UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE INDICADORES DE DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS Por: Daniel Moreira Pacheco Orientador Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE INDICADORES DE DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Logística Empresarial Por: Daniel Moreira Pacheco

3 3 AGRADECIMENTOS A minha irmã, aos meus pais e amigos por todo o companheirismo e a meu orientador por toda a paciência e suporte.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus pais e amigos, em especial a minha irmã.

5 5 RESUMO Esta pesquisa visa identificar quais os indicadores de desempenho existentes na literatura, fazendo uma avaliação crítica de cada indicador e destacando a importância na etapa da cadeia de suprimentos. O modelo proposto está baseado em quatro trabalhos encontrados na literatura, visa também identificar quais as características necessárias de um bom indicador de desempenho na Cadeia de Suprimentos. A pesquisa observa modelos tradicionais de avaliação do desempenho que foram criados para um cenário competitivo. Esta visa também propor indicadores de desempenho e forma de medição por etapa da cadeia de suprimentos.

6 6 METODOLOGIA O modelo de revisão bibliográfica será o tipo de pesquisa utilizado para identificar os indicadores de desempenho existentes na literatura. Para elaboração deste trabalho monográfico foram utilizados textos, livros, apostilas, sites da internet, revistas como fonte de pesquisa e busca de dados.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Indicadores de Desempenho 15 CAPÍTULO II - Metodologias de Avaliação 23 CAPÍTULO III - Proposta 32 CONCLUSÃO 37 ANEXOS 39 BIBLIOGRAFIA 41 ÍNDICE 42 FOLHA DE AVALIAÇÃO 44

8 8 INTRODUÇÃO...Distribuição física é apenas uma maneira diferente de falar do processo integral dos Negócios Peter Drucker, 1969 Histórico A logística sempre esteve presente na história da humanidade. Basta recordar todos os movimentos migratórios: construção das pirâmides no Egito antigo, o período das grandes navegações. A definição clássica da Logística, segundo Webster Dictionary, é o ramo da ciência militar que lida com a obtenção, a manutenção e o transporte de materiais, pessoal e instalações. A relação da logística ao ambiente militar ocorreu na Segunda Guerra Mundial, onde iniciaram-se os grandes problemas logísticos relacionados às necessidades das batalhas, tais como: Produção, aquisição, transporte, distribuição de armamentos, munições e equipamentos militares Alimentação das tropas militares; Evacuação de mortos e feridos; Entrega de correspondências aos familiares; Entrega de correspondência entre os militares; Fornecimento de peças de reposição de veículos e carros de combate; Prestação de serviço de manutenção especializada por equipes de moto-mecanização e engenharia.

9 9 Em 1963, fundou-se o National Council of Physical Distribution Management que em 1985, muda de noma para Council of Logistics Management a primeira a congregar profissionais de todas as áreas logísticas com o propósito de educar, pesquisar e treinar. Logística como Distribuição Física Segundo Vantine (Vantine, 2009, p.1), a distribuição física é um subsistema mais complexo da logística que durante muitos anos foi confundido com o próprio sistema, e cobre todas as etapas que ligam a produção ao consumidor final: estocagem, armazenagem, embalagem e transporte. E acrescenta custos que não trazem qualquer alteração ao valor do produto, tais como: Custo de capital: investimentos em armazéns, veículos e equipamentos de movimentação. Custos operacionais: mão de obra, combustíveis, manutenção de estoques, veículos e equipamentos. A distribuição física é responsável, afinal, por: Equilíbrar oferta e demanda; Manter um fluxo contínuo de escoamento, de forma a preservar a imagem e credibilidade do produto, produtor e distribuidor; Manter o produto em perfeitas condições durante todo o tempo necessário à sua comercialização; Dificultar a concorrência através do planejamento para exploração de novos mercados. O projeto de distribuição física é definido por fatores como localização geográfica do mercado consumidor, quantidade de clientes, números e volume de pedidos, características e variedades de itens fornecidos.

10 10 Segundo Alvim (Silvio Alvim, 2005, p.2), a metodologia de sistemas dinâmicos foi desenvolvida em 1956, por Jay W. Forrester, que era professor da escola Sloan School of Management (escola de gerenciamento) do MIT (Massachusetts Institute of Tecnology) e que, nesta época, também trabalhava na General Eletric, nos Estados Unidos da América. Sistemas dinâmicos (do inglês: System Dynamics) é um grupo de técnicas de pensamento e modelagem computacional, uma metodologia que combina teorias, métodos e filosofia para analisar o comportamento dos sistemas do mundo ao nosso redor, visto como um todo, e não dividido em partes separadas. Como comportamento do sistema, sistemas dinâmicos se referem ao modo pelos quais os elementos ou variáveis que compõem o sistema variam ao longo do tempo. Podem ser utilizados para observar e analisar qualquer organização complexa, como por exemplo: o corpo humano, economia nacional, o clima do planeta Terra, sistemas físicos, químicos, biológicos ou até mesmo literários, de uma maneira compreensiva, ou seja, procurando entender sua estrutura, as interconexões entre todos os componentes, e como mudanças em qualquer área vai afetar o sistema todo e suas partes constituintes ao longo do tempo. O efeito chicote é definido como sendo o desfaseamento criado pelo tempo de propagação de informação (diferença temporal entre consumo no ponto de venda e chegada dessa informação ao fornecedor provoca um aumento da variabilidade da procura junto ao fornecedor). Este efeito faz aumentar o nível de inventário de segurança afetando todos os integrantes da cadeia. Neste ambiente, os usuários do final da cadeia (consumidores) geram a demanda para a última empresa da cadeia de suprimentos, e a demanda

11 11 para cada empresa na posição acima é a quantidade pedida pela empresa anterior. Além do fluxo físico de produtos da cadeia que ocorre em direção ao consumidor final (para baixo), há o fluxo de informações que acontece para cima da cadeia e são transferidas na forma de pedidos que tendam a distorcer e a guiar de forma equivocada os membros superiores em seus estoques e nas decisões de produção. Um número de empresas neste ambiente tem observado distorções na informação da demanda que se propagam e aumentam à medida que se afasta do consumidor, ou seja, os pedidos para os membros acima na cadeia de suprimento exibem uma variação maior que os pedidos reais no ponto de venda do varejo (distorção da demanda); e a variação dos pedidos aumenta à medida que se move para cima na cadeia (propagação da variação). O efeito chicote, chicoteamento ou Bullwhip Effect é assim chamado, pois uma pequena variação ou flutuação sazonal na demanda consumidora real do cliente pode bater chicote para fornecedores acima da cadeia, levando-os a alternar entre situações de superprodução e de ociosidade. A Logística Integrada: A Logística como processo Segundo Ballou (Ronald Ballou,1993, p.17), a logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. Para Pires (Silvio Pires, 1998, p.62 a 67), a logística engloba o processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, custos efetivos de fluxos e estoque de matéria-prima, estoque circulante, mercadorias

12 12 acabadas e informações relacionadas do ponto de origem ao ponto de consumo com a finalidade de atender aos requisitos do cliente. Novaes (Antonio Novaes, 2003, p.409) comenta que a Logística moderna procura coligar todos os elementos do processo prazos, integração de setores da empresa e formação de parcerias com fornecedores e clientes para satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais. Segundo o Council of Logistics Management, define-se Logística como o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoques em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. O SCM Supply Chain Management Segundo Figueiredo (Kleber Figueiredo, 1998, p.2) o conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e ao cliente final. A gestão da cadeia como um todo pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em conseqüência, contribuir significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano estariam a redução de estoques, compras mais vantajosas, a racionalização de transportes, a eliminação de desperdícios. O

13 13 valor, por outro lado, seria criado mediante prazos confiáveis, atendimento no caso de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós-venda. Segundo Fleuri (Paulo Fernando Fleuri,1999, p.1), os extraordinários resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, são uma garantia de que este não é apenas um modismo gerencial, mas algo que vem crescentemente despertando a atenção da alta cúpula gerencial nas grandes empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos pela utilização correta do conceito, indicam que as empresas têm obtido reduções bastante significativas nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. Nos EUA, as economias foram da ordem de US$30 bilhões. Logística Integrada e SCM Figura 1 Aula de Introdução de Logística Empresarial Prof. Fernando Borges Sistemas de Informação Segundo Coelis (Elenilce Coelis, 2006, p. 8), um sistema de informação bem feito é o fator crítico de sucesso para um sistema logístico,

14 14 pois nos permite ter visão macro do processo logístico da empresa, desde estoques, emissão de notas fiscais, entregas de mercadorias. O sistema de informação desempenha um conjunto de funções vitais, como por exemplo: Ajuda as empresas a otimizarem seus ciclos de fluxos de materiais, uma vez que haveria gerenciamento de todos os processamentos requeridos para a circulação eficaz de produtos dentro das restrições definidas pelos níveis de serviços e custos; Otimiza a utilização dos recursos físicos, colocando todos em seus lugares ao longo da cadeia logística; Constrói o banco de dados necessário e coloca à disposição ferramentas de suporte à decisões para alocar recursos e usálos com a máxima eficiência; Fornece um meio de monitorar o desempenho operacional; Permite o retorno de informações úteis para o controle de desempenho operacional e para os indicadores logísticos; Fornece informações valiosas de suporte à decisão para que os gerentes dirijam a cadeia de suprimentos global.

15 15 CAPÍTULO I INDICADORES DE DESEMPENHO "As empresas de excelência logística possuem verdadeira obsessão com a mensuração de desempenho. Fleury (2000) Hoje, na literatura existem diferentes denominações para expressar uma forma de se chegar ao resultado do desempenho da organização, tais como: avaliação de desempenho, medição de desempenho, avaliação, sistema de indicadores de desempenho ou sistema de medição de desempenho. Vamos rever o conceito de cada uma destas denominações: 1) Desempenho - Segundo a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ (FPNQ, 1995, p.54), desempenho é definido como o resultado obtido de processos e de produtos que permitem avaliá-los e compará-los em relação às metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. 2) Medição de Desempenho - Para Neely (Neely, et al., 1995, p.81), medição de desempenho é o processo de mensurar ações, onde medir é o processo de quantificar e a ação conduz ao desempenho. 3) Avaliação - Segundo Hadji (1993, p.27), apud Rosenberg (2002, p. 63), o ato de avaliar pode significar, entre outras coisas: julgar, verificar o que foi aprendido, compreendido, retido, estimar, situar. 4) Sistema de Medição de Desempenho (SMD) - Para Neely (Neely, et al., 1995, p.81), pode ser definido como um conjunto de indicadores usado para quantificar a eficiência e eficácia das ações. Vale ainda ressaltar a diferença entre eficiência e eficácia.

16 16 Eficácia - Segundo Hadji (1993, p.27), apud Rosenberg (2002, p. 63), a avaliação da eficácia ou de resultados analisa até que ponto está sendo alcançado os resultados previstos, ou seja, o grau em que estão se alcançando os objetivos programados. Eficiência - significa fazer o que tem que ser feito da melhor maneira possível, ou seja, da maneira certa. Os indicadores de desempenho permitem identificar se os processos estão sob controle e onde o processo de melhoria é necessário, além de permitir ações sobre as causas geradoras de desempenho futuro. O objetivo é definir indicadores que, pela sua mera existência, induzirá as áreas medidas a fazerem o que é certo para a empresa como um todo. 1.1 Indicadores sugeridos por Conceição (2004) No artigo Avaliação do Desempenho Logístico da Cadeia Brasileira de Suprimentos de Refrigerantes, Conceição (Conceição, et al., 2004, p.443 a 453) conclui que a competição real não acontece entre uma empresa e outra, mas entre cadeias de suprimentos. E que o novo paradigma competitivo é cadeia de suprimentos concorrendo com cadeia de suprimentos, e o sucesso de qualquer empresa dependerá da maneira como ela gerencia seus fluxos de materiais e de informações (fluxo logístico), ao longo da cadeia. Além disso, os elos da cadeia de refrigerantes utilizam mais os indicadores de desempenho, que avaliam a logística interna, do que os que avaliam a logística externa. E atribuem uma grande importância à medição e ao gerenciamento dos custos de pedido, do giro de estoque, dos custos de estoque e armazenagem, dos custos de ruptura e de produtos avariados ou com data de validade vencida. Esse resultado pode ser atribuído à grande importância econômica e financeira.

17 Indicadores Internos Os indicadores utilizados para avaliar a logística interna das empresas foram: I.1) custo de pedido; I.2) custo de estoque e armazenagem; I.3) custo de transporte; I.4) giro de estoque em dias; I.5) produtos perdidos (quebra ou manuseio inadequado); e I.6) produtos faltantes no estoque (ruptura de estoque) Indicadores Externos Os indicadores utilizados para avaliar o serviço prestado pelos fornecedores foram: E.(1) entregas realizada dentro do prazo negociado; E.2) entregas devolvidas parcial ou integralmente; E.3) recebimento de produto de acordo com as especificações de qualidade e validade; E.4) atendimento do pedido realizado (produtos entregues versus produtos pedidos); e E.5) tempo de entrega de mercadorias do fornecedor. 1.2 Indicadores sugeridos por Ângelo (2005) De acordo com Ângelo (Livia Angelo, 2005, p.1 a 6), o estudo compilou os indicadores da seguinte forma: Interno: Monitoram o desempenho dos processos internos à empresa (Ex.: giro de estoques, ruptura de estoque). Externo: Monitoram o desempenho dos serviços prestados pelos parceiros (fornecedores) da empresa. (Ex. entregas realizadas dentro do prazo, tempo de ressuprimento do fornecedor).

18 Indicadores Internos: DESEMPENHO NO ATENDIMENTO DO PEDIDO DO CLIENTE Calcula a taxa de pedidos sem erros em cada estágio do pedido Pedido Perfeito do Cliente. Deve considerar cada etapa na "vida" de um pedido. Mede % de entregas realizadas no prazo acordado com o Entregas no Prazo Cliente. Pedidos Completos Corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e e no Prazo atendendo as quantidades e especificações do pedido. Taxa de Atendimento do Pedido Tempo de Ciclo do Pedido Mede % de pedidos atendidos na quantidade e especificações solicitadas pelo Cliente. Tempo decorrido entre a realização do pedido por um Cliente e a data de entrega. Alguns consideram como data final a data de disponibilização do pedido na doca de expedição. DESEMPENHO NA GESTÃO DOS ESTOQUES Tempo da mercadoria da doca de recebimento até a sua Tempo de Doca até o armazenagem física e o seu registro nos sistemas de controle Estoque de estoques e disponibilização para venda. Acuracidade do Corresponde à diferença entre o estoque físico e a Inventário informação contábil de estoques. Perda de Venda por indisponibilidade de Quantificação das vendas perdidas em função da estoque indisponibilidade do item solicitado. Estoque Corresponde ao estoque indisponível para venda em função de Indisponível para danos decorrentes da movimentação, armazenagem, Venda vencimento da data de validade ou obsolescência. Utilização da Capacidade de Mede a utilização volumétrica ou do número de posições para Estocagem Visibilidade dos Estoques estocagem disponíveis em um armazém. Mede o tempo para disponibilização dos estoques dos materiais recém recebidos nos sistemas da empresa. Pedidos por Hora PRODUTIVIDADE DA ARMAZENAGEM Mede a quantidade de pedidos separados e embalados/ acondicionados por hora. Também pode ser medido em linhas ou itens. Rateio dos custos operacionais do armazém pela quantidade de Custo por Pedido pedidos expedidos. Custos de Movimentação e Armazenagem como um Revela a participação dos custos operacionais de um % das Vendas armazém nas vendas de uma empresa. Tempo Médio de Carga Tempo Médio de Permanência do Veículo de Transporte Utilização dos Equipamentos de Movimentação Mede o tempo de permanência dos veículos de transporte nas docas de recebimento e expedição. Além do tempo em doca, mede tempos manobra, trânsito interno, autorização da Portaria, vistorias. Mede a utilização dos equipamentos de movimentação disponíveis em uma operação de movimentação e armazenagem.

19 19 Custos de Transporte como um % das Vendas Custo do Frete por Unidade Expedida Coletas no Prazo Utilização da Capacidade de Carga de Caminhões Avarias no Transporte Não Conformidades em Transportes Acuracidade no Conhecimento de Frete DESEMPENHO NA GESTÃO DE TRANSPORTES Mostra a participação dos custos de transportes nas vendas totais da empresa. Revela o custo do frete por unidade expedida. Pode também ser calcula do por modal de transporte. Calcula o % de coletas realizadas dentro do prazo acordado. Avalia a utilização da capacidade de carga dos veículos de transporte utilizados. Mede a participação das avarias em transporte no total expedido. Mede a participação do custo extra de frete decorrente de reentregas, devoluções, atrasos, por motivos diversos no custo total de transporte. Mede a participação dos erros verificados no conhecimento de frete em relação aos custos totais de transportes Indicadores Externos: DESEMPENHO DO FORNECEDOR Entregas realizadas dentro Calcula a taxa de entregas realizadas dentro do prazo do prazo negociado negociado com o fornecedor. Entregas devolvidas Corresponde às entregas devolvidas parcial ou integralmente parcial ou integralmente devido a alguma falha não aceitável do fornecedor. Recebimento de produtos Corresponde à quantidade de produtos que foram entregues dentro das especificações dentro das especificações de qualidade previamente de qualidade acordadas com o fornecedor. Atendimento do pedido realizado Tempo de entrega dos produtos Reflete se o fornecedor está entregando a quantidade de produtos solicitados É o tempo que o fornecedor leva para entregar um pedido. 1.3 Indicadores sugeridos por Aravechia (1999) Com referência no trabalho de Beamon (Aravechia, et al., 1999, p.2 a 9), uma boa avaliação do desempenho da cadeia de suprimentos deve estar baseada em três tipos de medida: Recursos: o gerenciamento eficiente dos recursos é essencial para a lucratividade. Saídas: sem saídas aceitáveis, os consumidores se utilizarão de outras cadeias.

20 20 Flexibilidade: em ambientes instáveis, a cadeia de suprimentos deve estar apta a responder às mudanças Recursos Alguns exemplos de indicadores de desempenho que podem ser utilizados para a análise dos recursos das cadeias de suprimentos: Custo total: total dos custos dos recursos. Custos de distribuição: total dos custos de distribuição, incluindo transporte e manuseio. Custos de manufatura: total dos custos de manufatura, incluindo processamento, manutenção e custos relacionados ao retrabalho. Custos de inventário: custos associados ao inventário: investimento em estoques, obsolescência de inventário: custos associado a estoques obsoletos, trabalho em processo: custos associado ao estoque em processo, produtos finais: custos associados ao estoque de produtos acabados. Retorno de investimentos: medida da lucratividade da organização Saídas Alguns exemplos de indicadores de desempenho das saídas da cadeia de suprimentos: Vendas: total de vendas. Lucro: total de vendas menos as despesas. Taxa de preenchimento (fill rate): proporção de pedidos preenchidos imediatamente. Entregas on-time: mede o desempenho de entrega de um determinado item, pedido ou produto.

21 21 Devolução de pedidos/falta em estoque: mede o desempenho dos itens, pedidos ou disponibilidade de produtos. Tempo de resposta ao consumidor: tempo entre a colocação de um pedido e sua a entrega correspondente. Lead time da manufatura: tempo total necessário para a produção de um item ou lote em particular. Erros de entrega: número de entregas erradas realizadas. Reclamação dos consumidores: número registrado de reclamações dos clientes Flexibilidade Devido a pouca utilização de flexibilidade como um indicador de desempenho para cadeias de suprimentos, não se encontra, na literatura, muitos trabalhos a esse respeito. Abaixo se encontram algumas definições úteis, desenvolvidas por Slack (1991): Flexibilidade de volume: habilidade de mudar o nível de produção; Flexibilidade de entregas: habilidade de mudar as datas programadas para entregas; Flexibilidade de mix: habilidade de mudar a variedade de produtos; Flexibilidade de novos produtos: habilidade de introduzir novos produtos no mercado (incluindo modificação dos produtos existentes). 1.4 Indicadores sugeridos por Lota & Marins (2003) De acordo com Lota & Marins (Lota, et al., 2003, p.1), em meio à grande competitividade do mercado, as empresas têm buscado mensurar o

22 22 desempenho dos seus negócios mais adequadamente, de forma a estar constantemente melhorando seus processos. Através de um estudo de caso foi desenvolvida uma pesquisa preliminar consistindo de estudos de caso em quatro empresas multinacionais com atuação no Brasil. Após o recebimento dos dados fornecidos pelas empresas, foi possível determinar os seus principais indicadores utilizados nas áreas de Logística. A utilização exclusiva dos indicadores tradicionais, baseados em dados financeiros, é considerada uma prática ultrapassada. As empresas deixaram de considerar os indicadores somente como uma forma de controle, mas estão sendo utilizados para orientar tais empresas rumo à excelência em todos os processos. Se fizermos uma comparação entre as empresas 1 e 4, por exemplo, obteremos resultados parecidos, por serem do mesmo ramo. Porém, o objetivo deste trabalho foi o de determinar os KPI s das empresas em geral. Indicadores da Logística: Custo de armazenagem, Entrega no prazo (On-time delivery), Giros de estoque, Níveis de estoque, Taxa de reclamações de clientes.

23 23 CAPÍTULO II METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO Algumas metodologias podem ser aplicadas para avaliação dos indicadores, tais como ferramentas da qualidade, seis sigma, balanced scorecard, modelo de Benchmarking e o modelo de World Class Logistics. 2.1 Ferramentas da Qualidade As ferramentas da qualidade total aplicadas à melhoria do serviço logístico normalmente dividem-se em duas categorias: Grau de sofisticação Natureza de análise Geralmente o processo de melhoria é iniciado com ferramentas básicas de análise de processo como o Brainstorming e os diagramas de Causa e Efeito. Em seguida são feitas quantificações acerca da qualidade do serviço prestado com base em ferramentas básicas de análise estatística como histogramas e análise ABC (Pareto). Por fim, utilizam-se ferramentas avançadas de análise de processo e análise estatística. A seguir, alguns exemplos de ferramentas da qualidade: Brainstorming

24 24 Também conhecida como tempestade de idéias, consiste numa ferramenta bastante útil na elaboração de Diagramas de Causa & Efeito. Isto porque permite gerar rapidamente um grande número de idéias acerca dos principais problemas (efeitos) e suas causas associados à má qualidade do serviço logístico. Geralmente uma sessão de Brainstorming é conduzida em grupos de 5 até 10 pessoas, com o auxílio de flip-chart onde são anotadas as idéias sugeridas pelos seus componentes. É importante ressaltar que a criatividade não é inibida nestas sessões, ou seja, um elemento do grupo em hipótese alguma critica a idéia levantada por algum outro membro Diagrama de Causa & Efeito Outra ferramenta básica de análise de processo é a relação entre as causas potenciais e o efeito (problema) existente em um serviço. Esta ferramenta também é conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe, por seu formato, ou como Diagrama de Ishikawa, homenagem a Kaoru Ishikawa, um dos grandes pensadores da qualidade total no século XX Histogramas O histograma é um gráfico obtido com base na distribuição de freqüências de um dado evento. Assim, por exemplo, se o evento considerado for o tempo total de atendimento ao cliente, o histograma nos diz quantas vezes na amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24 horas, 24 a 48 horas, e assim sucessivamente. Com isto é possível avaliar como o número de ocorrências de um determinado evento varia com a intensidade do mesmo Análise ABC (Pareto)

25 25 Esta análise tem como ponto de partida as causas levantadas no Brainstorming, além de possuir processo de construção e elaboração semelhante aos dos histogramas. A diferença é que ao invés de avaliar a distribuição de freqüências do efeito principal, a análise ABC permite identificar como se distribuem as causas que contribuem para este efeito principal. Com isto é possível avaliar que um pequeno número de causas responsável pelo maior número de vezes em que há deterioração na qualidade do serviço (poucas, mas vitais) e que um grande número de causas responsável pelo menor número de vezes que o problema ocorre (muitas, mas triviais) Diagramas de Fluxo de Processo É uma ferramenta avançada de análise de processo, pois esquematiza a seqüência de atividades e decisões de um ciclo de atividades. Além disso, esta ferramenta visualiza onde estão as causas levantadas nos diagramas de Causa & Efeito e ainda facilita o entendimento do processo, ajuda na identificação de oportunidades para melhoria, ou seja, de gargalos e redundâncias que não agregam valor para o cliente e auxilia no desenvolvimento, descrição e documentação de melhorias Gráfico de Controle Ferramenta avançada de análise estatística, mas nem por isso complexa, o gráfico de controle monitora o grau de variabilidade de uma atividade, auxiliando na identificação de tendências que indicam se a mesma está sob controle ou não. Através do cálculo de três parâmetros LC (Linha Central de Controle), LSC (Limite Superior de Controle) e LIC (Limite Inferior de Controle) são definidos um gráfico de controle de modo a viabilizar o monitoramento contínuo de uma atividade ao longo do tempo.

26 Estratégia Seis Sigmas Segundo Pande (Pande, et al., 2001, p ), a estratégia Seis Sigma é definida como um método altamente técnico utilizado por engenheiros e estatísticos para obter altos níveis de qualidade de produtos e processos. É, também, uma meta de alcançar a quase-perfeição no atendimento de exigências de clientes. O termo Seis Sigma refere-se a um alvo de desempenho estatisticamente derivado, de operar com apenas 3,4 defeitos para cada milhão de atividades. Esta é uma meta que poucas empresas ou processos alcançaram. A estratégia Seis Sigma consiste na utilização sistemática de métodos estatísticos para reduzir a variabilidade e, conseqüentemente, os defeitos e os custos com grande foco no cliente. Por isso, este deve ser um sistema abrangente e flexível, impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística e pela atenção à gestão, melhoria, reinvenção dos processos de negócios. O objetivo do Seis Sigma é proporcionar diversas formas de sucesso empresarial em itens como redução de custos, melhoria na produtividade, crescimento do market share, retenção de clientes, redução de tempo de ciclo, redução de defeitos, mudança cultural, desenvolvimento de produtos e serviços.

27 27 Os conceitos que envolvem o Seis Sigma podem se traduzir em uma poderosa ferramenta de desenvolvimento do sistema e mensuração da qualidade e competitividade adquirida. O desenvolvimento e a integração de pessoas e recursos tecnológicos bem como a direção coordenada de materiais, informações e fluxo financeiro constituem a base para a integração da cadeia de suprimentos. É fato que a ineficiência, erros e falhas cometidos ao longo do processo produtivo da cadeia de suprimentos podem redundar em custos não conformes, existentes em relação à aplicação da mão-de-obra direta, desperdício de materiais, morosidade, ociosidade. A estratégia Seis Sigma trabalha com enfoque em melhoria de processo, projeto e reprojeto de processos e gerenciamento de processo. Na estratégia Seis Sigma, é usado um ciclo de melhorias de 5 fases, conhecido como DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar). As medidas e os índices são usados para estabelecer uma referência de onde a organização está em relação às metas do DMAIC. As medidas tornam possível assegurar que as ações de melhoria estão sendo feitas no foco adequado e asseguram um alinhamento por toda a organização. Estas medidas são fornecidas pela organização, tais como número de defeitos, número de oportunidades de defeitos, partes por milhão (ppm), probabilidade de falhas, entre outras. Ainda segundo Pande, a obtenção do Seis Sigma, ou 99,9997% de perfeição nos processos, representa padrão classe mundial de qualidade a ser buscado pelas empresas do sistema logístico em seus indicadores de desempenho que estão relacionados a custos, produtividade, qualidade e tempo das atividades de processamento de pedidos e atendimento a clientes,

28 28 transporte e distribuição, armazenagem e planejamento e administração de materiais. Assim, o objetivo de todas as empresas componentes da cadeia de suprimentos deverá ser a obtenção da excelência de todo o sistema logístico com um nível desprezível de falhas: o nível Seis Sigma. A estratégia Seis Sigma pode ser utilizada para se obter altos níveis de qualidade nas empresas e em um determinado sistema logístico como um todo. 2.3 Balanced Scorecard Segundo Kaplan (Kaplan, et al.,1997, p.25), podemos definir o Balanced Scorecard como um sistema estratégico de avaliação de desempenho empresarial, que complementa as medidas financeiras de desempenho passado, com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sobre quatro aspectos: financeiro, dos processos internos, do cliente, e do aprendizado e crescimento. 2.4 Benchmarking O Benchmarking é uma forma de: comparar a posição competitiva entre os fornecedores locais; comparar o desempenho local com o internacional; Identificar as melhores práticas.

29 29 No Benchmarking procura-se associar indicadores numéricos de desempenho à adoção de práticas organizacionais e tecnológicas. Dentro dos indicadores temos: Indicadores financeiros (faturamento por empregado, rentabilidade). Indicadores de processos internos (taxa de acidentes, número de acidentes, produtividade, giro de estoque, índice de falhas). Indicadores de Mercado/Cliente (percentual de Pedidos Entregues no Prazo, Tratamento de Insatisfações). Indicadores de Aprendizado e Crescimento (rotatividade de mão-de-obra, absenteísmo). 2.5 World Class Logistics Segundo Figueiredo (Figueiredo, et al.,2005 p.1) o modelo World Class Logistics apresenta as competências logísticas que devem ser perseguidas por organizações que buscam alcançar um desempenho logístico equivalente ao de empresas de classe mundial. Dentre as competências necessárias, destacou a necessidade de um sistema eficaz de mensuração de desempenho, capaz de avaliar a logística das empresas. O modelo destaca quais as competências logísticas perseguidas pelas empresas com desempenho logístico de classe mundial: Posicionamento: forma pela qual a empresa compete, o tipo de serviço ofertado, o grupo de consumidores alvo e a sua comparação à oferta dos concorrentes; Integração: lida com o que e como fazer para criar uma operação logística de excelência;

30 30 Agilidade: capacidade de reagir às mudanças das necessidades dos clientes de tal modo que estes não apenas se mantêm fiéis, mas também proporcionam oportunidades de crescimento; Mensuração: competência que através de medidas de avaliação proporciona base para a realização de ajustes nas outras três competências logísticas. O desempenho logístico deve ser medido através de indicadores que capturem, se não todas, mas as dimensões mais importantes que forneçam aos gerentes uma visão tanto de curto como de longo prazo e que sejam capazes de refletir os principais objetivos de desempenho da companhia. As métricas a serem utilizadas devem constar indicadores de serviço ao cliente, produtividade, custo, e gerenciamento de ativos. O modelo chama a atenção para alguns aspectos operacionais e de gerenciamento necessários para que se tenha sucesso na medição do desempenho logístico, e propõe que o uso efetivo de um sistema de mensuração exige: suporte de um sistema de informação, uso de um sistema dinâmico de acompanhamento dos indicadores, o que engloba a necessidade de revisão periódica dos índices utilizados, acrescentando-se novos e retirando-se os obsoletos, e utilização efetiva dos resultados obtidos, o que significa realmente utilizar os resultados dos indicadores de performance monitorados para tomar ações efetivas de melhoria quando necessário. Atualmente, com o crescimento da importância da gestão das cadeias de suprimentos, a avaliação do desempenho das cadeias produtivas é uma

31 31 necessidade constante nas atividades de gerenciamento de todas as empresas que se preocupam com a sua competitividade. Os modelos tradicionais de avaliação de desempenho foram concebidos para um outro cenário competitivo, com o foco voltado para o desempenho de unidades de negócios isoladas.

32 32 CAPÍTULO III PROPOSTA Este estudo propõe aplicar algumas metodologias das apresentadas no Capítulo II para avaliação dos indicadores logísticos levantados no Capítulo I, propondo alguns indicadores, forma de medição e aplicação por etapa da Cadeia de Suprimentos de forma a evidenciar quais as características necessárias de um bom indicador de desempenho. 3.1 Escolha da Metodologia Dentre as metodologias apresentadas no Capítulo II, as ferramentas de Brainstorming e Diagrama de Causa e Efeito conseguem, de forma simples e objetiva, identificar quais indicadores são mais adequados por etapa da Cadeia de Suprimentos. A metodologia de Brainstorming permite gerar rapidamente um grande número de idéias acerca dos principais problemas associados à má qualidade do serviço logístico. Foram relacionados na bibliografia os seguintes problemas, onde o estudo destacou: Atraso na Entrega Falta de Produto Promessas não cumpridas Falta de comunicação / informação Produto Danificado e/ou trocado

33 33 Identificando as causas potenciais e o efeito de cada problema apontado pelo Brainstorming, temos: Brainstoming Atraso na Entrega Falta de Produto Promessas não cumpridas Falta de comunicação/ informação Produto Danificado e/ou trocado Diagrama Causas & Efeito Problemas com fornecedores Falta de informação de transporte, nas estradas, Atraso na entrega condições climáticas, Devolução do Produto comunicação. Falta de previsão de vendas, Entrega não realizada previsão de vendas errada, Cliente insatisfeito Problemas com fornecedores de transporte. Prazo de Entrega acordado Cliente insatisfeito menor do que o praticado, Frente de vendas não conhece o prazo de entregas. Problemas com fornecedores Entrega fora do prazo de transporte, problemas de Cliente insatisfeito comunicação, Frente de vendas não conhece o prazo de entregas. Problemas com fornecedores Devolução do Produto de transporte, Problemas com Cliente insatisfeito fornecedor de armazenagem. Já para a determinação do alvo e a forma de medição, o estudo propõe a utilização das ferramentas Benchmarking e Gráfico de Controle.

34 Escolha dos Indicadores Dentre os indicadores apresentados no Capítulo I, o estudo propõe levantar os indicadores comuns e cada definição por autor e relacionar estes indicadores a etapa da cadeia e aos problemas obtidos no item Levantamento dos indicadores comuns Indicadores OTIF (On Time In Full) Devolução SLA com Fornecedor Custo Indicadores segundo Conceição Angelo Aravechia Pedido Perfeito Entregas realizadas dentro do Entregas no Prazo prazo negociado Pedidos Completos e no Entregas on-time Prazo Taxa de Atendimento do Atendimento do pedido Pedido realizado Tempo de Ciclo do Pedido Tempo de resposta ao cliente Avarias no Transporte Entregas devolvidas parcial ou Devolução de pedidos/falta Não Conformidades em integralmente em estoque Transportes Entregas realizadas dentro do prazo negociado Erros de entrega Tempo de entrega de Atendimento do pedido mercadorias do fornecedor realizado Tempo de entrega dos Lead time da manufatura produtos Entregas devolvidas parcial ou Recebimento de produto de integralmente Reclamação dos acordo com as especificações Recebimento de produtos consumidores de qualidade e validade dentro das especificações de qualidade Custo de pedido Custo por Pedido Total dos custos dos recursos Custos de distribuição Custos de Movimentação e incluindo transporte e Armazenagem como um % Custo de estoque e manuseio das Vendas armazenagem Custos de inventário Utilização dos Equipamentos Custos de manufatura de Movimentação Custos de Transporte como um % das Vendas Custo do Frete por Unidade Custo de transporte Expedida - Acuracidade no Conhecimento de Frete

35 35 Indicadores Estoque / Armazenagem Indicadores segundo Conceição Angelo Aravechia Tempo de Doca até o Estoque Giro de estoque em dias Acuracidade do Inventário Pedidos por Hora Perda de Venda por indisponibilidade de estoque Produtos perdidos Estoque Indisponível para Venda Utilização da Capacidade de Produtos faltantes no estoque Estocagem Visibilidade dos Estoques Tempo Médio de Carga Tempo Médio de Permanência do Veículo de Transporte Outros - Utilização da Capacidade de Carga de Caminhões Coletas no Prazo - Flexibilidade de volume Flexibilidade de entregas Flexibilidade de mix Flexibilidade de novos produtos Relacionando os Indicadores e propondo Brainstoming Indicador Forma de Medição Atraso na Entrega Falta de Produto Promessas não cumpridas Falta de comunicação/ informação Produto Danificado e/ou trocado OTIF Acuracidade do Inventário Estoque Indisponível para Venda % Satisfação do Cliente SLA com fornecedor % Devoluções % Pedidos completos atendidos dentro do prazo acordado Número de itens com diferença no estoque físico e contábil dividido pelo total de itens inventariados Quantidade de estoque bloqueado / indisponível para venda (por item de estoque) Total de clientes satisfeitos divididos pelo total de clientes pesquisados Entregas realizadas dentro do prazo negociado Tempo de entrega de mercadorias do fornecedor Total de entregas devolvidas dividido pelo total de entregas

36 36 CONCLUSÃO O cenário logístico mundial vem atravessando uma série de mudanças nos dias de hoje. Dentre essas mudanças, evidencia-se o papel das cadeias de suprimentos, na tentativa de fornecer vantagens competitivas às empresas inseridas nesse ambiente em transformação, deixando de ser uma função meramente operacional e passando a assumir uma função estratégica. Existe nas cadeias de suprimentos, uma carência contínua de redefinição de objetivos e de permanente necessidade de avaliações de desempenho. É preciso um claro entendimento dos valores que devem ser fornecidos aos clientes, para aumentar as perspectivas de sucesso. Por isso, a utilização correta de medidas de desempenho para as cadeias de suprimentos, representa uma necessidade fundamental para o sucesso das organizações. As empresas buscam a garantia do desempenho de seus fornecedores e suas próprias para poderem competir em seus respectivos mercados, superando os apresentados por seus concorrentes. Este trabalho apresenta a proposição de indicadores de desempenho das cadeias de suprimentos, através do qual torna possível avaliar o desempenho de cadeias de suprimentos de maneira integrada, permitindo a uniformização das medidas utilizadas ao longo de toda a cadeia, facilitando a identificação de pontos fracos das virtuais unidades de negócios, elementos básicos para a correta gestão das cadeias de suprimentos.

37 37 O trabalho discute, também, a necessidade que as cadeias de suprimentos apresentam, de atingirem, um alto nível de eficiência e a habilidade de reagir, de maneira eficiente, às mudanças no ambiente competitivo. O trabalho também trata da determinação de indicadores adequados para a avaliação de toda a cadeia produtiva. Cabe também ressaltar que o modelo apresentado deve ser avaliado numa situação prática para ser realmente validado quanto à sua eficácia.

38 38 ANEXO 1 INTERNET

39 39

40 40 BIBLIOGRAFIA Alvim, Silvio: Artigo: GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS; internet ( aoid=715548&template=../artigosnoticias/user_exibir.asp&id= ), BALLOU, R. H.: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logística Empresarial; ed.bookman; Porto Alegre, CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada. São Paulo: Atlas, DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A estratégia em ação. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus p. Neto, Francisco F.: Logistica Empresarial; Coleção Gestão empresarial; Curitiba, ( PANDE, Peter S.; NEUMAN, Robert P.; CAVANAGH, Roland R. Estratégia Seis Sigma. Rio de Janeiro, Qualitymark, p. SHINGO, Shigeo.O sistema toyota de produção. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 1999.

41 41 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I INDICADORES DE DESEMPENHO Indicadores sugeridos por Conceição (2004) Indicadores Internos Indicadores Externos Indicadores sugeridos por Ângelo (2005) Indicadores Internos Indicadores Externos Indicadores sugeridos por Aravechia (1999) Recursos Saídas Flexibilidade Indicadores sugeridos por Lota & Marins (2003) 22 CAPÍTULO II METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO Ferramentas da Qualidade Brainstorming Diagrama de Causa & Efeito Histogramas Análise ABC (Pareto) Diagramas de Fluxo de Processo Gráfico de Controle 25

42 Estratégia Seis Sigmas Balanced Scorecard Benchmarking World Class Logistics 29 CAPÍTULO III PROPOSTA Escolha da Metodologia Escolha dos Indicadores Levantamento dos indicadores comuns Relacionando os Indicadores e propondo 35 CONCLUSÃO 36 ANEXOS 39 BIBLIOGRAFIA 41 ÍNDICE 42 FOLHA DE AVALIAÇÃO 44

43 43 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: A Vez do Mestre Título da Monografia: Indicadores de Desempenho na Cadeia de Suprimentos Autor: Daniel Moreira Pacheco Data da entrega: Avaliado por: Conceito: