à dignidade da pessoa humana dá direito à indenização por dano moral, com a seguinte ementa: 27

28 ASSÉDIO MORAL - CONTRATO DE INAÇÃO INDENIZAÇÃO POR DANO MORAL - A tortura psicológica, destinada a golpear a auto-estima do empregado, visando forçar sua demissão ou apressar sua dispensa através de métodos que resultem em sobrecarregar o empregado de tarefas inúteis, sonegar-lhe informações e fingir que não o vê, resultam em assédio moral, cujo efeito é o direito à indenização por dano moral, porque ultrapassa o âmbito profissional, eis que minam a saúde física e mental da vítima e corrói a sua auto-estima. No caso dos autos, o assédio foi além, porque a empresa transformou o contrato de atividade em contrato de inação, quebrando o caráter sinalagmático do contrato de trabalho, e por conseqüência, descumprindo a sua principal obrigação que é a de fornecer trabalho, fonte de dignidade do empregado. (TRT - 17ª Região RO Ac. 2276/ Rel. Juíza Sônia das Dores Dionízio - 20/08/02, na Revista LTr 66-10/1237). Na prática o Assédio Moral, traz implícitas situações em que a vítima sente-se ofendida, menosprezada, rebaixada, inferiorizada, constrangida, ultrajada ou de qualquer forma tenha sua auto-estima rebaixada por outro, através do uso de expressões do tipo lerdo, tolo, louco, teimoso, etc., e culminada por crises de choro, depressão, tonturas, enxaquecas, distúrbios digestivos, tremores, falta de apetite e, até mesmo, cogitação de suicídio. Para mudar esta realidade, muito mais que as organizações devem conhecer bem tal situação para tratá-la juridicamente no combate efetivo do assédio moral ou na ótica da gestão de pessoas, trabalhar a importância de os profissionais como o 28

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