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1 Edição Financiada por:

2 Projecto promovido por: Trabalho elaborado por:

3 FICHA TÉCNICA Selecção de Casos, Pequenas Empresas do Comércio e Serviços que Apostam no Futuro 2ª edição, Novembro de 2008 CAPA E PAGINAÇÃO: Notiforma - Imagem & Comunicação, Lda. FOTOGRAFIA: Luísa Flores IMPRESSÃO E ACABAMENTO: Touch - Artes Gráficas, Lda. DEPÓSITO LEGAL Nº: Reservados todos os direitos de acordo com a legislação em vigor. Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida sob qualquer forma ou para qualquer propósito sem a autorização prévia e por escrito do editor, com excepção de excertos breves usados para apresentação e crítica da obra.

4 NOTA DE APRESENTAÇÃO O presente trabalho insere-se no projecto Dinamizar, promovido pela Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP) em parceria com 10 associações do sector de âmbito regional e que recebeu o apoio do Programa Operacional do Emprego, Formação e Desenvolvimento Social, POEFDS (medida Formação / Consultoria destinada a PME). Da intervenção directa efectuada, em 2005/2006, em duzentas micro e pequenas empresas do comércio e serviços, foram seleccionados um conjunto de casos relevantes apresentados nesta brochura, pela mão do IESE (entidade avaliadora do projecto em causa). O trabalho de selecção efectuado, teve como critério central não, propriamente, uma avaliação competitiva da empresa ou do seu carácter inovador, mas assentou, acima de tudo, nas alterações introduzidas na empresa pelo Dinamizar e no respectivo grau de execução durante o tempo de vigência do projecto. Assim, aquilo que constitui o elemento comum aos casos apresentados e que os faz merecedores de destaque é, antes de mais, o desejo de mudança e o espírito de renovação e de inconformismo manifestados. Os seus empresários, alguns deles com uma experiência de muitos anos no sector, revelaram ser verdadeiros empreendedores e saberem que, só apostando no futuro poderão sobreviver e tornarem-se, porventura, em verdadeiros casos de sucesso. Eles são um exemplo da cultura DINAMIZAR que queremos difundir e como tal é bom que este registo, na forma de fichas de apresentação, possa constituir não só uma forma de homenagear todos aqueles que participaram no Projecto e que, como eles, partilharam desta cultura, como ainda servir de elemento de trabalho e de estudo sobre o sector e sobre o dinamismo de muitos dos seus pequenos empresários. O Coordenador do Projecto Dinamizar

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6 ÍNDICE DesignGen 7 BragaPrint 13 Minhopex 19 Oliveira & Miranda 23 Pensão das Termas 27 Garagem Couto 31 Vimagás 35 Aparecida Seguros 39 Pinheiro, Dias & Magalhães 43 Corgobus 47 Plan 53 Décio & Matos 59 Centro Óptico O Templo 63 Luís Nobre Electricistas 67 Rodrigues & Valente 71 DINAMIZAR F

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8 1. DESIGNGEN COMUNICAÇÃO VISUAL, LDA. 1. Identificação da Empresa Designação Associação Empresarial Ano de Constituição CAE Descrição da Actividade Principal Natureza Jurídica Número de Trabalhadores Número de Estabelecimentos Localização DesignGen Comunicação Visual, Lda. Adere-Minho - Assoc. para o Desenvolvimento Regional do Minho Consultoria em programação informática Sociedade por Quotas 4 1 Braga 2. Breve Descrição da Empresa e da sua Actividade 2.1 Actividades desenvolvidas A DesignGen desenvolve soluções integradas de comunicação e imagem para as empresas, nomeadamente, trabalhos gráficos, criação e manutenção de páginas de Internet, desenhos para outdoors, desenhos publicitários, bem como outros trabalhos informáticos. 2.2 Instalações As instalações e a localização da empresa foram identificadas como pontos fracos: o espaço físico não era o mais adequado e as instalações administrativas eram deficiente ao nível do seu layout e exíguas. Actualmente estão localizados no centro de Braga e possuem umas instalações funcionais e adequadas à imagem da empresa. 2.3 Clientes e fornecedores A empresa tem clientes em todo o país e alguns no estrangeiro (França). 2.4 Concorrentes A DesignGen insere-se num mercado altamente concorrencial, no qual apenas sobrevivem as entidades que apresentem uma elevada qualidade e nível de inovação dos serviços prestados, bem como um serviço persona- DINAMIZAR F

9 lizado e adaptado às exigências do cliente. Em 2000, quando os sócios da DesignGen criaram a Webpoint (antiga empresa que deu origem à actual), em Portugal assistia-se ao boom informático que originou o aparecimento de inúmeras empresas a prestar serviços nesta área. A selecção do mercado acabou por ditar a extinção de muitas delas, existindo actualmente, em Braga, seis empresas que desenvolvem actividades na mesma área que a DesignGen. Porém, as características associadas à juventude e criatividade da empresa permitem-lhe dispor de um nicho de mercado próprio e com clientes fidelizados. 2.5 Plano estratégico A história da empresa revela que esta nasceu após a decisão conjunta de quatro amigos, com conhecimentos e competências na área da informática, para criar uma empresa com serviços inovadores nesta área de negócio. que se encontrava em forte crescimento. Nessa altura, não houve qualquer tipo de preocupação em definir uma estratégia de negócio, nem mesmo algumas linhas de orientação. Os fracos conhecimentos de gestão dos quatro sócios não lhes permitiu definir um plano de negócios que contemplasse qual o caminho a seguir em termos de estratégias de mercado e clientes. Desta forma, a empresa encontrava-se desprovida de um sistema de gestão, criando uma total dependência face ao contabilista, e, simultaneamente, desprovida de um plano de marketing e publicidade e de um sistema de organização interna. Com a participação no Projecto e a elaboração do diagnóstico, os sócios foram confrontados com as principais lacunas da empresa, algumas das quais não tinham consciência, tendo por tal sido motivados a pensar no negócio de forma estratégica, i.e., definir qual o caminho a percorrer no futuro, em temos de mercados, clientes, serviços, etc.. Esta ponderação sobre o negócio conduziu à decisão de realizar uma reestruturação completa da empresa, substituindo a Webpoint por uma nova empresa, a DesignGen. 2.6 Política de formação Outro dos pontos fracos da empresa consistia na ausência de uma política de formação. Como todos os sócios detinham competências elevadas na área específica de negócio e a título individual frequentavam acções de formação nas áreas técnicas, a empresa nunca desenvolveu formação para os seus activos (sócios). A fraca aposta da empresa na formação deve-se igualmente à dificuldade de encontrar formação nesta área técnica específica e a que existe ser geralmente demasiado onerosa, optando antes pela autoformação através da aquisição de documentação técnica. F DINAMIZAR

10 Por outro lado, como não tinham consciência da necessidade de frequentar formação em áreas transversais como a gestão, marketing e vendas, ou mesmo organização e liderança, nunca procuraram ou frequentaram formação nessas áreas. 2.7 Nível de tecnologia A Gen realiza regularmente investimentos na área tecnológica, principalmente em equipamentos, software e hardware. 3. Eficácia e Impactos 3.1 Efeitos produzidos pelo Projecto e principais mudanças ocorridas na empresa e nos trabalhadores Os efeitos produzidos pelo Dinamizar foram muitos e com elevados impactes. Segundo os empresários os resultados foram para além das suas expectativas iniciais. Como referido inicialmente, a Webpoint era uma empresa na área de informática que foi criada por quatro amigos que detinham competências nessa área técnica e que devido às potencialidades que o mercado apresentava decidiram criar o seu próprio negócio. No entanto, nenhum dos sócios possuía qualquer tipo de conhecimentos ou competências na área de gestão e não foi definido qualquer plano estratégico ou linhas de orientação. Desta forma, a empresa foi evoluindo de forma pouco estruturada e organizada. Quando a intervenção do Dinamizar teve início, na fase do diagnóstico os empresários viram-se confrontados com a necessidade de reflectir sobre a estratégia da empresa e de ponderar qual o rumo a traçar para a mesma: nesta altura concluíram pela necessidade de uma mudança estrutural e optaram por encerrar esta empresa, criando uma nova que pudesse reflectir a imagem que pretendiam para a empresa. Desta forma, surge a DesignGen, que embora dentro do mesmo ramo de actividade dispõe de uma maior oferta de serviços. Durante o período do diagnóstico foi possível identificar as principais falhas e lacunas da empresa, estas não estavam relacionadas com os serviços prestados e a sua qualidade, mas sim com todas as actividades transversais à vida quotidiana de uma empresa, i.e., as actividades de gestão e organização interna. Os empresários tinham consciência da existência de falhas a estes níveis, mas nalguns aspectos foi necessário evidenciá-las para que houvesse uma clara percepção dos seus contornos e das reais consequências para o negócio. Como a participação e envolvimento dos empresários/trabalhadores foi bastante elevada, o diag- DINAMIZAR F

11 nóstico e plano de acção elaborado espelhava claramente a realidade da empresa. O plano de acção incidiu essencialmente, nas questões de gestão e organização, logo foi a este nível que se registaram os maiores impactes e mudanças. A necessidade de alteração do layout administrativo, a par da necessidade sentida pelos empresários em mudar a localização da empresa, levou à mudança de instalações para uma zona da cidade mais central e adequada à imagem que a nova empresa pretende transmitir. Nas novas instalações foi implementado um layout administrativo mais adequado e funcional, que permite uma melhor organização do trabalho. Os antigos clientes da empresa mostram maior agrado e satisfação com esta mudança e conduziu à angariação de novos clientes. A instalação e criação de um sistema de gestão permitiu resolver muitos dos problemas funcionais com que a entidade se debatia. Neste sentido, os empresários, tirando proveito das suas competências na área da informática, decidiram criar um software de gestão específico para a empresa, permitindo aumentar a autonomia desta em relação ao contabilista, já que muitas das tarefas passaram a funcionar dentro da organização. Paralelamente, foi nomeado um responsável pelas questões de organização e gestão, cujas funções passam, entre outras, por gerir o economato e o arquivo e criar listas telefónicas e agendas, inexistentes até então. Os empresários fazem uma apreciação bastante positiva da formação, especialmente da formação em liderança, que se revelou interessante e útil e produziu efeitos imediatos, uma vez que alertou para situações em curso erradas e conduziu à sua alteração, nomeadamente, melhorar as relações internas entres os sócios e as relações com os clientes. Para além dos impactes directos do Projecto na empresa, registaram-se também alguns impactes indirectos decorrentes da participação no Dinamizar. Como os Consultores Gerais contratados pela Adere-Minho não possuíam competência para a criação e desenvolvimento das páginas da Internet contemplados na maioria dos planos de acção das outras empresas intervencionadas, contrataram a Gen para o desenvolvimento deste trabalho. Outro dos impactos indirectos diz respeito aos contactos estabelecidos com os outros empresários, que participaram no Dinamizar, nas acções de formação inter-empresas, e que num futuro próximo poderão resultar em novos negócios e parcerias. Outros dos efeitos valorizados pelos empresários foi a publicação de uma reportagem no Jornal de Notícias (com a imagem da Gen na capa do suplemento do Minho), por via da publicação pela Adere- 10 F DINAMIZAR

12 -Minho das actividades que desenvolve. Esta iniciativa foi muito vantajosa, projectando uma excelente imagem da empresa, resultando em feedbacks muito positivos por parte do mercado. 3.2 Principais necessidades ainda sentidas ao nível organizacional e de gestão de recursos humanos Actualmente a empresa solucionou os principais problemas com que se deparava aquando da realização do diagnóstico e os empresários adquiririam conhecimentos e competências para dar continuidade às acções implementadas. Porém, os empresários consideram que seria muito importante actualizar o diagnóstico da empresa. DINAMIZAR F 11

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14 2. BRAGAPRINT RECICLAGEM DE CONSUMÍVEIS DE INFORMÁTICA, LDA. 1. Identificação da Empresa Designação Associação Empresarial Ano de Constituição CAE Descrição da Actividade Principal Natureza Jurídica Número de Trabalhadores Número de Estabelecimentos Localização BragaPrint Reciclagem de Consumíveis de Informática, Lda. Adere-Minho - Assoc. para o Desenvolvimento Regional do Minho / Reciclagem de produtos não metálicos; Comércio, manutenção e reparação de máquinas de escritório, de material e eq. informático Sociedade por Quotas 4 1 Quinta da Goja, n.º 31, Frossos, Braga (centro de Braga) 2. Breve Descrição da Empresa e da sua Actividade 2.1 Actividades desenvolvidas A BragaPrint faz a reciclagem de consumíveis informáticos, nomeadamente tinteiros e toners e a respectiva recolha dos mesmos, assim como o comércio, manutenção e reparação de máquinas de escritório e de material e equipamento informático. Esta empresa é um franchising da FILL-UP Ibérica. 2.2 Instalações As instalações da empresa apresentam um layout funcional e estruturalmente correcto e com um razoável potencial de crescimento. 2.3 Clientes e fornecedores A área de abrangência da empresa é fundamentalmente o Alto Minho. A BragaPrint faz a recolha e entrega dos consumíveis porta a porta no distrito de Braga e Viana do Castelo. Os resultados dos inquéritos realizados aos clientes evidenciam o grau de confiança do cliente no produto e a satisfação em relação ao atendimento. Ainda neste particular, é importante referir que um dos objectivos da empresa é a internacionalização e DINAMIZAR F 13

15 a conquista de mercados estrangeiros, nomeadamente o mercado Ibérico, que pela sua dimensão e proximidade constitui-se como uma boa oportunidade de expansão da empresa. 2.4 Concorrentes Implantada num sector em constante mutação, o dos consumíveis de informática, a BragaPrint depara-se com um cenário de forte concorrência. Importa neste caso referir como aspectos relevantes, a ausência de controlos administrativos dos preços, o mercado sem barreiras à entrada e sem sazonalidade nas vendas ou na oferta de matérias-primas e factores de produção. A BragaPrint possui vários tipos de concorrência: as grandes superfícies, as lojas com a mesma escala e a consolidação da venda por catálogo ou pela Internet. O número de concorrentes directos situa-se entre os seis e os dez, e embora tenham surgido novas empresas nos últimos anos, o aparecimento das grandes superfícies tem levado ao encerramento de alguns agentes devido à flexibilidade de horários e à comodidade que a localização proporciona. 2.5 Plano estratégico A análise do documento de diagnóstico e plano de acção, permite verificar que a empresa possui uma ideia muito clara do rumo que pretende perfilhar, encontrando-se os objectivos definidos de forma muito clara. Neste sentido a empresa, pretende aumentar as vendas nos mercados em que actua e conquistar o mercado das empresas que apenas trabalham com fornecedores certificados, sendo para isso necessário obter a licença para o tratamento dos resíduos que produz. 2.6 Política de formação O master franchising possui uma política de formação para todos os seus franchisados o que permite que os trabalhadores da BragaPrint frequentem duas vezes por ano formação na área do processo de produção. 2.7 Nível de tecnologia A nível tecnológico a empresa encontra-se bem equipada, as máquinas de produção estão actualizados e têm capacidade de resposta, em tempo útil, face encomendas actuais. Porém, o empresário afirma que não são as máquinas e equipamentos que dão a qualidade ao tinteiro ou toner, estas permitem apenas retirar algum trabalho aos técnicos. Actualmente o nível de produção é de 1000 tinteiros por mês, embora exista capacidade para produzir 14 F DINAMIZAR

16 um número bastante mais elevado, já que a maquinaria se encontra a produzir apenas a 30% da sua capacidade. A produção é ininterrupta, o processo de reciclagem é de 1 a 3 dias, dependendo do tipo de tinteiro ou toner. A BragaPrint garante uma entrega imediata dos produtos porque existe um stock mínimo para fazer face às solicitações do cliente. Sempre que é lançado um novo modelo de impressora, a empresa tem de adquirir um desses modelos e a tecnologia necessária ao processamento do tinteiro. 3. Eficácia e Impactos 3.1 Efeitos produzidos pelo Projecto e principais mudanças ocorridas na empresa e nos trabalhadores Quando decidiu participar no Projecto, o empresário não tinha consciência da dimensão da intervenção do mesmo. Nessa altura, pensou que o Dinamizar proporcionaria formação sem custos para a organização. Porém, com o desenvolvimento do Projecto, verificou que este ia muito mais além do que as suas expectativas iniciais tinham previsto. Com o Dinamizar, tornava-se então possível pensar na organização como um todo e identificar os problemas que podem de alguma forma inviabilizar o maior crescimento e desenvolvimento da empresa e consequentemente definir as soluções para os resolver. Por outro lado, também permite colocar em prática algumas acções que há muito pensava realizar, mas que devido ao ritmo diário da empresa, nunca lhe tinha sido possível operacionalizar. Como referido anteriormente, o plano de acção definido para a empresa procurou essencialmente tirar partido das oportunidades de crescimento e desenvolvimento que o mercado oferece, tendo em conta os objectivos definidos para a empresa, e resolver os problemas diários com que esta se debate. No que se refere aos impactes do Projecto, nem sempre é possível identificar efeitos num curto de espaço de tempo, ainda que já se tenham registado algumas alterações significativas, p.e., o desenvolvimento do estudo de mercado permitiu ao empresário posicionar a empresa no mercado e adquirir conhecimentos sobre os potenciais clientes, nomeadamente o tipo de tinteiros ou toners que consomem, em que quantidades e a quem os adquirem. Este estudo permitiu ainda seleccionar os clientes em que valia a pena investir, evitando despender tempo na tentativa de angariação de clientes que comercialmente não se adequam à estratégia da empresa. Espera-se que, a médio prazo, depois de abordadas estas empresas, o número de clientes aumente e consequentemente seja incrementado o nível de facturação da empresa. Tal como foi referido anteriormente, ainda nem todas as acções implementadas deram os seus frutos, exemplo disso é a acção de apoio à internacionalização, que contemplou a realização de contactos com o ICEP que forneceu uma listagem de empresas de Espanha, França, Angola e Moçambique. Em- DINAMIZAR F 15

17 bora tenham sido realizados alguns contactos com potenciais clientes, até ao momento ainda não foi possível angariar nenhum. Contudo, o empresário ainda não explorou todos os mercados, e pretende num futuro próximo voltar a fazê-lo, mas utilizando uma estratégia diferente. No caso de mercado espanhol, ao invés dos contactos telefónicos vai recorrer às visitas directas às empresas. Ao nível das acções implementadas no departamento comercial, que correspondem a cerca de metade das acções contempladas no plano de acção, as principais mudanças percepcionadas pelo empresário foram: conquista de novos clientes e recuperação de antigos clientes; desenvolvimento do cartão de cliente que permite premiar, em cada quadrimestre, os clientes fidelizados, tendo em conta as compras efectuadas; elaboração de um panfleto publicitário, divulgação dos serviços nas sessões de cinema e colocação de publicidade nas viaturas dos comerciais; construção da página da empresa na Internet; utilização de novas formas de comunicação com o cliente solicitam aos clientes que realizem as suas encomendas por fax ou e.mail, em substituição da utilização exclusiva do telefone, permitindo ficar com os registos das encomendas; introdução de uma nova política de entregas (fixação de um prazo máximo de entregas num período de 24 a 48h após a encomenda). Presentemente a empresa já possui a licença de certificação ambiental do Ministério do Ambiente, sendo que o desenvolvimento desta acção também implicou algumas mudanças no espaço físico da empresa. Foram, neste sentido, colocadas as sinalécticas, as plantas de emergência e os extintores. A participação da empresa no Projecto, para além dos resultados a que o plano de acção pretendia dar resposta, e que no geral foram alcançados, permitiu ainda estabelecer novos contactos, nas acções de formação inter-empresas, fomentando o contacto e o conhecimento entre os empresários que participaram no Dinamizar. Na sequência destes contactos foram integrados dois estagiários (participantes num programa de reabilitação da toxicodependência promovido por uma entidade participante no Projecto), um dos quais foi posteriormente integrado no quadro da empresa. A contratação deste novo trabalhador para a reciclagem conduziu a alterações nos conteúdos funcionais, visto ter permitido libertar outro trabalhador das funções associadas à reciclagem para o desenvolvimento do trabalho comercial. 3.2 Principais necessidades ainda sentidas ao nível organizacional e de gestão de recursos humanos Actualmente seria necessário refazer o diagnóstico para identificar novamente as necessidades da empresa. As expectativas face ao futuro são de crescimento, quer em termos de facturação, de carteira de clientes e também nas instalações da empresa. 16 F DINAMIZAR

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20 3. MINHOPEX COMÉRCIO DE SISTEMAS DE CANALIZAÇÕES, LDA. 1. Identificação da Empresa Designação Associação Empresarial Ano de Constituição CAE Descrição da Actividade Principal Natureza Jurídica Número de Trabalhadores Número de Estabelecimentos Localização Minhopex - Comércio de Sistemas de Canalizações, Lda ACIB - Associação Comercial e Industrial de Barcelos Comércio por grosso de materiais de construção e equipamento sanitário Sociedade por Quotas 4 1 Estrada Nacional 205 Lordelo - Vila Seca Barcelos 2. Breve Descrição da Empresa e da sua Actividade 2.1 Actividades desenvolvidas A actividade principal da empresa Minhopex é o comércio por grosso de materiais de construção e equipamento sanitário, sendo que os principais produtos comercializados pela empresa são: caixas colectorais, caixas terminais e os acessórios metálicos. 2.2 Instalações A configuração das instalações foi um dos factores apontados como uma das fraquezas da empresa, porque os 380m 2 de área coberta, onde se situa o escritório e armazém, se revelavam pouco funcionais, que se traduzia numa zona de escritório era aberta, sem divisão entre as áreas, e na necessidade dos clientes passarem pelo armazém quando se dirigiam ao balcão. O armazém também apresentava falhas, p.e., desorganização e deficiente colocação das luzes. A empresa conta ainda com uma área descoberta de 250m 2, na qual também se armazenam materiais. Por outro lado, a localização constitui uma mais valia, uma vez que permite carregar e descarregar os materiais com facilidade. 2.3 Clientes e fornecedores De acordo com os dados do diagnóstico, os clientes são essencialmente retalhistas, i.e., lojas e armazéns DINAMIZAR F 19

21 de venda de produtos para a construção civil e encontram-se distribuídos pelo Minho, zona Centro (Lisboa) e Algarve. O mercado de actuação encontra-se distribuído da seguinte forma: 80% das vendas correspondem ao mercado nacional, sendo que destes, apenas 1% corresponde ao mercado local (Barcelos). 20% das vendas correspondem ao mercado europeu (principalmente Itália e Espanha). Ao nível de fornecedores, existe uma carteira fixa bastante representativa. 2.4 Concorrentes Os concorrentes da Minhopex caracterizam-se por uma grande agressividade comercial e um excelente desempenho da equipa de vendas. Além disso, apostam em fortes meios promocionais. É na área comercial que a Minhopex apresenta maior desvantagem em relação aos concorrentes, pois a sua força de vendas para além de reduzida (2 vendedores), é pouco activa e limita-se às áreas de actuação já exploradas. Por outro lado, a empresa tem apostado pouco na área do marketing. Regista-se ainda alguma necessidade de competências ao nível comercial, técnicas de negociação, atendimento e vendas. Em termos de produtos, os concorrentes da Minhopex têm uma maior diversidade de produtos e de marcas. Contudo, a Minhopex tem um serviço de entregas mais rápido e aposta numa resposta rápida às reclamações e solicitações dos clientes, demorando no máximo 48 horas a entregar as mercadorias, enquanto os seus concorrentes demoram em média, uma semana. Tal como a Minhopex, também os seus concorrentes têm uma grande experiência no sector, o que lhes permite ter uma atitude pró-activa em relação ao mercado. 2.5 Plano estratégico A empresa não dispõe de um plano estratégico previamente definido. O empresário vai definindo qual o caminho a percorrer em função das situações que vão surgindo. Porém, o objectivo que está sempre presente é o de crescimento, apostando em novos mercados e novos produtos. 2.6 Política de formação A Minhopex não possui uma política de formação definida. Até à participação no Dinamizar não tinham realizado qualquer tipo de formação. Todavia o empresário tem a preocupação de estar sempre actualizado, visitando feiras em vários locais do mundo e participando em colóquios. A formação que os trabalhadores realizam é sempre de iniciativa própria. 20 F DINAMIZAR

22 2.7 Nível de tecnologia A empresa encontra-se equipada com computadores (4), que funcionam em rede, possuem sistema wireless central e câmaras de filmar. Recentemente realizaram um investimento em software informático para a área financeira. 3. Eficácia e Impactos 3.1 Efeitos produzidos pelo Projecto e principais mudanças ocorridas na empresa e nos trabalhadores As acções de consultoria e formação implementadas na empresa procuraram essencialmente resolver os problemas quotidianos com que a empresa se debatia, mas para os quais não tinha capacidade de resposta. Desta forma, muitos das acções implementadas produziram resultados imediatos. A actualização da página na Internet permitiu substituir o uso do telefone por parte dos clientes, que ao invés de telefonarem ou deslocar-se à empresa para aceder a informações sobre os produtos, passaram a consultar a página que se encontra permanentemente actualizada. Os próprios vendedores também a utilizam para efectuar consultas quando se encontram nas instalações dos clientes. Ao nível da organização interna, as melhorias também são evidentes. Para além de ter permitido aumentar o grau de motivação dos colaboradores e o seu envolvimento na vida diária da organização, permitiu aumentar as vendas da empresa, passando o vendedor com menor índice de vendas a ter melhores resultados que o outro vendedor. No que diz respeito à implementação de um plano de SHST, as alterações registadas permitiram à empresa passar a cumprir as regras legais vigentes neste âmbito, já que foram colocados os extintores, a sinalética e o plano de emergência. Ainda neste âmbito, foi alterada a disposição da iluminação do armazém que se encontrava colocada por cima das prateleiras onde o material se encontrava armazenado, ao invés de se encontrar nos corredores entre as prateleiras. Também as alterações realizadas no layout administrativo, i.e., a criação de zonas específicas para o atendimento ao cliente, armazém e escritório tiveram consequências imediatas, quer sobre a organização, permitindo uma melhor organização interna, quer sobre os colaboradores, que se sentem mais motivados porque possuem melhores condições de trabalho, quer ainda sobre os clientes, que quando se deslocam à empresa têm manifestado o seu agrado e satisfação em relação ao espaço físico, que anteriormente era pouco funcional e desconfortável. Embora não tenha sido feita uma análise de satisfação dos clientes, segundo os trabalhadores, a formação em técnicas de atendimento, venda, negociação e cobranças permitiu mudar a atitude face aos clientes, já que estes aprenderam a relacionar-se com o cliente, a recepcionar uma reclamação de forma correcta e a ter uma postura diferente, caso o atendimento seja por telefone ou ao balcão. 3.2 Principais necessidades ainda sentidas ao nível organizacional e de gestão de recursos humanos Segundo o empresário existem sempre áreas onde ainda se pode intervir. DINAMIZAR F 21

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24 4. OLIVEIRA & MIRANDA, LDA. 1. Identificação da Empresa Designação Associação Empresarial Ano de Constituição CAE Descrição da Actividade Principal Natureza Jurídica Número de Trabalhadores Número de Estabelecimentos Localização Oliveira & Miranda, Lda ACIB - Associação Comercial e Industrial de Barcelos Anos e Restaurantes de tipo tradicional. Comércio a retalho de carne e de produtos à base de carne integrada Sociedade por Quotas 9 4 Lugar Trás do Prado Silva - Barcelos (centro) 2. Breve Descrição da Empresa e da sua Actividade 2.1 Actividades desenvolvidas A Oliveira e Miranda, Lda. é uma empresa que possui quatro estabelecimentos comerciais, dois na área da restauração (restaurantes de tipo tradicional com pratos típicos da região minhota) e dois talhos (comércio a retalho de carne e de produtos à base de carne). 2.2 Instalações A empresa possui quatro estabelecimentos na cidade de Barcelos, dois restaurantes e dois talhos. 2.3 Clientes e fornecedores Os clientes da empresa Oliveira & Miranda, Lda. distribuem-se de acordo com as áreas de negócio existente: restauração e comércio a retalho de carne. Os clientes da empresa (restaurante e talhos), são na sua maioria, da cidade de Barcelos e freguesias mais próximas. Contudo, no caso dos restaurantes, por vezes surgem clientes de outras zonas. Como se trata de restaurantes de cozinha tradicional, e talhos de elevada qualidade, os preços praticados são um pouco acima da média, fazendo com que o público-alvo seja oriundo da classe média e média-alta que detem um certo nível económico. Dada a política da empresa em apostar na qualidade e segurança dos alimentos, a componente inerente ao preço, na compra dos alimentos, é colocada em segundo plano, criando uma clara definição das suas carteiras de clientes. DINAMIZAR F 23

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