Fortalecendo a política de gestão na Administração Federal do Brasil: a fusão das secretarias de recursos humanos e de gestão

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1 1. Introdução Fortalecendo a política de gestão na Administração Federal do Brasil: a fusão das secretarias de recursos humanos e de gestão Ana Lúcia Amorim de Brito Ciro Campos Christo Fernandes Este trabalho analisa a fusão das Secretarias de Gestão e de Recursos Humanos, com a criação da Secretaria de Gestão Pública (SEGEP), unidade do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. É um estudo de caso que reconstitui a história do processo de formulação e tomada de decisão pela criação da nova secretaria, bem como sua implementação, processo do qual resultou também a criação de uma segunda unidade, a Secretaria de Relações do Trabalho (SRT). A seção 2 descreve os antecedentes da mudança, focalizando a trajetória institucional das duas secretarias extintas para conformar a SEGEP e a emergência da gestão como função e política inserida na estrutura organizacional. A seção 3 trata das motivações e expectativas que conduziram à decisão pela nova estrutura organizacional, indicando os avanços esperados com a integração, no novo desenho proposto, das questões de pessoal à política de gestão. A seção 4 resgata o processo da fusão, destacando as práticas inovadoras adotadas para evitar descontinuidades e resistências, bem como preparar o alinhamento estratégico entre a estrutura e o planejamento da nova SEGEP. A seção 5 conclui o trabalho com a descrição da nova Secretaria e uma apreciação sobre as suas perspectivas no futuro imediato.. 2. Antecedentes da mudança: trajetória das áreas de gestão e pessoal A trajetória da política de gestão pública no Brasil tem sido de construção institucional, com uma progressiva incorporação de capacidades técnicas, competências legais, equipes, instrumentos e modelos, sob a égide de um órgão com atuação coordenadora sobre a administração pública e articuladora de parceiros externos. Ao longo da sua história recente, este órgão assumiu diferentes configurações que inicialmente se apoiaram na chamada modernização administrativa, com foco sobre o desenho das estruturas organizacionais, evoluindo para abordagens de maior abrangência, para englobar os temas e dimensões do desenvolvimento institucional das organizações na administração pública e mais recentemente, da articulação com com outros setores do governo poderes legislativo e judiciário, estados e municípios e com a sociedade. Como um marco inicial, a Secretaria da Reforma do Estado (SRE), que existiu no período entre 1995 e 1998, foi criada para atuar transversalmente por meio de projetos, inserida na estrutura de um ministério voltado para a reforma administrativa: o Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE). Nesse desenho, as áreas de pessoal e tecnologia da informação eram organizadas separadamente em unidades específicas: no caso da área de pessoal, a Secretaria de Recursos Humanos (SRH). 1

2 A mesma configuração básica se manteve entre 1999 e 2012, com a denominação de Secretaria de Gestão (SEGES), durante esse período inserida no ministério que resultou da absorção do MARE, em desenho que buscava integrar as políticas de gestão com as de planejamento e orçamento, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP). 1 A trajetória descrita evidencia a emergência da gestão na estrutura da administração federal brasileira e sua crescente relevância e visibilidade: o tema remete para o enfoque integrado das diversas funções da organização pública e sua abertura para as questões de governança, em linha com os desafios do estado contemporâneo. Ao longo do período mencionado, as ações na área de gestão confluíram com a experiência dos programas de qualidade, tirando proveito das suas características mobilizadoras e da busca por apoio e interlocução externa para absorver modelos e instrumentos originalmente desenvolvidos na área empresarial e incentivar os órgãos da administração pública a adotarem padrões de atendimento e desenvolver uma cultura de tratamento do cidadão como cliente de serviços. A fusão se insere como um passo adiante, nessa evolução: a absorção de uma função administrativa de importância crucial pessoas porém com trajetória de mais forte identidade e cultura própria, organizada na SRH. Na experiência brasileira, as origens institucionais dessa área remontam ao marco histórico da modernização da administração pública, com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), nos anos 30 do século 20 e num segundo momento, com sua reestruturação como órgão central de recursos humanos e atuação supervisora junto aos ministérios e entidades descentralizadas. A unidade responsável pela política de pessoal tem atuando, desde então, na estruturação de cargos, carreiras e remunerações, construindo e mantendo padrões e modelagens comuns ao conjunto da administração pública. A gestão normativa do estatuto do servidor, a partir da ampla unificação promovida com a criação do regime único, acarretou uma pesada carga de trabalho em supervisão técnica sobre os órgãos. 2 Trouxe também um viés normativista problemático para a assimilação de modernas práticas de gestão de pessoal. A informatização de processos representou importante salto tecnológico na área, com a implantação da folha informatizada, em A oportunidade, a decisão e os avanços esperados A oportunidade de uma reestruturação da área de gestão se delineou no início do governo Dilma Roussef, que assumiu a Presidência da República para o período de 2011 a Embora regido por estrita continuidade política, o novo governo abria um espaço natural para o ajustamento da estrutura organizacional em maior profundidade, pela fusão das secretarias de gestão e de recursos humanos, estabelecendo um novo desenho. Encarada como mudança desafiadora e até mesmo arriscada, haja vista a longa trajetória das duas secretarias, a implementação da fusão se orientou por um timing cauteloso, com sua execução ao longo de um ano, conforme se descreve adiante. 1 As áreas de atuação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão estão definidas no art. 14, XIV da Lei n , de 27 de maio de A Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990 promoveu ampla unificação dos quadros de pessoal sob um mesmo estatuto jurídico de normas e regulamentos de ingresso, carreira, benefícios e disciplina. 2

3 A decisão pela fusão se fundamentava na constatação da superposição de competências entre as duas secretarias, encarada como questão premente para a consolidação da política de gestão. O problema não se explicitava necessariamente no plano formal, mas como percepção corrente entre os gerentes das duas unidades e do ministério, descrita como zonas de sombreamento que envolveriam a atuação das duas unidades. A SEGES era responsável pela política de recrutamento, seleção, dimensionamento da força de trabalho, provisionamento de cargos de gerência e assessoramento e pela supervisão dos processos de recrutamento e seleção. A atuação rotineira dessa Secretaria se dava pela análise e autorização de propostas submetidas pelos órgãos da administração federal, como órgão central de modernização administrativa. 3 Por sua vez, incumbia à Secretaria de Recursos Humanos (SRH) a política de pessoal nos seus aspectos relativos a desenvolvimento nas carreiras, relações de trabalho, capacitação, avaliação e seguridade do servidor público. Essa atuação se dava de forma mais evidente pela supervisão normativa da gestão do quadro dos servidores públicos do regime de estatuto. 4 A situação então percebida era de segmentação da política de pessoal entre essas duas unidades, cabendo à SEGES a sub política de recrutamento e à SRH as sub políticas de gestão do quadro de pessoal, compreendendo diversas funções. Tal segmentação era, em si mesma, arranjo que alimentava a disputa e mesmo ocasionalmente embates entre os gerentes e técnicos em torno da atuação das duas secretarias, em temas da política de gestão, porém igualmente importantes para uma política de recursos humanos com efetiva inserção estratégica. Dessa forma, o tratamento da política de pessoal sob enfoque mais abrangente, capaz de incorporar dimensões além da gestão tradicional nessa área, tornava recomendável o ajustamento da estrutura organizacional: o que se ambicionava era conferir densidade estratégica às questões de recursos humanos e em contrapartida, uma abordagem dos temas de gestão capaz de integrar seu mais importante recurso organizacional, qual seja, os recursos humanos. Outra questão se impunha, adicionalmente, na decisão pela reestruturação: o crescimento da importância da negociação sindical na administração federal brasileira e seu impacto sobre a estrutura existente. A necessidade de construir uma institucionalidade compatível com a importância adquirida por esta atividade justificava a criação de uma unidade específica, dotada de identidade, competências legais e recursos organizacionais, visando a atividade de negociação sindical. A celebração de convenções internacionais de reconhecimento da livre negociação pelo governo brasileiro evidenciava a oportunidade para o alinhamento da estrutura organizacional do Ministério do Planejamento a um ambiente em transformação, no qual o governo federal deveria se empenhar num esforço contínuo de interlocução com as entidades sindicais, gerindo uma pauta permanente. 5 3 A SEGES analisava e autorizava demandas dos órgãos por criação de cargos e carreiras, abertura de concursos de recrutamento de servidores públicos, mudanças de remuneração e alterações de estrutura organizacional. 4 A administração federal no Brasil tem servidores públicos no âmbito do poder executivo, distribuídos entre 31 ministérios e secretarias e 181 entidades descentralizadas na forma de autarquias ou fundações, além de aposentados e pensionistas. Todo este contingente é regido pelo estatuto (Lei 8.112/90), conformando o quadro objeto da política de pessoal a cargo da SRH e sua sucessora, a SEGEP. 3

4 A inadequação da estrutura existente se explicitava, de fato, na elevada carga de trabalho sobre o dirigente da Secretaria de Recursos Humanos, responsável pela condução de extensa agenda de negociações. 6 Além das disfunções a que se fez referência, um aspecto central na decisão pela reestruturação era o aproveitamento dos benefícios potenciais da fusão, sobretudo pela sinergia entre projetos e atividades das duas secretarias. Eram esperados, também, ganhos em racionalização de custos com pessoal e infraestrutura física das duas organizações, mas este aspecto tinha importância secundária. 7 Ao longo do processo de preparação da fusão, a percepção inicial da sobreposição de competências, aproveitamento de sinergias e racionalização de estruturas tornou se mais tangível e se traduziu no desenho da estrutura organizacional. Fundamentalmente, a expectativa era de que a nova secretaria incorporasse com mais consistência e de forma coerente a dimensão recursos humanos nas formulações em torno da política de gestão. Considerando a atuação das duas unidades que se intencionava fundir, suas atividades e projetos e até mesmo sua organização interna, a estrutura a ser criada se alinharia com avanços concretos a serem alcançados. Em primeiro lugar, a nova secretaria seria melhor capacitada a enfocar os aspectos relativos a força de trabalho, integrando os com processos de trabalho e modelagem organizacional. Segundo, sua estrutura unificaria numa mesma unidade a produção e tratamento dos dados sobre recursos humanos e os de estrutura organizacional, com suas respectivas equipes e bases de dados. Terceiro, os projetos e atividades de avaliação de desempenho do servidor poderiam convergir com os de avaliação institucional, propiciando uma implementação mais abrangente e efetiva do sistema de avaliação, capaz de incorporar o desempenho dos órgãos da administração federal. Finalmente, a estrutura a ser proposta deveria ser mais adequada à prioridade de desenvolver um sistema informatizado de recursos humanos, dotado de funcionalidades que incluíssem não somente a operação da folha de pagamentos, como também o perfil, desenvolvimento na carreira, movimentação e avaliação de desempenho do servidor, com a possibilidade da estruturação dessa informação com base na estrutura organizacional. 8 Além disso, a estrutura resultante da fusão seria melhor aparelhada para analisar e responder aos pleitos de estrutura organizacional, com mais consistência técnica e fundamentação em dados e informações. Outras expectativas surgiram durante o processo da fusão, embora não diretamente relacionadas a benefícios esperados da fusão, em torno da melhoria do atendimento a demandas externas, por meio do redesenho dos processos de trabalho no âmbito da SEGEP. 5 O Brasil se tornou signatário da Convenção nº 151 e da Recomendação nº 159 da Organização Internacional do Trabalho OIT, recentemente aprovados pelo Congresso Nacional (Decreto Legislativo nº 206, de 7 de abril de 2010). 6 O governo federal criou a Mesa Nacional de Negociação Permanente, por meio de protocolo de 16 de junho de 2003, firmado por seis ministros, a Central Única dos Trabalhadores - CUT e 11 entidades sindicais. Desde então, assinou 70 termos de compromisso para a reestruturação de carreiras e reajuste de remunerações da administração federal. 7 A nova estrutura resultante da fusão não acarretou aumento de despesas com pessoal. 8 A produção e tratamento de informações sobre recursos humanos sob um formato integrado com as informações da estrutura organizacional possibilitaria a produção de relatórios gerenciais. uma exemplificação nesse sentido seria a geração de dados sobre custos de pessoal por unidade ou por projeto, informação de evidente interesse para o planejamento e avaliação. 4

5 4. O processo da fusão: a etapa preparatória Em vista dos fatores e circunstâncias de trajetória das duas secretarias, considerava se a fusão como decisão de difícil e de arriscada implementação. O processo a ser desencadeado exigia também a disposição para lidar com incertezas e como consequência, com a ansiedade que inevitavelmente surgiria entre gerentes e respectivas equipes. Por isso, dedicou se empenho e atenção à etapa prévia ao momento crítico da formalização do novo desenho, em ato legal, no que seria o "dia D" da criação da nova secretaria. Esse momento só ocorreu quase um ano depois do início dos trabalhos de formulação e preparação para o novo desenho. O que se reputa como característica diferenciadora do processo da fusão foi a realização dessa etapa preparatória, durante a qual se desenvolveu um planejamento das mudanças exaustivamente discutido, o qual permitiu a gradativa abertura de informações e incorporação de atores relevantes para a tomada de decisão. Essa cautela se justifica por experiências do passado da administração pública brasileira, que muitas vezes acarretaram elevados custos de descontinuidade nas organizações submetidas a redesenhos de estrutura desse porte. Nesse sentido, pretendeu se com o processo planejado e participativo, evitar os riscos de paralisia administrativa, descontinuidade de projetos, geração de resistências nas equipes e dirigentes e agressão à cultura das secretarias preexistentes. Algumas práticas, instrumentos e soluções adotados em apoio ao processo de fusão foram críticos para o sucesso da mudança empreendida. Primeiro, a utilização de consultoria externa para aportar metodologia de planejamento estratégico, mediar discussões da equipe e elaborar documentos. Segundo, o envolvimento direto dos gerentes das duas secretarias, com patrocínio da alta direção do Ministério do Planejamento. Terceiro, a realização de rodadas exaustivas de discussão, até a obtenção de consensos, com concessões mútuas sempre que necessário. É importante mencionar que a fusão proposta incluía não somente a junção de duas secretarias como também a criação de uma terceira unidade, voltada para a negociação coletiva com as entidades de servidores públicos, a SRT. Acompanhando todo o desenrolar do processo, o planejamento estratégico foi adotado para orientar a revisão dos projetos prioritários das secretarias, visando a identificação de oportunidades de redesenho e aperfeiçoamento. O trabalho preparatório realizado propiciou o aproveitamento dos potenciais de integração entre atividades e processos, eliminação de superposições e conflitos e exploração de sinergias. Como avanços dignos de nota realizados por meio da nova estrutura resultante pode se mencionar: a junção entre a equipe responsável pelas estatísticas de recursos humanos com a de informações organizacionais; a incorporação da equipe que formulou e coordenou a implantação do sistema avaliação de desempenho dos servidores numa nova unidade com atribuições ampliadas de avaliação institucional; e 5

6 a absorção de técnicos com atuação no desenho de inovações em modelagens jurídicoinstitucionais em uma nova unidade responsável pela gestão dos projetos de cooperação internacional, aproveitando sinergias entre estas atividades e a necessidade de prospectar e assimilar inovações da experiência internacional. Como novidades assimiladas no novo desenho organizacional, vale destacar a criação do escritório de projetos, para prestação de apoio técnico interna e externamente à nova secretaria e a estruturação de áreas de atendimento nas unidades com atividades cujas características possibilitem a estruturação de processos e identificação de clientes. 9 Estas mudanças da estrutura organizacional se complementarão pelo redesenho de processos de trabalho a ser implementado como etapa subsequente do processo da fusão. A implementação da nova estrutura incluiu a preparação de planos de contingência, coordenados por equipes mistas com participação de servidores públicos das duas secretarias em processo de fusão. Os pontos críticos relativos a infraestrutura, ambiente de trabalho, divulgação e processos de trabalho de apoio administrativo foram objeto de uma agenda de atividades específica, executada ao longo de Alguns aspectos de particular sensibilidade que poderiam gerar resistências mereceram especial atenção, com um planejamento e cronograma de mudanças que incluía a delicada questão da redistribuição de pessoas dentro de um espaço disponível limitado. Da mesma forma, negociou se a redistribuição dos equipamentos de informática e da infraestrutura de pontos de rede para sua operação. As decisões tomadas sobre estes assuntos foram cuidadosamente ajustadas com base em pesquisa de opinião e divulgadas continuamente na forma de noticiário interno sobre o andamento da fusão, direcionado aos servidores públicos das duas secretarias. 10 As atividades de preparação culminaram na realização de evento com a participação de todos os servidores para a divulgação da nova estrutura organizacional e do mapa estratégico com as diretrizes e projetos prioritários da nova secretaria. De forma geral, o novo desenho organizacional se tornou conhecido e aceito entre os servidores, apesar de alguma tensão inicial diante da expectativa de eventuais perdas em nível individual, como resultado da recomposição de equipes e ambientes de trabalho A fusão: a nova secretaria 9 Trata se de incorporar metodologias e instrumentos de padronização, controle gerencial e redesenho de processos para aplicação a rotinas da SEGEP, em sua maioria relacionadas com o atendimento a trâmites processuais originados externamente. Nestas situações, considerou se relevante para a imagem e desempenho da Secretaria a atenção à qualidade, resolutividade e cumprimento de prazos. 10 Foi criado um boletim informativo publicado ao longo do ano na intranet das duas secretarias. 11 Realizada cerca de cinco meses antes da fusão, a pesquisa revelou como principais preocupações dos servidores: perdas financeiras, mudanças físicas, nova chefia e nova equipe. O clima era percebido negativamente por 55% dos servidores, que assinalaram tensão, resistência ou descrédito em contraponto a sentimentos positivos. Entretanto, 51% manifestavam interesse em participar do processo da fusão. 6

7 A criação da nova estrutura se realizou por meio de decreto presidencial de janeiro de 2012, depois de quase um ano dedicado ao seu planejamento e preparação. As Secretarias de Gestão e de Recursos Humanos foram extintas com a concomitante criação das Secretarias de Gestão Pública e de Relações do Trabalho no Serviço Público (SRT). 12 O ato de criação, na verdade, deu forma legal à estrutura que já vinha sendo implementada por arranjos informais entre os dirigentes das duas secretarias e respectivas equipes. As competências da SEGEP conformam um largo rol que inclui a formulação de políticas e diretrizes para a gestão pública, no âmbito da administração pública federal, compreendendo a gestão de pessoas, a organização da administração pública, o desenho de sistemas de avaliação de desempenho e projetos de inovação em gestão. Na área de gestão de pessoas, essas competências incluem os aspectos relativos a: planejamento e dimensionamento da força de trabalho, concurso público e contratação por tempo determinado, planos de cargos, estruturas de carreiras, cargos comissionados e funções de confiança, estrutura remuneratória, avaliação de desempenho, desenvolvimento profissional, atenção à saúde e segurança do trabalho e previdência, benefícios e auxílios do servidor. As competências da SEGEP em organização e funcionamento da administração pública contemplam, em especial, modelos jurídico institucionais, estruturas organizacionais, cargos em comissão, funções de confiança e funções comissionadas de natureza técnica. Na área de avaliação de desempenho, as competências se referem à pactuação de resultados e sistemas de incentivos e de avaliação de desempenho. A Secretaria é responsável também pela coordenação e normatização de funções administrativas transversais aos ministérios e entidades descentralizadas da administração federal (autarquias e fundações), relativos a pessoal e modernização institucional, gestão de carreiras transversais (Gestores Governamentais, Políticas Sociais e Infraestrutura), além da operação da folha de pagamentos unificada dos servidores da administração federal. A estrutura da nova Secretaria inclui sete departamentos, além de um gabinete para funções de coordenação e assessoramento e da unidade de apoio técnico e coordenação de projetos estratégicos, o Escritório de Projetos. Essa unidade atua em projetos estratégicos conduzidos diretamente pela Secretaria ou por outros órgãos da administração federal. O Quadro 1 (veja Anexo) apresenta a síntese das competências das unidades que compõem a estrutura da SEGEP. Criada ao lado da SEGEP, a Secretaria de Relações de Trabalho é responsável pela interlocução do governo com os servidores públicos federais e seus sindicatos. Conforme descrito na seção 3, essa Secretaria estabeleceu um marco institucional para a interlocução com as entidades representantes dos servidores que incluiu a criação de um sistema nacional de negociação permanente com os servidores. Ainda é prematuro apresentar um balanço dos resultados da nova estrutura organizacional, mas não seria temerário considerar o processo da fusão como bem sucedido, o que abre perspectivas positivas para a atuação futura da SEGEP. O principal mérito a registrar é a não ocorrência de resistências ou desentendimentos nas equipes e entre os gerentes. Os trabalhos de planejamento estratégico resultaram na definição do plano e portfólio de projetos estratégicos que norteará a atuação da nova secretaria criada. 12 Decreto nº 7.675, de 20 de janeiro de

8 A configuração das unidades criadas na estrutura da Secretaria, com o redesenho de equipes permitindo, entre várias delas, a configuração de um mix entre quadros das extintas SRH e SEGES, representa uma experiência auspiciosa: por ora, constata se que os projetos na área de recursos humanos ganharam maior densidade e abertura à incorporação de soluções inovadoras. Balanços e avaliações periódicos estão programados, com vistas a estabelecer uma sistemática de revisão semestral do planejamento e da estratégia da SEGEP. Essa nova estrutura organizacional deverá apoiar o redesenho da política e da agenda estratégica de gestão pública no Brasil com base no tratamento integrado dos aspectos relativos a estruturas organizacionais, processos e pessoas. Referências Decreto nº 7.675, de 20 de janeiro de Aprova a Estrutura Regimental e o Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Disponível na internet no endereço: /2012/Decreto/D7675.htm Decreto Legislativo nº 206, de 7 de abril de Aprova, com ressalvas, os textos da Convenção nº 151 e da Recomendação nº 159, da Organização Internacional do Trabalho, ambas de 1978, sobre as Relações de Trabalho na Administração Pública. Disponível na internet no endereço: Lei nº 9.649, de 27 de maio de Dispõe sobre a organização da Presidência da República e dos Ministérios, e dá outras providências. Disponível na internet no endereço: Síntese biográfica dos autores Ana Lucia Amorim de Brito é Secretária de Gestão Pública no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Realizou diversos cursos de pós graduação na área de gestão: Gestão Empresarial Competitiva, pela Universidade de São Paulo USP; Gestão Estratégica da Informação, pelo Centro Universitário do Distrito Federal UDF; Marketing, pela Universidade Estadual de Maringá e Consultoria de Processos, pela Fundação Dom Cabral FDC. Ocupou funções na Caixa Econômica Federal, banco público brasileiro, nas áreas de desenvolvimento empresarial, modernização de processos, modelagem organizacional e gestão de pessoas e projetos. Trabalhou na implantação e gestão de programas sociais do governo: Cadastro Único do Governo Federal, Bolsa Família e Minha Casa Minha Vida. E mail: ana.brito@planejamento.gov.br. Ciro Campos Christo Fernandes é assessor da Secretaria de Gestão Pública do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Doutor em administração e mestre em gestão pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas. Economista pela Universidade Federal de Minas Gerais. Ocupou cargos de diretor e gerente de projetos na SEGEP, entre 2009 e 2011 e de assessor na Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação, entre 1999 e Foi assessor e diretor de programa no Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, entre 1995 e1998. Anteriormente, exerceu funções nos Ministérios da Previdência Social, do Trabalho e 8

9 Previdência Social e da Economia, Fazenda e Planejamento, desde E mail: ciro.fernandes@uol.com.br. Anexo Quadro 1 Estrutura e competências da SEGEP Unidade Gabinete Escritório de Projetos Especiais de Modernização da Gestão Departamento de Planejamento das Estruturas e da Força de Trabalho Departamento de Desenvolvimento e Desempenho Institucional Departamento de Normas e Procedimentos Judiciais de Pessoal Departamento de Departamento de Políticas de Saúde, Previdência e Benefícios do Servidor Departamento de Gestão dos Sistemas e Informações das Estruturas e da Força de Trabalho Departamento de Inovação e Melhoria da Gestão Departamento de Gestão de Pessoal Civil e Carreiras Transversais Competências Assessoramento e apoio à coordenação das unidades Serviços de apoio em tecnologia da informação e comunicação Identificação e desenvolvimento de propostas para melhoria de processos críticos da administração federal Gerenciamento e apoio técnico a projetos estratégicos Organização da administração pública federal Planejamento e provimento da força de trabalho (carreiras e concursos) Gestão por resultados Gestão de desempenho Incentivos à excelência Desenvolvimento de pessoas Estudos, análises e orientação normativa e procedimental em recursos humanos Atenção à saúde, previdência e benefícios dos servidores civis da administração federal Estruturação e gestão de soluções de tecnologia da informação Produção de informações Modelos jurídico institucionais Modelos e ferramentas de gestão Cooperação internacional em gestão pública Gestão dos cadastros, folha de pagamentos, controles administrativos, setoriais de recursos humanos e carreiras transversais 9