JOGOS DE EMPRESAS. Pós-Graduação em Logística e Supply Chain. Valdick Sales Mestre

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1 JOGOS DE EMPRESAS Pós-Graduação em Logística e Supply Chain Valdick Sales Mestre 1

2 APRESENTAÇÃO Valdick sales Graduado em Ciência da Computação pela UFPE. Pós-Graduado em Redes e Banco de dados pela UFPB. Pós-Graduado em Engenharia de Software pelo CESMAC. Consultor e assessor há mais de 20 anos de empresas no Estado. Mestre em Modelagem do Conhecimento da UFAL. Editor técnico há 15 anos, do Suplemento da Gazeta Digital. Diretor de Planejamento e Controle da Organização Arnon de Mello. 2

3 SUMÁRIO CONCEITOS BÁSICOS PROCESSO DE DECISÃO NECESSIDADES DO GESTOR NECESSIDADES DO USUÁRIO DONOS DA INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÕES (SIG) NECESSIDADES CORPORATIVAS FERRAMENTAS DE MEDIÇÃO E DESEMPENHO ORÇAMENTO EMPRESARIAL FLUXO DE CAIXA DEMOSTRATIVOS DE RESULTADOS LOGÍSTICAS JOGOS DE EMPRESAS SIMULAÇÕES 3

4 CONCEITOS BÁSICOS CONHECIMENTO INFORMAÇÃO DADO 4

5 CONCEITOS BÁSICOS DADOS Os dados são elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade. São, segundo Davenport (1998, p. 19), "observações sobre o estado do mundo". São símbolos e imagens que não dissipam nossas incertezas. Eles constituem a matéria-prima da informação. Dados sem qualidade levam a informações e decisões da mesma natureza. Sendo o dado considerado a matéria-prima para a informação: o que são informações? 5

6 CONCEITOS BÁSICOS INFORMAÇÕES As informações são dados com significado. "São dados dotados de relevância e propósito" (Drucker apud Davenport, 1998, p.18). Elas são o resultado do encontro de uma situação de decisão com um conjunto de dados, ou seja, são dados contextualizados que visam a fornecer uma solução para determinada situação de decisão (MacDonough apud Lussato, 1991). A informação pode assim ser considerada como dados processados e contextualizados, mas para Sveiby (1998) a informação também é considerada como "desprovida de significado e de pouco valor", e Malhotra (1993) a considera como "a matériaprima para se obter conhecimento". 6

7 CONCEITOS BÁSICOS CONHECIMENTO Para Davenport (1998, p.19), o "conhecimento é a informação mais valiosa (...) é valiosa precisamente porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação (...)". O conhecimento pode então ser considerado como a informação processada pelos indivíduos. O valor agregado à informação depende dos conhecimentos anteriores desses indivíduos. Assim sendo, adquirimos conhecimento por meio do uso da informação nas nossas ações. Desta forma, o conhecimento não pode ser desvinculado do indivíduo; ele está estritamente relacionado com a percepção do mesmo, que codifica, decodifica, distorce e usa a informação de acordo com suas características pessoais, ou seja, de acordo com seus modelos mentais ou necessidade. 7

8 CONCEITOS BÁSICOS Exemplo Um carro BMW, último tipo, conversível, zero quilômetro, totalmente destruído em um acidente no qual o motorista bateu em uma árvore centenária derrubando-a pode ser codificado, decodificado e distorcido das seguintes maneiras. Algumas pessoas serão levadas a decodificar as informações baseadas em seus valores materiais: "Logo um carro tão caro! Será que ele está segurado? 8

9 CONCEITOS BÁSICOS Exemplo Enquanto outras pessoas, com valores humanos mais aguçados, terão seu foco no ser humano: "Será que o acidente resultou em feridos?" Outras pessoas com interesses ecológicos ainda terão suas atenções voltadas ao destino da árvore centenária: "Logo nesta árvore! Não poderia ter sido em uma outra?". 9

10 MAIS UM INGREDIENTE NA CONCEPÇÃO DA UTILIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO 10

11 UM NOVO CONCEITO DADOS DADOS CONTEXTO INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO EXPERIÊNCIA CONHECIMENTO CONHECIMENTO HABILIDADE COMPETÊNCIA 11

12 TOMADA DE DECISÕES Cadeia do Processo Decisório Decisão Acompanhamento e Métricas Competência Conhecimento Informação ERP, Sistemas Individuais Dados 12

13 HISTÓRICO Era da Inteligência Era das aplicações Era dos bancos de dados

14 REFLEXÃO... ADMINISTRAR BEM UM NEGÓCIO É ADMINISTRAR SEU FUTURO; E ADMINISTRAR SEU FUTURO É ADMINISTRAR INFORMAÇÕES ( Marion Harper Jr.) 14

15 REFLEXÃO O mundo não está interessado nas tempestades que você enfrentou, quer apenas saber se você trouxe o navio William Mac Fee E como você acha que as organizações pensam? 15

16 ... Não estamos aqui para prever o futuro,mas sim para criar a certeza de tê-lo Peter Ferdinand Drucker E com quais ferramentas? 16

17 ESPÉCIES DE ORGANIZAÇÕES AS QUE FAZEM AS COISAS ACONTECEREM. AS QUE OBSERVAM AS COISAS ACONTECEREM. AS QUE PERGUNTAM O QUE ACONTECEU. 17

18 REFLEXÃO DIGA-ME, POR FAVOR, QUE CAMINHO DEVO TOMAR PARA SAIR DAQUI?, perguntou Alice. ISTO DEPENDE DE PARA ONDE VOCÊ QUER IR, disse o gato. NÃO FAZ DIFERENÇA PARA MIM, retrucou Alice. ENTÃO, NÃO FAZ DIFERENÇA QUE CAMINHO VOCÊ TOMA, respondeu-lhe o gato. ALICE NO PAÍS DAS MARAVILHAS Lewis Carroll 18

19 ... Comentários? 19

20 REPOSICIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO RESPONDER A CINCO QUESTÕES BÁSICAS: O QUÊ SOMOS? ONDE ESTAMOS? O QUÊ DEVERÍAMOS SER? ONDE DEVERÍAMOS ESTAR? O QUÊ É NECESSÁRIO FAZER PARA CHEGAR AONDE DEVERÍAMOS ESTAR? 20

21 REFLEXÃO O MAIS IMPORTANTE NESTE MUNDO NÃO É ONDE ESTAMOS, MAS EM QUE DIREÇÃO ESTAMOS NOS MOVENDO Oliver Wendell HOLMES, poeta e novelista Americano Você e sua organização estão indo para onde? 21

22 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES VARIÁVEIS VARIÁVEIS VARIÁVEIS VARIÁVEIS OBJETIVOS DESEJOS SOLUÇÃO 1 SOLUÇÃO 2 SOLUÇÃO N 22

23 PROCESSO DA DECISÃO RISCO INCERTEZA CERTEZA TURBULÊNCIA 23

24 PROCESSO DA DECISÃO CERTEZA É a condição para tomada de decisão na qual os responsáveis pela resolução contam com informações precisas e confiáveis. 24

25 PROCESSO DA DECISÃO RISCO Trabalha-se com uma taxa probabilística de insucesso. INCERTEZA Os tomadores de decisão enfrentam situações imprevisíveis. TURBULÊNCIA As metas não são bem definidas (claras) e as informações não são suficientes. 25

26 NECESSIDADES DE UM GESTOR 26

27 NECESSIDADES DO GESTOR INFORMAÇÃO ANÁLISE DECISÃO AÇÃO VELOCIDADE RESULTADOS 27

28 NECESSIDADES DO GESTOR Informação QUANTO MAIOR A QUANTIDADE E QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS, MAIS FÁCIL ACHARMOS ONDE ATUAR PARA ALCANÇARMOS NOSSOS OBJETIVOS. Análise QUANTO MAIS FÁCIL PUDERMOS MANIPULAR TAIS INFORMAÇÕES, PERMITINDO ESTUDAR CENÁRIOS POR DIFERENTES PERSPECTIVAS, MAIS CLARAS, FÁCEIS E FIÉIS SERÃO NOSSAS CONCLUSÕES. 28

29 NECESSIDADES DO GESTOR Decisão CONCLUSÕES EMBASADAS EM DADOS REAIS NOS LEVAM A TOMAR DECISÕES ASSERTIVAS, NA DIREÇÃO EXATA DE NOSSOS OBJETIVOS. Ação TAIS DECISÕES DEVEM SER IMPLANTADAS DE MANEIRA RÁPIDA E ABRANGENTE, SENDO TRANSFORMADAS EM AÇÕES. 29

30 NECESSIDADES DO GESTOR Velocidade AÇÕES QUE POR SUA VEZ DEVEM SER PROCESSADAS RAPIDAMENTE, COM QUALIDADE, EM QUANTIDADE E ABRANGÊNCIA. Resultados SÓ ASSIM CHEGAMOS AOS RESULTADOS POSITIVOS QUE BUSCAMOS. NÃO POR MÁGICA E SIM COMO CONSEQÜÊNCIA LÓGICA E NORMAL DE UM TRABALHO REALIZADO. 30

31 NECESSIDADES DO USUÁRIO 31

32 NECESSIDADES DO USUÁRIO Quero toda a Informação..." Informação Integrada Processo de Business Análise Retorno Gerado pelo Computador Medias Importantes Experiência out in 32

33 DONOS DAS INFORMAÇÕES 33

34 REFLEXÃO INFORMAÇÃO NÃO É FONTE DE PODER, É FONTE DE GESTÃO Qual dos modelos apresentados seria melhor para implantação? 34

35 SISTEMAS 35

36 VISÕES DE UM SISTEMA 36

37 VISÕES DE UM SISTEMA 37

38 SISTEMA DE INFORMAÇÕES SISTEMA Os diversos níveis de sistema dentro do ambiente empresarial subsistema 1 subsistema 2 subsistema 3 SUPERSISTEMA MEIO AMBIENTE 38

39 SISTEMA DE INFORMAÇÕES Pessoas Sistemas de Informação Tecnologia Organizações Um sistema bem sucedido tem dimensões organizacional e humana, além dos componentes técnicos. Ele existe para responder a necessidades organizacionais, incluindo problemas apresentados pelo ambiente externo criado por tendências políticas, demográficas, econômicas e sociais 39

40 VISÃO SISTÊMICA 1 Objetivos 4 3 Cliente 2 Estratégias e Planos Sociedade 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados 5 Informação e Conhecimento 40

41 PROCESSOS OPERACIONAIS 41

42 PROCESSOS OPERACIONAIS Um Processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que, quando executadas, agregam valor e produzem resultados explícitos 42

43 PROCESSOS OPERACIONAIS Fornecedores Requisitos Entradas Requisitos Saídas Clientes Feedback Feedback Sistema de Medidas Feedback 43

44 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Servem as necessidades de informação ao nível de gerenciamento da organização; Fornecem relatórios diários ou mensais e em alguns casos, acesso on-line ao desempenho da organização e a registros históricos; São utilizados principalmente para as funções de planejamento, controle e tomada de decisão em nível gerencial; 44

45 RECLAMAÇÕES COMUNS DOS GESTORES Há muita informação de mercado do tipo inadequada e poucas informações adequadas; As informações ficam tão dispersas dentro da empresa que exigem grande esforço para localizá-la e integrá-las; As informações importantes às vezes são retidas com exclusividade por outros gestores; As informações importantes geralmente chegam tarde; e As informações muitas vezes não são confiáveis. 45

46 SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO Servem as necessidades de informação ao nível de gerenciamento da organização; Ajudam nas tomadas de decisões que são que mudam rapidamente e que não são facilmente especificadas com antecedência; Têm maior poder analítico do que outros sistemas: são construídos com uma variedade de modelos de análise de dados 46

47 SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO São projetados para que os usuários possam trabalhar diretamente com ele (user-friendly) São interativos, o usuário pode alterar suposições e incluir novos dados. 47

48 Relatórios Gerenciais Os relatórios gerenciais têm a finalidade de fornecer informações precisas e pontuais, capazes de auxiliar na melhor tomada de decisão, conforme objetivos e estratégias da organização. 48

49 Relatórios Gerenciais De modo geral, a estrutura dos relatórios é composta pelos itens: Números:refletem o momento atual e o anterior para fim de análise das evoluções e involuções e apresentam a situação desejada. Gráficos: facilitam o entendimento do cenário atual através da exposição visual. Comentários: minimizam a divergência na interpretação das informações apresentadas. 49

50 Relatórios Gerenciais Decisões/Ações: expressam os procedimentos adotados pelo executivo.podem representar possibilidades alternativas a serem adotas no desenvolvimento dos trabalhos. Resultados: expressam a meta (ou metas) a ser (serem) alcançada através das ações e decisões com base nas informações representadas pelos números, gráficos, etc. 50

51 NECESSIDADES CORPORATIVAS 51

52 NECESSIDADES CORPORATIVAS INFORMAÇÕES CONHECIMENTO Foco em Resultados BASE DE Métrica dos objetivos Estratégicos 52

53 NECESSIDADES CORPORATIVAS Planilha Plano de Ação O que? Por que? A quem? Quando? Como? Onde? Por quem? Quanto? Ação Justificativa Cliente Prazos / Datas Forma Eventos Local Responsável Custos 53

54 NECESSIDADES CORPORATIVAS Itens Ações jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05 nov/05 dez/05 1 Plano de Contas Contábil 2 Softwares e uso Licenças 3 Implantação Sistema de Fluxo de Caixa 4 Implantação do Sistema Integrado 5 Redução do fluxo de pagamentos Legenda Previsto Realizado Atrasado Pode Atrasar 54

55 Ferramentas de medição do desempenho coletivo 55

56 Ferramentas de medição do desempenho coletivo Orçamento Empresarial Projeção Financeira Fluxo de Caixa Demonstrativo de Resultados 56

57 Orçamento Empresarial BASES DO ORÇAMENTO Responder mais rapidamente para abrir caminho às oportunidades e as mudanças das necessidades dos clientes. Atrair e reter as melhores e mais capazes pessoas levando às responsabilidades das decisões, e aceitar a responsabilidade de prestar contas dos resultados dentro do seu domínio competitivo. Continuamente fornecer soluções inovadoras e gerar conceitos de novos negócios. Operar com baixos custos, alta qualidade, e maior eficiência. Melhorar o seu conhecimento das necessidades dos clientes e focar na melhora da lucratividade dos clientes. Fornecer um desempenho competitivo sustentável para os acionistas. 57

58 Orçamento Empresarial ORÇAMENTO TRADICIONAL O modelo de gestão de desempenho tradicional foi desenvolvido em 1920 para ajudar os gerentes financeiros a controlar os custos das grandes organizações como a Dupont, General Motors, ICI e Siemens, e nos anos seguintes, 30 e 40, este modelo desempenhou um papel razoável. Foi desenhado para executar a condução da produção no negócio e com o passar dos tempos enfrentou um aumento de complexibilidade identificando cada atividade distinta de linha de produtos, por região, ou tecnologia Sua abrangência tornou-se maior, pois a sua complexibilidade atingia as unidades de negócio ou divisão, indo ao detalhe de separar cada uma das unidades mas analiticamente 58

59 Como atingir os objetivos? Orçamento Empresarial - Processo Orçamentário O que se observa é que o orçamento tradicional tem um conjunto de objetivos com base em finanças e, frequentemente tais números são negociados entre os superiores e os subordinados antes de iniciarem o ano. Estes números são fixados para o ano seguinte. Eles representam componente chave para se concluir um contrato de desempenho anual. Todas as ações são focadas em reuniões específicas de números. 59

60 Orçamento Empresarial - Processo Orçamentário Como recompensamos as pessoas? Neste modelo de orçamento tradicional assume-se que os gerentes estão motivados e serão recompensados de forma justa se o correto mix de objetivos e incentivos estiver definido no lugar certo. Desta forma as recompensas estão ligadas a um resultado fixado em um acordo antecipado. Os benefícios são aqueles os quais os gerentes já conhecem e sabem como encontrá-los, pois sabem onde eles estão. Este é um possível ponto de conflito no orçamento, pois os gerentes conhecem os objetivos orçados, e podem optar em derrotá-los, jogando para o seu fracasso, ou então pressionados passam a realizar os objetivos orçados a qualquer custo. 60

61 Orçamento Empresarial - Processo Orçamentário Como gerenciar o plano de ação? O processo de planejamento é usado de cima para baixo, preparado pelos executivos da alta administração ou departamentos de planejamento central, ou algumas vezes de maneira geral com equipes locais preparando os planos e assim negociar e acordar com os superiores os desempenhos a serem fixados. Depois de meses de discussão o plano resultante fornece as linhas mestras que diz às pessoas o que eles terão de fazer no próximo ano. Entretanto, corre-se o risco de que o plano predeterminado pode ser uma obrigação quando o ambiente de negócio torna-se tão imprevisível como é hoje. 61

62 Orçamento Empresarial - Processo Orçamentário Como gerenciar os recursos neste modelo? Os recursos são alocados, em sua grande maioria, no momento da definição do orçamento, independente de outros planejamentos (estratégico e de ação). Tais recursos são negociados antecipadamente junto com o departamento ou divisão de custos da empresa que suprem com as informações necessárias os altos executivos que atuam como um comitê central aprovando ou desaprovando as propostas de investimentos baseados nos planos anuais. 62

63 Orçamento Empresarial - Processo Orçamentário Como são coordenadas as ações neste modelo? Os planos são vinculados a coordenação central de unidades departamentais e das unidades de negócios no orçamento. Por exemplo, pode-se afirmar que produção e vendas estão afinadas, e o marketing terá os recursos necessários para suportar os planos de vendas. Desta forma, cada unidade interage uma com a outra gerando um plano coerente para a empresa toda. Porém, os planos dos departamentos, os quais são individuais, torna-se duvidoso se os números somados formam uma estratégia coerente para a empresa toda. 63

64 Orçamento Empresarial - Processo Orçamentário Como são mensurados e controlados os desempenhos neste modelo? O desempenho é controlado comparando os números reais contra o orçamento já predeterminado, após, caso haja necessidade, toma-se às ações corretivas de curto prazo para assegurar que o desempenho continue no caminho. Assim os gerentes necessitam explicar as variações e fornecer orçamentos atualizados ou projeções com uma base para maiores ações. 64

65 Orçamento Empresarial - Resultados Esperados Governança - Estabelece uma infra-estrutura para transmitir uma proposta que esclareça, princípios e valores, e não exerce um controle central por meio de regras e procedimentos. Empowerment - Concede liberdade às pessoas e capacita-as para agir, não mantém controle e restrições sobre elas. Responsabilidade de prestação de contas - Faz com que as pessoas se responsabilizem pelos números na busca de resultados competitivos, não apenas reuniões de objetivos funcionais. 65

66 Orçamento Empresarial - Resultados Esperados Organização - Organiza uma rede interdependente de unidades orientadas ao cliente, e não a uma hierarquia de funções e departamentos. Coordenação - Coordena interações cruzadas na empresa por meio de tendências, e não de um planejamento central, orçamento e controle. Liderança - Desafia e treina as pessoas, e não as comanda e as controla apenas. 66

67 Orçamento Empresarial - Resultados Esperados Conjunto de Metas - Bater na concorrência, e não no orçamento. Processo estratégico - Faz com que a estratégia seja contínua e inclusive o processo, e não de cima para baixo em um evento anual. Sistemas de previsão - Usar sistemas de previsão para informar a estratégia, e não correções de curto prazo para manter-se no caminho. 67

68 Orçamento Empresarial - Resultados Esperados Utilização de recursos - Providencia recursos no tempo como requerido, e não alocá-los na base do orçamento uma vez ao ano. Mensuração e controle - Providências rápidas e informações abertas para vários níveis de controles, e não detalhes de micro gestão. Motivação e recompensa - Base de recompensas na empresa e unidade de nível competitivo de desempenho, e não metas negociadas e fixadas antecipadamente. 68

69 Orçamento Empresarial Exemplo de Orçamento com a Planilha Excel 69

70 Orçamento Empresarial - Exercício Prático - 1 Fazendo uso de uma planilha do Microsoft Excel, as equipes deverão de especificar um determinado produto e estabelecer o Orçamento tendo como base o Planejamento e Controle da Produção. Resultado Esperado: Uma planilha com o as metas do Orçamento Empresarial da empresa. 70

71 Orçamento Empresarial - Exercício Prático - 1 Alguns comandos e funções do Excel. Objetivo: Explorar os recursos de uma planilha para tarefas de acompanhamento e métricas. 71

72 Fluxo de caixa 72

73 Fluxo de Caixa O que é um Lucro: Ganho contábil obtido por meio de: (+) Receitas de vendas (-) Custos (-) Despesas (-) IR (=) Lucro 73

74 Fluxo de Caixa O que é fluxo de caixa?: Ganho financeiro Obtido por meio de: (+) Entradas (-) Saídas (=) Fluxo de caixa Ou por meio de: (+) Lucro (+/-) Ajustes (=) Fluxo de caixa 74

75 Fluxo de Caixa Caixa e competência Iniciamos um grande negócio na sala de aula: a venda de canetas. Compramos 5 canetas por $1,00 cada. Vendemos 4 por $2,00 cada, sendo 3 pagas em espécie e 1 paga com um cheque pré-datado. Pede-se calcular: a) o lucro contábil no regime de competência; b) o saldo de caixa no regime de caixa. 75

76 Fluxo de Caixa É sempre bom lembrar que as empresas quebram não por falta de lucro e sim por falta de caixa. Contas a Rece ber Contas a Pagar Fluxo de Caixa Caixa Bancos Aplicaçõe s 76

77 Fluxo de Caixa Origem dos Recursos, Aplicação dos Recursos, Retorno, Lucro ou Prejuízo Administração do Caixa - Cash From Operation. Investimentos Impostos Sócios Aplicações Caixa da Empresa Clientes Fornecedores Bancos Colaboradores 77

78 Fluxo de Caixa Saldo Inicial + Entradas - Saídas = Saldo Final Entradas Operacionais Saídas Operacionais Sup. ou Déf. Operacionais 78

79 Fluxo de Caixa - Premissas Plano de Trabalho Business Plan Orçamento Riscos Determinar quantias para uma determinada finalidade Entradas Operacionais Entradas / Recebimentos de Recursos do Negócio Saídas Operacionais Saídas / Pagamentos da Atividade Principal Sup. ou Déf. Operacionais Resultado da Atividade Cash From Operation 79

80 Fluxo de Caixa É um instrumento gerencial de planejamento e controle elaborado com base nas previsões de entrada e saída de valores, que possibilita acompanhar as variações ao longo do período e permite ao gestor intervenções pontuais para garantia de liquidez (tempo necessário para transformar o investimento em dinheiro disponível na instituição) na organização. 80

81 Fluxo de Caixa É um instrumento gerencial de planejamento e controle elaborado com base nas previsões de entrada e saída de valores, que possibilita acompanhar as variações ao longo do período e permite ao gestor intervenções pontuais para garantia de liquidez (tempo necessário para transformar o investimento em dinheiro disponível na instituição) na organização. 81

82 Fluxo de Caixa Mandamentos Definir metas; discutir estratégias; ter clareza das necessidades; ter equilíbrio entre o que se quer e o que se pode; ser transparente; aceitar os limites no uso dos recursos; aceitar como instrumento de orientação. 82

83 Fluxo de Caixa Exemplos de planilhas de Fluxo de Caixa 83

84 Fluxo de Caixa Exercício Prático -2 Com base no Orçamento Empresarial e Planejamento da Produção preparar o fluxo de Caixa da empresa. Objetivo: ensinar ao aluno a preparação do Fluxo e Controle das finanças da empresa. 84

85 Demonstrativo de Resultados 85

86 Demonstrativo de Resultados Mostra o fluxo de eventos ocorridos em um determinado período de tempo. Quanto a empresa lucrou no ano passado? 86

87 Demonstrativo de Resultados Que informações encontramos no demonstrativo de resultados? Receita (-) Despesa = Resultado 87

88 Demonstrativo de Resultados Receita Originária de vendas. Uma venda ocorre quando um produto é vendido a um cliente ou um determinado serviço é prestado. Ao final o cliente paga a empresa à vista ou à prazo. Despesa Ocorre quando um recurso é usado. Por exemplo, quando um treinamento é pago, quando um equipamento é usado. Resultado Diferença entre receita e despesa podendo gerar lucro ou prejuízo. 88

89 Demonstrativo de Resultados DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO RECEITA BRUTA DE VENDAS (-) Devoluções, Descontos (-) Impostos sobre Vendas RECEITA LÍQUIDA (-) Custo dos Produtos Vendidos LUCRO BRUTO (-) Despesas Operacionais(Vendas,Admin.,Financeiras) Resultado de Equivalência Patrimonial LUCRO OPERACIONAL Receitas/Despesas Não Operacionais LUCRO ANTES DO I. RENDA (LAIR) (-) Provisão Para I. Renda e CS LUCRO LÍQUIDO 89

90 Demonstrativo de Resultados DEFINIÇÃO DE ITENS Receita Bruta (Venda Bruta) Quantidade de produtos vendidos em um período específico multiplicado pelo preço; ou quantidade de horas de serviço prestado multiplicada pelo preço/ hora. (-) Devolução de Vendas (-) Abatimento ou Descontos Comerciais concedidos (-) Impostos sobre Vendas ( PIS, COFINS, ISS, ICMS,IPI ) Receita Líquida ou Venda Líquida 90

91 Demonstrativo de Resultados Receita Líquida ou Venda Líquida (-) Custo dos Produtos Vendidos ou dos Serviços Prestados O valor do inventário vendido durante um certo período de tempo. Valor dos gastos incorridos na compra ou produção de bens e serviços que foram vendidos no período. Lucro Bruto Revela se a firma está auferindo lucro sem considerar as outras despesas da companhia. 91

92 Demonstrativo de Resultados (-) Despesas Operacionais Despesas não relacionadas a produção, tais como Despesas com Vendas, Financeiras, Administrativas. Lucro ou Prejuízo Operacional (-) Receitas/ Despesas Não Operacionais Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) (-) Provisão para o IR e CS Lucro Líquido (ou Prejuízo) do Exercício 92

93 Demonstrativo de Resultados Despesas Operacionais Despesas necessárias para vender os produtos, administrar a empresa e financiar as operações. Despesas de Vendas Salário do pessoal de vendas Comissões Propaganda Provisão para Devedores Duvidosos Despesas Administrativas Salário do pessoal administrativo Aluguéis de escritórios Seguro Impostos e Taxas 93

94 Demonstrativo de Resultados Despesas/Receitas Financeiras Despesa Juros pagos Comissões bancárias Juros de mora Variação monetária passiva Receita Juros de aplicações financeiras Juros de mora recebidos Variação monetária ativa Resultado de Equiv. Patrimonial 94

95 Demonstrativo de Resultados Despesas/Receitas Não Operacionais Despesas ou receitas não relacionadas com o objetivo do negócio. Prejuízos/lucros na alienação de Investimentos Prejuízo/lucro na venda de Imobilizado 95

96 Demonstrativo de Resultados Exemplo de uma Planilha com o Demonstrativo de Resultados 96

97 Demonstrativo de Resultados Exercício Prático -3 Com base no Orçamento Empresarial e Planejamento da Produção e Fluxo de Caixa preparar o DRG. Objetivo: ensinar ao aluno a preparação do Demonstrativo de Resultados. 97

98 Logística 98

99 Logística É o método para colocar o produto adequado, na hora certa, na quantidade exata, no lugar correto, ao menor custo possível. 99

100 Logística 100

101 Logística Transporte Armazenamento Estoque Fluxo Embalagem Manuseio de Materiais Informações 101

102 Logística Produção Distribuição/ Armazenamento Pontos de Venda Cliente Logística reversa 102

103 Logística Modelo Logístico Empresarial Planejamento Estratégico Estratégia Mercadológica Cadeia de Abastecimento Estratégia Logística 103

104 Logística Exercício Prático Em equipe, preparar uma planilha para controle de Estoque, armazenamento e Entrega de material. Apresentar para a turma!. 104

105 Jogos de Empresas 105

106 Jogos de Empresas Jogo: O Que Oferece O uso de um jogo oferece o desenvolvimento de determinadas habilidades tais como: Capacidade de organização Percepção de modelos comportamentais e atitudinais Desenvolvimento de estratégias de planejamento Exercícios de tomadas de decisão Competência em priorizar e agir proativamente Aprimoramento das relações sociais, na comunicação intra e intergrupais. 106

107 Jogos de Empresas Os Benefícios Os resultados concretos mais imediatos e expressivos são: Aumento da produtividade e da qualidade. Mudanças de atitudes pessoais Melhoria do ambiente de trabalho. Melhoria dos níveis motivacionais das equipes. 107

108 Jogos de Empresas Respondam: Quais os jogos que mais gostavam quando eram crianças? Quais competências esses jogos exercitavam? Como poderiam ser aplicados na gestão de um negócio? 108

109 Jogos de Empresas O que ele promove! Instrumento que promove o desenvolvimento de habilidades estratégicas e visão empresarial. Realidade organizacional ( laboratório ). Possibilidade de corrigir erros no planejamento e gestão (diferente da realidade). 109

110 Jogos de Empresas Conceitos abrangentes: Exercício seqüencial de tomada de decisões; Estrutura baseada em um modelo de conhecimento empresarial; Os participantes assumem o papel de administradores de empresas. 110

111 Jogos de Empresas Durante o processamento do jogo, é exigido de seus jogadores: Ouvir, processar, entender e repassar informações; Dar e receber feedback efetivamente; Discordar, respeitando a opinião dos outros; Cooperar; Dar espaço para os colegas; Ser flexível ao tratar com idéias conflitantes. 111

112 Jogos de Empresas Jogos de Empresa Processo de gestão simulada composto por: Cenário (contexto proposto); Jogadores (organizados em grupos); Rodadas e variáveis (desafios). 112

113 Jogos de Empresas Ganhos Evitar erros em uma situação real; Desenvolver habilidades nas análises e nas interpretações de negócios; Estimular o desenvolvimento de relações interpessoais; 113

114 Jogos de Empresas Ganhos Propiciar a experiência no processo de tomada de decisão; Estimular a avaliação de resultados e de desempenhos; Aumentar a motivação das equipes. 114

115 Cenário Jogos de Empresas Simulação Utilizaremos a Produção, Orçamento e Fluxo de Caixa e DRG, baseados nas tarefas de logísticas, para realizar uma tarefa integrada com todas as equipes, onde cada uma será responsável pela logística dos produtos. Para cada tarefa, deverá ser eleito um líder que ficará responsável por: Organizar a equipe, Tirar dúvidas com a facilitadora, Comunicar-se com a outra equipe, Apresentar o trabalho da rodada. 115