Rio 2016: Aprendendo com o Gerenciamento da Construção das Olimpíadas de Londres

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1 ` Universidade da Califórnia, Berkeley Departamento de Engenharia Civil Dezembro de 2012 Palavras-chave Olimpíadas; infraestrutura; gerenciamento de construção; gerenciamento de projeto; Rio 2016: Aprendendo com o Gerenciamento da Construção das Olimpíadas de Londres O Rio de Janeiro tem que entregar o Parque Olímpico, a Vila Olímpica e realizar melhorias na estrutura de transporte antes dos Jogos Olímpicos de Pode-se aprender muito com Londres, que realizou tudo dentro do prazo, abaixo do orçamento e com alta qualidade para os Jogos Olímpicos de O governo, parceiro de entrega, e terceirizadas britânicas completaram todas as principais instalações e obras de infraestrutura um ano antes dos Jogos. Ao fazer isso, eles gastaram 6,8B dos 8,1B originalmente orçados. Daniel Zayas Pesquisador da UC Berkeley linkedin.com/in/danielzayas/pt University of California, Berkeley Assim como Londres 2012 renovou Lower Lea Valley, Rio 2016 desenvolve o bairro da Barra da Tijuca para os Jogos Olímpicos. O governo do Rio de Janeiro e vários parceiros de entrega são responsáveis pela construção do Parque Olímpico, da Vila Olímpica, e das melhorias na infraestrutura do transporte público. No Parque Olímpico, vão construir nove instalações para os jogos, uma Vila de Mídia, e muito desenvolvimento na infraestrutura. Na Vila Olímpica, vão edificar alojamentos para 14 mil atletas, e no transporte público, vão expandir a Linha 4 do metrô e implementar o sistema de Bus Rapid Transit. Os projetos que hoje estão sendo desenvolvidos no Rio já foram feitos em Londres. O Rio pode implementar os mesmos projetos e processos que trouxeram o sucesso da construção em Londres, e também aperfeiçoar seu desenvolvimento. Esta pesquisa descreve o sucesso do programa de construção de Londres 2012 na esperança de que as lições sejam passadas para o Rio Muitas informações vem de entrevistas pessoais com pessoas da Autoridade de Entrega Olímpica (AEO), o parceiro de entrega (CLM), e os coordenadores de design (ARUP). Estas incluem entrevistas pessoais com Jason Millett, Chefe de Estabelecimentos e Infraestrutura na CLM, bem como Kenna Kintrea, Chefe de Certificação da AEO. Com base em 9 entrevistas e 16 apresentações, esta pesquisa descreve cinco processos de gerenciamento de construção que foram essenciais para entregar o programa dentro do prazo, abaixo do orçamento, e com alta qualidade: 1. Fixando um Patamar Inteligente e Mantendo-se Transparente 2. Monitorando o Programa e Gerenciando Mudanças 3. Colaborando em Nível de Projeto 4. Alinhando Objetivos do Governo, do Parceiro de Entrega, e dos Terceirizados 5. Dividindo Espaço: Logística e Integração Esta pesquisa foi escrita pela perspectiva do cliente (AEO) e parceiro de entrega (CLM). Noventa e seis terceirizados de nível um que estiveram no campo entregando os 70 projetos do programa, e eles exercitaram bastante gerenciamento de projetos também. Apesar da CLM ter agido como gerenciador da construção, em torno de 90% do orçamento foi alocado para os terceirizados de nível um e os sub-terceirizados que estes contrataram. Esta pesquisa foca nos estabelecimentos e infraestrutura do Parque Olímpico. Tanto a Vila quanto o Transporte tiveram seus próprios gestores e seguiram um processo de relatório um pouco diferente. Em 2008, a CLM tornou-se responsável pelo gerenciamento do programa da construção da Vila, e eles implementaram muitos dos processos de gerenciamento descritos neste relatório. Outros membros do governo, entretanto, foram responsáveis pelo gerenciamento das melhorias do transporte ao redor do Parque, para o qual a AEO contribuiu com 529M.

2 Figura 1: Orçamento do Programa 13,14,15,16,17,18 Figura 2: Cronograma do Programa 13 Experiência: Organização e Orçamento Quatro grupos diferentes trabalharam juntos para entregar o Programa Londres O AEO, um corpo governamental de fundos públicos, foi o cliente, que se deparou com investidores diretos. 7 Eles trabalharam para manter o governo central, operadores do período dos Jogos, Comitê Olímpico Internacional, federações esportivas, e residentes próximos felizes com o programa. CLM, um consórcio privado, foi o parceiro contratado para fazer a entrega do projeto, que monitorou e atuou como gerenciador construtivo. Eles trabalharam com os designers e terceirizados para construir o Parque. O grupo de design foi constituído de arquitetos e engenheiros de uma variedade de empresas Britânicas e internacionais. Finalmente, cerca de mil terceirizados diferentes foram a campo construir o projeto. Isso inclui 96 terceirizado de nível um, contratados pela AEO e CLM, como também 896 sub-terceirizados que trabalharam sob o gerenciamento dos terceirizados de nível um. 20 O orçamento de 2007 foi estabelecido em 6,1B para todos os projetos, mais 1B de contingência para níveis de risco em potencial do programa (integração, aceleramento, insolvência, e disputas industriais), e 1B da contingência dos fundadores para mudanças drásticas em potencial no escopo do projeto (Figura 1). O orçamento de 6,1B do projeto incluiu apenas 500M para Vila Olímpica e Centro de Mídia porque assumiu que investidores privados iriam prover fundos para o restante. Depois da crise econômica de , os fundos do setor privado para a Vila e o Centro de Mídia esgotaram-se. A inesperada crise de fundos significava que a AEO estaria lidando com o pagamento de 1,3B pela Vila e 300M pelo Centro de Mídia oriundos de fundos próprios. Eles recuperaram quase 400M vendendo partes da Vila, mas eles tiveram que entrar diretamente com um adicional de 600M- 700M. O orçamento foi reestruturado algumas vezes durante o curso do programa, mas no final a AEO gastou 6,8B. Em outras palavras, eles gastaram mais ou menos 700M do total dos fundos de contingência que eles tinham originalmente, que em sua maioria foi utilizado para cobrir a crise inesperada de fundos do setor privado. Os fundos de Contingência do Programa também foram utilizados para compensar os terceirizados por problemas de integração e aceleramento. 1. Fixando um Patamar Inteligente e Mantendo-se Transparente Criar um patamar inteligente para o programa, referenciado como livro amarelo, foi essencial para manter o controle do escopo do trabalho, conduzir a economias durante o design e defender o programa frente às reclamações dos investidores (Figura 3). David Birch, Diretor do Controle do Programa na CLM, disse, o livro amarelo produzido no fim de 2007 foi um documento essencial para todos no programa. Ele formou a base do nosso controle de mudança. Ele capturou o escopo do trabalho que nós tínhamos que entregar, o custo daquele trabalho, o tempo daquele trabalho, e todos os riscos associados, suposições, e exclusões. Todos desde o executivo chefe faziam referência ao livro amarelo. Era um documento essencial na mesa de todos. 2 Ser transparente para os investidores e a imprensa até o fim do programa evitou que se fosse criado algum problema sério para o time construtor. O objetivo do patamar foi estabelecer orçamentos razoáveis em cada projeto individual, o que direcionou a algumas economias de escopo prévios a Novembro de Economias de escopo originaramse da remoção de partes do Parque que não pareciam ser de bom valor pelo dinheiro para alcançar um orçamento que a AEO pudesse pagar. Mark Thurston, chefe dos projetos das Estruturas, Pontes, e Rodovias (SB&H) da CLM, disse que eles originalmente orçaram um custo de 800M e foi reduzido para 600M. Eles removeram do escopo. Eles fizeram algumas pontes serem temporárias. Eles removeram algumas pontes. Mudaram a maneira que algumas rodovias seriam configuradas Foi o número [ 600M] e aquele escopo que foram assados no livro amarelo. 23 Os projetos também alcançaram economia na engenharia-de-valor (veja Colaborando no Figura 3: Patamar do Programa (o livro amarelo ) 20 2 University of California, Berkeley - Civil Engineering 2012 Daniel Zayas All Rights Reserved

3 Nível de Projeto). O livro amarelo foi utilizado também para manter os investidores a par, pessoas que poderiam interromper os projetos ao exigir mudança no escopo. No exemplo do Velódromo, investidores incluíram os operadores do período dos Jogos (LOCOG), federações como a Associação de Ciclistas Britânicos, residentes próximos, e os contribuintes Britânicos. O Chefe de Certificação da AEO Kenna Kintrea explicou que, ao publicar o livro amarelo em Novembro de 2007, nós dissemos, aqui está o que estamos fazendo e o que nós não estamos fazendo. Se as pessoas quisessem nos questionar sobre várias coisas, nós teríamos como argumentar. Uma vez tomada uma decisão, nós não voltávamos atrás. 9 Na mesma linha de pensamento, Caroline Blackman, Chefe do Desenvolvimento Organizacional da CLM, disse, a beleza do envolvimento prematuro do terceirizado e do envolvimento prematuro do investidor é que nós não terminamos com muitas mudanças de escopo porque nós realmente tínhamos planejado todos os elementos do parque antecipadamente. 3 Permanecer transparente durante a duração do programa também foi crítico para ganharmos os corações e mentes do público e da mídia. Tanto o grupo de investidores ou a imprensa poderiam ter causado atrasos ou adicionado custos ao exigir auditorias durante a construção. Então, a AEO os providenciou constantemente atualizações de progresso. David Birch, Chefe de Controle do Programa na CLM, explicou que a CLM fez um esforço para assegurar que todas as partes utilizariam o mesmo conjunto de dados. Tinha apenas uma fonte única da verdade. 20 Isso fez com que fosse possível para a CLM agregar Medindo o Sucesso do Programa Os participantes do projeto Londres 2012 foram bem-sucedidos em atingir os objetivos do tema prioritário em adição a entrega do Parque no tempo certo e abaixo do orçamento. O Parque Olímpico foi construído para transformar o Vale Lower Lea em uma área vibrante que será utilizada a longo prazo. Este foi o princípio fundamental tanto por trás do tema Legado quanto do Design e Acessibilidade. A AEO também queria que Londres 2012 fossem os Jogos mais sustentáveis já realizados (o tema Sustentabilidade ), que fosse construído com segurança ( Saúde, Segurança, e Seguro ), e treinar a mão-de-obra ( Emprego e Habilidades ). Eles também eram preocupados em ter processos de compra justos assim como empregar pessoas de etnias minoritárias ( Igualdade e Inclusão ). O uso do Legado foi a base para objetivos de design e outros temas prioritários foram escritos nos contratos de nível um. O design do Parque foi feito para o uso do Legado e valor pelo longo prazo. As instalações serão rapidamente transformadas no uso do Legado. Terceirizados de nível um tiveram alguns dos seus requerimentos para temas prioritários escritos em seus contratos, e a CLM foi obrigada a relatar o progresso do tema prioritário. dados do seu Relatório mensal de Status do Projeto em relatórios bimestrais para a AEO, que então publicava relatórios bimestrais e anuais para o público. Se um projeto estivesse atrasado, o AEO não queria anunciar abruptamente para os residentes próximos ou para imprensa que o projeto ainda precisaria de mais 6 meses para ser concluído Monitorando o Programa e Gerenciando Mudanças A AEO e a CLM desenvolveram uma maneira simples e robusta de monitorar o programa, que articulou-se em quatro ferramentas essenciais: o patamar do programa (também conhecido como o livro amarelo ), o controle de mudança baseado na web (também conhecido como o microchip ), os Notificações Prematuras (também conhecidos como EWNs), e os Relatórios de Status do Projeto (também conhecidos como PSRs). A figura 4 mostra que o livro amarelo foi constantemente mudado pelo microchip, que era informado pelos EWNs, que era dirigido pelos PSRs, que então eram comparados de volta ao livro amarelo. Monitorar o programa não é tarefa fácil, e foi de responsabilidade conjunta do setor de compras da CLM, Controles Comerciais, e grupos de Gerenciamento de Riscos. Eles foram bem sucedidos porque eles colaboraram uns com os outros para criar estas ferramentas, que quando integradas formaram um sistema de monitoramento simples e robusto. Notem que, apesar de terem profissionais de compra, o AEO estava quase em sua maioria olhando para o fluxo acima e gerenciando os investidores enquanto que a CLM estava gerenciando os contratos, controles e risco. O AEO e CLM escolheram usar um formato de contrato chamado NEC3 porque os permitia ser colaborativos, proativos, e flexíveis com terceirizados de nível um. Através dos contratos, eles solicitavam livro amarelo microchip Relatórios de Status do Projeto (PSRs) Notificações Prematuras (EWNs) Figura 4: Dinâmica das Mudanças do Orçamento e Cronograma 20 Figura 5: Relatório de Status do Projeto (PSR) 20 3 University of California, Berkeley - Civil Engineering 2012 Daniel Zayas All Rights Reserved

4 comunicação formal através dos Pedidos de Informação [Requests for Information] (RFIs), encorajou colaboração via Notificações Prematuras [Early Warnings] (EWNs), e evitou atrasos via Instruções Combinadas e Eventos de Compensação (CI/CEs). Em termos de flexibilidade, eles podiam deixar uma versão do contrato no modelo preço-alvo mais dor/ganho quanto preço fixo dependendo do nível de completude do design. A aquisição, no entanto, apenas cria um ponto de início. A CLM teve que investir tempo e dinheiro para atualizar o livro amarelo, criar PSRs, monitorar EWNs, e gerenciar o microchip. O livro amarelo foi chave para manter o controle do escopo do trabalho, despesas, e cronograma de todos os diferentes projetos durante o curso do programa. Foi o benchmark que o grupo de Controles do Programa na CLM usou para determinar o desempenho de um projeto. Em seus Relatórios de Status do Projeto (PSRs), a CLM relatou a porcentagem completada, as variações no cronograma, e a contingência restante, todos nos quais foram calculados com referência ao livro amarelo. Se um projeto mudasse, essa mudança era refletida no livro amarelo. Durante escavação, por exemplo, terceirizados encontraram bombas antigas deixadas pela Segunda Guerra Mundial. Isto foi totalmente inesperado, e escavar bombas não fazia parte do escopo original do trabalho. Depois de mudar o controle, o patamar era atualizado para compensar esses terceirizados pelas (ainda bem que não explosivas) interrupções, e a próxima versão do livro amarelo incluía estas mudanças. Quando os Jogos começaram em 2012, o patamar estava atualizado, desta vez na forma de um livro negro que descrevia o trabalho ainda residual. O Relatório de Status do Projeto (PSR) era tanto confiável, em termos de integridade de dados, quanto funcional, em termos de leitura e agregar os dados. A CLM relatou mensalmente em cada marco do projeto, previsões do cronograma, custos, previsões de custos, registro de segurança, temas prioritários, garantia da qualidade de cada projeto (Figura 5). Os terceirizados e gerenciadores de projetos da CLM coletavam dados, e este mesmo conjunto de dados era usado na cadeia de produção de relatórios. De acordo com David Birch, Chefe de Controles do Programa na CLM, Os elementos contidos aqui foram utilizados pela CLM e a AEO para relatar a Figura 6: Controle de Mudança (o microchip ) 20 quem quer que seja. Se algum desses grupos falassem sobre um perfil de orçamento específico ou marco, ele consistentemente utilizavam as mesmas datas e mesmo status. 1 Os PSRs eram padronizados, claros, e simples (aproximadamente 30 páginas). Eles relatavam usando as mesmas métricas ao mesmo tempo, para que os PSRs pudessem ser agregados dentro do Relatório do Programa. Notificações Prematuras (EWNs) foram chave para mitigar antecipadamente os riscos no projeto. Dennis Hone, chefe Executivo da AEO, disse, Isto os força a trazer à tona para nós problemas o mais cedo possível, e dita uma cronologia para esses problemas serem resolvidos. 8 Russel Newman explicou que este grupo de Gerenciamento de Risco criou uma equipe de insolvência, por exemplo, para agir imediatamente se um terceirizado de nível mais baixo aparentasse que iria falir. 25 Isto ajudou a mitigar o risco de insolvência e evitou gastar a contingência. A CLM usou uma ferramenta com base na web, chamada de microchip, para manter o controle de todas a RFIs, EWNs, e CI/CEs (Figura 6). Essencialmente, o microchip foi o processo de controle de mudança. De acordo com Ken Owen, Diretor Comercial na CLM, foi o que fez os contratos NEC3 funcionar. Para qualquer fornecedor que tinha um contrato NEC, nós treinamos seus funcionários para usar esta ferramenta. Qualquer contrato de comunicação formal, se era uma RFI, EWN, ou evento de compensação, era gerenciado nesta ferramenta colaborativa baseada na rede. Então, nós pudemos entender o risco de como os contratos estavam sendo gerenciados. Se eu estivesse numa ilha deserta e eu pudesse levar alguma coisa desse projeto, esta seria uma das coisas que eu levaria como Diretor Comercial University of California, Berkeley - Civil Engineering 2012 Daniel Zayas All Rights Reserved

5 Para fazer este microchip funcionar, todos os grupos de compras, comercial, controles, e de gerenciamento de risco da CLM precisaram trabalhar juntos. O grupo de compras da CLM-AEO elaborou contratos que requeriam que todas as partes utilizassem RFIs, EWNs, e CI/CEs. O grupo Comercial trabalhou em conjunto com os terceirizados e os ensinou a usar RFIs, EWNs, e CI/CEs. Eles também gerenciaram o microchip, processando mudanças em tempo real e atualizando o patamar. O Grupo de Controles na CLM coletaram dados de cada um dos 70 projetos, compararam com os dados do patamar, e criaram relatórios tanto em nível do projeto quanto em nível do programa. Os relatórios e Notificações Prematuras identificaram riscos em potencial. Se estes riscos não fossem mitigados, eles viravam ordens de mudança, que eram retroalimentadas no microchip. A CLM era bem sucedida em monitorar o programa por que eles tinham boas ferramentas e pessoas que se uniram para criar um sistema de monitoramento simples e robusto. 3. Colaborando em Nível do Projeto Instalações, Assentos, e Pontes Temporários Instalações, assentos, e pontes temporários foram chave para o sucesso do programa Londres 2012, na maioria dos casos no valor-pelo-dinheiro pós-jogos, mas também em termos de entrega do programa no tempo certo e abaixo do orçamento. Estes bens temporários foram utilizados para fazer o design do Parque para uso do Legado, e eles foram escritos cedo no escopo do trabalho (o livro amarelo de 2007). A ideia era fazer design para o legado, e depois transferir os requisitos para os Jogos, disse Mark Thurston, Chefe de Estruturas, Pontes, e Rodovias da CLM. 23 Isto reduziu significantemente o custo de propriedade do Parque depois dos Jogos, e também teve implicações significativas no custo durante o design e construção. Jason Millett, Chefe de Instalações e Infraestrutura da CLM, disse, Eu, pessoalmente, acho que [utilizar] instalações temporárias foi chave para nosso sucesso. 12 Londres não terá que pagar para a manutenção e operação dos bens temporários depois dos Jogos. As instalações, assentos, e pontes temporários também tiveram design mais simples e com vidas mais curtas, o que reduziu os custos. Considere a Arena de Polo Aquático e de Basquete. Era mais complicado contratar instalações temporárias por que não eram estruturas tradicionais e eles requeriam escopos de trabalho flexíveis. 6 Londres também pode revender instalações temporárias e assentos para outros países, ou reutilizá-los internamente dentro do Reino Unido. Cada equipe de designers, terceirizados, gerentes de projeto da CLM colaboraram para poupar o dinheiro de engenharia de valor e gerar economias durante a construção. A equipe de projeto da Velopark, que construíram o Velódromo e trilha BMX, serve como exemplo. A ISG, terceirizada de nível um no Velódromo, colaborou com os seus designers e gerentes de projeto da CLM para poupar tempo e dinheiro no design do teto. Eles mudaram o telhado de aço estrutural para telhado de rede de cabos. Davendra Dabasia, Chefe do Velopark para a CLM, explicou, Nós adiantamos 1M, para um produto [telhado de rede de cabos] que ainda nem tinha sido feito do design. A equipe do projeto inteiro tinha que estar abordo [a ISG, o engenheiro estrutural, o arquiteto, e a CLM]. Nós assumimos o risco como um time. 4 No final, o redesign do teto poupou para o projeto vários milhões de Libras Esterlinas e o Velódromo foi completado um mês antes em Janeiro de A CLM relatou um total de 120M de engenharia de valor poupados no programa inteiro. 20 A ISG e a CLM dividiram a responsabilidade na construção do Velopark, e eles colaboraram para fazer economias durante a construção. Quando Davendra Dabasia se juntou ao projeto, a ISG estava falando em usar aproximadamente 1.5M em andaimes para colocar a impermeabilização externa. Ao utilizar alternativas, eles pouparam aproximadamente 1M. A ISG e a CLM também tentaram comprar materiais e contrataram terceirizados de nível um no momento certo. Por exemplo, o pacote de trabalho do concreto do Velódromo foi originalmente orçado em 18M-19M, mas depois do processo competitivo de licitação foi comprado por 10.7M. Eles também compraram antecipadamente o aço para a armação, o que gerou uma economia de alguns milhares de Libras Esterlinas. A CLM relatou o equivalente a 150M de ganhos no setor de compras durante o programa inteiro Alinhando Objetivos do Governo, de Parceiros Construtivos, e dos Terceirizados Os objetivos de entrega da AEO foram alinhados com os Indicadores Chave de Performance [Key Performance Indicators] (KPIs) da CLM, e os KPIs da CLM foram alinhados com os contratos dos terceirizados. Isto foi essencial porque fez com que todos trabalhassem sincronizados. Dennis Hone, Executivo-Chefe da AEO, explicou, Se o projeto é entregue dentro do cronograma e custo, todas as partes atingem seus objetivos. Eu quero que a CLM faça dinheiro a partir deste projeto, por que se eles fizerem isso, todos os objetivos estão sendo atingidos. 8 Os objetivos de entrega da AEO foram alinhados com os da CLM, que tiveram seus ganhos em cima do que era chamado de Indicadores Chave de Performance (KPIs). Kenna Kintrea, Chefe de Certificação da AEO, disse que os objetivos de entrega da AEO incluía objetivos de orçamento, atingir marcos de alto nível, e atingir objetivos de temas de prioridade, todos os quais correspondem a KPIs. Por exemplo, os marcos que nós tínhamos nos comprometido em atingir eram os mesmos marcos que a CLM tinha em seus contratos, então os incentivos eram baseados ao redor dos mesmos marcos de custo e tempo da AEO. 9 Um KPI bastante conhecido era a conclusão das principais construções, também conhecido como A Grande Construção, até julho de Isto era tanto um marco importante da AEO quanto um KPI no qual a CLM tinha muito dinheiro envolvido. Outro objetivo de entrega da AEO era entregar os Jogos mais sustentáveis do mundo. A CLM não tinha um KPI que dissesse, nós iremos construir os Jogos mais sustentáveis, mas eles tinham um KPI que requeria a finalização de relatórios de sustentabilidade. No programa inteiro, a CLM tinha 90% de seus ganhos dependente em atingir esses KPIs, que estavam atrelados às frações de 5 University of California, Berkeley - Civil Engineering 2012 Daniel Zayas All Rights Reserved

6 conclusão da construção ou ao envio de relatórios. 11 Nos projetos das instalações, os marcos dos terceirizados alinharam-se bem com os KPIs da CLM, o que foi uma grande razão para seu sucesso. Jason Millett, Chefe de Instalações e Infraestrutura na CLM, disse, Eu duvidei bastante que, sem alinhamento dos KPIs nas instalações, nós teríamos tido tanto sucesso. 12 Davendra Dabasia, Chefe do Velódromo e trilha BMX na CLM, explicou que a equipe de projeto deles renegociou contratos de nível um prematuramente, afim de que os marcos para o Velopark fossem alinhados perfeitamente com os contratos de nível um. Então, o que nós fizemos foi incentiválos a estar um mês à frente dos marcos do nosso programa [KPIs da CLM]. 4 Apesar de ter começado 6 meses atrasado no cronograma do Velopark durante o design, eles terminaram mais de um mês antes e com 4M abaixo do orçamento de 105M. Comparando o Velopark com projetos que abrangem todo o Parque, Jason Millett disse, foi mais difícil colocar essa definição para o domínio público do que para áreas de domínio comum. 12 Nos projetos de concessionárias, paisagismo, e Estruturas, Pontes, e Rodovias, os marcos e KPIs não se alinharam bem, o que foi uma grande razão para atrasos. Jason Millett explicou a diferença: Nos projetos das instalações era muito mais fácil conseguir o alinhamento, por que o design dos programas já estavam bem definidos. A dificuldade com infraestrutura é que nós estávamos fazendo o design e construindo simultaneamente, durante todo o programa Eu acho, com toda a honestidade, que se nós pudéssemos ter mais KPIs alinhados ao domínio comum [também conhecido como espaço branco] nós teríamos terminado a infraestrutura bem mais cedo. 12 No projeto da SB&H, por exemplo, muitos KPIs envolveram finalização de pontes. Mas se a ponte fosse movida ou tivesse seu design refeito, o terceirizado era dado mais tempo para construí-la. Quando perguntado quantos KPIs da CLM se alinharam com os marcos de terceirizados de nível um, o Chefe da SB&H da CLMA disse, Alguns deles se alinharam, mas não muitos Compartilhando Espaço: Logística e Integração A CLM colocou o time de Logística para gerenciar o domínio comum e o time de Integração para gerenciar a entrega de domínios do projeto de um terceirizado para outro. Jason Millett, Chefe de Instalações e Infraestrutura na CLM, disse, Integração, no parque inteiro, é algo que nós poderíamos ter feito melhor, mas nós realizamos um tremendo trabalho no que nós fizemos, tentando construir toda aquela infraestrutura com as instalações simultaneamente. Geralmente você constrói a infraestrutura primeiro. 12 Tanto o projeto das concessionárias quanto o de paisagismo sofreram problemas de integração, o que exigiu retirada do dinheiro da Contingência do Programa. Note que, apesar de a AEO ser o cliente e relatar seus gastos, a CLM estava dirigindo ambas as equipes de Logística e de Integração. A CLM criou um time de Logística para transportar pessoas e entregar materiais, o que foi mais inteligente do que ter os próprios terceirizados responsáveis por seu próprio transporte ou trazer seu próprio material. Eles gerenciaram o espaço branco entre projetos, e seu sistema inteligente de logística foi baseado na experiência de Laing O Rourke no Terminal 5 do Heathrow. Caroline Blackman, Chefe de desenvolvimento Organizacional da CLM, disse, A equipe de Logística tornou-se algo como o prefeito da cidade, certificandose que eles poderiam colocar instalações temporárias, acomodações, dirigir ônibus, e colocar estradas temporárias. Nós tivemos que, no auge, colocar 10 mil trabalhadores no parque inteiro no horário certo. 10 O time de Logística também teve que coordenar entrega de materiais e organizar quem iria descarregar os materiais e aonde. Para os materiais comuns, como madeira e concreto, eles colocaram fornecedores no parque inteiro. Os terceirizados tiveram que atualizar continuamente um cronograma de 6 semanas especificando o que eles precisariam desses fornecedores. Com centenas de terceirizados e mais de dez mil funcionários por dia, o time de Logística da CLM impediu que o transporte de pessoas Figura 7: Mapa do Parque Olímpico que os espectadores receberam 6 University of California, Berkeley - Civil Engineering 2012 Daniel Zayas All Rights Reserved

7 e entrega de materiais se tornasse caótico. A CLM criou um time de Integração para gerenciar a entrega de domínios dos projetos de um terceirizado para outro, o que era um sistema adequado mas demorou algum tempo para desenvolver. Mark Thurston, Chefe do SB&H da CLM, explicou que o time de Integração fazia nas suas reuniões semanais de coordenação: Nós criamos, efetivamente, uma grade CAD para o parque, e este foi dividido em parcelas de terra. Nós concordamos no tempo certo de mover essas parcelas entre os terceirizados Isto foi bastante complexo e foi um processo que consumiu muito tempo que rodava de semana a semana por meses e meses. 23 Também levou bastante tempo para desenvolver esse sistema de gerenciamento de integração e para aprender como conduzir essas reuniões. Logo no começo, era fácil fazer a integração por que um projeto, Enabling Works, controlava a maior parte do canteiro (demolição, movimento de terra, etc.). À medida em que o número de projetos cresceu, ficou evidente que o sistema de gerenciamento de integração não era bom o suficiente, e foi reforçado na metade do programa. 9 Por causa do desafio de compartilhar espaços e alinhamento pobre da CLMobjetivos do terceirizado (veja Alinhando Objetivos do Governo, de Parceiros Construtivos, e dos Terceirizados), alguns dos projetos de infraestrutura terminaram bastante tarde. De acordo com Jason Millett, Chefe de Instalações e Infraestrutura, isto incluiu Concessionárias, SB&H, [e] Paisagismo. Alguns dos quais só ficaram prontos tão recente quanto uma semana antes dos Jogos. 12 O contrato de Multe-Concessionárias, por exemplo, foi elaborado por aproximadamente um quarto do que realmente custou. Isso aconteceu por que um número substancial de mudanças, interrupção, e problemas de acesso ocorreram. 1 Mas você não pode colocar toda a culpa nas Concessionárias, SB&H, e Paisagismo. Foi tudo uma questão de todos os terceirizados compartilharem espaços. Paisagismo, por exemplo, foi incapaz de terminar determinada área por que a mesma ainda estava sendo utilizada pelas cabines de outros terceirizados. 9 Russel Newman, Chefe de Gerenciamento de Risco da CLM, disse que eles gastaram um total de 70-80M dos 100M totais da Contingência do Programa alocada para interfaces e integração do programa. 25 Aprendendo de Fora Trabalhando em parceira com a AEO, a CLM alocou cinco processoschave para entregar o Parque Olímpico no tempo certo e abaixo do orçamento. Mais especificamente, eles aprenderam com mega-projetos do passado dentro do Reino Unido, particularmente do Terminal 5 de Heathrow e a conexão dos Trilhos do Túnel do Canal. 11 Um aspecto surpreendente das entrevistas a apresentações, entretanto, é o quão pouco aprendizado foi trazido de Pequim 2008 ou Atenas Já que tinha tão pouca informação com acesso público sobre a entrega desses Jogos, não era possível comparar Londres 2012 com qualquer um dos dois programas Olímpicos passados. Com o site do Legado de Aprendizado e publicações como esta, nos dá esperança de que lições de gerenciamento de construção serão passadas para a construção de futuros programas Olímpicos, como Rio Referências Esta publicação atesta para a utilização de cinco processos-chave em específico, descrevendo como estes levaram ao sucesso em Londres. Em termos de melhorias na Londres 2012, Rio 2016 poderia objetivar um melhor alinhamento de objetivos no domínio comum e melhor integração do programa durante a primeira metade da construção. Reconhecimentos Essa publicação é dedicada a 9 pessoas entrevistadas, 16 pessoas que apresentaram trabalhos nas conferências de Associação de Gerenciamento de Projeto, e muitos outros autores do Legado de Aprendizado. Isto tornou-se possível pelo financiamento do Comitê de Pesquisa e o Instituto de Estudos Internacionais da Universidade da Califórnia em Berkeley. Também, agradeço a Carol Suares, uma colega da UC Berkeley, que ajudou traduzir isto ao português. 1. Birch, David (2012a). Interviewed by Daniel Zayas on Aug 2, Birch, David (2012b). APM Conference post-conference interview on March 28, Blackman, Caroline (2012). Interviewed by Daniel Zayas on July 27, Dabasia, Davendra (2012). Interviewed by Daniel Zayas on Aug 1, Davies, Andrew (2012). 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