UMA ANÁLISE DAS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A LONGEVIDADE DAS EMPRESAS DA REGIÃO DA GRANDE BH

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1 UMA ANÁLISE DAS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A LONGEVIDADE DAS EMPRESAS DA REGIÃO DA GRANDE BH Edenilson Luiz Gomes Mestrando em Administração pela Faculdade Novos Horizontes (Belo Horizonte-MG, Brasil) Wendel Alex Castro Silva Doutor em Administração de Empresas pela UFLA. Professor Pesquisador da Faculdade Novos Horizontes (Belo Horizonte-MG, Brasil) RESUMO Esse trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa realizada em quatro empresas de ramos de atividade distintos, ou seja, trata-se de uma investigação de multicasos. Essas empresas estão localizadas na grande Belo Horizonte e realizam suas atividades nos setores de ferramentaria (empresa 1), transporte (empresa 2), educação (empresa 3) e comércio (empresa 4).Os sujeitos da pesquisa são quatro gestores das respectivas organizações investigadas. O estudo realizado é de natureza qualitativa e a coleta de dados concretizada por meio de entrevista semi-estruturada. A proposta do estudo foi analisar como as ferramentas estratégicas podem contribuir para a longevidade das empresas pesquisadas. Concluiu-se que a implementação das ferramentas competitivas colabora para que as empresas obtenham sucesso e rentabilidade financeira. Assim, a contribuição das ferramentas estratégicas para a longevidade das empresas mostrou-se bastante positiva, pois agrega valor no processo de gestão organizacional, aumentando dessa maneira os anos de vida das empresas no mercado. Palavras-chave: Ferramentas estratégicas. Longevidade. Gestão estratégica. Competitividade. ABSTRACT This paper presents the results of a survey conducted in four distinct branches of activity, i.e. it is an investigation of multicasos. These companies are located in the greater Belo Horizonte and carry out their activities in the sectors of tooling (1 company), transport (2), education (3) and trade (4).The research subjects are four managers of the respective organizations investigated. The study is of a qualitative nature and data collection carried out by means of a semi-structured interview. The proposal of the study was to analyze the strategic tools can contribute to the longevity of the companies surveyed. It was concluded that the implementation of competitive tools that companies obtain contributes to

2 success and financial profitability. Thus, the contribution of strategic tools for the longevity of companies proved to be very positive, because it adds value in the process of organizational management, increasing this way the years of life companies in the market. Keywords: strategic tools. Longevity. Strategic management. Competitiveness.

3 1 INTRODUÇÃO O cenário empresarial sofre a influência de diversas variáveis, tais como o mercado globalizado, empresas cada vez mais competitivas, novas necessidades e desejos dos consumidores, um grande volume de informações e a questão das novas ferramentas da tecnologia. Essas variáveis são essenciais para as organizações, e entre outros fatores, influenciam diretamente no processo da gestão empresarial e fazem com que os gestores se atualizem e tomem decisões estratégicas, contribuindo dessa forma para a sustentabilidade e a longevidade das organizações no mercado que atuam. Adizes (1990) descreve o grau de risco e o compromisso com a empresa, afirmando o seguinte: Uma organização nasce quando o compromisso é posto à prova e sai vitorioso, isto é, quando o risco é assumido. Inversamente, uma organização morre quando ninguém se compromete com o seu funcionamento. Assim o grau de compromisso necessário numa organização é proporcional ao grau de risco que ela irá enfrentar após o nascimento (ADIZES, 1990, p.13). Desse modo, para Oliveira (2009), uma das ferramentas de competitividade que contribui para a longevidade da organização é o processo de consultoria organizacional. O mesmo fornece informações substanciais para os administradores, uma vez que são analisados todos os setores da empresa com o intuito de identificar seus pontos fracos e fortes. O objetivo da pesquisa foi analisar a implementação das ferramentas estratégicas em quatro empresas e quais foram os resultados obtidos no que diz respeito à sua longevidade no mercado. Tornaram-se conhecidas também as ferramentas estratégicas adotadas no processo de gestão das organizações investigadas. Os gestores das empresas estudadas apontaram ainda algumas das variáveis que podem reduzir a lucratividade das empresas comprometendo a longevidade das mesmas. No que se refere aos procedimentos metodológicos a pesquisa foi de natureza qualitativa e descritiva, realizada através do método de um estudo de multicaso, em quatro empresas. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os gestores das organizações pesquisadas que forneceram informações importantes para o desenvolvimento dessa pesquisa. Para o presente estudo foi proposto o seguinte problema de pesquisa: Qual a contribuição das ferramentas estratégicas para a longevidade das organizações pesquisadas? E para responder essa questão, o objetivo geral é descrever os resultados da contribuição das ferramentas estratégicas para a longevidade das empresas pesquisadas na grande BH. E os objetivos específicos foram os seguintes: 1- identificar as ferramentas competitivas adotadas nas empresas estudadas, 2- descrever a relação entre as ferramentas estratégicas e a longevidade organizacional e 3- identificar as variáveis que podem contribuir para que as empresas diminuam o seu poder de competitividade no mercado.

4 2 REFERÊNCIAL TEÓRICO 2.1 Fatores que contribuem para a morte das empresas Segundo o Vollmann (1999), uma organização perto da morte não exerce comando, ela sempre está perdendo a sua participação de mercado e suas competências. Apresenta um conjunto errado de capacidades e encontra-se desmoralizada. Suas atividades e reações proporcionam pouco impacto. Os sintomas de morte são evidentes bem antes de a organização embarcar numa anormalidade: prejuízo de participação de mercado; diminuição do crescimento; desenvolvimento insuficiente de novos produtos; insatisfação dos empregados; alteração de administração; desatenção às habilidades dos concorrentes etc. Os primeiros sinais são frequentemente ignorados. Mesmo quando os indícios de morte começam a surgir nos resultados, o retorno limita-se a desculpas e ações paliativas em vez de se atentar para uma transformação radical. Já para Geus (1998), as organizações morrem porque seus gestores se concentram na atividade econômica de gerar bens e serviços, e assim se esquecem de que a verdadeira natureza de suas empresas é aquela de uma sociedade de seres humanos. 2.2 Longevidade e competitividade organizacional a conectividade à teoria de Darwin De acordo com Collins e Porras (1995), empresas longevas são aquelas que ultrapassaram o patamar de boas para ótimas e conseguiram isso implementando os processos de mudanças evolutivas. Essas empresas visionárias são aquelas que adotam as ferramentas de gestão, incitam o progresso, procuram alcançar metas audaciosas, testam teorias, investem em treinamento e capacitação de seus funcionários e inovam constantemente. Nesse sentido, Geus (1998) aponta que as organizações longevas são sensíveis ao ambiente; são coesas e também dotadas de um claro senso de identidade; são tolerantes; adiantam as necessidades de modificações e por fim convertem crises em novas oportunidades de negócios. Ao se fazer um paralelo entre o estudo da evolução das espécies de Charles Darwin e as situações pelas quais passam as empresas em seu mercado de atuação, foram apresentadas semelhanças e feitas analogias no sentido de comparar as circunstâncias de competitividade, evolução, adaptação e longevidade das espécies de Darwin com as organizações. Assim, conforme Darwin (1979), as diferentes espécies, em tempos de fome, lutam umas contra as outras em busca de alimentos necessários para sua sobrevivência. Os lobos, por exemplo, mais ágeis possuem maior probabilidade de sobreviverem do que seus semelhantes. Prosseguem então, desde que guardem muita força para conter sua presa e tornarem-se senhores dela em qualquer época do ano para

5 se alimentar. Dito de outra forma, o mesmo acontece com as empresas, adversárias de um mesmo mercado, como aponta Porter (1989c) segundo o qual os concorrentes são considerados pela maior parte das corporações como uma ameaça. A atenção é voltada para o modo como uma organização pode conseguir vantagem contra eles e como a entrada desses competidores no mercado pode ser impedida. Os concorrentes operam com a mesma lógica, seus adversários são inimigos, e precisam ser eliminados definitivamente do mercado. Pode-se então, fazer uma analogia entre as falas dos dois autores, citados acima, no qual mostram a luta de seus principais personagens para sobreviverem em seus distintos cenários. Darwin (1979) mostrou também que diversas espécies aéreas reúnem-se em bandos, os machos geralmente apresentam com muito cuidado sua admirável plumagem, assumem as mais formidáveis atitudes perante as fêmeas, simples expectadoras, que acabam por eleger o companheiro mais agradável. Seguindo o mesmo raciocínio, as empresas utilizam estratégias semelhantes para conquistarem seus clientes, como mostra Porter (1999a) destacando que uma organização somente será capaz de superar, em desempenho, os adversários se conseguir implantar uma mudança considerável no seu modelo de gestão. A empresa deve ainda proporcionar um diferencial competitivo à sua clientela com objetivo de conquistá-la. Assim como as aves buscam agradar suas companheiras, as empresas buscam seus clientes com o intuito de satisfazerem seus desejos e necessidades. Para Darwin (1979) uma determinada espécie só pode sobreviver numa região em que as condições de vida sejam favoráveis para que muitas possam existir simultaneamente e salvar assim a espécie de uma total destruição. Mas tem-se toda a razão para avaliar que determinadas plantas ou certos animais apenas se afastam para bem longe de uma região a fim de não serem aniquilados pela força do clima e do ambiente. Em relação à adaptação de um novo ambiente, plantas e animais bem com as empresas devem ser ajustar a seu ambiente e assim possibilitar a sua sobrevivência sob qualquer tempo e clima. Garelli (1999) chama atenção para a adaptação empresarial, demonstrando que hoje em dia as organizações buscam incrementar estruturas que sejam adaptáveis, flexíveis, maleáveis, elásticas, com custos reduzidos e que constituem com facilidade uma interface com o meio ambiente e com a clientela. Portanto, compreende-se que o processo de adaptação é essencial para a longevidade de todos os seres vivos e acompanhado a analogia também contribui para a longevidade das empresas. Darwin (1979), também aponta que as espécies do mesmo gênero têm quase sempre, ainda que tenha muitas exceções a esta regra, costumes e constituição muito afins; a luta entre estas espécies é muito encarniçada, se estiverem em concorrência uma com as outras, do que se a batalha acontecer entre espécies pertencentes a gêneros distintos. Desse modo, ainda utilizando da metáfora, em uma segmentação de mercado acontece a mesma coisa. O mercado automobilístico, por exemplo, onde a concorrência e muito acirrada, ganha mais clientes, aquela montadora que oferecer um diferencial para seus consumidores. Kotler e Armstrong (2003) confirmam que a chave para conquistar e manter clientes é atender suas necessidades e seu processo de compra melhor do que os concorrentes. À medida que a empresa pode se posicionar como fornecedora de valor superior para mercados-alvo selecionados, ela ganha vantagem competitiva e conseqüentemente mais lucros. 2.3 Estratégia e ferramentas de gestão

6 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que a concepção dinâmica de estratégias liga o processo de ação ao pensamento que, por sua vez, uni o procedimento de implementação à formulação. É fato que refletimos para agir, mas também agimos para pensar. Praticamos diversas coisas e aquelas que funcionam com sucesso encaminham-se pouco a pouco para modelos que se transformam em estratégias. Não se trata de conduta evasiva dos sujeitos desorganizados, mas sim está relacionada à própria essência do exercício de aprendizagem estratégica. No conceito de Porter (1986b), um modo de elaborar estratégia, implica buscar posições no mercado em que uma organização consiga alcançar seus objetivos sem ameaçar a concorrência. Drucker (2006) aponta que as organizações devem converter a concorrência global em uma finalidade estratégica. Nenhuma empresa consegue sobreviver em seu mercado de atuação, a menos que suas estratégias sejam superiores as dos seus concorrentes. No processo de gestão, os administradores vêm cada vez mais procurando adotar em suas empresas estratégias diferenciadas de seus adversários com a finalidade de possibilitar sua longevidade no mercado. Para isso, no desenvolvimento de gestão e operacional são adotadas ferramentas estratégicas que contribuem para que as metas organizacionais sejam alcançadas. O quadro 1, a seguir, apresenta algumas dessas ferramentas bem como suas características. Quadro 1- Ferramentas estratégicas AUTOR FERRAMENTA CARACTERISTICA Miranda (1997) Aliança estratégica Otimiza os procedimentos mercadológicos e dissolve os custos operacionais. Lopes Filho (2000) Joint venture Contribui nos processos empresariais e tecnológicos. Spendolini (1993) Benchmarking Envolve a identificação dos produtos, serviços e processos de trabalho dos concorrentes. Oliveira (2009) Consultoria empresarial É a interação de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos na tomada de decisões. Frezatti, Relvas e Junqueira (2010) Balanced scorecard Disponibilizar informações financeiras para avaliação de desempenho e informações estratégicas para futuras decisões empresariais.

7 Porter (1986) Planejamento estratégico Implica em buscar posições no mercado em que uma organização consiga alcançar seus objetivos. Teixeira (2003) Sistema de Informações Gerenciais Incide em gerar informações estratégicas ou especificas para todos os setores da empresa. Currid (1995) Reengenharia É o processo de reajustar as atividades da empresa, contribuindo assim para melhorar produtividade, reduzir custos entre outros aspectos. Schmenner (1999) Qualidade total Implica em otimizar o desempenho fabril otimizando dessa maneira processos e produtos da empresa. Teixeira (2003) Ferramentas tecnológicas Contribui para o processo de inovação e modernidade da organização. Klann et al (2011) Controle orçamentário Serve para monitorar constantemente o avanço da empresa, confrontando os resultados reais com resultados planejados. Guerreiro, Cornachione Just-in-time Indicar que a demanda de Júnior e Soutes (2011) produção pode ser instantaneamente atendida, sem que haja a necessidade de qualquer estoque adicional na empresa. Guerreiro, Cornachione Júnior e Soutes (2011) Fonte: Elaborado pelo autor. Custeio baseado em atividade (ABC) Promove melhor visualização dos custos por meio da apreciação das atividades efetuadas na organização e suas relações com os elementos de custos. Percebe-se que as funções das ferramentas estratégicas são distintas, cabendo, portanto ao gestor responsável pela organização analisar e adotar as ferramentas que melhor poderá atender suas necessidades organizacionais.

8 3 METODOLOGIA A presente pesquisa foi realizada por meio do método de estudo de multicaso acompanhada da pesquisa descritiva de natureza qualitativa. Segundo Yin (2005), o estudo de caso admite uma investigação com a finalidade de reservar as características holísticas e expressivas dos eventos da vida real, tais como processos organizacionais, mudanças ocorridas em áreas urbanas, relações internacionais e a maturidade de setores econômicos. Santos (2001) destaca que a pesquisa descritiva é um levantamento das peculiaridades e elementos do fato, fenômeno ou problema. É quase sempre atingida no formato de levantamento ou observações ordenadas do fenômeno estudado. Para a realização da pesquisa, foram contatados por meio de telefonemas e s quatro empresas, onde foi permitido coletar informações relacionadas com a adoção das ferramentas estratégicas e sua longevidade em seus processos de gestão. Por razão de sigilo, solicitado pelos gestores, os nomes das empresas pesquisadas não foram identificados. Portanto, as Unidades de Análise ficaram conhecidas como: Empresa 1: atua no setor de ferramentaria. De acordo com o seu gestor a organização foi fundada no ano de 2004 e está localizada no município de Contagem, estado de Minas Gerais. A sua principal atividade é a fabricação de peças estampadas para indústrias e montadoras do segmento automobilístico. A empresa é de médio porte e possui em seu quadro de funcionários 55 empregados. Empresa 2: realiza suas atividades no setor de transportes. Conforme o seu diretor a empresa está localizada na cidade de Belo Horizonte e atua no transporte rodoviário de cargas e opera no abastecimento de redes de supermercados e atacadistas, especificamente, com produtos de limpeza em geral, na cidade de Belo Horizonte e região metropolitana. A empresa possui um quadro de 30 funcionários. Empresa 3: atua no setor de educação. Conforme o seu diretor a organização iniciou suas atividades no ano de 2000 e foi constituída por um grupo de empresários, profissionais da área de saúde e da educação. A empresa oferece diversos cursos, tais como Enfermagem, Farmácia, Psicologia, Gestão de Empresas e Marketing. Empresa 4: opera no segmento de comércio atacadista de farinha de trigo. Segundo o gerente da organização suas atividades iniciaram-se no ano de 2002 e a mesma está localizada na cidade de Contagem, no estado de Minas Gerais. Atualmente a empresa conta com 20 funcionários. Os sujeitos da pesquisa ficaram conhecidos como diretor de produção (empresa 1), diretor administrativo (empresa 2), gerente financeiro (empresa 3) e gerente de logística (empresa 4). Foram selecionados para participarem das entrevistas os profissionais mais experientes e com nível superior de escolaridade. No processo de coleta de dados, realizou-se uma entrevista semi-estruturada com cada um dos gestores das quatro empresas pesquisadas. De acordo com Chizzotti (2001), a entrevista é uma comunicação entre dois interlocutores, o pesquisador e o informante e tem como intenção elucidar uma questão. A entrevista pode ser semi-estruturada, em que o discurso é livre, contudo norteado por algumas perguntas-chaves. As informações coletadas através das entrevistas respondidas pelos gestores das organizações foram analisadas por meio da interpretação dos depoimentos dos entrevistados, caracterizado assim como técnica de análise do conteúdo das falas dos respondentes. Conforme Bardin (1977), a análise de conteúdo é um leque de técnicas de exame das conversas. Não se trata de um instrumento, mas sim de um conjunto de apetrechos ou, com maior rigor, será apenas um único

9 instrumento, mas caracterizado por uma grande diferença de maneira adaptável a um campo de aplicação muito extenso, que são as conversações. De acordo com Chizzotti (2001), a finalidade da análise de conteúdo é compreender criticamente o significado das conversações, seu conteúdo evidente ou subentendido, as definições explícitas ou escondidas. 4 RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS O estudo de campo desse trabalho iniciou-se em dezembro de 2011, quando começaram a ser realizadas as entrevistas com os gestores das empresas pesquisadas. Conforme pedidos dos entrevistados e em respeito aos princípios éticos, os nomes dos sujeitos da pesquisa permaneceram no anonimato. Portanto, os gestores foram identificados como: gestor da empresa 1 (GE1), gestor da empresa 2 (GE2), gestor da empresa 3 (GE3) e, gestor da empresa 4 (GE4). No processo das entrevistas, foi dispensada aproximadamente uma hora para cada entrevistado. A apreciação das entrevistas aconteceu através da análise do conteúdo das falas dos gestores em relação ao tema de pesquisa proposto. Assim, as entrevistas foram respondidas de acordo os objetivos específicos, bem como com as informações levantadas na seção do referencial teórico desse estudo. Nesse sentido, foi possível identificar, por meio das respostas dos gestores das empresas, quais as ferramentas estratégicas adotadas em suas respectivas organizações, com o objetivo de se manterem no mercado. De acordo com a fala dos gestores, as ferramentas são as seguintes: [...] Na empresa, aplicamos ferramentas de gestão, como por exemplo, a consultoria organizacional. Nesse caso contratamos uma empresa de consultoria que presta seus serviços aqui na Ferramentaria. Utilizamos também o sistema de parceria estratégica com outras empresas do mesmo ramo e adotamos o processo de logística reversa na gestão ambiental da empresa, esse processo contribui com a captação de novos clientes. (GE1) [...] Utilizamos o benchmarking com a intenção de conhecer e implementar as melhores modalidades de trabalho das empresas do nosso segmento. Já o planejamento estratégico contribui para um melhor desempenho geral da Transportadora. (GE2) [...] As principais ferramentas utilizadas na empresa são a matriz de SWOT que tem objetivo de traçar um diagnóstico, apontando as estratégias mais adequadas em relação ao seu ambiente, visualizando as oportunidades e ameaças, além dos pontos fortes e fracos. Outra ferramenta competitiva é o balanced scorecard que é utilizado como sistema de controle estratégico que permite à organização utilizar o

10 desdobramento da estratégia para elaborar o seu planejamento tático operacional. (GE3) [...] A empresa trabalha com um sistema de gestão em que são feitos vários tipos de medições como tempo e custos. Os principais indicadores que esse sistema de gestão aponta são os que geram maior impacto econômico na rentabilidade do negócio. Assim, diante dos cenários apontados pelos indicadores, são traçados planos de ação em que é feito o PDCA de cada plano de ação. (GE4) Percebe-se que na empresa 1 segundo o seu gestor (GE1) são aplicadas as ferramentas de gestão, como a consultoria organizacional, o sistema de parceria estratégica com outras empresas do mesmo ramo. Já na organização 2, conforme seu gestor (GE2), são utilizadas as ferramentas de benchmarking e o planejamento estratégico que contribui para um melhor desempenho da Transportadora. A principal ferramenta utilizada na empresa 3 é o balanced scorecard no qual é utilizado como sistema de controle estratégico operacional, afirma o gestor (GE3). A empresa 4 trabalha com um sistema de planejamento estratégico em que são feitas vários tipos de medições como tempo e custos e também são traçados planos de ação em que é feito o PDCA de cada plano, assegura o gestor da organização (GE4). No processo de gestão das empresas, são aplicadas em seu planejamento, diversas ferramentas competitivas. Os resultados conseguidos através da adoção das ferramentas estratégicas são muitos, conforme relatam os gestores das organizações pesquisadas. [...] A aplicação das ferramentas estratégicas tem proporcionado bons resultados para a Ferramentaria. Podemos citar, por exemplo, uma melhora considerável nas atividades de gestão operacional e de controle da empresa. Estamos utilizando matéria-prima secundária na produção dos nossos produtos e isso reduz bastante o custo financeiro da empresa. O mesmo acontece com a nossa parceria, realizada com outras empresas do mesmo setor. (GE1) [...] Os resultados da adoção das ferramentas competitivas são satisfatórios para a Transportadora, pois elas colaboram com a racionalização nas rotinas administrativas e aumentam o lucro da empresa. (GE2) [...] As ferramentas contribuem para a conquista dos objetivos da organização, melhora a posição competitiva e a rentabilidade, tornando a empresa mais sólida. (GE3)

11 [...] Geralmente as ferramentas direcionam para as principais ações a serem tomadas, em que se ganha tempo focando naquilo que está crítico em determinado mês, e também no sentido de fazer a medição dos índices destes indicadores, apontando a evolução dos resultados para a empresa. (GE4) Segundo o gestor da empresa 1 (GE1) a aplicação das ferramentas estratégicas tem proporcionado bons resultados para a Ferramentaria, houve uma melhora considerável nas atividades de gestão operacional e de controle da empresa. Melhorou também a parceria, desempenhada com outras organizações do mesmo segmento. Na empresa 2 os resultados proporcionados pelas ferramentas estratégicas otimizam as rotinas operacionais e administrativas aumentando assim o lucro da empresa, afirma o gestor da empresa (GE2). Para o gestor da empresa 3 (GE3) as ferramentas colaboram para que possam ser atingidos os objetivos da empresa, melhora sua competitividade e sua rentabilidade, tornando a empresa melhor preparada para o mercado. As ferramentas proporcionam ganho de tempo, racionalização das atividades da empresa e contribui com a elevação dos resultados, relata o gestor da empresa 4 (GE4). Percebe-se então, que a implementação das ferramentas estratégicas nas empresas estudadas, contribuem para otimizar o processo de gestão das mesmas. Os bons resultados da aplicação das ferramentas competitivas, conforme Porter (1999a) podem ser evidenciados pelo fato de que uma empresa que adotar um diferencial estratégico em sua organização, terá condições de superar seus concorrentes. Esse diferencial deverá oferecer mais valor para seus clientes. No que diz respeito à relação entre os efeitos gerados pela implementação das ferramentas estratégicas com a longevidade das empresas pesquisadas, seus gestores relataram o seguinte: [...] A utilização das ferramentas estratégicas colabora para que a organização se mantenha no mercado com força competitiva, resultando dessa maneira em maior longevidade para a empresa. (GE1) [...] As ferramentas competitivas podem garantir mais longevidade para a empresa que utiliza as mesmas em suas atividades administrativas. A relação então é de um melhor desempenho de todo os procedimentos de gestão da empresa. (GE2) [...] A relação entre a aplicação das ferramentas competitivas com a longevidade da empresa é total, pois as ferramentas são indispensáveis para o crescimento e a perenidade da empresa. (GE3)

12 [...] Existe uma relação. Dentro dos anos de vivência da empresa, os principais impactos econômicos na mesma foram conseguidos através das ferramentas estratégicas e isso tem contribuído para a organização se manter no mercado. (GE4) Nota-se que de acordo com o gestor da empresa 1 (GE1), o emprego das ferramentas estratégicas na organização, colabora para que ela se sustente no mercado com força competitiva, aumentando assim seus anos de vida. Na empresa 2 as ferramentas competitivas colaboram para a longevidade da empresa no mercado. A relação aperfeiçoa o desempenho de todo o processo de gestão da organização, diz o gestor (GE2). A afinidade entre as ferramentas competitivas com a longevidade da organização é muito satisfatória. As ferramentas são essenciais para o desenvolvimento e a perenidade da empresa, garante o gestor da empresa 3 (GE3). Segundo o gestor da empresa 4 (GE4), a relação é muito saudável, pois os principais resultados financeiros da organização foram obtidos por meio da adoção das ferramentas competitivas, aumentando dessa maneira a longevidade da empresa no mercado. Percebe-se que os gestores enfatizam a importância da utilização das ferramentas competitivas em suas organizações, pois, de acordo com os entrevistados as ferramentas adotadas por eles, contribuem para que suas organizações tenham uma vida empresarial duradoura em seu mercado de atuação. Drucker (2006) demonstra que todas as empresas precisam transformar a competitividade global em um objetivo estratégico. Nenhuma organização pode sobreviver no mercado, a menos que suas estratégias sejam melhores de que dos seus concorrentes. Conforme Vollmann (1999), várias são as causas que levam as organizações a encerrarem suas atividades de negócios. Dentre os motivos, destacam-se a diminuição do crescimento da empresa; desenvolvimento insuficiente de novos produtos; insatisfação dos empregados; alteração de administração e desatenção às habilidades dos concorrentes. Nesse sentido, para os gestores das empresas pesquisadas o que podem colaborar para que a organização reduza a sua competitividade e comprometa a sua longevidade no mercado, são as seguintes variáveis: [...] Acredito que não possuir um bom planejamento estratégico assim como desprezar os conhecimentos técnicos de gestão e os operacionais são os fatores que mais podem prejudicar a competitividade de uma empresa. É claro que existem outros fatores prejudiciais para a empresa como a contratação errada de pessoal, não conseguir segmentar o mercado e não conhecer o potencial do seu concorrente. (GE1) [...] A empresa que não se inovar, utilizando de novas tecnologias, que não valorize seus funcionários e que não elabora e implementa um

13 planejamento estratégico correrá sérios riscos de reduzir o seu lucro e a sua participação no mercado. (GE2) [...] A efetiva falta de inovação, posicionamento, qualidade do produto e serviço entre outras estratégias não bem realizadas, podem comprometer com a competitividade da empresa e com isso diminuir a sua rentabilidade econômica. (GE3) [...] Penso que quando a empresa não acompanha seus indicadores corretamente, ela está correndo risco de perder espaço para os seus concorrentes e dessa maneira prejudicar a sua permanência no mercado. (GE4) Foi possível perceber que para o gestor da empresa 1 (GE1) não ter um bom planejamento estratégico, ignorar os conhecimentos técnicos de gestão e também os operacionais são alguns dos fatores que podem prejudicar o poder de competitividade de uma organização. Ainda para o gestor existem outros fatores prejudiciais, tais como a contratação equivocada de pessoal, não segmentar o mercado e o desconhecimento do potencial do seu adversário. Já para o gestor da empresa 2 (GE2) a organização que não inovar, não valorizar os funcionários e não elaborar e implementar um planejamento estratégico colocará em risco a sua participação no mercado. A ausência de inovação, a má qualidade dos produtos e serviços pode prejudicar a competitividade da organização e com isso reduz o seu rendimento financeiro, relata o gestor da empresa 3 (GE3). De acordo com o gestor da empresa 4 (GE4), a organização que não acompanha seus indicadores está sujeito a perder espaço no mercado para os seus concorrentes e desse modo pode prejudicar a sua longevidade. Segundo a afirmação dos gestores, a implementação das ferramentas estratégicas no processo de gestão organizacional gera bons resultados para a melhoria contínua em suas empresas. Assim, os gestores das organizações pesquisadas elegem algumas das ferramentas competitivas que podem gerar melhores resultados para as empresas que as adotam, destacando-as da seguinte forma: [...] Creio que as ferramentas relacionadas com o processo de consultoria organizacional somado a um planejamento estratégico bem elaborado e um programa de qualidade total, podem colaborar para otimizar os resultados de uma empresa. (GE1) [...] As ferramentas competitivas que adotamos na empresa tais como planejamento estratégico, benchmarking são ótimas ferramentas, mas há outras ferramentas que contribuem com a organização como, por exemplo, o custo baseado em atividades (ABC) e a consultoria empresarial. (GE2)

14 [...] Além das que já utilizamos na empresa, temos a intenção de implantar um Sistema de Informação Gerencial (SIG) e para as informações referentes aos custos da empresa adotaremos o modelo ABC (custos baseados em atividades). Penso que essas ferramentas são muito importantes para que as organizações melhorarem seus resultados empresariais. (GE3) [...] Acredito que pesquisa e prospecção de mercados, estratégias que apontem a rentabilidade de um negócio e indicadores de desempenho e o Just-in-time são ferramentas que podem contribuir para que a empresa possa se destacar entre seus concorrentes. (GE4) Pode-se notar que segundo o gestor da empresa 1 (GE1), as ferramentas competitivas como o processo de consultoria empresarial, planejamento estratégico e um programa de qualidade total, podem melhorar os resultados de uma organização. Já para o gestor da empresa 2 (GE2), as ferramentas competitivas como planejamento estratégico e benchmarking que a empresa aplica no seu processo de gestão são excelentes, mas conforme o gestor existem outras ferramentas que cooperam com a empresa como, por exemplo, os Custos Baseado em Atividades (ABC) e a consultoria empresarial. Na empresa 3, o Sistema de Informação Gerencial (SIG) e o modelo de Custos Baseados em Atividades (ABC) são ferramentas essenciais para que as empresas possam alcançarem suas metas, afirma o gestor da empresa 3 (GE3). Para o gestor da empresa 4 (GE4) a pesquisa, a prospecção de mercados, as estratégias que apontem a rentabilidade de um negócio, o just-in-time e os indicadores de desempenho são as ferramentas estratégicas que colaboram para empresas que as utilizam possam garantir melhores resultados de que seus concorrentes. Portanto, o que dizem os gestores das empresas estudadas, confirma o que apontam alguns dos teóricos do assunto em questão, ou seja, na empresa a implementação de uma, ou de um conjunto, de ferramentas estratégicas pode aumentar o potencial administrativo e operacional da organização, otimizando de maneira sistêmica todos os setores da empresa. Isso porque o objetivo da aplicação das ferramentas competitivas na organização é contribuir para que a mesma tenha uma vida empresarial de sucesso e duradoura em um mercado globalizado e de constantes modificações. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo do presente estudo foi demonstrar como a implementação das ferramentas estratégicas pode contribuir para que as empresas tenham longevidade no mercado, onde realizam suas operações e negócios. Para isso, foram estudadas quatro organizações, caracterizando a pesquisa como estudo de multicasos. A abordagem descritiva colaborou para descrever as práticas das ferramentas competitivas nas organizações investigadas e a metodologia empregada nessa pesquisa foi de caráter qualitativo. A

15 técnica de coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas, com os gestores das quatro empresas pesquisadas. Foi possível perceber que todos os gestores, utilizam diversas ferramentas competitivas no processo de gestão nas suas organizações. Segundo os entrevistados a aplicação das ferramentas geram ótimos resultados para as instituições investigadas, otimizando de maneira sistêmica suas atividades estratégicas e operacionais. Notou-se que a relação entre a aplicação das ferramentas competitivas com a longevidade das empresas pesquisadas é muito satisfatória e essencial para o sucesso das organizações. Para os entrevistados essa relação contribui para a elaboração do planejamento estratégico da organização, uma vez que as ferramentas colaboram para atingir as metas fixadas pela diretoria, elevando assim os lucros da empresa. Constatou-se também, conforme os gestores das organizações estudadas, que algumas variáveis tais como a falta de conhecimentos de gestão e a ausência de capital de giro podem contribuir para que as empresas reduzam o seu poder de competitividade no mercado e com isso encerrem suas atividades empresariais. Conclui-se que as empresas estudadas adotam as ferramentas competitivas mais apropriadas de acordo com as suas necessidades. Portanto, pode-se dizer que as organizações devem utilizar em seu processo de gestão, aquelas ferramentas que efetivamente se ajustem à sua realidade e permitam que ela obtenha vantagens em relação às suas concorrentes ou as impeça de entrar ou permanecer no mercado. As empresas longevas são aquelas que implementam as estratégias de mudanças evolutivas em seu modelo de gestão. Trata-se de empresas eficazes e flexíveis que conseguem se adaptar a um cenário globalizado, repleto de constantes transformações. Para futuros estudos, propõe-se investigar, com mais profundidade, em organizações de diversos segmentos, como a implementação das ferramentas estratégicas, aqui abordadas, pode contribuir para uma maior longevidade delas no mercado. REFERÊNCIAS ADIZES, Ichak. Os Ciclos de Vida das Organizações: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. São Paulo: Pioneira, BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, CHIZZOTTI, Antonio. Pesquisa em ciências humanas e sociais. São Paulo: Cortez, COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Feitas para durar: práticas bem sucedidas de empresas visionárias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.

16 CURRID, Cheryl C. Estratégias de reengenharia para sua empresa. Rio de Janeiro: Record, DARWIN, Charles. A origem das espécies. São Paulo: Hemus, DRUCKER, Peter Ferdinand. Desafios Gerencias Para o Século XXI. São Paulo: Thomson Learnig, FREZATTI, Fábio; RELVAS, Tânia Regina Sordi; JUNQUEIRA, Emanuel. BSC e a estrutura de atributos da contabilidade gerencial: uma análise no ambiente brasileiro. Revista administração de empresas. São Paulo, v.50, n.2, São Paulo Abr./Jun GARELLI, Stephane. Financial Times: dominando administração. São Paulo: Makron Books, GEUS, Aria de. A Empresa Viva: como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. Rio de Janeiro: Elsevier, GUERREIRO, Reinaldo; CORNACHIONE JUNIOR, Edgar Bruno; SOUTES, Dione Olesczuk. Empresas que se destacam pela qualidade das informações a seus usuários externos também se destacam pela utilização de artefatos modernos de contabilidade gerencial? Revista contabilidade e finanças, São Paulo, v. 22 n.55, Jan./Abr KLANN, Roberto Carlos et al. Relações entre o ciclo de vida organizacional e o planejamento em empresas metalúrgicas do município de Brusque-SC. 11º Congresso USP de Controladoria e Contabilidade. São Paulo/SP 28 e 29 julho de KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, LOPES FILHO, Luciano Sabóia. Como Tornar Sua Empresa Competitiva e Globalizada. São Paulo: Makron Books, MINTTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

17 MIRANDA, Roberto Lira. Marketing do Varejo: e alianças estratégicas com a indústria. Rio de Janeiro: Qualitymark, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de Consultoria Empresarial: conceitos, metodologia, praticas. São Paulo: Atlas, PORTER, Michael. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999a. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro Campus, 1986b. PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989c. SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia cientifica: a construção do conhecimento. Rio de Janeiro: DP&A editora, SCHMENNER, Roger W. Administração de operações em serviços. São Paulo: Futura, SPENDOLLINI, Michael J. Benchmarking. São Paulo: Makron Books, TEIXEIRA, Elson Adalberto. Teoria da administração e prática. Rio de Janeiro: Editora FGV, VOLLMANN, Thomas E. Financial Times: dominando administração. São Paulo: Makron Books, YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.

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