UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE UFRN CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CCSA DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DEPAD

Transcrição

1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE UFRN CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CCSA DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DEPAD JHAIMES WILLIAN DOS SANTOS Desenvolvimento de modelo multicritério de apoio à decisão: um estudo no processo de seleção dos cargos de Programador e Analista de Suporte da Superintendência de Informática da UFRN NATAL-RN DEZEMBRO/2014

2 JHAIMES WILLIAN DOS SANTOS Desenvolvimento de modelo multicritério de apoio à decisão: um estudo no processo de seleção dos cargos de Programador e Analista de Suporte da Superintendência de Informática da UFRN Monografia apresentada como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Professor orientador: Dr. André Morais Gurgel NATAL-RN DEZEMBRO/2014

3 Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA Santos, Jhaimes Willian dos. Desenvolvimento de modelo multicritério de apoio à decisão: um estudo no processo de seleção dos cargos de programador e analista de suporte da Superintendência de Informática da UFRN / Jhaimes Willian dos Santos. Natal, RN, f. Orientador: Prof. Dr. André Morais Gurgel. Monografia (Graduação em Administração) Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas. 1. Gestão de competências Monografia. 2. Processo de decisão Monografia. 3. Modelo multicritério - Monografia. 4. Processo de seleção Monografia. I. Gurgel, André Morais. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/BS/CCSA CDU 658.3

4 Monografia apresentada como requisito necessário para obtenção título de Bacharel em Administração. Qualquer citação atenderá as normas da ética científica. Jhaimes Willian dos Santos Monografia apresentada em 03 de dezembro de Orientador (a) Prof.(a). Dr. André Morais Gurgel 1ª Examinador (a) Prof.(a). Dr. Josué Vitor De Medeiros Junior 2ª Examinador (a) Prof.(a). Msc. Carlos David Cequeira Feitor Coordenador (a) Prof.(a). Msc. Antônio Carlos Ferreira

5 Dedico a Deus este trabalho, pois foi Ele quem realizou tantas coisas impossíveis para que minha conquista fosse possível

6 AGRADECIMENTOS A realização deste trabalho não foi uma batalha que travei individualmente, muitas de nossas conquistas são alcançadas mediante o fruto de um conjunto de contribuições que surgem no meio da caminhada. Diante disto, exponho meus agradecimentos àqueles que fizeram parte desta realização pessoal: Antes de agradecer a alguém, não posso deixar de agradecer a Deus por tornar tudo isso possível, com seu poder e misericórdia. Para Deus, e seu Filho Jesus, a quem dedico não apenas este trabalho ou outra qualquer outra realização, mas dedico a minha vida. Fato este que me deixa muito feliz e motiva em deixar registrado, neste trabalho, o que está escrito no livro de Efésios 3, versículos 20 e 21, que diz Ora, àquele que é poderoso para fazer tudo muito mais abundantemente além daquilo que pedimos ou pensamos, segundo o poder que em nós opera, a esse seja glória na igreja e em Cristo Jesus por todas as gerações, para todo o sempre. Amém.. Agradeço a minha família que sempre me apoiou em todas as minhas decisões e me ajudaram nas horas mais cansativas. Agradeço aos meus professores orientadores André e Josué, que com toda a paciência, me direcionaram para o meu objetivo, e hoje percebo o quão longe pude chegar. Agradeço aos meus amigos, principalmente da igreja, dos quais precisei me ausentar, mas que ainda sim permaneço no mesmo companheirismo e afeto para com todos. Agradeço a Luana Félix, minha amiga, companheira e namorada, que sempre permaneceu do meu lado, que me entendeu nas horas de minha ausência, que me apoiou nas minhas decisões, que cuidou de mim nos momentos de grande estresse. A ela também dedico este trabalho.

7 RESUMO O processo de seleção tem como finalidade a escolha de profissionais que se adequem a necessidade da organização. O trabalho realizado na Superintendência de Informática buscou conhecer e melhorar o seu processo de seleção de pessoal para tornar-se mais fácil e rápido, e ao mesmo tempo, eficaz na escolha do melhor profissional para o cargo, sendo avaliados dentro de um conjunto de critérios definidos. Para isto foi utilizado o método MCDA, (Multi-Criteria Decision Analysis), que tem como tradução (Análise de Decisão Multicritério), em que busca combinar os múltiplos objetivos a serem alcançados numa decisão com as diversas alternativas disponíveis para escolha. Diante disto, a pesquisa se deu primeiro no colhimento de todas as informações que possibilitou a compreensão de como funcionava o processo de seleção, logo depois, foram analisados os critérios de avaliação para os cargos de Programador e Analista de suporte, formalizando assim o perfil de competências para cada um dos dois cargos supracitados, tomando por base a visão de cada avaliador e decisor no processo de seleção dos mesmos na SINFO. Desta forma, houve a construção do modelo, junto com os decisores do processo de seleção, formalizada para os dois cargos analisados da SINFO, em que, com o modelo, pode-se obter classificação dos candidatos, comparando-os entre si e seus perfis com o perfil que é necessário ter para assumir o cargo. Sendo assim, constatou-se que com a definição de um perfil padrão para cada cargo, vários candidatos poderiam ser avaliados de forma padrão e com precisão, pois os perfis serviram de referência, gerando também objetividade nas análises do candidato. Outro fato é que com a estruturação do modelo na ferramenta de Excel e suas aplicabilidades de comando, não apenas tornou o processo mais rápido, como também permitiu que haja adaptações dos critérios e a inclusão, ou mudança, de novos decisores, agregando a capacidade da ferramenta de gerar informações para a tomada de decisão, o modelo desenvolvido possibilitou a melhora do processo e a sua continuidade e aperfeiçoamento do modelo para futuras utilizações. Palavras chave: Processo de seleção; Apoio à decisão; Modelo Multicritério. 7

8 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1: ORGANOGRAMA DA SINFO FIGURA 2: COMPONENTES DA COMPETÊNCIA HUMANA FIGURA 3: PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE COMPETÊNCIAS FIGURA 4: TÍPICO FLUXO DO PROCESSO SELETIVO FIGURA 5: ASPECTOS CONSTITUINTES DO APOIO À DECISÃO FIGURA 6: TIPOS DE PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE MODELO MDCA FIGURA 7: FASES DA PESQUISA-AÇÃO

9 LISTA DE QUADROS QUADRO 1: ANÁLISE COMPARATIVA NO PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAL QUADRO 2: COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS APONTADAS NO QUESTIONÁRIO QUADRO 3: APLICAÇÃO DO CÁLCULO DO ROC (RANKING ORDERED CENTROID) QUADRO 4: EXEMPLO DA APLICAÇÃO DO MÉTODO DE BORDA QUADRO 6: AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS QUADRO 7: OBTENÇÃO DOS VALORES ÓTIMOS

10 LISTA DE TABELAS TABELA 1: CONCEITOS DE COMPETÊNCIA TABELA 2: TÉCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS NO PROCESSO DE SELEÇÃO TABELA 3: TIPOS DE PROBLEMÁTICA ENFRENTADOS PELO DECISOR TABELA 4: FASES DE APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PESQUISA-AÇÃO EM COMPARAÇÃO COM PASSOS REALIZADOS NA PESQUISA NA SINFO TABELA 5: ESTRUTURA DA MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS A SER UTILIZADO NO CASO EXEMPLO EMPRESA ABC TABELA 6: EXEMPLO DA MATRIZ DE AVALIAÇÃO UTILIZADO PELOS COORDENADORES DO CASO EXEMPLO DA EMPRESA ABC, COM VALORES SIMULADOS TABELA 7: OBTENÇÃO DOS PESOS DOS CRITÉRIOS (SWING), NA VISÃO DE CADA COORDENADOR, NO CASO EXEMPLO DA EMPRESA ABC TABELA 8: SIMULAÇÃO PARA OBTENÇÃO DE PESOS PELA FERRAMENTA ROC TABELA 9: OBTENÇÃO DOS PESOS NA PERCEPÇÃO DO COORDENADOR 1, NO CASO EXEMPLO DA EMPRESA ABC TABELA 10: OBTENÇÃO DOS PESOS NA PERCEPÇÃO DO COORDENADOR 2, NO CASO EXEMPLO DA EMPRESA ABC TABELA 11: CLASSIFICAÇÃO DOS FORNECEDORES DA EMPRESA ABC, MODELO EXEMPLIFICADO TABELA 12: PONTUAÇÃO DOS FORNECEDORES DA EMPRESA ABC, MODELO EXEMPLIFICADO TABELA 13: PONTUAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO FINAL DO CASO EXEMPLIFICADO DA EMPRESA ABC TABELA 14: PARTICIPANTES DA PESQUISA NA SINFO TABELA 15: OS 9 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DOS CANDIDATOS NO PROCESSO SELETIVO A SEREM UTILIZADOS NO MODELO MULTICRITÉRIO TABELA 16: APLICAÇÃO DO SWING COM OS AVALIADORES DA DIRETORIA DE SISTEMAS TABELA 17: APLICAÇÃO DO SWING COM OS AVALIADORES DA DIRETORIA DE SISTEMAS TABELA 18: DEFINIÇÃO DOS PESOS POR CADA AVALIADOR DO CARGO DE PROGRAMADOR TABELA 19: DEFINIÇÃO DOS PESOS POR CADA AVALIADOR DO CARGO DE ANALISTA DE SUPORTE TABELA 20: FUNÇÕES VALOR RESULTANTES DA SOMA DOS VALORES OBTIDOS PELO CANDIDATO EM CADA CRITÉRIO TABELA 21: FUNÇÕES VALOR RESULTANTES DA SOMA DOS VALORES OBTIDOS PELO CANDIDATO EM CADA CRITÉRIO TABELA 22: MÉTODO DE BORDA PARA GERAR PONTUAÇÃO PARA O CARGO DE PROGRAMADOR TABELA 23: MÉTODO DE BORDA PARA GERAR PONTUAÇÃO PARA O CARGO DE ANALISTA DE SUPORTE

11 TABELA 24: CLASSIFICAÇÃO FINAL DOS CANDIDATOS AVALIADOS NO PROCESSO DE SELEÇÃO DOS DOIS CARGOS TABELA 25: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR TABELA 26: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR TABELA 27: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR TABELA 28: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR TABELA 29: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR TABELA 30: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR TABELA 31: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR TABELA 32: APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO ROC PARA DEFINIÇÃO DOS PESOS DE CADA CRITÉRIO NA PERCEPÇÃO DO AVALIADOR TABELA 33: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR TABELA 34: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR TABELA 35: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR TABELA 36: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR TABELA 37: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR TABELA 38: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR TABELA 39: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR TABELA 40: MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS RESULTANTE DO AVALIADOR TABELA 41: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR TABELA 42: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR TABELA 43: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR TABELA 44: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR TABELA 45: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR TABELA 46: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR TABELA 47: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR TABELA 48: MATRIZ DE AVALIAÇÃO DO AVALIADOR

12 SUMÁRIO AGRADECIMENTOS... 6 RESUMO... 7 LISTA DE FIGURAS... 8 LISTA DE QUADROS... 9 LISTA DE TABELAS PARTE INTRODUTÓRIA Caracterização da organização Contextualização e problema da pesquisa Objetivos Geral e Específico Justificativa REFERENCIAL TEÓRICO Conceito de competência Gestão por competências Processo de seleção por competências Técnicas de seleção de pessoas Modelos Multicritério de Apoio Á Decisão Desenvolvimento de MCDA METODOLOGIA DA PESQUISA Natureza da Pesquisa Estratégia de Pesquisa Coleta de dados e instrumento de coleta Análise dos dados coletados Método SMARTER Participantes da Pesquisa RESULTADOS Escolha do Método Multicritério a partir da análise dos dados Desenvolvimento e simulação do Modelo Multicritério (SMARTER) CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE A

13 APÊNDICE B APÊNDICE C

14 1. PARTE INTRODUTÓRIA 1.1 Caracterização da organização A Superintendência de Informática SINFO representa uma unidade, ou órgão, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN, tendo apenas como superior a própria reitoria da UFRN. Sua responsabilidade implica em coordenar atividades de administração, projeto e desenvolvimento de sistemas da computação de natureza corporativa para a universidade, trabalha na gestão da infraestrutura de rede da universidade, e elabora políticas de informática que regem suas ações e atividades fins. Como parte da estrutura organizacional da UFRN, as superintendências caracterizam-se como unidades de gestão intermediárias, direcionadas para articulação e coordenação de atividades ou sistemas afins, de maneira a prestar apoio técnico-operacional às atividades finalísticas da Instituição. Criada em 1999, mediante resolução 10/1999 do Conselho Universitário (CONSUNI) que extinguiu duas outras unidades organizacionais até então existentes: o Núcleo de Processamento de Dados (NPD), criado em 1975 e responsável por implantar e manter tecnologias computacionais de apoio às atividades administrativas; e o Núcleo de Computação Científica (NCC), concebido em 1991 e que tinha a missão de prover tecnologias para realização de pesquisas da instituição. Com esta mudança, a SINFO passou a assumir as funções e os recursos humanos destes dois núcleos. Este órgão tem como sede a UFRN, tendo suas instalações de atuação em dois prédios, sendo o prédio principal localizado dentro do campus da UFRN, próximo ao Centro de Ciências Exatas e da Terra CCET e ao Departamento de Informática e Matemática Aplicadas DIMAp, e o outro prédio fica em um anexo, no bairro de Nova descoberta, próximo da Residência Universitária. Os prédios possuem estruturas suficientes para desenvolvimento de suas atividades, dispondo de gerador de eletricidade e no-breaks, bem como cabeamento de rede em todas as salas. Os complexos tem acesso eletrônico, onde só é permitido o acesso de pessoas autorizadas munidas de 14

15 um cartão de acesso individual, isto por causa da importância da Superintendência devido as informações armazenadas em um único local. Atualmente, este órgão tem a responsabilidade de coordenar atividades de administração, projeto e desenvolvimento dos sistemas computacionais de natureza corporativa, de gerenciar a infraestrutura de redes de computadores da UFRN e elaborar a política de informática da Instituição. Além disso, busca ainda tornar-se disseminadora de novas tecnologias da informação e comunicação para a comunidade universitária, tanto acadêmica quanto administrativa, com o objetivo de disponibilizar recursos avançados e que atendam às necessidades dos alunos, funcionários e demais pessoas que usufruem da estrutura da Universidade. De acordo com a Figura 1, a SINFO tem em sua estrutura organizacional um Gabinete do Superintendente, o qual é responsável por coordenar atividades de administração, projeto e desenvolvimento dos sistemas computacionais de natureza corporativa e pelo gerenciamento da infraestrutura de rede da UFRN. Logo abaixo tem a assessoria técnica e a secretaria administrativa, que dão suporte nas atividades da área executiva que fornece apoio operacional à Superintendência no que se refere à infraestrutura: administração e desenvolvimento de pessoal, administração de materiais, patrimônio, finanças e serviços. Além disso, também existem o Conselho Consultivo, que é o órgão superior com funções consultivas sobre matéria política, administrativa, orçamentária, financeira e patrimonial. Bem como as Comissões Técnicas que são instâncias provisórias de trabalho, constituídas de acordo com necessidades identificadas ou a partir de recomendação do Conselho Consultivo para realizar atividades específicas. Por fim, existem duas Diretorias, uma é a Diretoria de Sistemas que é responsável pelo desenvolvimento e manutenção dos sistemas da UFRN. Além do Diretor, esta diretoria é composta por quatro equipes: equipe de requisitos, equipe de suporte ao usuário, equipe de desenvolvimento e equipe de testes e controle de qualidade. E a Diretoria de Redes e Infraestrutura, ou Diretoria de redes, suporte e manutenção, que compõe o setor de redes, basicamente é responsável por três frentes: conectividade, serviços de rede e segurança. A parte de conectividade lida com toda a parte de cabeamento estruturado, instalação, configuração e manutenção de switches, roteadores, pontos de 15

16 acesso wireless etc. Os responsáveis pelos serviços de rede fazem a instalação, configuração e manutenção de servidores de rede e serviços como SMTP, HTTP, FTP, IMAP, POP e diversos outros. O setor de segurança cria normas de segurança, políticas de acesso aos sistemas computacionais, mantêm as regras de firewall, antivírus e antispam, e é responsável pelos serviços de resposta a incidentes de segurança na UFRN. Sendo responsável por prestar apoio técnico-operacional às atividades finalísticas da Instituição, este órgão tem a competência de planejar, coordenar, organizar, executar e avaliar as atividades de informática, com base no Plano de Desenvolvimento Institucional e no Plano de Gestão da UFRN. Mais especificamente, é responsável por atividades de projeto, desenvolvimento e administração dos sistemas computacionais de natureza corporativa, aquisição de ativos de TI, gerenciamento da estrutura de rede e por elaborar políticas de informática da UFRN. FIGURA 1: Organograma da SINFO Fonte: SINFO (2014) 16

17 1.2 Contextualização e problema da pesquisa A seleção de pessoas nas empresas representa um processo, dentro da área da gestão de pessoas, que gera a escolha de certos profissionais que ajude a suprir a demandas recorrentes da atuação dessas empresas. O fato de escolher profissionais adequados, alinhados à atividade fim da organização e suas estratégias de ação, faz com que se mobilize em realizar uma boa seleção de pessoas, gerando em si vantagem competitiva e bom desempenho nos processos. De acordo com Abreu e Carvalho-Freitas (2009) há mais de uma década vem crescendo nas organizações a utilização da estratégia de seleção de pessoas por competências. Logo, aperfeiçoar esse processo tornase crucial para sobrevivência no mercado e o desenvolvimento da organização. Neste contexto, planejar um método de seleção por competências, proveniente da modalidade de gestão por competências, que trabalhe na identificação e avaliação de competências nos candidatos na seleção, gera como resultados, a definição do perfil de competências ideal para o órgão, o qual torna-se referência no processo de seleção do cargo, facilitando o processo de escolha e rapidez na decisão, além de garantir o investimento adequado em capital intelectual. O desempenho e resultados são fatores constantes nas organizações, quando orientadas por um modelo de gestão por competências, resulta numa forma de gestão que visa fomentar o desempenho nas organizações através de ações pautadas na perspectiva de melhor desempenho organizacional. Unidades organizacionais públicas, que possuem em sua linha estratégica a gestão de Tecnologia da Informação, exigem em seu quadro de funcionários, profissionais de TI altamente competentes. Diante desta visão, Carmo (2007) mostra que existem diversas oportunidades para profissionais dessa área, o que gera, muitas vezes, rotatividade nas organizações, pelo motivo destes profissionais desejarem novos desafios ou pelas perspectivas de crescimento que gostariam de ter. A Superintendência de Informática (SINFO), objeto de estudo desta pesquisa, passa por essa situação, mesmo tendo destaque e ótimo desempenho no cenário em que atua, é preciso dá uma maior ênfase na seleção de pessoas, com competências apropriadas à unidade 17

18 de TI, tendo como benefício maior a perpetuidade e desenvolvimento deste profissional na SINFO. Segundo Carmo (2007), os profissionais da área de TI são disputados constantemente entre empresas concorrentes, parceiros, fornecedores e clientes. Vale ressaltar que a SINFO assume posição de destaque dentre outras organizações a nível nacional, o que reflete bons profissionais e resultados reconhecidos. A SINFO busca recursos de entrada para inovações ou novas tecnologias para toda a sociedade acadêmica da universidade, isto envolve todos os usuários, tanto estudantes e professores, como toda a parte administrativa. Tendo como objetivo disponibilização recursos de ponta para atender às necessidades dos mesmos. Dentro desta visão, adquirir os melhores profissionais do mercado é um fator preponderante para a SINFO, e para isso, é necessário aperfeiçoar seus métodos de seleção de pessoal. Atualmente a SINFO não possui um processo de seleção de profissionais de TI formalizado. Neste sentido, a cada necessidade de pessoal que surge, são convocados os coordenadores responsáveis pelo setor, o processo é modificado e adaptado de acordo com a visão dos avaliadores ou em casos imprevistos. A avaliação dos candidatos por meio de entrevistas é a principal etapa do processo de seleção de profissionais de TI na organização. Desta forma, a intervenção nesta etapa com a inserção de um método formal e padronizado, que leva em consideração todas as percepções dos avaliadores, bem como suas conclusões, quantitativas e qualitativas, para encontrar o candidato mais adequado ao perfil de competências profissionais que os cargos exigem, é importante para o melhoramento da escolha e enquadramento do novo profissional na organização. Outra variante neste contexto é a Fundação Norte-Rio-Grandense de Pesquisa e Cultura da UFRN, órgão responsável pelo gerenciamento do processo recrutamento e seleção de grande parte dos profissionais da SINFO, que detém uma participação no processo de seleção, possibilitando imprevisibilidade no processo. Com isso, aumenta o risco de selecionar profissionais não capazes de atender determinadas demandas ou exigências, pessoas que não se adequam ao ambiente de trabalho, que podem influenciar na desmotivação da equipe, podendo então levar a queda no desempenho organizacional. 18

19 Na SINFO existem 2 cargos que passam pelo processo de seleção, são eles: o cargo de Programador, cargo que pertence ao quadro de pessoas da Diretoria de Sistemas da SINFO, tem como funções o desenvolvimento de sistemas e aplicações, correção de erros desde interfaces gráficas, montagens de códigos e linguagem de programas, montagem de estruturas de banco de dados e outras funções específicas Atua de forma crucial na manutenção de sistemas na SINFO-UFRN, atendendo usuários e planejando etapas e ações no trabalho; o outro cargo é o Analista de Suporte, que tem suas funções na área de infraestrutura de TI na UFRN, pertence ao quadro de pessoal da Diretoria de Redes e Infraestrutura da SINFO, responsável pelo suporte em TI para o tráfego de informações na instituição, realiza a manutenção e acompanha o desempenho dos recursos técnicos instalados. Também realiza atendimento a usuários, dando o suporte em hardware e software, buscando sempre responder questões técnicas, sendo um profissional indispensável para a finalidade da unidade organizacional de TI. Sob essa ótica, é possível reconhecer a utilização de método de análise e decisão por multicritérios, como método que possibilita a visão mais precisa e racional, envolvendo variáveis quantitativas e qualitativas, bem como pesos distintos, dentro de condições em que existem vários decisores no processo de seleção. Tendo em vista que os avaliadores, representados pelos coordenadores da área de Sistemas e da área de Redes da organização em estudo, tomam decisões com base nas suas percepções mediante à entrevistas com os candidatos do processo e capacidade de enxergar talentos, a proposição de formalizar um método de decisão que reúna a percepção dos coordenadores e demais variais que possam condicionar a qualificação e por fim na seleção da melhor escolha do profissional, é uma necessidade constatada na SINFO. Sendo assim, a questão da pesquisa se define em: Como o método de apoio a decisão multicritério contribui para formalizar e aperfeiçoar o processo seleção por competências para os cargos de Programador e Analista de Suporte da Superintendência de Informática (SINFO) da UFRN? 19

20 1.3 Objetivos Geral e Específico Geral Desenvolver e implantar um modelo de apoio à decisão no processo de seleção por competências dos cargos de Programador e Analista de Suporte da SINFO. Específico Mapear as competências técnicas e comportamentais dos cargos de Programador e Analista de Suporte junto aos coordenadores e gestores da SINFO; Classificar as competências, e demais critérios de avaliação, identificadas no mapeamento por ordem de importância; Desenvolver um modelo multicritério de apoio à decisão capaz de analisar os critérios de avaliação determinados e os diferentes perfis de competências e escolher os mais adequados para os cargos de Programador e Analista de Suporte Avaliar junto aos Gestores a aplicabilidade do modelo desenvolvido para o processo de seleção dos cargos de Programador e Analisa de Suporte; 1.4 Justificativa A ideia de selecionar pessoas específicas com perfis adequados para que obtenham um alto desempenho nas atribuições do cargo, possibilita o aumento no grau de competitividade no mercado. Este trabalho tem grande importância para a unidade organizacional como SINFO, pois com profissionais melhor selecionados, sua estratégia pode ser bem conduzida, por causa das pessoas que a conduz, através do alcance das metas e objetivos da SINFO. Os resultados da pesquisa são significantes para a unidade organizacional, já que existem alguns riscos quando se trata de processos de seleção realizados de forma errônea, cujas avaliações realizadas de forma perceptiva ou por meio da intuição dos avaliadores, com ausência de ferramentas que auxiliem na avaliação, e assim, possibilitam que outras variáveis possam pesar na decisão, como por exemplo, o mau relacionamento 20

21 do avaliador com os candidatos, ou o humor do avaliador no momento, ou pelo pouco interesse no processo ou falta de motivação. E para assegurar que a SINFO não acarrete resultados negativos na sua atuação na hora de confrontar o perfil dos candidatos, ou seja, decisões mal sucedidas. Sempre visando o bom atendimento das necessidades relacionadas à Informática, a SINFO vem buscando fornecer um serviço de qualidade a todos que formam a UFRN, oferecendo recursos modernos e adequados à solução de seus problemas, solucionando dúvidas e procurando disponibilizar o maior número de informações. Tal responsabilidade exige da mesma um quadro eficiente de profissionais qualificados e competentes para que os resultados sejam de grande valia aos seus usuários, clientes e parceiros. Para a SINFO, o modelo de apoio à decisão possibilita a organização uma definição do perfil de profissional padrão do cargo, o que oferece um alinhamento de questões e descrição dos cargos mais valiosos dentro da organização. Vale salientar que a ferramenta de seleção não busca substituir o avaliador, devendo ser um profissional qualificado para esta ação e que represente um componente importante para o processo de identificação de competências dos candidatos, o que representa um ganho de benefícios consistente para o desenvolvimento deste processo dentro da unidade organizacional. A relevância desta pesquisa trouxe ganhos também dentro do meio acadêmico, já que retrata a utilização de um método multicritério de apoio a decisão, que pela escassez de trabalhos realizados com o intuito de contribuir para a melhor seleção de pessoas dentro da organização, este trabalho ganha espaço. Por meio dos argumentos expostos, a ferramenta auxiliou o processo de escolha do candidato mais adequado para o perfil de competências do cargo, por se tratar de uma metodologia racional e instantânea, o que garante a celeridade e convicção no processo seletivo. Portanto, este trabalho evidenciou a ferramenta de apoio à decisão, como foi proposto no método multicritério SMARTER, que permita confrontar perfis de competências dos cargos, tanto para o cargo de Programador como para o de Analista de Suporte, no processo de seleção de profissionais de TI na Superintendência de Informática (SINFO) da UFRN, viabilizando o melhor aproveitamento dos cargos para as atividades desempenhadas na instituição. 21

22 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. Conceito de competência Para compreender as perspectivas da gestão por competências dentro das organizações, se faz necessário a definição do conceito de competências nas organizações. Em um primeiro momento deve-se entender que competência deve ser considerada como fator significativo para medir o desempenho no trabalho. Carvalho, Passos e Saraiva (2008), o conceito de competências é associada ao trabalho bem feito, que por sua vez, para definir um trabalho bem feito, são necessários a avaliação dos resultados, sendo estes o principal componente para conhecer o desempenho empregado. Ainda no mesmo sentido, o autor define como a capacidade de fazer, ou concretizar ações seguindo padrões pré-determinados, sendo os resultados destas ações o fator que mede o grau de conformidade do padrão de qualidade, podendo assim, determinar o grau de competência que tal indivíduo possui. O conceito de competência vem sendo construído desde o século 20. De acordo com Dutra (2010), a primeira proposição de forma estruturada foi feita por David McClelland, em 1973, e com isso a visão das organizações, tendo esta percepção de competência, bem como sua possibilidade de medição, contribuiriam para o entendimento do trabalho a partir da avaliação do que é feito. Por meio de estudos bibliográficos e a aplicação de pesquisa-ação dentro das organizações, tendo como início nos começo dos anos 1990, com embasamento de conceitos desenvolvidos na época, com os autores como Le Boterf (1994, 200, 2001 e 2003) e Zarifian (1996 e 2001) que exploraram o conceito de competência (DUTRA, 2010, p. 22). O trabalho realizado por estes pesquisadores buscou estruturar o conceito de competência intervindo diretamente nas operações e processos de gestão de pessoas de empresas brasileiras, e numa forma adaptada, em empresas multinacionais, comparando as duas realidades. Desta forma, Dutra (2010) falou que essas discussões foram importantes para a validação do conceito de competência e sua transformação em instrumento de gestão. 22

23 Os resultados foram expressivos, de maneira geral a percepção adquirida foi maior compreensão nas possibilidades de integração da gestão de pessoas à finalidade estratégica da empresa através de discussões de competências organizacionais. Cruz, Pereira e Souza (2004) afirmam que as pessoas não possuem competências, mas demonstram, isto nos faz perceber que as competências podem ser incorporadas ao indivíduo que as busca, denotando aspectos como o desenvolvimento de competências ou tornar o indivíduo mais competente. Numa perspectiva um pouco diferenciada, Boyatzis (1982), retratada pelos autores Carvalho, Passos e Saraiva (2008), demonstra que a competência está ligada diretamente à natureza do ser humano, desconsiderando em parte às variáveis externas de um ambiente como fator chave para desenvolvimento das competências. De forma contextualizada, as competências fazem parte da atividade de qualquer profissional que assume responsabilidades, ele as utiliza e potencializa o processo dentro da sua organização, cabe então à organização encontrar as competências que lhes são favoráveis, quanto à resultados excelentes e competitivos. Há implicação das competências no que se refere à diferenciação de indivíduos mais capacitados que outros, e que possam contribuir de forma mais significante à organização, a agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter vantagens competitivas no tempo (DUTRA, 2010). Com isso, o reflexo positivo das competências é uma reação constante dos profissionais que às contém, em que influência o fortalecimento das ações realizadas nas organizações, repercutindo então, diretamente nos seus resultados. Segundo Fleury (2002), o conceito de competência é trabalhado como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um determinado desempenho do profissional. Os autores Carvalho, Passos e Saraiva (2008) mostram suas opiniões em favor dessa abordagem, posicionando-a como uma das abordagens mais difundidas, afirmando que o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes ficou popularmente conhecido como CHA. Outros autores como, Durand (2000), também pesam 23

24 suas opiniões quanto às competências, dando ênfase aos elementos (conhecimentos, habilidades e atitudes da pessoa) que às formam. Brandão e Borges-Andrade (2007) declaram que por meio das competências humanas a valorização tanto econômica e social, como de indivíduos e organizações, são mais percebidos. De certo que as contribuições dessas competências para realização de objetivos organizacionais promovem o crescimento do reconhecimento social sobre o potencial desses indivíduos, equipes e organizações. Pode-se entender melhor está visão a partir da Figura 2, são apresentados os insumos da competência humana, representados pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que produzem o desempenho necessário para que as pessoas tenham comportamentos e gerem resultados e realizações, o que consequentemente produz os valores mostrados por Brandão e Borges-Andrade (2007). FIGURA 2: Componentes da Competência Humana Fonte: Fleury e Fleury (2002) e Dutra (2010), com adaptações. Gilbert (1978) o desempenho reconhecido, mediante o conjunto de competências, é resultante do comportamento individual e suas consequências. Nesta visão, Brandão e Borges-Andrade (2007) alegam que o valor alcançado deste conjunto não é apenas para empresa, mas também para o indivíduo. Portanto, conclui-se que um conceito de competência pode ser visto de uma forma multifacetária, ou seja, pode ser analisado sob diferentes perspectivas. 24

25 Com as implicações no estudo de competências, as organizações aperfeiçoam seus processos, mesmo com as diversas visões e percepções de autores focados nesta área na gestão de pessoas. Assim como foi mostrado, o conjunto de características ou dimensões (conhecimento, habilidade e atitudes), em que quando combinadas resultam no que Rabaglio (2004) vem a definir como competências técnicas e comportamentais, e essas devem estar agregas, onde as competências técnicas refletem o conhecimento e desenvoltura em técnicas ou desempenhos específicos e as competências comportamentais nas maneiras e condutas compatíveis com as atribuições das tarefas a serem executadas, ou em outras palavras, ligadas fortemente com as atitudes. Neste contexto Carvalho, Passos e Saraiva (2008), em que dão destaque maior as atitudes do indivíduo: Entendemos que elas direcionam o conhecimento e a habilidade rumo a um desempenho que pode ou não ser adequado aos interesses de uma organização. Conhecimentos e habilidades podem ser adquiridos ou desenvolvidos. As atitudes, contudo, envolvem desejos, crenças e valores que são produto de toda uma história de vida e, portanto, muito mais difíceis de serem moldados em função do interesse de uma organização. (CARVALHO, PASSOS E SARAIVA, 2008, p. 39) Também a mesma percepção é tida por Dutra (2010) junto com os Fernandes e Comini (2008, p.4), em que mostram as atitudes com um pouco mais de importância, devido aos próprios aspectos que a define. Não obstante as citações já apresentadas, os mesmos chegam a acrescentar uma característica a mais no conjunto que compõe o CHA, enxergando as competências por meio de duas vertentes, as capacidades ou inputs, que consistem nos conhecimentos, habilidades, atitudes e valores (CHAV), como um estoque do indivíduo, e sua efetiva entrega à organização de forma a agregar valor. (FERNANDES; COMINI, 2008, p.4). Com isso, dentro dessas três dimensões é possível verificar o surgimento da competência nas pessoas, na percepção de Cruz, Pereira e Souza (2004) é melhor visto como a construção da competência nas organizações, mostrando que as situações, as experiências vividas e as 25

26 aprendizagens do candidato passam por uma transformação para conhecimentos e habilidades que, juntos possibilitam o surgimento das atitudes, a qual gera a capacidade de atuar do indivíduo. Este conceito pode ser mais bem visto na Figura 3, que é uma adaptação do que foi desenvolvido por Cruz, Pereira e Souza (2004) a seguir: FIGURA 3: Processo de construção de competências Fonte: Cruz, Pereira e Souza (2004), com adaptações. Leme (2005) demonstrando que as competências técnicas estão ligadas àquilo que o indivíduo necessita saber para desempenhar suas atividades, enquanto que as competências comportamentais refletem o diferencial competitivo do profissional, e tem grande influência nos resultados gerados. Sendo então, este último fator que converge numa maior geração de valor para os resultados e para organização como um todo. Desta forma, é possível compreender que a competência é consequência de uma combinação de três dimensões (conhecimentos, habilidades e atitudes) totalmente ligadas ao indivíduo, e sendo esta competência ajustada e harmonizada às ações e atividades existentes na organização, são capazes de gerar resultados significativamente importantes e competitivos, o que acaba gerando uma essencialidade para organização, no que se refere à adquirir profissionais que se adequem a essas ações e atividades da organização. Quando se presume que a organização possui seus processos e atividades já consolidados e estruturados nos diversos cargos e 26

27 funções, basta, então, encontrar os profissionais que assumem competências específicas a estes cargos e funções, gerando uma combinação perfeita para uma melhor performance organizacional. Diante do que foi discutido sobre competência, pode-se estruturar todos os conceitos mostrados na Tabela 1, seguindo uma ordem cronoló gica, a seguir: TABELA 1: Conceitos de competência Autor Gilbert (1978) Boyatzis (1982) Durand (2000) Segundo Fleury (2002) Rabaglio (2004) Cruz, Pereira e Souza (2004) Leme (2005) Carvalho, Passos e Saraiva (2008) Fonte: Vários autores Conceito de competência O desempenho reconhecido é resultante do comportamento individual e suas consequências, representado o conjunto de competências. Está ligada diretamente à natureza do ser humano, desconsiderando em parte às variáveis externas de um ambiente como fator chave para desenvolvimento das competências. Dá ênfase aos elementos que formam o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes da pessoa. É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um determinado desempenho do profissional. Define como competências técnicas e comportamentais: as técnicas refletem o conhecimento e desenvoltura em técnicas ou desempenhos específicos; e as competências comportamentais nas maneiras e condutas compatíveis com as atribuições das tarefas a serem executadas, ou em outras palavras, ligadas fortemente com as atitudes. Dizem que as pessoas não possuem competências, mas sim demonstradas, as competências podem ser incorporadas ao indivíduo que as busca, denotando aspectos como o desenvolvimento de competências ou tornar o indivíduo mais competente. Define como sendo formado por competências técnicas, que estão ligadas àquilo que o indivíduo necessita saber para desempenhar suas atividades, e competências comportamentais refletem o diferencial competitivo do profissional, e tem grande influência nos resultados gerados. Está associada ao trabalho bem feito, a capacidade de fazer, ou concretizar ações seguindo padrões pré-determinados, sendo os resultados destas ações o fator que mede o grau de conformidade do padrão de qualidade. 27

28 2.2. Gestão por competências Todas as empresas que trabalham estrategicamente as competências de cada função e de seus colaboradores estão dando início a um modelo de gerenciamento, ou gestão, de competências. Sendo este um dos modelos de gestão que o mercado tem buscado desenvolver e implementar nas suas organizações. Leme (2005, p. 10) afirma que a Gestão por competências, como ferramenta, dá auxilio as empresas a enxergarem o que ela precisa buscar para si. Para Souza et al. (2009) o método pode ser colocado como procedimentos que o gestor realiza para saber identificar em um candidato o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes convertidas em resultados. Conforme Brandão e Bahry (2005) a gestão por competências visa direcionar a empresa, dando suporte no planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação de indivíduos ou grupos, ao alcance dos resultados esperados. Mas Nobre (2005) vai um pouco mais além afirmando que o modelo de gestão ajuda a organização a discernir os resultados que quer alcançar, e mediante a este entendimento, identificar e desenvolver, nos profissionais, as competências necessárias para o que foi proposto. Numa visão mais ampla, o modelo gerencia aquelas competências que a organização precisa ter e manter, e com este propósito, os gestores determinam certa importância aos potenciais das pessoas dentro da organização, bem como, estão dispostos a aperfeiçoar os processos que envolvem as ações de identificar, desenvolver e avaliar tais competências. De acordo com Nobre (2005) referente ao capital humano ele declara que as organizações buscam a valorização e o reconhecimento desse capital, e assim, os gestores têm papel prioritário como agente de mudanças no processo. Um dos processos em questão, envolvendo a gestão de competências, é o processo de seleção, que pela influência do próprio modelo de gestão, tem sua perspectiva voltada para identificação de competências Processo de seleção por competências Por representar uma importante etapa dentro da organização, o processo de seleção tem ganhado maior destaque quando se trata de 28

29 competência nas organizações. Mazon e Trevizan (2000) declaram que a seleção, quando bem feita, proporciona à organização um aumento de produtividade, garantia de retorno dos investimentos realizados e contribuindo para que a empresa atinja seus objetivos. Souza et al. (2014) complementam esta visão dizendo que na adoção da seleção por competências, um sistema é formado, visando a avaliação dos colaboradores qualificados e de desempenho alinhado as necessidades da organização. Abreu e Carvalho-Freitas (2009) o processo de seleção por competências representa uma metodologia eficiente para seleção de profissionais competentes, além de proporcionar certa satisfação para funcionários que são selecionados mediante suas competências. Desta forma, é necessário a buscar por métodos e ferramentas que facilitem, otimizem e aperfeiçoem o processo de seleção por meio de competências. Para Carvalho, Passos e Saraiva (2008) as empresas no mercado são como sistemas abertos, vendo de outro modo, ela possui entradas de recursos (financeiros, materiais, informacionais, etc.), bem como, saídas de produtos e serviços, logo o processo de recrutamento e seleção deve ser adequado para o perfil da organização e, desta forma, viabilizado o alcance dos objetivos. Outra definição que pode ser utilizada para enxergar e compreender a visão de seleção de pessoal é encontrado em Marras (2009): Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH [Administração de Recursos Humanos], que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. MARRAS (2009, p.79) Na seleção por competências a empresa espera encontrar o candidato certo para as funções propostas para o cargo, no entanto, nem sempre isso acontece. Bronover Neto e Doval (2014) fazem menção a este ponto dizendo que sempre as organizações conseguem alcançar a meta de forma plena, logo, é selecionado o candidato mais próximo do que se deseja, adequando-o à função que será exercida. Desta forma, as empresas devem aperfeiçoar ao máximo este processo tendo em vista as dificuldades de encontrar o candidato perfeito. 29

30 Ainda na visão de Marras (2009), o método principal que é visualizado em qualquer processo de seleção é a de comparação, e neste caso, conforme o Quadro 1, a comparação de duas realidades apenas: a realidade que reflete a as exigências do cargo e a que reflete as características do candidato no processo. QUADRO 1: Análise comparativa no processo de seleção de pessoal Exigências do cargo Características do candidato São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar suas tarefas. Fonte: França (2009, p.79) Esta forma de seleção visa identificar as competências do indivíduo no processo, o que envolve uma ação que é definida como mapeamento de competências. Assim como definido por Rabaglio (2004, p. 7) que o principal objetivo da seleção por competências é a criação de um perfil de competências para cada cargo dentro da organização, este, por sua vez, é criado mediante a um mapeamento de competências. As vantagens da implementação deste processo são destacadas por Souza et al., a seguir: Seu principal mérito é de possibilitar a seleção de pessoas com fundamento na definição das competências e habilidades necessárias para cada função. O que facilita tanto a identificação e aplicação de talentos quanto à implantação de políticas de pessoal e de planos de carreira. (SOUZA ET AL. 2014). Leme (2005) retrata uma estrutura que é seguida por várias organizações, definindo cada etapa do processo de seleção por competências, conforme também pode ser observado na Figura 4, após a percepção de necessidade e decisão de contratação, um levantamento neste processo é feito quanto ao perfil do cargo necessário, logo depois vem o estabelecimento da forma de recrutamento, o qual envolve a melhor maneira de atrair o máximo de 30

31 pessoas que estejam em concordância com o perfil determinado. A seleção do candidato acontece com a ajuda de testes ou avaliações, as quais ajudam a enxergar as competências do candidato (técnicas e comportamentais), tendo por fim, a admissão do candidato. A seguir, o modelo de fluxo do processo seletivo, segundo a abordagem de Leme (2009): FIGURA 4: Típico fluxo do Processo Seletivo Fonte: Leme (2005). Reis (2007) fala sobre a seriedade deste processo, não levando em consideração percepções iniciais e simples, sem a mera análise concreta do indivíduo e suas experiências no desempenho de atividades que refletem seu potencial, conforme descrito a seguir: A seleção por competências não se baseia no subjetivismo, para a escolha do candidato, mas sim em fatos concretos e mensuráveis como as capacidades, os atributos e as qualidades comportamentais. Processos de seleção que envolvem a verificação de perfis de competências vêm ganhando espaço no mercado. (REIS, 2007). 31

32 Esta visão também é compartilhada por Carletto, Francisco e Pilatti (2004) em que demonstram a preocupação no andamento do processo, alertando sobre o uso da intuição na definição do candidato, mas sim devendo então o candidato ser avaliado por fatos concretos que possibilitem a análise e mensuração do comportamento do mesmo. Souza et al. (2009), ao realizarem uma pesquisa com profissionais da área de RH, constataram vantagens na utilização da seleção por competências no que se refere a empresa e perceberam que há uma adequação do profissional à atividade e à empresa, em e completou que há maior garantia de contratação de sucesso e evitar prejuízos com reabertura de processos seletivos e com colaboradores ineficientes (SOUZA ET AL., 2009), quanto em relação ao processo em si, viu-se que há ênfase no foco e objetividade, além da facilidade em avaliar o cargo no futuro, por já existir parâmetros mesuráveis para tal avaliação Técnicas de seleção de pessoas Como já foi demonstrado, o processo de seleção de pessoas tem extrema importância no que se refere à rapidez, objetividade e eficiência. Como a escolha do candidato certo está ligada a uma decisão do gestor, ou gestores, os avaliadores que estão envolvidos no processo precisam adquirir todas as informações possíveis para que a decisão seja feita de forma eficaz. Neste sentido, no mercado existem alguns instrumentos que são utilizados atualmente. Carvalho, Passos e Saraiva (2008, p. 79) descrevem alguns destes instrumentos, conforme mostrado na Tabela 2, como os testes psicológicos e de conhecimento, também são utilizados avaliações de perfis, dinâmicas de grupo, mas é para entrevista que Carvalho, Passos e Saraiva (2008, p. 79) dão maior ênfase, principalmente às entrevistas individuais, por serem essenciais quando o processo é feito mediante a seleção por competências. Carvalho, Passos e Saraiva (2008) dão destaque à decisão final do gestor quanto à seleção e cabendo ao profissional de seleção fornecer orientações e recomendações condizentes com o que foi observado durante todo o processo, ou seja, para que a decisão seja assertiva, as técnicas 32

33 utilizadas no processo fazem toda diferença quando se busca subsídios para tomada de decisão. Conforme Carvalho, Passos e Saraiva (2008, p. 79): Os instrumentos de seleção são aqueles que servem de auxílio à identificação das características básicas de cada candidato, para posterior associação com as competências exigidas no perfil estabelecido como referencial. (CARVALHO, PASSOS e SARAIVA, 2008, p. 78) Carletto, Francisco e Pilatti (2004) afirma que a técnica que possibilita avaliar bem o candidato, formando uma análise criteriosa, é a entrevista. Esta técnica permite a formulação de perguntas abertas, que possuem propósitos de alcançar respostas que apresentem ações e resultados realizados pelo avaliado, identificando assim competências tanto técnicas como comportamentais. Por meio de profissionais capacitados e experientes em investigação de perfis comportamentais a técnica de entrevista se torna uma ferramenta fundamental afirmam os autores Orelo e Wilwert (2014), além de que essa entrevista é uma das técnicas mais utilizadas nas seleções e com maior credibilidade (ORELO e WILWERT, 2014). Segundo escreve Rabaglio (2008), a entrevista possui foco em competências, por meio da investigação de todas as experiências, verdadeiras, já vivenciadas pelo candidato. Sendo então, a entrevista uma forma estratégica da empresa de investigar competências específicas que foram estabelecidas no mapeamento. Por se tratar então de uma estratégia, deve envolver tempo e dedicação para elaboração da técnica a ser utilizada, para que então possa ser aplicada no processo. Ainda alguns problemas podem ser constatados quanto a quem está avaliando, onde o ato de relacionar diversas competências e critérios identificados no candidato podem causar argumentos prolixos nas qualidades enxergadas, neste contexto, saber discernir de forma correta o perfil de competências durante a entrevista é primordial, mantendo o foco naquilo que realmente importará para análise, evitando assim um desgaste do avaliador e consequentemente uma má avaliação. Ademais, a entrevista apesar de ser essencial, na maioria dos processos ela não se apresenta só, podendo vir acompanhada de testes, o qual pode se encaixar em diversas modalidades de aplicação, podendo ser 33