Ficha Técnica Título:

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1 Gestão e Avaliação do Desempenho 1

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3 Ficha Técnica Título: Gestão e avaliação do desempenho Entidade Promotora: Paradoxo Humano Entidade Parceira: IFH - Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano Autoria: Cláudia Miguel Equipa Técnica: Paradoxo Humano IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano Gestão e Coordenação do Projecto: Ana Gouveia (Paradoxo Humano) Cláudia Miguel (IFH) José Duarte Dias (Paradoxo Humano) José Silva e Sousa (IFH) Concepção, Coordenação e Revisão de Produtos: Cláudia Miguel Concepção: Alfredo Franco (Simulador de Gestão e Avaliação do Desempenho) Ana Assunção e Kalpna Kirtikumar (Gestão e Avaliação do Desempenho: ) Gestão e Avaliação do Desempenho Cláudia Miguel (Dvd s de formação: A Necessidade da Gestão e Avaliação do Desempenho/Concepção de Sistemas de Gestão e Avaliação do Desempenho/A entrevista de avaliação formação dos avaliadores/ A entrevista de avaliação a preparação dos avaliados) Mara Vicente (Gestão e Avaliação do Desempenho: concepção de modelos adequados / Gestão e Avaliação do Desempenho: implementação) Consultores: Cristina Coelho Fausto Fonseca Vanda Ribeiro Design, Projecto Gráfico, Paginação e Revisão Pedro Figueiredo PSS Designers IFH - Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano Produção Vídeo: IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano Edição: IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano Todas as marcas ou nomes de empresas referidas nos manuais ou vídeos que integram este KIT de Gestão e Avaliação do Desempenho servem única e exclusivamente propósitos pedagógicos e como tal não devem ser considerados infracção à propriedade intelectual. Produção apoiada pelo Programa Operacional de Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS) Co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia através do Fundo Social Europeu Medida 4.2. Desenvolvimento e Modernização das Estruturas e Serviços de Apoio ao Emprego Tipologia de Projecto Desenvolvimento de Estudos e Recursos Didácticos Acção Tipo Recursos Didácticos 3

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5 Prefácio Gestão e Avaliação do Desempenho Os recursos didácticos produzidos no âmbito deste projecto destinam-se à formação de todos os técnicos envolvidos no diagnóstico, concepção e implementação de sistemas de Gestão e Avaliação de Desempenho em qualquer sector de actividade. Trata-se de um público alargado, dada a universalidade da aplicação deste instrumento de gestão. No actual paradigma da gestão, considera-se que os principais factores competitivos das empresas não são os recursos financeiros, tecnológicos ou logísticos, mas sim as pessoas que as compõem. Pressupõe-se que, quanto mais motivados e empenhados estiverem os colaboradores nas suas actividades, maior será o índice de produtividade que a organização consegue alcançar. Desta forma, a gestão de recursos humanos constitui, hoje, um factor determinante do sucesso das empresas e essencial para inverter a situação actual do contexto português. Ao nível da gestão de recursos humanos, a avaliação de desempenho tem um papel de destaque na medida em que pode ter consequências significativas sobre a produtividade, quer directamente enquanto processo do controlo de desempenho, quer indirectamente, através das suas relações com a selecção, formação, desenvolvimento profissional, promoção e remuneração da organização. A gestão e avaliação de desempenho constitui um elemento estratégico para a criação de dinâmicas de mudança, de motivação profissional e de melhoria contínua. Assenta na transparência e em critérios objectivos, regras claras e amplamente divulgadas. Cria condições para a adopção de uma cultura direccionada para a orientação de resultados, promovendo a excelência, a qualidade do serviço e a valorização das competências e do mérito. Incute responsabilidade e desenvolvimento, assumindo-se como um instrumento de orientação, avaliação e desenvolvimento das chefias, trabalhadores e equipas para a obtenção de resultados e demonstração de competências profissionais. Mas do que depende uma implementação bem sucedida? O seu sucesso depende da preparação adequada dos diversos intervenientes (quem concebe, quem avalia e quem é avaliado). É necessário apostar na formação de profissionais capazes de levar a cabo esta tarefa com sucesso e este projecto vem oferecer recursos técnico pedagógicos preparados para apoiar integralmente os profissionais na prática do desenvolvimento de sistemas de gestão e avaliação de desempenho, tanto na administração pública como no sector privado. Fornece manuais técnicos do formador que auxiliam a preparação de profissionais para transmitir com rigor e profissionalismo os princípios da gestão e avaliação de desempenho disponibilizando um conjunto de exercícios práticos e estudos de caso para a abordagem do tema; Fornece manuais técnicos do formando que facilitam a aprendizagem e a sua aplicação; Fornece dvd s apelativos e simples que são um elemento motivador na formação e que evidenciam os conceitos fundamentais da gestão e avaliação de desempenho; Disponibiliza o uso de novas tecnologias na aprendizagem através de um CD-interactivo que ajuda os formandos a aplicar os seus conhecimentos e mais facilmente aplicá-los na prática do seu contexto de trabalho. A abordagem separada por etapas dos sistemas de gestão e avaliação de desempenho (diagnóstico, concepção e implementação) e modularizável, bem como o próprio conjunto integrado de recursos facilitam o processo de aprendizagem e aplicação para públicos alvo e contextos muito diversificados. A Aplicação Informática de Simulação de Gestão e Avaliação de Desempenho (S.G.A.D.) constitui um elemento altamente inovador que vai além dos manuais clássicos que explicam como se faz, permitindo ao formando treinar as suas competências fazendo. Agosto de

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7 Índice Introdução... 9 Capítulo 1. A necessidade da gestão e avaliação do desempenho Objectivos Gerais...12 Breve História Diferença entre Gestão do Desempenho e Avaliação do Desempenho...13 As finalidades dos Sistemas de Gestão e Avaliação do Desempenho (SGAD). 14 Os factores críticos de sucesso dos SGAD As etapas dos SGAD...16 Pontos chave...18 Actividades propostas...18 Exercícios de avaliação Capítulo 2. Métodos de recolha e análise de informação Objectivos Gerais...22 Métodos de recolha de informação...22 Análise da informação...27 Pontos chave...28 Actividades propostas...28 Exercícios de avaliação Capítulo 3. Recolha de informação institucional e identificação das necessidades organizacionais Objectivos Gerais...30 Conhecimento da visão, da missão, dos objectivos e dos valores partilhados da organização...30 Identificação das necessidades organizacionais Pontos chave...38 Actividades propostas...38 Exercícios de avaliação Capítulo 4. Definição dos objectivos do SGAD Objectivos Gerais...42 Níveis de análise organizacional...42 Definição de objectivos em cascata...43 Informação a recolher em função dos níveis considerados...45 Pontos chave...46 Actividades propostas...46 Exercícios de avaliação Capítulo 5. As bases operacionais do SGAD Objectivos Gerais...48 Análise Funcional...48 Perfil de competências dos colaboradores...54 Pontos chave...63 Actividades propostas...64 Exercícios de avaliação Capítulo 6. Sistematização da informação de diagnóstico Objectivos Gerais...68 Pontos chave...72 Actividades propostas...72 Exercícios de avaliação Soluções Bibliografia consultada Texto de aprofundamento temático Diapositivos

8 Outra informação Útil Bibliografia aconselhada Outros auxiliares didácticos complementares Contactos úteis

9 Introdução Gestão e Avaliação do Desempenho Os Sistemas de Gestão e Avaliação do Desempenho (SGAD) são ferramentas importantes para o crescimento empresarial. A sua utilização pode ser crítica no desenvolvimento dos colaboradores, como meio para reforçar o bom desempenho e salientar as áreas de melhoria. No presente manual é abordada a Fase de Diagnóstico que compreende a recolha e análise de informação necessária à concepção de um Sistema de Gestão e Avaliação do Desempenho. O diagnóstico permite assegurar que as opiniões e necessidades dos vários intervenientes são consideradas e utilizadas antes da concepção e desenvolvimento desse sistema o que contribuirá para a aceitação do sistema final quer por parte dos trabalhadores, quer por parte dos gestores. No primeiro capítulo procuramos dar uma contextualização do aparecimento e evolução das diferentes abordagens que foram surgindo sobre a gestão e avaliação do desempenho. No segundo capítulo, procuramos dar a conhecer os principais métodos e instrumentos que podem ser utilizados na recolha da informação de diagnóstico, nomeadamente, os focus group, as entrevistas e os questionários. São dadas também, algumas indicações sobre as análises que os diferentes tipos de informação implicam, e que levam a uma síntese dos dados recolhidos que facilitam a sua interpretação. É no terceiro capítulo que começamos a abordar quais as informações a recolher nesta fase, nomeadamente, é fundamental tomar conhecimento da visão, missão e valores organizacionais bem como, dos indicadores estruturais que caracterizam o estado actual da empresa e que poderão justificar a definição os objectivos do sistema de gestão e avaliação do desempenho. è também essencial identificar as necessidades empresarias e relacioná-las com os respectivos grupos alvo na organização. A caracterização não ficaria completa sem uma análise funcional e o levantamento do perfil de competências dos colaboradores, temas estes tratados no quarto capítulo. Fornecemos nesta secção do manual uma explicação sobre os diferentes elementos que compõem a análise de funções e a construção de perfis de competências. O quinto capítulo tem como objectivo, ajudar à definição dos objectivos de um SGAD, tendo por base toda a informação recolhida e analisada anteriormente. Ainda neste capítulo, abordamos a necessidade de focalizar os sistemas de gestão e avaliação do desempenho em níveis organizacionais específicos. No sexto e último capítulo, apresentamos uma súmula das diferentes componentes da fase de Diagnóstico que compõe um SGAD. Procuramos fornecer um modelo de relatório de Diagnóstico onde a informação recolhida e analisada é sistematiza de modo a permitir uma leitura fácil. Este relatório, ao reunir toda a informação sobre o estado da empresa, funciona ainda como ponto de partida às fases de Concepção e Implementação do SGAD. 9

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11 A necessidade da Gestão e Avaliação do Desempenho Capítulo 1. 11

12 Objectivos Gerais: Descrever a evolução dos Sistemas de Gestão e Avaliação do Desempenho (SGAD); Diferenciar e definir os conceitos de gestão e avaliação do desempenho; Enunciar as diversas finalidades e utilidades de um SGAD; Identificar os factores determinantes para o sucesso de um SGAD; Enumerar as diferentes etapas que constituem o desenvolvimento de um SGAD Breve História A avaliação do desempenho enquanto sistema de gestão dos recursos humanos apenas começou a ser utilizada no início do Século XX. Nesta altura, o paradigma dominante entendia que se deveriam exprimir julgamentos exactos da pessoa avaliada. Deste modo, estes sistemas começaram como métodos simples que permitiam justificar o rendimento do colaborador. Um mau desempenho significava um corte no salário enquanto que o inverso levava a um aumento do mesmo. Esta visão redutora dos sistemas de avaliação do desempenho desconsiderava as possibilidades de desenvolvimento dos colaboradores, isto é, a variação no salário em função da performance era vista como medida suficiente para uma melhoria da produtividade do colaborador. O fracasso deste tipo de sistema deveu-se, em grande parte, a questões motivacionais. Efectivamente, os estudos empíricos demonstraram que, embora os níveis de compensação monetária fossem importantes, não eram os únicos elementos a ter impacto no desempenho do colaborador. Outros aspectos como a auto-estima e a motivação tinham enorme influência. Após a década de 50 assiste-se a um progressivo abandono desta visão, e a uma adopção gradual dos sistemas de avaliação do desempenho como ferramentas impulsionadoras da motivação e do desenvolvimento dos colaboradores. A partir des- ta altura, a Gestão por Objectivos torna-se muito popular. Estes modelos procuram integrar os objectivos organizacionais numa hierarquia de objectivos em cascata. A tónica passa a ser o planeamento estratégico e o desenvolvimento individual. Nos anos 80, os estudos adoptam uma perspectiva diferente que procura compreender o funcionamento cognitivo dos avaliadores. Esta abordagem visa em grande parte identificar as fontes e causas dos enviesamentos que ocorrem durante a avaliação do desempenho, através do estudo dos processos cognitivos utilizados pelos avaliadores no momento dos julgamentos. Também na década de 80, surge o movimento que realça o conceito de competência, no sentido da importância de definir o sucesso e medir o desempenho em relação a esse sucesso. A ideia subjacente é: se conseguirmos definir de forma clara e específica uma função então esta informação pode ser utilizada na definição do papel, na selecção de pessoas, na identificação de necessidades de desenvolvimento e na avaliação e revisão dos desempenhos. Outras visões da avaliação do desempenho centraram-se no contexto sócio-cognitivo em que ocorrem os julgamentos. Esta abordagem, designada de contextual, considera as diversas variáveis presentes no contexto avaliativo como factores influentes no processo de julgamento. Passam assim, a ser considerados aspectos como a influência das normas e do clima organizacional ou do processo de socialização no desempenho. Qualquer que seja a abordagem adoptada, um sistema de gestão e avaliação do desempenho (SGAD) constitui um processo que contribui para elevados níveis de desempenho organizacional desde que se baseie na gestão eficaz de indivíduos e equipas. Através de um SGAD é criado um entendimento partilhado sobre quais as metas organizacionais a atingir e que processos de desenvolvimento das pessoas são necessários para as atingir. 12

13 pontos devem ser melhorados no sentido de cumprir com os objectivos definidos? Que causas estão subjacentes ao desempenho demonstrado? A avaliação periódica do desempenho do colaborador permite classificá-lo, comparálo com outros colaboradores ou com os seus próprios desempenhos anteriores. Contudo, é necessário dar significado ao desempenho demonstrado, no âmbito mais global dos objectivos grupais e organizacionais. A avaliação do desempenho só faz sentido quando interpretada à luz de um sistema de gestão do desempenho com finalidades e propósitos claramente definidos Diferença entre Gestão do Desempenho e Avaliação do Desempenho Os termos gestão e avaliação nem sempre fizeram parte da mesma expressão. Inicialmente, a utilização mais comum era a de avaliação do desempenho. Esta consistiu, durante muito tempo, numa revisão anual periódica do trabalho do colaborador. Restringe-se deste modo, ao julgamento e classificação formal dos colaboradores por parte das suas chefias. Esta forma de posicionar o desempenho do colaborador relativamente a outros, acabou por se mostrar pouco interessante. Em particular, este sistema mostrou-se altamente burocrático e concentrado nos comportamentos passados de cada indivíduo, ao invés de identificar necessidades de desenvolvimento futuras. Na realidade, a avaliação do desempenho deve ser concebida como parte imprescindível, mas apenas integrante, de um processo mais global que é a gestão do desempenho. Esta implica um processo de comunicação contínuo, que permite relacionar o desempenho individual/grupal com as necessidades organizacionais e verificar a evolução do desempenho individual, grupal e organizacional. Assim, nos últimos anos tem vindo a verificar-se uma crescente necessidade por um sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho. Isto é, o simples processo regular de avaliação e julgamento do desempenho do colaborador por parte do avaliador deixou de ser suficiente. Esta revisão dos comportamentos do colaborador não permite por si só dar resposta a questões tais como: qual o real contributo do desempenho deste colaborador para os objectivos grupais ou organizacionais? Que 13

14 Assim, um SGAD tem em conta não só as pontuações obtidas pelos colaboradores nas diversas dimensões avaliadas mas confere a essas pontuações um peso relativo, sendo essencial conhecer: Que deveres e responsabilidades se esperam do colaborador; Como é que o desempenho do colaborador contribui para os objectivos organizacionais; Qual é o significado de um bom desempenho ; Qual o plano de cooperação definido entre colaborador e avaliador para melhorar o desempenho; Como será medido o desempenho do colaborador; Quais as barreiras a um bom desempenho e como eliminá-las; Vejamos algumas diferenças entre a avaliação do desempenho clássica e a gestão de desempenho enquanto processo que integra a própria avaliação (quadro 1) As finalidades dos sistemas de gestão e avaliação do desempenho (SGAD) Os SGAD que adoptam uma abordagem compreensiva e orientada para os desenvolvimentos organizacional e individual, podem ter múltiplas funções. Entre as quais, um SGAD permite que: 1 Os interesses organizacionais e individuais estejam alinhados; 2 Os colaboradores recebam feedback sobre o seu desempenho; 4 Os colaboradores percebam o impacto da concretização dos seus objectivos individuais na concretização dos objectivos organizacionais; 3 Os colaboradores conheçam os seus objectivos de trabalho; 5 O sistema de incentivos e recompensas da organização se baseie em dados objectivos e concretos do desempenho dos seus colaboradores; 14

15 6 As promoções e aumentos salariais sejam baseados no mérito demonstrado pelos colaboradores; 7 Sejam diagnosticadas as necessidades de formação e desenvolvimento dos colaboradores; 8 A organização sustente as suas decisões de despedimento em factos objectivos como o desempenho dos colaboradores. a focalização e concentração dos recursos nos objectivos e prioridades definidos. Em segundo lugar, um SGAD aumenta a probabilidade de satisfação entre os colaboradores da empresa pois estes ficam a conhecer o que se espera deles no desempenho das suas funções, como o mesmo contribui para os objectivos organizacionais e que existe uma preocupação com a melhoria dos comportamentos de cada um. Acima de tudo, a utilização de um SGAD constitui por parte da direcção empresarial, uma forma de reconhecimento dos colaboradores pelos seus esforços. A existência deste tipo de programas pode ser interpretado pelos colaboradores como um sinal da direcção da empresa de que esta se preocupa de facto, com o desempenho e desenvolvimento individuais. Esta atitude por parte dos elementos dirigentes pode ter uma influência positiva no sentido de compromisso, pertença e valorização do indivíduo. Como consequência, os sistemas de gestão e avaliação do desempenho podem ainda contribuir para a diminuição das taxas de absentismo e turnover. Os SGAD contribuem ainda, para fornecer aos gestores empresariais uma visão global das necessidades de formação. De facto, a avaliação do desempenho de um colaborador constitui uma excelente oportunidade para avaliador e avaliado fazerem um balanço das necessidades de formação e desenvolvimento do colaborador. É através do diálogo sobre o desempenho do colaborador, que a necessidade de desenvolver determinadas competências se torna óbvia. Por outro lado, a avaliação do desempenho confere à formação um carácter urgente e relevante dada a sua ligação clara quer aos objectivos organizacionais quer aos objectivos individuais de carreira. De facto, um SGAD torna explícita a meta que a organização pretende atingir e, por isso, qual o caminho a seguir e onde quer chegar. Naturalmente, isto permite Os dados que resultam de um SGAD podem também constituir a base dos processos de selecção e recrutamento de novos elementos para a organização. O levantamento de informação sobre as exigências de cada função na empresa permite definir critérios objectivos e claros para a avaliação de novos candidatos a determinada função. Assim, a organização sustenta as suas decisões relativas aos recursos humanos em informação credível e precisa, assegurando que a selecção e desenvolvimento dos 15

16 seus colaboradores se baseia num sistema meritocrático e justo Os factores críticos de sucesso dos SGAD Antes de levarmos a cabo um SGAD é conveniente ter em atenção alguns aspectos que podem influenciar decisivamente o êxito no nosso sistema. Alguns estudos têm de facto, apontado para uma variedade de factores que influenciam o sucesso de um SGAD. Contudo, uma análise cuidada permite-nos reduzir essas variáveis a 5 factores principais: 1. Apoio da Direcção tal como veremos mais adiante o apoio explícito dos gestores de topo é crucial para que um SGAD seja eficaz. Um apoio activo e visível da Direcção organizacional em todas as etapas constitui o primeiro passo para obter o comprometimento e envolvimento dos colaboradores. A atitude da Direcção pode efectivamente ser determinante para que os colaboradores percebam qual a importância e quais os objectivos do SGAD. 2. Utilidade percebida o apoio claro dos membros da direcção tem também como função, esclarecer junto dos restantes membros organizacionais, para que serve o SGAD a ser utilizado. Como já vimos, a sua utilização pode servir para sustentar o desenvolvimento de planos de formação, planos de carreira, selecção de novos colaboradores, etc. É da competência da Direcção criar nos colaboradores a crença, de que o SGAD é de facto importante e a sua implementação irá contribuir para o sucesso da empresa. 3. Planeamento e Análise ter uma visão exacta e completa da situação actual da organização é fundamental para definir qual a próxima meta organizacional. É necessário que uma correcta análise da empresa no seu todo permita definir os planos a seguir para alcançar os objectivos futuros. Neste planeamento devem ser consideradas todas as variáveis potencialmente influentes e procurar antecipar soluções alternativas face a possíveis problemas que ocorram. 4. Comunicação enquanto processo compreensivo a divulgação quer da utilidade, quer das metas e planos a seguir por parte dos Gestores de topo constitui outro aspecto crítico para o sucesso de um SGAD. Esta comunicação deve respeitar um canal bidireccional, que funciona não só para a Direcção esclarecer todos os níveis organizacionais, mas que recebe em contrapartida críticas ou propostas de melhoria por parte dos restantes níveis organizacionais. 5. Percepção de ganho pessoal por último, há que manter em mente que a organização só é bem sucedida quando as pessoas dessa organização também o são. Assim, como qualquer outro método também o SGAD só faz sentido na medida em que a sua utilização significa no final, um claro ganho para cada indivíduo. É necessário dar a conhecer a cada colaborador como é que a sua participação e cooperação no SGAD lhe poderá trazer claros benefícios, ou não, em termos de formação, recompensas e progressão na carreira As etapas dos SGAD Antes de prosseguirmos é importante obtermos uma visão geral das etapas que constituem um SGAD. A figura 3 pretende traduzir o fluxo sequencial dessas etapas e uma descrição de cada uma delas. 1. Fase de Diagnóstico esta etapa consiste em recolher informação sobre a visão, missão, valores e estratégia organizacionais. O conhecimento sobre os aspectos institucionais permite mais facilmente concretizar a tarefa de Definir e Planear. Conhecida a estratégia empresarial, é necessário que a organização defina os objectivos que pretende alcançar a médio e longo prazo. Sabendo onde se quer chegar há que planear o desempenho de modo a canalizar os esforços de cada um no sentido dos objectivos organizacionais. Planear significa estabelecer as expectativas de desempenho e objectivos para grupos e indivíduos. É com base neste planeamento de metas a concretizar para cada grupo e indivíduo que os objectivos do SGAD 16

17 poderão ser mais claramente definidos. A consciencialização das metas grupais e individuais permite perceber que deficits são necessários ultrapassar ou que competências têm de ser ganhas. 2. Fase de Concepção no momento da concepção é desenhado o modelo que servirá de base à aplicação do SGAD. Assim, após a definição dos objectivos e do plano de desempenho é preciso alinhar e executar o plano. Ao colaborador compete agora atingir os objectivos que ajudou a estipular. Por sua vez, o avaliador deve nesta fase apostar na motivação do colaborador, confrontá-lo com os problemas e corrigir as suas falhas de desempenho. Esta monitorização regular do desempenho, através de diálogos periódicos e troca de impressões, permite ainda fazer alinhar objectivos que se reconheçam ser pouco realistas ou problemáticos. Este alinhamento confere ao SGAD um carácter dinâmico e ajustável às contingências do meio organizacional. 3. Fase de Implementação Por último, o modelo anteriormente delineado será implementado. Esta etapa implica Avaliar e Analisar, bem como Recompensar. Nesta fase é útil fazer o ponto da situação e sumariar o desempenho do colaborador. Avaliar significa comparar o desempenho dos colaboradores e equipas com os objectivos e responsabilidades anteriormente definidos, no plano de desempenho. A avaliação assim feita deve considerar a totalidade do período decorrido desde a construção do plano de desempenho inicial. Esta fase de análise serve também para avaliar e comparar o desempenho do colaborador ou da equipa com os desempenhos anteriores e perceber a evolução do mesmo. Assim, a organização toma conhecimento de quem são os seus top performers. Um mecanismo de feedback é um dos elementos mais importantes num SGAD. Dar feedback significa não só informar o colaborador sobre a apreciação que o avaliador faz do seu desempenho, mas significa também Recompensar e reconhecer os seus contributos para a concretização dos objectivos organizacionais. O bom desempenho de um colaborador deve ser devidamente compensado conforme estipulado na fase de planeamento. 17

18 Pontos chave Um SGAD constitui um processo que contribui para elevados níveis de desempenho organizacional através da gestão eficaz dos indivíduos e equipas. Actividades propostas: 1. Discuta em grupo qual (ou quais) das etapas do desenvolvimento de um SGAD deverá ser considerada a mais importante. Apresente os seus argumentos. A avaliação do desempenho constitui parte imprescindível, mas apenas integrante, de um processo mais global que, procura obter uma visão geral da situação organizacional e que é a gestão do desempenho. Estes sistemas apresentam múltiplas funções entre as quais permitir a alimentação de outros sistemas como o desenvolvimento e a gestão de carreiras, de planos de formação, a selecção de novos colaboradores, proporcionando, assim, o alinhamento dos objectivos individuais e organizacionais. O sucesso dos sistemas de gestão e avaliação do desempenho dependem de 5 factores: Apoio explícito da Direcção; Utilidade percebida do sistema; Grau de planeamento e análise do sistema; Divulgação do sistema; Percepção do ganho pessoal. Etapas do processo de sistemas de gestão e avaliação de desempenho: Diagnóstico - definir objectivos e planear o desempenho; Concepção - alinhar os objectivos e os planos e executar os planos; Implementação - avaliação do desempenho e análise dos dados recolhidos. 18

19 Exercícios de avaliação 1. Indique quais as principais objectivos de um SGAD. 2. Das seguintes afirmações assinale as que estão correctas: a) Um SGAD é um processo anual de avaliação e julgamento do desempenho do colaborador. h) Num SGAD os resultados alimentam o sistema de incentivos, a gestão de carreiras, o plano de formação, o recrutamento de novos colaboradores, apoiando, assim, o crescimento profissional dos colaboradores. 3. Refira quais os principais factores determinantes do sucesso de um SGAD. b) Um SGAD permite apenas e somente classificar e comparar o colaborador com outros ou com os seus próprios desempenhos anteriores. c) A avaliação do desempenho deve ser concebida como parte imprescindível mas apenas integrante de um processo mais global que é a gestão do desempenho. d) A gestão do desempenho implica um processo de comunicação contínuo, que permite relacionar o desempenho individual/grupal com as necessidades organizacionais e verificar a evolução do desempenho individual, grupal e organizacional. e) Na gestão do desempenho são definidos objectivos individuais e não se podem modificar até à próxima avaliação. f) Num SGAD são definidos objectivos organizacionais e individuais, ajustáveis a mudanças. g) Na avaliação do desempenho são obtidas classificações para cada colaborador que estão muitas vezes ligadas à sua retribuição. 19

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21 Métodos de recolha e análise de informação Capítulo 2. 21

22 Objectivos gerais: Identificar os diferentes instrumentos de recolha de informação de diagnóstico; Identificar formas de analisar a informação recolhida. 2.1 Métodos de recolha de informação Os métodos utilizados para a recolha de informação de diagnóstico são variados. A sua escolha depende dos seguintes aspectos: Informação a recolher relativa a que tema, se é factual ou perceptual, quantitativa ou qualitativa. Abrangência da avaliação se são consideradas todas as pessoas da organização ou apenas alguns grupos. Recursos disponíveis que logística implica a recolha (salas para entrevistas ou focus group, meios informáticos para aplicação de questionários, tempo existente antes da fase de concepção). Entrevistas Este método permite recolher informação de forma aprofundada. Geralmente é utilizada para recolher informação junto dos directores (que são em menor número) e, assim, complementar à perspectiva dos colaboradores de níveis organizacionais inferiores (em maior número) que é dada através de questionário. No entanto, poderá ser utilizada para recolher opinião por colaboradores de todas as áreas e níveis hierárquicos consoante se julgue oportuno. Consoante a combinação destes factores podemos optar pelos métodos que mais se adeqúem. Neste capítulo abordamos os mais comuns. Eis um exemplo de um guião de entrevista de diagnóstico, que poderá utilizar para a especificação das necessidades organizacionais: Recolha de documentos da organização e estudos realizados anteriormente É frequente recorrer-se a documentação que ilustre, por exemplo, a estrutura organizacional, os procedimentos, normas e regras em vigor na empresa. Esta documentação oficial pode ser útil para perceber quais os graus hierárquicos existentes, ou se se justifica uma avaliação dos trabalhadores relativamente ao cumprimento dos procedimentos vigentes. Também importa analisar estudos já realizados sobre a organização, mesmo que noutros âmbitos, como por exemplo os estudos de clima. I A Pessoa e a sua função (Nível individual) 1 Qual é a sua função aqui na empresa? Fale-me da sua experiência passada e do seu actual trabalho. (Averiguar título da função, descrição da função, departamento, funções prévias). 2 Como é trabalhar aqui? (Averiguar sentimentos relacionados com o trabalho e ambiente de trabalho, e.g. competitivo, descontraído) 22

23 II Papéis de trabalho, tecnologia, outputs (Níveis individual e grupal) 1 Quais as responsabilidades do seu departamento? Que processos são utilizados para cumprir essas tarefas? 2 Quais os principais produtos do seu departamento produtos, serviços, ideias? Que outras unidades na organização recebem o vosso output? 3 Como é que a sua função se integra no trabalho do seu departamento? Com quem tem de trabalhar directamente? Como é que é feita a comunicação? 4 Que tipo de problemas tem de resolver no seu trabalho? qualidade, avaliação periódica). 2 Os objectivos do seu departamento são divulgados? Como? (Averiguar se existe especificação de alvos versus uma orientação geral, e de que forma é feita essa especificação). 3 Como é que sabe quando o seu trabalho está bem feito? (Averiguar a natureza dos critérios, tipo de feedback, e tempo envolvido no feedback). 4 Quais são os principais procedimentos ou regras do seu departamento que todos têm de seguir? São eficazes? 5 Que barreiras ou dificuldades existem no seu trabalho, quando tenta cumprir os objectivos definidos? 5 Quem o seu superior ou a pessoa directamente responsável pelo seu trabalho? Como é trabalhar com ele? III Estrutura e Processos (Níveis grupal e organizacional) 1 Como é que o trabalho é coordenado no seu departamento? (Averiguar o tipo de controlo feito, e.g. orçamentos, supervisão directa, controlo de 6 Como são tomadas as decisões no seu departamento? 7 Quem são as pessoas influentes no seu departamento? 8 Como são resolvidas as divergências no seu departamento? IV Áreas de Melhoria e Desafios (Níveis organizacional e grupal) 1 Do seu ponto de vista, quais são os principais desafios para o seu departamento nos próximos 2/3 anos? Tem sugestões para lidar com esses desafios? 2 Quais são os pontos fortes do seu departamento? E da organização no seu todo? Quais são as principais áreas de melhoria no seu departamento? E na empresa como um todo? 3 Que aspectos parecem precisar de uma mudança urgente no seu departamento? E na empresa como um todo? 23

24 Gestão e Avaliação do Desempenho V Satisfação individual zes de identificar as necessidades da organização. Os dados já recolhidos podem 1 Está satisfeito com o seu trabalho aqui na empresa? O que mais gosta? ser sujeitos à apreciação deste grupo permitindo-lhes dar significado, sugestões ou O que gosta menos? indicar possíveis implicações dos mesmos. A reacção deste grupo tornará mais claro o que de facto é necessário fazer, e que tipo de medidas irão resultar. Além disto, se Focus group tiverem já sido antecipadas soluções para os problemas organizacionais detectados, Consiste em reunir um pequeno conjunto de colaboradores e conversar de modo o grupo poderá até dar a sua previsão sobre a receptividade dos colegas a essas informal sobre temas de interesse. Através destas conversas pretende-se que os medidas. Finalmente, os elementos deste grupo podem ser utilizados como apoio diferentes elementos da empresa transmitam as suas opiniões e pontos de vista na distribuição dos questionários ou na condução das entrevistas. A avaliação do sobre os temas em análise. Por exemplo, recolher informação sobre o que pensam desempenho será mais facilmente aceite e os restantes colaboradores sentir-se-ão os trabalhadores acerca do sistema de trabalho actual ou que áreas necessitam de mais comprometidos se do outro lado estiver alguém equiparável. reestruturação. Recorrer aos colaboradores, sejam eles das áreas essenciais da empresa ou de funções de suporte, constitui uma excelente forma de perceber o que Questionários é necessário fazer para tornar o sistema mais eficaz. Curtos e estruturados constituem uma alternativa aos focus group. São mais fáceis de aplicar, mais rápidos mas, menos ricos do ponto de vista da informação recolhida. O Grupo Conselheiro é um focus group especial e revela-se uma estratégia eficaz Nestes questionários podem ser abordados temas muito específicos, por exemplo, para este processo. Consiste em reunir um grupo de colaboradores que funcionará a percepção dos colaboradores sobre um sistema de incentivos baseado em comis- como conselheiro facilitando a recolha dos dados e promovendo o envolvimento dos sões, ou a opinião das chefias sobre a dispensa de elementos das equipas para outros colegas. Os elementos deste grupo devem ser correctamente seleccionados. formação em horário laboral. Deverá ser constituído por membros representativos dos diferentes departamentos e níveis hierárquicos, considerados peças chave no seu grupo de trabalho, e capa- Se as questões incidirem sobre as percepções dos participantes a sua validade irá 24

25 depender do número de participantes. Ou seja, só será possível ter uma maior confiança nos dados recolhidos se um grande número de participantes responder de modo convergente. No caso em que as questões incidem sobre aspectos factuais, a consistência dos dados só será demonstrada quando outras fontes de informação, para além dos questionários (por exemplo, entrevistas, focus group, estatísticas oficiais da empresa), confirmarem a informação obtida nestes. Exemplo de questões sobre dados factuais: Exemplo de questões sobre dados perceptuais: A utilização de múltiplos métodos para a recolha dos dados sobre a organização, reforça a credibilidade dos mesmos e tende a enriquecer o nosso entendimento sobre a empresa. Os comportamentos, atitudes e práticas são mais facilmente explorados quando se utilizam técnicas diversificadas. Uma forma eficaz de saber, o que as pessoas fazem, o que sentem e como percepcionam as práticas e políticas organizacionais, é utilizando questionários complementados com focus group. Os primeiros, de fácil preenchimento, permitem abranger um grande número de colaboradores e encontrar os principais pon- 25

26 Focus group 26

27 tos que necessitam de melhoria. Nos segundos, estes pontos são investigados com maior profundidade. Para evitar a dispersão em torno de questões acessórias, a troca de ideias nos focus group, deve ser orientada por questões estruturadas, de modo a conseguir informação suficientemente específica, para desenhar os próximos passos do SGAD Análise da Informação Seleccionar e reduzir a informação Quando se utilizam múltiplas técnicas e fontes de informação frequentemente acumulamos demasiada informação, uma grande quantidade de dados cujo entendimento vai depender da nossa capacidade de síntese e integração. Assim, o primeiro passo será verificar a reincidência de questões em diferentes fontes (chefias, equipa de produção ou equipa comercial) e em diferentes técnicas (entrevistas, questionários). Para tal pode-se utilizar, por exemplo, a seguinte matriz (quadro 3): A análise dos dados recolhidos no momento do diagnóstico depende da natureza desses dados e do objectivo da análise. Normalmente, os dados qualitativos, ou seja, recolhidos mediante os focus group ou entrevistas são analisados através de análises de conteúdo. Na análise de conteúdo a informação é de uma forma geral, categorizada de modo a encontrar as ideias e conceitos que dominam o pensamento dos participantes e que relações podem ser estabelecidas entre esses conceitos e, que nos permitem explicar as questões ou problemas colocados. Já os dados quantitativos obtidos através de questionários ou inquéritos que medem dimensões quantificadas em escalas de pontos, podem ser analisados com recurso a softwares estatísticos. Através das análises efectuadas nestas aplicações é possível sintetizar a informação recolhida e efectuar leituras explicativas sobre as dimensões em estudo. 27

28 Pontos chave Para a definição das metas organizacionais contribuem informação de diagnóstico recolhida em: Documentos da empresa e estudos já realizados; Entrevistas; Actividades propostas 1. Juntamente com os membros do seu grupo de formação, prepare e dirija um focus group sobre o tema: Como devia ser a avaliação de desempenho na minha empresa. Exercícios de avaliação 1. Faça corresponder os pares correctos: Focus group; Questionários. Cada um deles apresenta as suas vantagens e desvantagens e a opção é contingente às características da situação. A utilização de múltiplos métodos para a recolha dos dados reforça a credibilidade dos mesmos e tende a enriquecer o nosso entendimento sobre a empresa. Para analisar a informação recolhida é necessário sintetizá-la de forma sistematizada. A análise de dados qualitativos é feita através da técnica de análise de conteúdo, enquanto que a análise de dados quantitativos é realizada, mais facilmente, através da utilização de software estatístico. 2 Enumere duas vantagens e duas desvantagens de cada um dos métodos de recolha de informação. 3. Que outro tipo de estratégia de recolha de informação pode ser utilizada na fase diagnóstico, para além das entrevistas, focus group e registos estatísticos? Caracterize-o. 28

29 Recolha de informação institucional e identificação das necessidades organizacionais Capítulo 3. 29

30 Objectivos gerais: Gestão e Avaliação do Desempenho Distinguir os conceitos de visão, missão e valores organizacionais; A visão organizacional permite: Criar um caminho para o futuro da empresa; Identificar as principais informações que devem ser recolhidas para avaliar as necessidades da organização; Relacionar as necessidades específicas da organização com os respectivos grupos alvos. Criar um sentimento entusiasta em relação às pretensões dos líderes; Estabelecer confiança na liderança; Proporcionar a ideia de êxito colectivo; Criar o ponto de partida da estratégia da empresa Conhecimento da visão, da missão, dos objectvos e dos valores partilhados da organização O conhecimento das linhas que definem a identidade e que orientam o futuro da organização é essencial para o desenvolvimento do sistema de gestão e avaliação do desempenho (SGAD). São estas bases que irão sustentar e justificar o porquê do SGAD ser como é. Vejamos alguns exemplos: A Wal-Mart, uma multinacional de superfícies comerciais, tinha em 1990 a seguinte visão: Chegar a ser uma empresa de 125 biliões de dólares no ano 2000 A visão constitui uma ideia mais ou menos abstracta daquilo que os líderes pretendem que a organização seja no futuro. Ela define o conceito ou a forma como se pretende que a empresa seja vista pelos membros organizacionais, clientes, fornecedores e público em geral. A empresa de pronto-a-vestir Zara tem como visão: Oferecer as últimas tendências da moda internacional num ambiente de design elegante Deste modo, a visão empresarial constitui o desafio estratégico que motiva e cria um compromisso colectivo, dando à organização um sentido de propósito. Deve ainda tornar claro onde a empresa pretende chegar para que os esforços dos colaboradores sejam dirigidos no sentido dessa imagem ambiciosa mas realista do futuro da organização. É a visão que constitui o elemento vinculador entre a estratégia empresarial e os procedimentos individuais de mudança organizada e planeada. A NovaBase define a sua visão para os próximos anos, da seguinte forma: A Novabase ambiciona ser a principal empresa a operar no mercado Português no domínio das Tecnologias de Informação, procurando o seu lugar entre as maiores do espaço Ibérico e continuando a ser, de forma cada vez mais sustentada, uma das empresas com maior potencial no sector das Tecnologias de Informação na União Europeia. 30

31 Na definição da visão deve evitar utilizar-se: Advérbios de modo ou palavras polissilábicas como evidentemente ou competitivamente. A visão deve ser entendida por todos, não só pelos membros organizacionais como por todos os elementos externos à empresa. Portanto, deve ser evitada a utilização de palavras que tornam mais difícil assimilar a ideia ou conceito da empresa que é muitas vezes abstracta; Conceitos técnicos como quota de mercado ou rendimento bruto, mais utilizados para definir a missão ou até mesmo os objectivos da empresa. Para que a visão da empresa tenha verdadeiro valor esta tem de ser amplamente compreendida e assimilada por todos os membros organizacionais, clientes e fornecedores. Uma visão que não se comunica é mais uma ilusão do que uma visão estratégica empresarial. Para mais facilmente definirmos a visão de uma empresa importa responder às seguintes questões: Que tipo de liderança e posição se pretende que a empresa ocupe nos próximos anos? Que dimensão empresarial se pretende alcançar em termos de estrutura de recursos humanos, mercados a conquistar ou volume de vendas? Até que ponto se acredita que todo o conjunto de membros da empresa venha a participar nas suas ideias para o futuro da empresa? Conhecida a visão, e portanto, sabendo para onde a empresa caminha e o que será no futuro, é necessário definir quais os âmbitos em que compete e actua, ou seja, a sua missão. A missão organizacional representa os valores que orientam a empresa; define aquilo que a organização quer e não quer fazer. Na missão encontram-se definidos: 1. O conjunto de produtos e/ou serviços que a empresa pretende oferecer no presente e no futuro; 2. O conjunto de clientes ou mercados que a empresa pretende servir no presente e no futuro; 3. As capacidades singulares que identificam a empresa relativamente a outras organizações. É usual distinguir entre missão económica e missão social. A missão económica remete para a rentabilidade e eficiência com que os recursos disponíveis são utilizados. A missão social, por sua vez remete para a definição da razão de ser da empresa. Isto é, a missão social pode ser entreter, instruir, transportar, assegurar, construir, assessorar, ou fabricar algo. Por exemplo, A conhecida cadeia de Supermercados Pingo Doce tem como Missão Económica: Ser a melhor cadeia de supermercados a operar perecíveis em Portugal. Já a sua Missão Social é: Fornecer ao consumidor português uma solução alimentar de qualidade a preços estáveis e competitivos. 31

32 No caso da instituição bancária Montepio Geral, esta define como sua Missão Económica: Ser a maior instituição mutualista e financeira de capitais privados exclusivamente Portugueses. Enquanto que a sua Missão Social é: Criar valor para os seus Associados e Clientes e promover obra social com os seus resultados. Nesta fase possuímos já informação sobre o que se pretende para a empresa no futuro (visão), em que áreas se posiciona a actuação da empresa (missão) e quais as metas que se propõe a atingir a curto prazo (objectivos). A questão que a seguir se coloca é como vamos atingir estas pretensões, que desempenhos, comportamentos e atitudes deverão estar na base da concretização da visão e missão organizacionais. De facto, é necessário que os colaboradores, sigam uma determinada conduta que a organização acredita ser a melhor, para alcançar o sucesso. Essa conduta é determinada em grande parte pelo sistema de valores organizacionais. A definição e a comunicação explícita da missão da empresa são importantes para criar um sentido de pertença nos colaboradores. Adicionalmente, de modo a evitar que a missão definida pela organização de forma geral seja percepcionada como pouco próxima dos processos quotidianos, parece lógica a necessidade de definir a missão ou a razão de ser de cada uma das unidades operativas (e.g. departamentos ou serviços) e das equipas de trabalho. A empresa deve definir fins genéricos mas suficientemente específicos de modo a que sejam motivadores da acção dos colaboradores. Para cada período de planificação específico, estes fins concretizam-se em objectivos organizacionais que representam metas parcelares e a curto prazo. Os objectivos organizacionais podem por exemplo, incidir sobre: Relação da empresa com clientes/mercado Processo de produção/inovação Gestão dos Recursos humanos Os valores organizacionais definem os parâmetros aceitáveis que condicionam o comportamento dos indivíduos na organização. O sistema de valores organizacionais é, de facto, o código de comportamento e sem este os indivíduos muito provavelmente teriam comportamentos em consonância com o seu próprio sistema de valores, que podem traduzir-se em desempenhos que a organização não pretende incentivar. No caso de empresas de pequena dimensão, o comportamento dos indivíduos é muito mais visível do que numa organização de estrutura maior. Nos contextos organizacionais mais pequenos, os comportamentos inaceitáveis são mais facilmente controláveis pois as pessoas podem ser abertamente confrontadas. Contudo, em organizações maiores onde o comportamento desejado é encorajado por diferentes indivíduos em diferentes contextos e sub-grupos, uma declaração explícita de valores é indispensável para unir e articular a organização. Claramente, o sistema de valores da organização tem de ser congruente com a visão e missão que a mesma está a tentar atingir. O sistema de valores organizacional pode funcionar como enquadramento das normas de comportamento, que apoiam as realizações da organização, em termos dos seus objectivos e missão. Para manter um sistema de valores organizacional em funcionamento é fundamental comunicar constantemente esses valores. Os valores devem ser frequentemente 32

33 mencionados em conversas, apresentações, newsletters, revistas internas, intranet. A concretização de objectivos por parte dos trabalhadores é também uma boa oportunidade para reconhecer o seu mérito, fazendo referência aos valores da empresa. Vejamos alguns exemplos de valores declarados nalgumas empresas portuguesas e internacionais: 1. O ADN Novabase: A Novabase cresceu e fortaleceu-se no mercado interno como uma Rede de Especialistas um conjunto de empresas, cada uma focada num conjunto de competências próprias, caracterizadas pela agilidade, pela flexibilidade face à mudança e por um grande cuidado com o colaborador enquanto activo fundamental a desenvolver. Estes traços de personalidade definem as características do ADN Novabase e constituem a génese do seu desenvolvimento: Respeito pelo indivíduo Especialização Rapidez Adaptabilidade 2. Grupo Edifer: A orientação para os resultados é a directiz comum a todas as empresas e colaboradores do Grupo Edifer, a qual assenta na nossa matriz de valores: Confiança, Atenção e Disponibilização Valores posicionais, associados à estratégia e às escolhas que o Grupo Edifer faz e o modo como as aplica. 3. Heinz Ketchup A nossa visão será suportada pelos nossos valores, que definem para o mundo e para nós quem somos e o que representamos. A Heinz tem uma tradição de orgulho em Alimentos Puros, Qualidade e Boa Representação dos Trabalhadores. Para melhor entender estes valores, estamos a construir em articulação com a Hienz Europe, que incorporou com sucesso estes e outros importantes valores sobre o acrónimo PREMIER. VALORES PREMIER: Paixão ser apaixonado em relação a vitórias, às nossas marcas, produtos e pessoas, e assim garantindo um valor superior aos nossos accionistas. Risco (Tolerância ao) criar uma cultura onde o empreendedorismo e o risco prudentes são encorajados e recompensados. Excelência ser o melhor na qualidade e em tudo o que fazemos. Motivação celebrar o sucesso, reconhecer e recompensar as realizações de indivíduos e equipas Inovação inovar em tudo desde produtos a processos Empowerment dar a autoridade às nossas pessoas talentosas para tomar a iniciativa e fazer o que está correcto Respeito agir com integridade e respeito por todos. 33