Processo Decisório, OLAP e Relatórios Corporativos PROCESSO DECISÓRIO

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1 Processo Decisório, OLAP e Relatórios Corporativos PROCESSO DECISÓRIO

2 Sumário Conceitos/Autores chave Introdução Histórico A tomada de decisões e os Sistemas de apoio Fases do processo decisório Relatórios gerenciais Conclusões Materiais complementares Bibliografi a Processo decisório, OLAP e Relatórios corporativos 2

3 Conceitos/Autores-chave Glossário Inteligência Empresarial Conjunto de metodologias, procedimentos e ferramentas para reunir, analisar e disseminar dados que permitam obter, de maneira sistemática e organizada, a informação relevante sobre o ambiente externo e as condições internas da organização, para a tomada de decisões e a orientação tática e estratégica, por meios éticos (OROZCO, 2003). Pontos críticos Estruturada ESTRUTURA DE DECISÃO Semi Estruturada Não Estruturada Administração Estratégida Executivos e Diretores Administração Tática Gerentes de Unidades de Negócios Administração Operacional Gerentes de Operações CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO Especiais (Ad hoc), não programadas, resumidas, infrequentes, antecipadoras, externas, perspectiva ampla Pré-específi cas, programadas, detalhadas, frequentes, históricas, internas, foco estreito Diferença entre consultas, relatórios e formulários: A figura mostra que o tipo de informações requeridas pelos tomadores de decisões está relacionado com o nível de tomada de decisão gerencial e o grau de estrutura nas situações de decisão que eles enfrentam (O BRIEN, 2007). Os níveis de tomada de decisão gerencial que devem ser apoiados pela tecnologia da informação em uma organização bem-sucedida são: Administração Estratégica Geralmente formado por um conselho de diretores e um comitê executivo (presidente e principais executivos), monitoram o desempenho estratégico da organização e sua direção geral no ambiente político, econômico e competitivo dos negócios. Administração Tática Cada vez mais, os gerentes de unidades de negócio, monitoram o desempenho de suas subunidades organizacionais, bem como especificam as políticas, procedimentos e objetivos de negócios para suas subunidades, como departamentos, divisões, equipes de processo e outros grupos de trabalho. Administração Operacional Os gerentes de operações dirigem o uso de recursos e o desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos orçamentos e programações que eles definem para as equipes. Processo decisório, OLAP e Relatórios corporativos 3

4 1. Introdução Para uma melhor compreensão da inteligência empresarial é importante compreender os conceitos associados ao processo decisório. Desta forma, será mais fácil de identificar como as tecnologias de TI podem auxiliar na tomada de decisões e exatamente em qual fase podem ser utilizadas para obter conhecimento de negócio. Primeiramente, é apresentado um histórico sobre o processo decisório, bem como a evolução dos estudos deste tema e da relação entre a Tomada de Decisão e os Sistemas de Informação. 2. Histórico Por tratar-se de tema longo e muito abrangente, o surgimento do processo decisório e sua evolução serão apresentados de forma resumida com base em BISPO e CAZARINI (1998) destacando os mais importantes pontos de sua evolução. Segundo estes autores, o homem sempre procurou alguma ajuda para seu processo decisório desde o começo da civilização. Considerava-se que pessoas com místicos poderes teriam livre e direto contato com os seres considerados divinos e que todas as orientações dadas por essas pessoas eram, também, divinas. Dessa forma, as decisões eram consideradas sábias e se, no entanto, os resultados não fossem os esperados, tais erros significavam que as divindades estariam insatisfeitas. Nesta época, as entidades divinas e as pessoas que as representavam tinham forte influência nas decisões. Depois, outras divindades mais populares, como Maomé, Buda e Cristo, surgiram, bem como, líderes religiosos passando esses novos personagens a influenciar diretamente nas decisões pessoais, através de preceitos religiosos e da mesma forma, como no passado, resultados insatisfatórios significavam falta de fé dos decisores. Desta forma, continua a grande influência das divindades nas tomadas de decisão. No presente, vários outros fatores influenciam o processo decisório. No passado, esses outros fatores também existiam, mas somente num passado recente foram ganhando importância significativa. Segundo Pereira e Fonseca (1997), no início do século XX, os critérios usados para tomada de decisão se concentravam no executivo maior, que muitas vezes, além de ser o dono do negócio, possuía o privilégio da escolha que acreditasse ser a melhor para a empresa e seus trabalhadores. Isso devido ao entendimento, existente na época, de que os trabalhadores eram pessoas sem capacidade e não estavam preparados para tomarem decisões, sendo avaliados por sua produção e descartados quando não produziam o esperado pela empresa. Processo decisório, OLAP e Relatórios corporativos 4

5 Acreditava-se que apenas os executivos de alto escalão tivessem capacidade para sábias decisões devido ao amplo conhecimento a eles atribuído sobre todas as alternativas possíveis e suas conseqüências. Somente no início dos anos 60, essa perspectiva mudou com o surgimento do movimento conhecido como Escola de Relações Humanas, oriundo da contribuição da Psicologia Social à Teoria da Administração. A partir desse movimento os trabalhadores passam a ser reconhecidos como alguém capaz de pensar, de decidir e de ser motivado (PEREIRA e FONSECA, 1997), ou seja, não mais se restringia ao alto escalão, a capacidade de decidir. 3. Tomada de decisão e os Sistemas de apoio A sobrevivência das empresas e a situação das pessoas que direta ou indiretamente estão a ela ligadas, tais como, empregados, fornecedores, clientes ou acionistas, são afetadas diretamente pelas decisões gerenciais. Assim, o tomador de decisões é atingido por vários fatores de influência, inclusive por cobranças das pessoas atingidas para obtenção de um resultado de sucesso. Soluções Diferenciadas Cada uma dessas pessoas solicita soluções diferenciadas e, possivelmente antagônicas, como solução de um problema, e é preciso que prioridades sejam estabelecidas quando estamos diante de posições e objetivos diferentes, antagônicos ou disputas de informações e recursos. É preciso transformar os objetivos da organização em objetivos gerais para todos os membros da empresa, buscando o compartilhamento da participação e da visão do futuro, buscando a satisfação dos usuários e clientes, não se descuidando, no entanto, dos demais grupos de interesses - acionistas e empregados. Processo decisório, OLAP e Relatórios corporativos 5

6 Segundo Pereira e Fonseca (1997), no dia a dia, a viabilização desse processo envolto em conflitos de interesses, exige liderança, habilidade de negociação permanente, definição de objetivos compartilhados e de comunicação efetiva. Nesse contexto, segundo Gates (1997), a informação é desejada e existe quem esteja disposto a pagar por ela, não é mensurável nem tangível, porém é um valioso produto no mundo moderno porque proporciona poder. É pela informação que se tem a possibilidade de suportar melhor o processo decisório, sendo função das diversas ferramentas que darão esse suporte ao processo, obter as informações necessárias de forma confiável e rápida, e mostrá-las de maneira compreensível. Segundo Power (2002), a conceituação de suporte computacional à decisão surge com o desenvolvimento de duas vertentes de pesquisa: Estudos teóricos sobre Processo de Tomada de Decisão Organizacional, feitos durante as décadas de 50 e 60 no Carnegie Institute of Technology e os trabalhos feitos com Sistemas Computacionais Interativos durante a década de 60, no Massachusetts Institute of Technology. Segundo Fisher (2006), Costa (1997) e Pearson e Shim (1995), os pioneiros SADs - Sistemas de Apoio à Decisão - surgiram em 60 e 70 para suporte aos tomadores de decisão em soluções de problemas gerenciais que não fossem estruturados. Durante esse período, os sistemas de computador que davam suporte à decisão eram desenvolvidos, primeiramente, para auxílio na resolução de problemas gerenciais específicos e, depois, aperfeiçoados a fim de incorporar outros problemas gerenciais. No entanto, não houve possibilidade de que, com um sistema desses, se chegasse a um bom suporte ao processo de tomada de decisão por tratar-se de um processo dinâmico, onde o fornecimento das informações tem que ocorrer no momento certo. Apenas nos anos 80, com o crescimento na utilização dos Sistemas de Gerenciamento de Banco de Dados - SGDB - é que foi possível um acesso melhor aos dados disponíveis, à formatação desses dados e à construção de consultas e relatórios de maneira mais rápida, prática e barata. No entanto, quando se fazia necessária uma análise mais profunda dos dados era feita fora de um sistema computacional, ou seja, ainda faltava o desenvolvimento de uma ferramenta que auxiliasse realmente os tomadores de decisão. Estrutura Apesar dos avanços obtidos, o grande problema era que a modelagem dos dados se baseava na estrutura de processos, quando deveria se basear na estrutura de negócios. Começam então a surgir os primeiros sistemas desenvolvidos especialmente para gerentes: os Sistemas de Informações para Executivos - Executive Information Systems (EIS) -, mas as empresas e os negócios evoluem mais rápido do que esses sistemas. Processo decisório, OLAP e Relatórios corporativos 6

7 Segundo Weldon (1998), no início da década de 80 surgem as ferramentas CASE e as linguagens de 4ª geração, que prometem resolver problemas de usuários que necessitavam de rápidas informações e não podiam lidar com perdas de tempo em desenvolvimentos específicos para suas necessidades e, ambas as ferramentas, não eram versáteis o bastante para atender a todas as necessidades dos gerentes. Ao longo do tempo, com o crescimento das empresas e o aumento dos negócios, o volume de dados armazenados também aumentou e também surgiu a necessidade de aumento do número de gerentes ou de divisão de tarefas em diversos níveis gerenciais. Com isso ocorreu a necessidade de crescimento da análise de dados, de respostas rápidas, confiáveis e adaptáveis às novas formas de gerenciamento das empresas e negócios. Novos métodos de gestão empresarial foram elaborados, tais como: Reengenharia e o Gerenciamento pela Qualidade Total. Segundo Fisher (1998), quando as necessidades de progresso tecnológico e as necessidades de mercado convergem, estes realizam mudanças primordiais na prática dos negócios e a evolução das Tecnologias da Informação possibilitou muitas empresas a encarar um ambiente cada vez mais competitivo. Segundo Bispo e Cazarini (1998), nos anos 90, diversos sistemas para apoio e suporte às decisões nas empresas foram desenvolvidos. Dentre essas novas ferramentas está o ERP (Enterprise Resource Planning), como ferramenta de gestão integrada utilizada para gerenciamento no ambiente operacional e, também, uma nova geração de Sistemas: o Data Warehouse, o OLAP e o Data Mining que vêm sendo utilizadas para o gerenciamento no ambiente gerencial. O surgimento dessa nova geração de Sistemas de Apoio a Decisão não inutiliza nem substitui os tradicionais e antigos sistemas. Na maioria das vezes os antigos e os novos sistemas atuam em conjunto no auxílio à gerência dos negócios, na solução de problemas e na elaboração de estratégias novas. Informações obtidas através do Data Mining ou do OLAP podem alimentar qualquer sistema que trabalhe em otimização ou na linha de pesquisa operacional, por exemplo. Processo decisório, OLAP e Relatórios corporativos 7

8 4. Fases do processo de decisão Importante Em cada organização as características locais, temporais e a atividade das pessoas definem o contexto particular. Os contextos gerais tomam determinada forma em cada organização em particular, e nos subconjuntos destas. Dentro do contexto apresentado anteriormente, são descritas a seguir as principais fases do processo decisório: 4.1 Percepção da Situação Percepção da Situação que envolve algum problema - Cada um define a situação através de um complexo de processos cognitivos, de acordo com a sua personalidade, motivação, percepção e atitude. O que uma pessoa deseja e aprecia influem naquilo que vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta, influencia, deseja e aprecia. Assim, a situação se apresenta racionalmente, e é interpretada de acordo com o conhecimento que tem dos eventos futuros ou das probabilidades com que eles têm de ocorrer; das conseqüências possíveis dessas alternativas; de alternativas de ação possíveis ou disponíveis; e, das regras ou princípios através dos quais ele estabeleceu a ordem de preferência para as conseqüências ou alternativas. Sobre o ambiente, cada organização é parte de um sistema econômico, de um sistema social e de um sistema político. Estas e outras forças ambientais podem ter grande impacto sobre muitos tipos de decisões, especialmente sobre aquelas de natureza não programadas. Assim, embora muitas destas forças não possam ser controladas por quem decide devem, apesar disso, ser consideradas, uma vez que podem formar os objetivos, dirigir as pesquisas para alternativas, definir a finalidade de possíveis alternativas e influenciar muito a alternativa selecionada. Em outras palavras, há muitas forças além do controle de quem decide e, essas forças podem influenciar cada fase do processo de decisão. De fato, o sucesso ou o fracasso de muitas decisões, mais cedo ou mais tarde, será determinado pela maneira como elas interagem com o ambiente onde as organizações funcionam. Nestes casos, a principal tarefa de quem toma decisão é antecipar-se e adaptar-se às mudanças que escapam ao controle da organização, provocando mudanças que estão sob seu controle. Processo decisório, OLAP e Relatórios corporativos 8

9 Várias condições do ambiente podem influenciar a organização de duas maneiras importantes: primeiro, podem agir como restrição ao limitar de fato a eficácia da organização. Por outro lado, podem agir como oportunidade para a melhoria da eficácia. Já se tem comprovado que muitas organizações que gozam de taxas de crescimento acima da média capitalizam as oportunidades oferecidas pelo meio ambiente, e outras, perdem muito terreno por se adaptarem com atraso às mudanças do ambiente ou mesmo resistirem à adaptação. São estas condições ambientais que podem atuar ao mesmo tempo como restrições para uns e oportunidades para outros como descreve Gibson (1988), e segue: Condições Econômicas O tamanho e o nível da economia afetam o nível de demanda do produto ou serviço da organização, do custo dos recursos e das oportunidades existentes. O impacto da recessão econômica de 1970 sobre as organizações e demais setores sociais é um exemplo. Mudanças Tecnológicas As mudanças tecnológicas podem influenciar o destino de uma organização. Quando as oportunidades existem, mas sem a tecnologia adequada disponível, passa a ser restrição. Contudo, a inovação tecnológica pode criar indústrias totalmente novas ou alterar profundamente as existentes. O impacto sobre a educação por processos eletrônicos; sobre exames físicos detalhados e não invasivos são exemplos dessas mudanças. Mudanças Políticas, legais e reguladoras As leis que regulamentam o funcionamento do Estado e dos cidadãos caracterizam o ambiente legal, político e regulador enfrentado pelas organizações. Os regulamentos afetam os tomadores de decisão, sejam eles em nível público ou privado, podem também agir como restrições ou como oportunidades. A ação governamental de combate à inflação no início da década de 70, restringiu a indústria de construção de casas e criou oportunidade para a de construção de apartamentos. Mudanças Culturais e Sociais Aparecem como um elemento onipresente de nosso sistema social. Os que decidem precisam identificar as condições sociais de mudança, condições estas que influenciam a consecução de metas e objetivos. Os valores da sociedade refletem na tomada de decisão organizacional. A Competição Num nível mais imediato, as ações dos competidores têm forte impacto na consecução da meta organizacional. O importante a ressaltar é que todas as organizações enfrentam algum tipo de competição ou por recursos ou por clientes. Recursos A capacidade de uma organização em competir e atrair recursos é um determinante crítico de sua eficácia. Determina a capacidade da organização para responder às ameaças e oportunidades enfrentadas. Evidentemente alguns são mais críticos que outros. Uma grande universidade estadual, por exemplo, precisa de alunos, de corpo docente e de legisladores que influenciem a alocação orçamentária. Um hospital necessita de fundos e de pessoal qualificado. Uma empresa necessita de capital e de talento administrativo. A Organização A organização é naturalmente o ponto focal do ambiente para quem decide. Do ponto de vista decisório, o grau de eficácia depende de como a organização integra e dirige a conversão dos recursos e como ela interage com seu ambiente e cumpre com suas finalidades. Clientela Finalmente, a eficácia da organização depende de como ela satisfaz às necessidades de sua clientela. No caso da empresa, o consumidor tem um papel fundamental na tomada de decisões. Os principais clientes de uma grande universidade são os alunos futuros, os atuais e as organizações que contratam estes alunos. A influência importante dos clientes nas decisões organizacionais é acentuada pelo fato de que, em última análise, a justificativa econômico-social para a existência de qualquer organização é de servir a alguma clientela. Processo decisório, OLAP e Relatórios corporativos 9

10 Dentro do contexto apresentado anteriormente, são descritas a seguir, as principais fases do processo decisório: 4.2 Análise e Defi nição do Problema A condição necessária para a decisão é o problema. Isto é, se não existirem problemas, as decisões não serão necessárias, pois as ações continuam seu curso normal e/ou programado. Isto acentua a importância de se estabelecere metas e objetivos mensuráveis num planejamento de abrangência temporal. O grau de criticidade de um problema organizacional é medido pela diferença entre os níveis de desempenho especificado nas metas e objetivos da organização e os níveis de desempenho atingidos. Para abastecer o processo decisorial, a organização precisa coletar e processar uma enorme variedade de informações para permitir a escolha de alternativas, em situações que nunca revelam as opções disponíveis, nem os possíveis resultados dessas alternativas. A capacidade da organização em coletar e processar tais informações para proporcionar às pessoas que decidem, no tempo hábil, as bases para a melhor escolha, é limitada se não dispor de um sistema de informações que satisfaça estas necessidades. Assim, o tomador de decisão não tem condição de analisar integralmente todas as situações nem de procurar todas as alternativas possíveis. Esta fase pode ser dividida em etapas, que na prática são imbricadas e simultâneas, mas para melhor compreensão são assim descritas: A definição do problema; A determinação das causas possíveis; A confirmação das causas mais prováveis; A concepção das escolhas possíveis de resolução; A determinação de soluções aceitáveis; A tomada de decisão preliminar; A tomada de decisão final; Implementação da decisão final; Análise dos efeitos da decisão; Entrada da decisão na rotina; e, A estrutura sistêmica de situações problemáticas. Descrever e analisar o processo de tomada de decisão mostra a decisão das pessoas como conseqüência da informação recebida tanto da estrutura organizacional como do comportamento de outros grupos e pessoas importantes e da sociedade local, geral e global. Processo decisório, OLAP e Relatórios corporativos 10

11 4.3 Defi nição dos Objetivos Aqui a definição de que estado de coisas se quer ou se necessita atingir para eliminar ou contornar o problema. Os objetivos se referem ao realinhamento dos objetivos em função de seu desvio, o que pode ter causado o problema. 4.4 Procura de Alternativas Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação - Antes de se tomar uma decisão, precisa se desenvolver alternativas viáveis (de fato são as soluções potenciais do problema) e considerar as possíveis conseqüências de cada uma delas. Trata-se realmente de um processo de pesquisa em que os ambientes interno e externo da organização são investigados para que informem sobre as possíveis alternativas a serem desenvolvidas. Como tal, o número de alternativas viáveis é limitado. 4.5 Avaliação e Comparação Avaliação e Comparação dessas Alternativas - Desenvolvidas as alternativas, elas devem ser avaliadas e comparadas. Em cada situação decisória o objetivo da tomada de decisão é escolher a alternativa que irá produzir os resultados mais favoráveis ou os resultados menos desfavoráveis. Isto reenfatiza a necessidade dos objetivos e metas, uma vez que, ao escolher as alternativas, aquele que decide deve ser guiado pelos objetivos e metas previamente estabelecidos. 4.6 Escolha da Alternativa Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos - A finalidade de se escolher uma alternativa é resolver um problema para atingir determinadas metas e conseguir certos objetivos. Enfatiza como um ponto é importante e significa que a decisão não é um fim em si mesma, mas um meio para se conseguir um fim. Embora quem decida escolha a alternativa que, segundo seu julgamento, terminará por atingir o objetivo, a seleção real não deve ser considerada como um ato isolado. Se isto ocorrer, é provável que os fatores que estão em torno da decisão sejam excluídos. Entre os elementos decorrentes da decisão estão de modo especial a implantação, o controle e a avaliação. O ponto essencial é que a tomada de decisão é mais do que um ato de escolha, é um processo dinâmico. Objetivo Raramente existem situações em que uma única alternativa consegue atingir o objetivo sem provocar ações colaterais positivas ou negativas sobre outros objetivos. Freqüentemente existem situações em que dois objetivos não podem ser otimizados simultaneamente. Se um é otimizado, o outro é subotimizado. Assim, a multiplicidade de objetivos organizacionais complica o mundo real de quem toma decisões. Em decorrência disso, a maioria das decisões administrativas, as soluções ótimas são impossíveis. Isto porque, quem decide não pode conhecer as conseqüências de cada uma das alternativas e sua probabilidade de ocorrência. Neste sentido, em vez de ser um otimizador, o administrador que decide procura o suficiente, escolhendo a alternativa que satisfaça a um padrão mínimo de aceitação. 4.7 Implementação da Alternativa Implementação da alternativa escolhida - Qualquer decisão é pouco mais do que uma abstração enquanto não é implantada. Em outras palavras, a escolha deve ser bem implantada para que se avalie se atingiu o objetivo mais adiante. É bastante provável que uma boa decisão possa ser prejudicada por uma implementação inadequada. Neste sentido, a implantação pode ser mais importante do que a atividade real da escolha de alternativas. Na maioria das vezes a implantação das decisões envolve pessoas e um dos testes reais do acerto das decisões é o comportamento destas pessoas em relação à decisão. Ainda que, a decisão seja tecnicamente correta, ela poderá ser minada pela insatisfação dos subordinados, dos usuários. Estes não podem ser manipulados da mesma maneira que os outros recursos. Por isso, o cargo do administrador não se restringe à qualidade de escolher bem, inclui ainda, o conhecimento e a habilidade necessários para transformar a solução em comportamento dentro da organização. Processo decisório, OLAP e Relatórios corporativos 11

12 4.8 Controle e Avaliação A boa administração requer medidas periódicas dos resultados reais. Os resultados reais são comparados aos planejados (o objetivo) e se houver desvios, é preciso que haja mudanças. Novamente nesta fase ressalta-se a importância dos objetivos mensuráveis. Se não existirem tais objetivos não será possível avaliar o desempenho. Se os resultados reais não se ajustarem aos resultados planejados é preciso que haja mudanças na solução escolhida, na sua implantação ou no objetivo original, se este for considerado inatingível. 4.9 Potencial de Dissonância Embora se tenha dado muita atenção às forças e influências que atuam sobre quem vai decidir, antes que ele ou ela decida ou no ato de decidir, pouca atenção tem sido dada à pessoa logo após a decisão. Os cientistas do comportamento passaram a se preocupar de modo especial com a ocorrência da tensão pós-decisória. A ocorrência desta tensão pós-decisória está relacionada com a dissonância cognitiva. Freqüentemente, há falta de consistência ou de harmonia entre os vários conhecimentos do indivíduo (por exemplo, entre atitudes, crenças, etc.) após a tomada de decisão. Isto é, haverá conflito entre o que o tomador de decisão conhece e acredita e o que foi feito, e como resultado disso, ele passará a ter dúvidas e segundos pensamentos sobre a escolha feita. Além disso, é provável que a intensidade da tensão seja maior quando existirem algumas das seguintes situações: Cada uma destas condições está presente em muitas decisões de todos os tipos de organização. Portanto, podemos esperar que a dissonância pósdecisória esteja presente entre muitas das pessoas que tomam decisão, especialmente entre aquelas que ocupam os níveis mais altos dentro da organização. Quando ocorre a dissonância, esta poderá naturalmente ser reduzida pela admissão de que houve engano, mas muitos indivíduos relutam em admitir que não decidiram bem. Estes, provavelmente, usarão para reduzir sua dissonância, informações que apóiem a sabedoria ou o acerto de suas decisões, perceberão seletiva e distorcidamente a informação, de modo que esta dê apoio à sua decisão; farão com que suas atitudes sejam menos favoráveis com relação às alternativas previsíveis e, evitarão a importância dos aspectos negativos e procurarão exagerar os aspectos positivos. Importante O potencial de dissonância é fortemente influenciado pela personalidade de cada um, especialmente pela autoconfiança. Na realidade todas as influências comportamentais estão intimamente relacionadas. Por exemplo, sua capacidade para suportar riscos e sua tensão potencial depois de uma decisão são coisas muito relacionadas e ambas são fortemente influenciadas por sua personalidade, percepções e sistemas de valores. A decisão é importante psicológica e financeiramente; Há várias alternativas; As alternativas preteridas têm características favoráveis. Processo decisório, OLAP e Relatórios corporativos 12

13 5. Relatórios Gerenciais Os gerentes ou administradores costumam usar relatórios detalhados, relatórios resumo e relatórios de exceções para monitorar o desempenho organizacional e identificar problemas. A seguir são apresentadas as descrições de cada uma dessas alternativas de relatórios que geralmente são usados pelos tomadores de decisão: Relatórios Detalhados Contêm informações obtidas a partir dos mesmos dados transacionais, arranjados em ordens diferentes ou contendo diferentes partes da transação. Por exemplo, um relatório de dados de pagamentos de clientes pode mostrar somente o nome do cliente e valor do pagamento, classificados por cliente. Outro relatório, referenciando as mesmas transações, pode mostrar o saldo anterior, o código do cliente, o valor do pagamento, o número do cheque (ou indicador de pago em dinheiro ) e o saldo final classificados por número de fatura. Este tipo de relatórios é geralmente usado por administradores de nível mais baixo na pirâmide organizacional. Relatórios Resumo Este tipo de relatórios resume grandes quantidades de dados transacionais que o administrador pode examinar observando cada linha de um relatório estatístico ou de resumo. Mostram valores totais, médias, máximos, mínimos, ou outros dados estatísticos agregados em um determinado período, relativos ao pessoal, vendas ou alguma outra quantidade que o tomador de decisão deseja analisar. Relatórios Exceção Mostram dados tanto no nível de transação quanto no nível de resumo. Ao contrário dos relatórios de resumo e de transações, eles não mostram todos os dados, somente aqueles que alertam ao tomador de decisão de algum problema potencial, isto é, aqueles dados que ficam fora de um intervalo aceito ou previsto. Eles permitem que os administradores ou gerentes localizem rapidamente os problemas, sem necessidade de examinar um oceano de dados. Outro detalhe relevante é a freqüência na qual é solicitado um relatório, onde as opções mais utilizadas são as seguintes: Relatórios Políticos Programados Costuma utilizar um formato pré-especificado, e é emitido de acordo com o evento ou momento específico definido pelo tomador de decisões. Por exemplo, uma empresa emite um relatório das vendas por região a cada final de semana, de modo que os gerentes recebam o relatório na manhã de segunda-feira, antes de sua reunião de planejamento semanal. Informes e Respostas por Solicitação As informações encontram-se disponíveis sempre que o gerente as requisite. Na maioria dos casos, o sistema já inclui programas para gerar os relatórios, e os gerentes podem ativá-los quando desejado. Os geradores de relatórios permitem que os gerentes, em suas estações de trabalho, obtenham respostas imediatas ou encontrem e obtenham relatórios personalizados em resposta às suas solicitações das informações que necessitam. Tendo em conta os tipos de relatórios acima, conclui-se que os sistemas de informação devem ser projetados para produzir uma multiplicidade de produtos de informação destinados a atender às necessidades variáveis dos tomadores de decisão na organização como um todo. Processo decisório, OLAP e Relatórios corporativos 13

14 6. Conclusões As informações podem ser institucionais, em nível alto; intermediárias, como o próprio nome já diz; e operacionais, em nível mais baixo. A diretriz geral é que a informação fornecida a cada nível seja igual à necessária, ou seja, não é aconselhável, por exemplo, dar informações de futuros negócios da alta administração a um gerente da linha operacional. A produção das informações necessárias a cada nível organizacional é dada através do sistema de apoio a decisões. Para as decisões estruturadas, rotineiras, é necessário um formato pré-determinado, que será usado no processo normal de relatórios; já para as decisões não estruturadas, que são tomadas uma única vez com singularidade, informações particulares são necessárias. Por isso, deve existir um sistema flexível, que atenda as necessidades dos diferentes tomadores de decisão de uma organização. Importante A comunicação também é outro elemento fundamental, pois permite as trocas de informações, as coordenações de atividades, a socialização dos indivíduos, etc. Ela é a cola que faz a organização permanecer unida. Os termos básicos da comunicação são a fonte que codifica a mensagem, a mensagem que é codificada, a transmissão da mensagem, o canal pelo qual a mensagem é transmitida, quem recebe a mensagem, a decodificação da mensagem e a realimentação (feedback) enviada ao emissor. As tomadas de decisões estão diretamente ligadas à função de planejar, ou seja, estão definitivamente relacionadas à administração. É necessário levar em conta que o processo de tomar decisões é algo complexo, porém não precisa, necessariamente, ser tratado com uma ordem rígida, porém certa ordenação é, sem dúvida, necessária. Processo decisório, OLAP e Relatórios corporativos 14

15 Materiais complementares HALL, R. Organizações: Estrutura, Processos e Resultados. Rio de Janeiro. Ed. Prentice-Hall, 8ª edição SIMON, H. A. Comportamento Administrativo. Estudo dos Processos Decisórios nas Organizações Administrativas. Rio de Janeiro. FGV,1965. Bibliografi a BISPO, C.A.F.; CAZARINI, E.W. A evolução do processo decisório. (CD-ROM) Encontro Nacional da Engenharia da Produção, 18., / Congresso Internacional de Engenharia Industria,4., Niterói, Anais. Niterói, TEP-UFF, artigo 94.doc. COSTA, P.W.A. Como surgiram os datawarehouses? Computerworld, 03 nov., p FISHER, L. M. Along the infobahn: data warehouses. Strategy & Business, Third Quarter, Disponível em: strategybusiness.com/press/article/17747 Acesso em: agosto de GATES, B. A Estrada do Futuro. São Paulo: Cia. Das Letras, O BRIEN, James A. Sistemas de Informação e As Decisões Gerenciais na Era da Internet. São Paulo: Saraiva, OROZCO, Eduardo. Creación de un núcleo de inteligencia empresarial. Cuba: Instituto de Información Científica y Tecnológica, PEARSON, J. M., SHIM, J. P. Na empirical investigation into DSS structures and environments. Decision Support Systems, n. 13, p PEREIRA, M.J.L.B.;FONSECA, J.G.M. Fases da Decisão: As mudanças de paradigmas e o poder da decisão. São Paulo. Makron Books, POWER, D. Decission Support Systems: Concepts and Resources of Managers. Quorum Books, WELDON, J. L. A career in data modeling. Byte, jun Disponível em: Acesso em: agosto de Processo decisório, OLAP e Relatórios corporativos 15